Pricing e Revenue management... a piccole dosi

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Introduzione "light" a Pricing e Revenue Management per la ricettività presentata al Seminario EITM 2014 a Montichiello - Montepulciano (SI) www.eitm.it

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  • 1. 6 4 2 0 Serie 1 Serie 1 Serie 2 Serie 3
  • 2. giusto? Quale è il prezzo giusto Il massimo che i clienti sono disposti a pagare! Gli anglosassoni lo chiamano Willingness to pay
  • 3. Cost– Pricing: Cost–Based Pricing costo camera + mark up = Prezzo Rate: Building Cost Rate costo totale /n°camere /1000 = Prezzo Market-Based Pricing: allineamento medio al Pricing: Marketprezzo dei competitor ValuePicing: Value-Based Picing come valutano i clienti il mio servizio e quanto sono disposti a spendere per questo?
  • 4. Costi Destinazione turistica Destination Marketing Eventi Location Competitor Congiuntura economica … Novità! Brand Reputation
  • 5. Costo marginale: il costo che si sostiene vendendo una camera in più Costi fissi: li conosciamo no? Rate: Bottom Rate Tariffa minima sotto la quale è antieconomico vendere e che deriva dall’analisi di costi fissi e costi variabili. Può essere la base di una tariffa di partenza nel RM e utile per recuperare almeno un po’ di costi fissi (tariffa di vendita leggermente superiore al costo marginale: Meglio vendere una camera a poco che non venderla per niente” Cit. quasi tutti i RM…)
  • 6. E’ meglio 39 o 40? E’ meglio 39 o 34? La memoria del ns cervello legge da sx a dx, quindi presta meno attenzione alle cifre posizionate sulla destra ricordando meglio quelle posizionate a sx Quindi è sempre meglio € 39!
  • 7. Il Revenue Management è una raccolta sistematica ed analitica di dati significativi i quali vengono analizzati, elaborati, combinati grazie ad una serie di tecniche e metodologie in grado di prevedere flussi di domanda futura e definire in modo dinamico il giusto prezzo per un dato cliente in un dato momento temporale con l’obiettivo di massimizzare i ricavi. ricavi.
  • 8. Capacità (offerta) relativamente fissa (almeno nel breve periodo) Struttura dei costi: alti costi fissi e bassi costi variabili Prodotto deperibile = non immagazzinabile Prenotazioni (acquisti) in anticipo rispetto al momento della fruizione del servizio Domanda variabile nel tempo, segmentabile e con diversa sensibilità al prezzo: le tariffe diventano dinamiche con l’obiettivo di massimizzare i ricavi
  • 9. C a m e r e v e n d u t e Ricavo potenziale perduto per prezzo troppo elevato 80 70 60 € 90 x 32 camere = € 2.880,00 50 Ricavo potenziale perduto per prezzo troppo basso 40 30 20 Ricavo realizzato 10 0 10 30 50 70 90 Prezzo unitario 110 130 150
  • 10. C a m e r e v e n d u t e 80 70 60 50 € 50 x 21 camere = € 1.050,00 € 90 x 16 camere = € 1.440,00 € 120 x 16 camere = € 1.920,00 Leisure 40 30 Business 20 Ricavo totale = € 4.410,00 10 Rack Differenza = + € 1.530,00 0 10 30 50 70 90 Prezzo unitario 110 130 150
  • 11. Raccolta dati: dalla segmentazione in poi.. Previsione Ottimizzazione Booking e Controllo
  • 12. Chi sono i nostri clienti? Marketing (sempre lui…) e Revenue Management Motivazione, vantaggi ed intensità d’uso e le variabili a nostra disposizione: check in e check out, lead time, durata soggiorno, trattamento ecc. La procedura di segmentazione: estrapolare i dati significativi e profilare i clienti
  • 13. VARIABILE INTERVALLO VALORI Giorni check-in Lun-Gio Giorni check-out Mar-Ven Notti 1-2 Pax 1-2 Trattamento BB Lead Time < 7 gg Comportamento < sensibilità prezzo > sensibilità date
  • 14. VARIABILE INTERVALLO VALORI gg check-in Ven-Sab gg check-out Dom-Lun Notti 3-7-14 Pax 2+ Trattamento BB, HB, FB Lead Time > 7 o 14 gg Comportamento > sensibilità prezzo < sensibilità date
  • 15. Il presupposto fondamentale per una buona previsione è il calendario di RM dell’anno corrente, ovvero la sistematica raccolta, elaborazione e aggregazione di tutti i dati utili per lo sviluppo di previsioni: Camere vendute Prezzo Richieste informazioni Regret (o RPO) e denials (o RPT) Cancellazioni, overstay, understay Eventi KPI (ADR, OCC%, RevPar, ecc.)
  • 16. Lun Mar Mer Gio 02 Feb 03 Feb 04 Feb 05 Feb Camere vendute 10 15 18 14 Regrets 5 6 5 5 Denials 2 2 2 2 Richieste info 10 8 8 8 Totale domanda 27 31 33 29 Prezzo Medio Camera € 129 € 129 € 129 € 129 ….. …. …. …. …. Lun Mar Mer Gio LEISURE 02 Feb 03 Feb 04 Feb 05 Feb Camere vendute 15 20 20 22 Regrets 5 6 5 5 Denials 8 8 8 8 Richieste info 15 13 12 12 Totale domanda 43 47 45 47 Prezzo Medio Camera € 110 € 110 € 98 € 95 BUSINESS
  • 17. Che cosa dobbiamo prevedere? “Semplicemente” il numero di camere vendute, giorno per giorno, segmento per segmento e a quale tariffa…
  • 18. Il risultato di tutte le fasi descritte nella raccolta dati è lo Storico. Solo analizzando e sviluppando i dati storici si può procedere all’attività di Forecasting (previsione) che ci porta alla produzione del calendario previsionale di RM: il Forecast
  • 19. Il forecasting è l’insieme delle attività di previsione della domanda futura, ovvero il numero di camere, per un dato giorno, per un dato segmento di clientela Banalizzando, la base del forecast del prossimo anno è lo storico dell’anno corrente, per questo nasce e si sviluppa dalla raccolta, elaborazione e aggregazione di tutti i dati N.3 Forecast: lungo periodo (relativo all’anno), medio periodo (mensile, maggiore flessibilità per correzioni e aggiustamenti), breve periodo (settimanale, per aggiustamenti ultimo secondo)
  • 20. Lun Mar Mer 03 Lug 04 Lug 05 Lug Camere Leisure 8 10 13 Camere Family 3 4 4 Camere Business 3 2 2 Totale camere 14 16 19 Tariffa Leisure € 95 € 94,00 € 94,00 Tariffa Family € 99 € 100,00 € 100,00 Tariffa Business € 110,00 € 110,00 € 109,00 Totale Revenue € 1387,00 € 1560,00 € 1840,00 mediaTariffa media-ADR € 99,07 € 97,50 € 96,84 % Occupazione 70% 80% 95% RevPar € 69,35 € 78,00 € 92,00 revenue/Tot. 1) Tot. revenue/Tot. camere hotel = € 1.387,00/20 camere = € 69,35 2) ADR x % OCC = € 69,35
  • 21. Il planning/calendario diventa dinamico e si collega da subito alla fase del Booking/Controllo perchè intervengono fattori come: Meteo (> leisure, < business) Lead time, booking pace e pick up (quante camere e con che ritmo e velocità di prenotazione avvicinandoci alla data di riferimento, segmento per segmento) Regrets (RPO), Denials (RPT) Cancellazioni
  • 22. L’ottimizzazione ha come obiettivo perfezionamento della previsione il La griglia tariffaria: dalla Rack Rate (tariffa + alta pubblicata) in giù! Il nesting: contingentamento tariffario a “nido” per classi di tariffa con preferenza per le tariffe più alte. Obiettivo: conservazione del prodotto per i clienti a più alta contribuzione (ricordiamoci che la capacità è limitata!)
  • 23. Segmento Tariffe Camere previste Camere vendibili con la tecnica del Nesting Leisure € 70,00 8 8 Family € 80,00 4 12 (8+4) Business € 100,00 5 17 (8+4+5)
  • 24. La tecnica del Nesting non contempla le tariffe “Not Yieldable” ovvero le Tariffe Convenzionate formulate al cliente con molto anticipo in base a contratti o frutto di una storicità significativa non contrattualizzata: Corporate Agenzie /T.O. Abituali (CRM vs RM, solo quelli più profittevoli nel lungo periodo andrebbero fidelizzati) Queste sono di solito slegate dalla dinamicità e dalla contingenza della domanda. N.B. Le possibili evoluzioni del RM parlano della dinamicità delle tariffe convenzionate.
  • 25. La formazione del personale e il sistema informatico Correzione empirica delle prenotazioni: verifica scostamenti tra “storico” e “attuale” (MAPE Mean Absolute % ; MAD/E Mean Absolute Deviation /Error cc.) Controllo della redditività: % OCC, ADR, RevPAR… Regrets e denials; understay; overstay; no show e cancellazioni
  • 26. Stima dell’overbooking Walk-in Policy di cancellazione e restrizioni tariffarie. Per es. prezzo alto = policy non restrittiva = tariffa rimborsabile Servizi inclusi in tariffa, pacchetti turistici Close to arrival, close to departure, min. stay Recall clienti per conferma arrivo ecc.
  • 27. REVPOR: REVPOR oltre il room rate (extra, rist ecc.) GOPPAR: GOPPAR introduciamo i costi nel RM Profit Management …… Restaurant Revenue Management
  • 28. Se ho pochi coperti e costantemente un’alta domanda (che non riesco quasi mai a soddisfare), un’ottima brand reputation, una buona location, mi conviene: aumentare la capacità oppure prezzi? aumentare i prezzi L’obiettivo deve essere sempre quello: la massimizzazione del revenue
  • 29. Le politiche di prezzo: Happy Hours Day-Part/ Day-of-Week Pricing Coupon Premium Tables Hot Deal Tables Last Minute Special Events Altre Variabili: Turni Prenotazioni hot deal con deposito/acconto
  • 30. Che cosa rende però efficaci le politiche di pricing di un ristorante? Advertising on line e off line Engagement sui Social Media Redazionali, articoli di food blogger ecc. Passaparola tradizionale (Opinion Makers, Influencers ecc.) Insomma sempre lui, il Marketing!
  • 31. Prezzi fissati in base al mercato, non al costo Scegliere i segmenti adeguati cliente ad alta contribuzione = prodotto conservato per il consumatore che ha più valore per l’azienda Dimentica le stagioni e rendi dinamiche le tue tariffe Rivaluta nel medio e breve termine la strategia di vendita: che meteo è previsto per questo w.e.? La Brand Reputation! Elimina il Listino Prezzi “statico” dal sito e utilizza un booking engine (ad esempio hottimo.BOOKING ☺…) per modificare in tempo reale le tariffe ed aumentare il revenue
  • 32. Il mio Profilo su Linkedin: www.linkedin.com/in/marcofalomi/it www.hottimo.com AIRM www.assorevenue.it