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JORGE ROCHA DE                        JOÃO CASTELLO                               JOÃO                                JOÃO...
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Na foto:             a Roménia, onde está presente                    Pedro Tavares,       através da Cenorvia Proiect SRL...
que futuro poderá Portugal seguir18                    inovar      Portugal no grupo      dos inovadores      “moderados” ...
NÚMEROS1,71%Do PIB, despesa total em I&D atingiu,em Portugal, em 2009, 1,71% do PIB,valor ligeiramente inferior à médiada ...
que futuro poderá Portugal seguir20               inovar  > a qualidade e a eficiência dos      nossos processos de inovaçã...
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  1. 1. Uma iniciativa de: Esta revista faz parte integrante do Diário Económico n.º 5122 de 24 de Fevereiro de 2011 e não pode ser vendida separadamente.PME LÍDER 2011 | AS 6700 PME QUE LIDERAM EM PORTUGAL PORTUGAL Como podem as PME contribuir para o futuro do País ENTREVISTAS Basílio Horta, João Castello Branco, António Souto INTERNACIONALIZAR Investir no exterior para fugir à crise PRODUZIR A competitividade começa no mercado interno INOVAR O crescimento de Portugal na inovação VENDER Como se vende a marca Portugal TURISMO As PME que lideram ANÁLISE As líderes, sector a sector
  2. 2. editorialNegócios com valor acrescentado Exportar é vital, mas o que se exporta é ainda mais determinante. A chave está na inovação: é preciso inovar para crescer mais. HELENA CRISTINA COELHO Subdirectora i“Inovar” tornou-se uma palavra-chave nos discursos de políticos, nos progra- mas de governantes e na estratégia de muitos empresários. Dos primeiros ouvem-se palavras bonitas, dos segun- dos esperam-se condições para uma conjuntura favorável, mas é aos últi- mos, aos empresários, que se exigem resultados e números que alimentem o crescimento da economia. E, embo- ra o número de empresas portuguesas dependerá da aptidão das empresas nacionais para vender mais dentro e, sobretudo, fora de Portugal. Exportar é vital, mas o que se exporta é ainda mais determinante. É no valor acrescentado das suas criações e pro- duções que os portugueses marcam a diferença. Daí a importância do inves- timento em investigação, desenvolvi- mento, inovação ‘made in Portugal’. Os apoios de 275 milhões de euros anun- que estão a marcar pontos no país e em ciados pelo Governo para apoiar as em- vários mercados internacionais com a presas exportadoras são um precioso criação de produtos e serviços inova- alento, sobretudo num período de cri- dores, a verdade é que ainda são insu- se como o actual, para alavancar negó- ficientes para acelerar a economia na- cios. Mas devem ser encarados apenas cional. Há poucas que são muito boas como isso, um apoio, não podem ali- – mas são precisas mais. mentar uma situação de dependência. A chave está na inovação: é preci- “A inovação distingue os líderes dos so inovar para crescer mais. E essa seguidores”, defendeu um dia um em- capacidade - como vários casos de preendedor norte-americano. Esse ho- Pequenas e Médias Empresas (PME) mem chama-se Steve Jobs, começou a nesta edição provam -, depende mais trabalhar num negócio de futuro in- do investimento e do esforço do que certo numa pequena garagem e hoje é da dimensão. E agora que o país vive dono da Apple, uma das mais valiosas e um momento especialmente críti- inovadoras companhias do planeta. Os co, essa capacidade de inovar torna- melhores exemplos, às vezes começam se ainda mais vital para potenciar a pequenos. Fazê-los crescer depende criatividade, a retenção de talentos, o muito da convicção, da criatividade e aumento de produção e o crescimen- do momento certo. E hoje a economia to das exportações. Cada vez mais, a portuguesa precisa mais de líderes do performance da economia portuguesa que de seguidores. PME LÍDER 2011
  3. 3. índice04 ABERTURA Que futuro para Portugal? Especialistas explicam por que via deve Portugal caminhar para chegar a bom porto. Entre internacionalizar, inovar, produzir e saber vender, saiba o que propõem os gestores e conheça 13 casos de empresas de sucesso. págs. 6 a 51 FOTO BRUNO BARBOSA ENTREVISTA 60 Luís Filipe Costa, presidente do IAPMEI: Director António Costa “Muitas empresas têm resistido Director-executivo Bruno Proença Subdirectores bem à crise” Francisco Ferreira da Silva, Helena Cristina Coelho, Pedro Sousa Carvalho pág. 60 e Vitor Costa Editor Irina Marcelino Coordenação Ana Cunha Almeida PME LÍDER Redacção Ana Cunha Almeida, António Os oito passos para alcançar Freitas de Sousa, Cátia Simões, Dírcia Lopes, Elisabete Felismino, Elisabete Soares, Hermínia Saraiva, a liderança Marina Conceição, Nuno Miguel Silva, Raquel Carvalho, 66 pág. 56 Sónia Santos Pereira Produção Ana Marques (chefia), Artur Camarão, Carlos Martins João Santos e Rui Rato ENTREVISTA Departamento Gráfico Dário Rodrigues (editor), Turismo de Portugal: “Estamos Ana Maria Almeida e Inês Rodrigues Tratamento de Imagem optimistas em relação a 2011” Samuel Rainho (coordenação), Paulo Garcia, Pedro Filipe e Tiago Maia pág. 66 Fotografia Paulo Figueiredo (editor), João Paulo Dias, Paula Nunes, Paulo Alexandre Coelho e Cristina Bernardo INTERNACIONALIZAÇÃO Impressão e Acabamento Sogapal Os melhores mercados para 82 as empresas portuguesas Presidente Nuno Vasconcellos pág. 82 Vice-presidente Rafael Mora Administradores Paulo Gomes e António Costa Directora Administrativa ANÁLISE e Financeira Elisabete Seixo Top 15 e análise de 16 sectores Director Geral Comercial Bruno Vasconcelos Director de Operações págs. 204 a 235 e Controlo Pedro Ivo de Carvalho Redacção As 6700 PME Líder Rua Vieira da Silva, nº45, 1350-342 Lisboa, Tel.: 21 323 67 00/ 21 323 68 00 págs. 68 a 71 (turismo) e 96 a 203 (geral) Fax: 21 323 68 01PME LÍDER 2011
  4. 4. O ano da consolidação do estatuto das PME Líder COFACE SERVIÇOS PORTUGAL Direcção de Marketing e QualidadefFoi com grande satisfação que a Coface Serviços Por-tugal abraçou mais uma edição das empresas PME LÍ-DER, juntamente com o Diário Económico, ao fornecera informação complementar sobre as entidades queconstam na listagem cedida pelo IAPMEI no âmbito doprograma de incentivo às empresas FINCRESCE, criadoem parceria protocolar com os cinco principais gruposbancários a operar em Portugal.O Programa PME Líder é já uma referência na classifica-ção do tecido empresarial português, enquanto elemen-to impulsionador de novas exigências e de modelos de tentado e a preparação de modelos de gestão inovado- res e adequados a cada negócio. As PME Líder têm um Volume de Negócios superior a 27 Mil Milhões de Euros, dos quais cerca de 4 mil e qui- nhentos milhões são relativos a exportações, uma vez que cerca de 54% das empresas desta listagem são ex- portadoras. É importante destacar que a soma do total do activo de todas estas empresas representa mais de 23 Mil Milhões de Euros, um valor excepcional que é também um bom indicador da qualidade de gestão. Em relação aos Distritos com maior número de pre-gestão inovadores e responsáveis, representando uma senças, destacamos o Porto (20%), Lisboa (16%), Aveiroselecção de destaque ao nível da gestão empresarial (13%), Braga (12%) e Leiria (9%), denota-se, uma vezportuguesa, com gestores focalizados na excelência de mais, a concentração das empresas localizadas nasresultados, com base no investimento em capital huma- regiões centro e norte do País, provenientes dos maisno e em critérios de qualidade rigorosos. variados sectores de actividade, entre os quais desta-Analisando os dados das empresas que constam na camos as indústrias alimentar e têxtil, o comércio porlistagem deste ano das PME LÍDER, em termos gerais grosso e a construção. No conjunto, estas empresas everificamos que nesta edição de 2011 o conjunto das empresários empregam 231.058 mil funcionários, umempresas e empresários reconhecidos com este esta- número que denota a sua importância no seio das co-tuto são cerca de 6.562. Ou seja, mais 1.344 entidades munidades, bem como, a sua responsabilidade socialque na edição anterior de 2010, o que demonstra um enquanto facilitadoras do equilíbrio socioeconómicoclaro interesse do tecido empresarial por esta iniciati- das famílias da sua região, directa e indirectamenteva, associada não só ao reconhecimento das valias de consigo relacionadas.cada empresa, por um conjunto de entidades priva- A adesão ao programa, bem como, os números quedas e organismos públicos, mas principalmente pelos apresentamos, levantam o véu do que poderá ser o ce-benefícios que traz com vista ao reconhecimento dos nário do próximo ano, quando não devemos falar deseus pares, ao nível da visibilidade e notoriedade as- uma alteração de mentalidades na gestão portuguesa,sociadas, que se traduzem no reforço da sua imagem mas sim na consolidação de novos modelos de gestão ee vantagens competitivas face ao mercado. Tais como, atitudes, criadas a partir da inovação e da excelência eo acesso privilegiado a linhas de financiamento exclu- que, no seu todo, representam apenas um grande ob-sivas, com o propósito de fomentar o crescimento sus- jectivo global: o progresso. PME LÍDER 2011
  5. 5. PME Líder06 futuro ? Qual STÉPHANE GARELLI Centro para a Competitividade BASILIO HORTA o futuro “ Mundial As pequenas e médias empresas “ AICEP Neste momento é inegável que para desempenham um papel funda- mental na evolução económica. Dão algo de fundamental à economia: diversidade. Quando já nos distinguimos em muitos mercados internacionais exigen- tes como bons fornecedores de bens e serviços em áreas, como as PME só existem grandes empresas, por exemplo as das energias re- é-se vítima da crise. As PME dão nováveis, das novas tecnologias estabilidade e emprego para as de informação e comunicação, classes médias , e a estabilidade, da saúde, da biotecnologia, do é um factor-chave para a compe- automóvel, da aeronáutica, da e para a titividade de um país. A Suíça, a Suécia e Alemanha são casos de sucesso no que respeita a PME exportadoras. Mas não se deve defesa e das nano-tecnologias. Houve também uma resposta inovadora à forte concorrência internacional nos sectores ditos Economia apenas exportar. Deve-se tam- bém ter em conta o mercado in- terno. As exportações portugue- sas - baseadas em produtos de tradicionais, que reconquista- ram notoriedade e prestígio pela qualidade, inovação, design e marketing. valor - devem estar viradas para Há que persistir na via da ino- os mercados emergentes, como o vação, do conhecimento e da Brasil, Angola e o resto de África, qualidade dos nossos produtos que prefere, em geral, fazer ne- e serviços, para que se consolide gócios com pequenas empresas e reforce a imagem positiva que Portugal já entrou ou não em recessão? Carlos Costa, e países. As PME portuguesas as nossas empresas têm vindo a governador do Banco de Portugal, diz que sim. Basílio Horta afirma que não. Mas enquanto se discutem números, devem apostar na produção de granjear no exterior. as empresas lutam pela sua própria vida e pela vida alimentos, na especialização e do País. Alguns especialistas disseram ao Diário Económico na tecnologia. o que pensam que podem as pequenas e médias empresas portuguesas fazer para ajudar o País a sair da crise e o que pode o País fazer por elas. POR IRINA MARCELINOPME LÍDER 2011
  6. 6. JORGE ROCHA DE JOÃO CASTELLO JOÃO JOÃO MATOS BRANCO CONFRARIA RODRIGUES AIP McKinsey Economista Economista“Duas áreas em que devem havermudanças:Na campanha nacional contra os “ É fundamental para a nossas PME desenvolverem uma voca- ção de exportação e internacio- “ Parece-me importante centrar os apoios a empresas que pro- duzam bens transaccionáveis. “ As dificuldades no acesso ao crédi- to e a recessão induzida por polí- ticas de austeridade contraprodu-atrasos de pagamentos, cabendo nalização. O seu sucesso e o do Como exemplos: centes e com escala europeia queao Governo criar as condições em País estão intimamente ligados a) Criar condições para reduzir comprimem a procura interna sãotermos de execução efectiva no à abertura de novos mercados os custos unitários do trabalho, a maior ameaça às PME e à eco-que respeita ao funcionamento além-fronteiras. Para que este designadamente através de nomia nacional. Neste contexto, oda justiça económica. Refira-se reforço da internacionalização uma redução das contribuições Governo nacional, em articulaçãoque a próxima transposição da seja possível, é necessária uma sociais a cargo da entidade pa- com os outros governos das pe-nova directiva comunitária re- aposta na diferenciação e na tronal. riferias, deveria fazer pressão nolacionada com o ‘late payment’ inovação através do investimen- b) Reduzir os prazos de paga- próximo conselho europeu paratorna esta medida ainda mais to interno em I&D, em recursos mentos, designadamente dos que o fundo europeu se transfor-oportuna. Justificação: redução humanos de qualidade, em par- pagamentos devidos pelo Esta- masse num fundo de verdadeiroda necessidade de recursos fi- cerias estratégicas com outras do e pelas administrações locais. apoio à economia, prescindido denanceiros e consequentes custos instituições líderes e universida- c) Reforçar articulação com cen- receitas recessivas e atenuandopara o funcionamento normal des. Dados os nossos problemas tros de tecnologia e de investi- as dificuldades de financiamentoda economia. de dimensão também creio que gação. nacionais. Este fundo deveria darNa revisão da tributação na es- as empresas portuguesas te- d) Simplificar leis e procedimen- ao país mais tempo para efectu-fera pessoal (IRS) dos rendimen- rão que aprender a associar-se tos, reduzindo custos legais en- ar uma consolidação orçamentaltos auferidos pelos empresários e inclusivamente consolidar-se frentados pelas empresas. apoiada no crescimento econó-de micro e pequenas empresas muito mais. mico e abrir caminho à emissão(por um período de cinco anos) de dívida pública europeia. Porno sentido de promover a sua re- outro lado, dadas as assimetriasdução significativa. Justificação: de competitividade na União,aumentar os recursos financei- países como Portugal deveriamros das empresas sem recurso a recuperar margem de manobradívida e fomento do empreen- para definir políticas industriaisdedorismo. assertivas de apoio aos sectores industriais nacionais mais inova- dores, ajudando assim a debelar os seus desequilíbrios com o ex- terior. PME LÍDER 2011
  7. 7. que futuro poderá Portugal seguir08 internacionalizar Investir no exterior para fugir à crise Internacionalizar parece ser fundamental para os representantes associativos e para O consumo interno está a baixar, os in- alguns empresários. Mas para ir para fora não é preciso apenas coragem. É preciso vestimentos não param de decrescer e conhecer os mercados para onde se vai, ir com um projecto definido e... ter sorte. o abrandamento económico teima em ensombrar as contas do País. Este é o ce- POR DÍRCIA LOPES nário com que as empresas portuguesas se deparam no dia-a-dia e para o qual procuram uma solução. Para o Governo e agentes económicos a resposta para reverter ou minimizar este cenário só pode ser uma: internacionalizar. ANTÓNIO SARAIVA Presidente da CIP “ O mercado nacional é muito limitado para a esmagadora maioria das empresas FOTO BOBBY YIP/REUTERS portuguesas.PME LÍDER 2011
  8. 8. A aposta no investimento no exterior Assim, para estas empresas, a inter- Por isso, sugere que “há que persistirnão podia estar mais na ordem do dia, nacionalização é um imperativo, uma na via da inovação, do conhecimentosobretudo neste mês de Fevereiro que necessidade premente”. De acordo e da qualidade dos nossos produtos eficou marcado pela realização do Con- com o presidente da CIP, preparar as serviços, para que se consolide e re-gresso das Exportações, onde o Gover- empresas, em particular as Pequenas force a imagem positiva que as nossasno anunciou novos apoios às empresas e Médias Empresas, para um novo ci- empresas têm vindo a granjear no ex-exportadoras de mais de 275 milhões clo de crescimento coloca como con- terior”. A fasquia no que se refere àsde euros. Durante este Congresso, o dição um forte incremento da pro- exportações é ambiciosa: aumentar, aPrimeiro-ministro José Sócrates lem- dutividade e da competitividade. Por médio prazo, o peso no PIB para 40%,brou que as exportações devem “ser isso a aposta das estratégias empre- sendo que no final do terceiro trimes-uma prioridade indiscutível na econo- sariais e das políticas públicas “deve tre de 2010 situava-se nos 33%.mia portuguesa para o ano de 2011” e se centrar no sector das actividades Francisco Van Zeller, presidente dogarantiu que “o Estado e as empresas transaccionáveis, ou seja, com uma Conselho para a Promoção da Inter-estão determinados a fazer uma agen- orientação para a exportação e in- nacionalização, afirmou que “as em-da comum” neste domínio. ternacionalização. Nestas condições, presas têm de investir no estrangeiroAntónio Saraiva, presidente da Con- diria que a internacionalização é o ca- para se tornarem competitivas. Todosfederação da Indústria Portuguesa minho certo para o futuro”. os esforços têm de ser no sentido das(CIP), em declarações ao Diário Eco- Neste âmbito, Basílio Horta, presiden- exportações e de redução das impor-nómico, não tem dúvidas que “o mer- te da AICEP – Portugal Global, salientou tações”. O presidente do CPI lamentacado nacional é muito limitado que “é inegável que já nos que ainda haja poucas PME exporta-para a esmagadora maioria distinguimos em muitos doras, já que de um total de 370 mildas empresas portuguesas. mercados internacionais empresas em Portugal cerca de 94% exigentes como bons for- do total das exportações têm origem necedores de bens e serviços em apenas três mil entidades. Van em áreas como por exemplo as Zeller defende que o País deve diver- das energias renováveis, das novas sificar mais os países alvos para se tecnologias de informação e comuni- conseguir ser independente das crises cação, da saúde, da biotecnologia, do da Europa. Assim, deve-se olhar para automóvel, da aeronáutica, da defesa o Atlântico Sul, América Latina, Líba- e das nano-tecnologias”. O presidente no, Síria, Jordânia, Egipto, Iraque, su- da AICEP referiu que houve também doeste asiático (sobretudo Singapura) uma resposta inovadora à forte con- como destinos alternativos. corrência internacional nos sectores Exemplo de inovação e de protagonis- ditos tradicionais, que reconquista- ta no panorama internacional desde ram notoriedade e prestígio pela qua- 1992 é a Logoplaste. Presente em 17 lidade, inovação, design e marketing. países com 54 fábricas e 1400 cola- > FRANCISCO VAN VELLER FILIPE DE BOTTON Presidente do Conselho para a Presidente da Logoplaste Promoção da Internacionalização “ As empresas têm de investir no estrangeiro para se tornarem competitivas. “ As empresas têm que pensar que o seu mercado, no mínimo, é a Europa. PME LÍDER 2011
  9. 9. que futuro poderá Portugal seguir10 internacionalizar > boradores assume-se como uma em- presa portuguesa com forte cariz in- ternacional. O objectivo era simples: encontrar espaço para continuar a crescer, já que o mercado português começava a ser muito limitado. Fili- pe de Botton, presidente da empresa que facturou 350 milhões de euros em 2010, coloca a internacionaliza- ção como ponto fundamental da es- tratégia empresarial. “As empresas têm que pensar que o seu mercado, no mínimo, é a Europa. Hoje não há o conceito de mercado local, é preciso pensar que o mercado é internacio- nal”, explicou. Com base nesta estra- tégia, a Logoplaste está a crescer em todas as geografias onde está presen- te, sendo que cerca de 50% da factu- ração da empresa é conseguida em Portugal, Brasil e Reino Unido. Se- gundo Filipe de Botton, as vendas no mercado português têm um peso de 15% na facturação, o que é justificado não por um decréscimo dos negócios no mercado português, mas porque os mercados internacionais e novos estão a crescer. No mercado brasilei- ro lidera e assume que detém a maior empresa produtora de plásticos. Para o empresário o trunfo para conquistar novos mercados e con- tratos assenta na inovação isto por- que apresentam soluções diferentes face aos principais concorrentes. Questionado sobre se a crise não li- mitou o investimento em inovação, Filipe de Botton é peremptório em afirmar que “nestas alturas é que mais se deve apostar em inovação. Continuamos a crescer e a cimentar a posição de liderança porque man- tivemos o investimento em pesquisa e desenvolvimento, que por sua vez leva à inovação”. No ano passado a empresa investiu 11 milhões de eu- ros em I&D. O presidente da Logoplaste escusou- se a sugerir os melhores mercados e estratégias a adoptar isto porque “quem deve escolher a sua geografia de eleição é cada uma das empresas. São elas que terão de saber onde es- tão as suas vantagens competitivas”.PME LÍDER 2011
  10. 10. ENTREVISTA A BASÍLIO HORTA, PRESIDENTE DA AICEP PORTUGAL GLOBAL “As nossas exportações cresceram o ano passado cerca de 15%” Basílio Horta, A internacionalização é a alternativa Quais os apoios previstos presidente da AICEP, viável para as empresas continuarem para as PME que pretendam alerta que num a crescer? internacionalizar? contexto de crise a Um País cujo mercado interno é de apenas Desde logo, apoios de índole financeira e internacionalização de 10 milhões de consumidores e que se in- de facilitação do acesso ao financiamento. torna-se ainda tegra no processo de globalização tem de Os sistemas de incentivo do QREN estão mais imperiosa. encarar a exportação como uma via de sen- quase exclusivamente focalizados na te- Para as PME que tido obrigatório indispensável ao cresci- mática da internacionalização, em espe- pretendam avançar mento económico. Num contexto de crise, cial no reforço das capacidades produti- para o exterior a internacionalização apresenta-se como vas e de inovação das empresas que sejam estão previstos uma necessidade ainda mais imperiosa. orientadas para os bens transaccionáveis apoios, por Felizmente as nossas empresas têm dado e para os mercados internacionais, bem exemplo, ao nível do uma resposta à altura. Contrariando todas como no reforço da actuação directa das financiamento. as previsões nacionais e internacionais, as empresas nos mercados externos. No úl- nossas exportações cresceram o ano passa- timo Concurso para a Internacionalização POR DÍRCIA LOPES do cerca de 15%, em pleno ciclo dominado de PME a AICEP recebeu 320 novas candi- pela crise internacional. Estou confiante daturas de PME, que traduzem intenções em que a resposta este corrente há-de con- de investimento da ordem dos 120 milhões tinuar a ser determinantemente positiva. de euros na área da promoção internacio- nal, da prospecção de novos mercados de As PME estão a triunfar no exterior? exportação e do incremento do esforço Sem dúvida. Há cada vez mais PME a ex- de marketing cada vez mais necessário à portar para mais e diversificados merca- presença das empresas portuguesas num dos e a competir em segmentos muito exi- mercado globalizado e extremamente gentes e de vanguarda. A par do esforço competitivo. no sentido da diversificação de mercados e da melhoria do padrão das exportações, E quais os apoios para vencer a crise? um dos nossos objectivos estratégicos é o Nos últimos dois anos, no contexto das alargamento da base exportadora, objecti- Medidas Anti-Crise, foi dada particular vo que tem vindo a ser realizado com uma atenção ao acesso ao financiamento, crescente integração de PME no arco ex- tendo sido criadas e reforçadas as li- portador nacional. O País pode orgulhar-se nhas de crédito PME Investe, que visam dos feitos das suas empresas nos mercados o acesso ao crédito em condições prefe- internacionais, em nichos onde a criativi- renciais, através da bonificação das ta- dade e a inovação se apresentam como xas de juro associadas ao financiamento factores determinantes de êxito. Poderia e da minimização do risco das operações citar muitos outros além dos sectores das bancárias. As seis linhas PME Investe TIC, da nano tecnologia, biomédicas, mol- permitiram já enquadrar mais de 81 milFOTO PAULA NUNES des, engenharias e arquitectura, energias operações, correspondendo a 53 mil em- e ambiente, onde muitas PME nacionais se presas apoiadas por este instrumento, têm destacado como empresas de prestí- num montante de crédito superior a 7,3 gio em mercados de grande exigência. mil milhões de euros. PME LÍDER 2011
  11. 11. case-study12 Frulact Fruta da Frulact faz as delícias do mundoa As fábricas de preparado de fruta da portuguesa Frulact são as for- necedoras de matéria-prima dos iogurtes de marcas tão conheci- das como a Danone ou a Nestlé. Esta empresa familiar nasceu na Maia em 1987, mas cedo perce- beu “que o mercado doméstico não tinha escala capaz de nos permitir atingir os níveis de competitividade exigidos, bem como permitir a libertação de recursos capazes, de efectuar a aposta que sempre esteve no As fábricas da Frulact são responsáveis pela matéria- prima de iogurtes de várias marcas internacionais. POR DÍRCIA LOPES Hoje, a componente externa representa 96% do volume de negócios da empresa que se si- tua nos 70 milhões de euros. O mercado ibérico e francês, bem como o Norte de África e Médio Oriente são os mais representa- tivos da actividade. Questionado sobre se equaciona entrar nou- tros países, João Miranda admi- tiu que a “Frulact continua aten- ta a novas geografias”. Hoje, as fábricas da Covilhã (con- sideradas uma das melhores da DNA dos seus mentores”, salien- Europa no sector) e a de Apt, em ta João Miranda, presidente do França, têm localizações geoes- grupo Frulact. Com esta ideia em mente, a empresa iniciou o processo de internacionaliza- ção em 1992, quando terminou o primeiro grande investimento de três milhões de euros numa nova fábrica na Maia, com tec- nologia de ponta e capacidade instalada suficiente para abor- dar os mercados externos. João Miranda recorda que “nessa altura tínhamos duas certezas: só facturávamos dois milhões de eu- ros, e tínhamos consciência que a aposta efectuada não permitia erros nem falhas”. Mas o primeiro cliente só surgiria dois anos depois de terem efectuado o investimen- to fruto de muita persistência.PME LÍDER 2011
  12. 12. DADOS DA EMPRESA • Volume de negócios 70 milhões de euros • Peso do exterior 96% • Início da internacionalização 1992 • Número de fábricas 6 tratégicas, baseadas na lógica da proximidade aos mercados de maior consumo da Europa do sul e central e do próprio apro- visionamento. O mesmo acon- tece com a fábrica de Larache em Marrocos, de onde a Frulact exporta para o Norte de África e Médio Oriente. A fábrica de Ak- bou na Argélia, é a única que re- FOTO BRUNO BARBOSA sulta de uma partilha de capital, em que a Frulact é maioritária, e que pretende responder ao mer- cado argelino e adaptada à reali- dade sociopolítica. Na foto: O presidente do grupo explicou João Miranda, que a abordagem ao mercado é presidente da feita de forma faseada e diferen- Frulact, uma ciada, privilegiando sempre a empresa familiar proximidade ao cliente e numa que dá cartas lógica de criação de uma man- no mercado cha geográfica de influência. O internacional. “conhecimento das expectativas Recentemente e apetências do consumidor em apostou na nova cada país, bem como o “acultu- marca Fru dedicada ramento” da nossa organização, a produtos sempre foi para nós a chave para ‘gourmet’ (ao lado) um maior sucesso”, afirmou João Miranda. O presidente da Frulact aconselha às PME que pretendamFOTO CEDIDA POR FRULACT avançar para o mercado externo a “avaliar o risco e investir no essencial, ou seja, conhecimento e capital humano. Persistência, persistência, persistência…” PME LÍDER 2011
  13. 13. case-study14 Diviminho Diviminho prepara DADOS DA EMPRESA • Facturação do grupo entrada no Brasil, Diviminho em 2010 60 milhões de euros • Número de colaboradores da Diviminho S.A. Argélia e Líbia 140 • Estimativa de facturação da Diviminho S.A. em 2011 34 milhões de eurosa A Diviminho, empresa do nor- te especializada em tectos fal- sos, divisórias e revestimen- tos deu os primeiros passos na área internacional no biénio 2005/2006. Na altura, Angola e Espanha foram os dois países es- colhidos para o arranque da ex- pansão além-fronteiras. Depois de a empresa ter estado envolvi- da na maioria das grandes obras de construção civil que surgi- ram na última década em Por- tugal (como os estádios do Euro Perante a incapacidade de continuar a crescer no mercado interno, a Diviminho investiu num plano de internacionalização em 2005. POR DÍRCIA LOPES 2004), foi “confrontada com a necessidade de crescer para po- presente em Espanha, França, as duas componentes internas e der corresponder aos desafios e Angola, Tunísia e Cabo Verde. externa. cumprir com os compromissos O presidente da empresa afir- António Sá destacou que nalguns assumidos”, explicou António mou que todos estes países são mercados como Angola, França Sá, presidente e administrador igualmente importantes para ou Tunísia, a Diviminho tem opta- da Diviminho. O abrandamento Portugal mas, “neste momento, do por ter presença física, com es- da economia e em especial da Angola e França assumem espe- critórios próprios que dão apoio actividade imobiliária em Por- cial importância pelo dinamis- às equipas e pessoal que aí se en- tugal e Espanha, levou também mo que têm evidenciado”. Mas a contram, sendo que estão dotados à necessidade de “procura de expansão para o exterior não se de grande autonomia financeira e mercados alternativos no exte- fica por aqui. Isto porque “estão gestão. Noutros mercados, como rior, onde a capacidade e ‘know- a ser dados passos muito firmes os de Espanha e Cabo Verde op- how’ da empresa pudessem ser para entrar, em breve e com tou-se pela gestão dos projectos aproveitados. Em simultâneo, a grande intensidade, nos merca- com as mesmas equipas a serem internacionalização é, desde há dos brasileiro e também no mer- deslocadas de Portugal, como em alguns anos, considerada como cado argelino e líbio”, adiantou qualquer outra obra em território uma vertente importante da es- António Sá. A componente ex- nacional, uma vez que o volume tratégia de crescimento e conso- terna atingiu, em 2010, cerca de actual de negócios não justifica, lidação da empresa e do grupo”, 30% do volume total de negócios para já, a instalação de escritórios salientou António Sá. Hoje, além da empresa. O objectivo para o nesses mesmos países. de Portugal, a Diviminho está corrente ano será o de equiparar Questionado sobre o conselhoPME LÍDER 2011
  14. 14. OBRAS INTERNACIONAIS Angola: Edificio Escon Espanha: Villa Magna FOTOS CEDIDAS POR DIVIMINHO França: Auditório de Poitiers Na foto: António Sá, presidente da Diviminho,que daria a uma PME que pre- afirmou quetenda avançar para o merca- neste momentodo externo, António Sá sugere Angola e Françaque, antes de mais, defina uma assumem especialestratégia clara sobre o que pre- importância notende atingir a médio e a lon- que se refere aogo prazo, bem como garantir a investimentodisponibilidade dos recursos e externo.competências necessários para S. Tomé: Hotel Pestanaa prossecução do mesmo. Deveprocurar “conhecer bem o mer-cado e as realidades do país, de-vendo atender especialmente àestabilidade política, ao quadroadministrativo-legal, às normasfiscais, às diferenças culturaise a toda a uma panóplia de ele-mentos, tais como a concorrên-cia existente, a disponibilidadede infra-estruturas, de trabalha-dores qualificados, etc.”. PME LÍDER 2011
  15. 15. case-study16 Cenor Cenor obtém 20% DADOS DA EMPRESA • Peso da área internacional da facturação no 17% • Número de colaboradores Cerca de 250 • Facturação mercado externo Cerca de 20 milhões de euroso O mercado externo “é complexo, exigente e requer capacidade de financiamento próprio. Às PME aconselharia a associarem-se para ganhar dimensão e poderem concorrer nesses mercados”. Esta é a estratégia que Pedro Tavares, presidente do conselho de admi- nistração do grupo Cenor, espe- cialista em consultoria de enge- nharia, que sugere às empresas que pretendam avançar com um plano de internacionalização. No entanto, não tem dúvidas que a Os PALOP têm sido o principal destino de internacionalização da empresa especialista em consultoria de engenharia. Para 2011 a estimativa é que a componente externa atinja 20% do volume de negócios. 2010, o peso da área interna- cional atingiu cerca de 17 % do volume de negócios do grupo Cenor, prevendo-se que cresça para 20 % em 2011. O primeiro destino de expansão foi os PALOP, sendo que hoje o principal mercado de exporta- ção é Angola. Onde começou por constituir uma sucursal em 2006 e neste momento já opera com uma empresa local, a Cenor Con- sultores (Angola). Segundo o presidente da Cenor, internacionalização é “a única a empresa está a iniciar em Cabo solução que permitirá manter o POR DÍRCIA Verde os primeiros projectos na nível do emprego e ultrapassar LOPES área das barragens associadas a o aviltamento dos preços que se sistemas de rega. Ainda no âm- verifica, actualmente, no merca- bito dos PALOP, “iniciámos, em do nacional”. 2010, os primeiros contactos com Em 2005, perante a evidência Moçambique, estando previsto que “a capacidade da consulto- para 2011 o estabelecimento de ria portuguesa de engenharia só uma participação numa empresa seria sustentável com o recurso local”, avançou Pedro Tavares. à internacionalização, o grupo De acordo com o presidente da avançou para o exterior para Cenor, a empresa está presente ganhar dimensão. Pedro Tava- em Timor, em participação com res lembra que nessa altura para mais duas portuguesas, na DALAN, o grupo Cenor, já com cerca de Engenharia, Estudos e Projectos 160 colaboradores, “tornava- Lda., empresa de consultoria de se imperioso investir em novos arquitectura e engenharia que tem mercados, dado que o ciclo das vindo a consolidar a sua posição grandes obras de infraestrutu- naquele território, desde 2005. ras em Portugal tinha entrado O investimento em novos mer- na sua curva descendente”. Em cados já levou a companhia paraPME LÍDER 2011
  16. 16. Na foto: a Roménia, onde está presente Pedro Tavares, através da Cenorvia Proiect SRL, presidente empresa detida em partes iguais da Cenor. Angola pela Cenor e pela Norvia. é hoje o principal Já em 2011 “obtivemos o nos- mercado so primeiro contrato no Brasil, de exportação estando neste momento em da empresa. análise a forma de nos estabele- cermos naquele território. Com efeito, o volume de projectos de infraestruturas previsto para o Brasil na próxima década obriga a uma reflexão aprofundada do tipo de intervenção e das par- cerias a estabelecer”, adiantou Pedro Tavares. No Magreb (Marrocos e Argélia) a empresa já está a trabalhar através do apoio de projecto de empreiteiros portugueses, estan- do em análise o estabelecimento de uma empresa na Argélia que permita um apoio mais próximo naquela zona. Mas a instabilida- de que se abateu sobre aquela região “recomenda ponderação na tomada de decisão dos inves- timentos a efectuar”, salientou Pedro Tavares. Quanto à possi- bilidade de alargar a presença internacional afirmou que, neste momento, a estratégia passa por consolidar o mercado do Brasil e desenvolver o de Moçambique. No entanto, “estaremos atentosFOTOS PAULA NUNES a outras geografias onde surjam oportunidades interessantes para a nossa área de negócios ou parceiros com idêntica filosofia”. PME LÍDER 2011
  17. 17. que futuro poderá Portugal seguir18 inovar Portugal no grupo dos inovadores “moderados” As energiasi renováveis são outra das áreas onde Portugal tem dado nas vistas nos últimos anos. Inovação. Invenção. Ideia. Pa- Num universo tudo, sobretudo das políticas do lavras que se relacionam entre de 27 estados conhecimento. Portugal obteve si mas que falam de coisas dife- membros da estes resultados pela aposta no rentes. O que é a inovação? É o União Europeia, conhecimento científico e pela concretizar de uma nova ideia Portugal surge aposta na educação”, como co- que crie valor para a economia. em 15ª posição mentou o primeiro-ministro, Independentemente de falar- no último José Sócrates. mos de um produto específico ranking europeu Portugal foi o país da União ou de uma solução tecnológica, dos países mais Europeia que mais cresceu no a inovação surge apenas quan- inovadores. Ranking Europeu da Inovação. do se cria algo melhor do que já Um motivo de Nos últimos cinco anos conse- existe, quando se verifica a sua orgulho para guiu crescer mais de 10% face aplicabilidade na vida real. empresas, à média da União Europeia. Na E por muitos projectos, por mui- universidades, terminologia da União Europeia, tas invenções que se tenham no empreendedores Portugal já está inserido no gru- mercado português, nem todas que trabalham po designado por “inovadores se transformam – como seria diariamente com moderados”, juntamente como desejado – em inovação. Mas de a missão pela Espanha, por exemplo. ano para ano vão sendo dados inovação. Para Daniel Bessa, director-geral passos gigantes. Universidades, da COTEC Portugal, esta entida- empresas, inventores. Sozinhos POR ANA CUNHA de “continua convencida de que ou em parceria, são cada vez ALMEIDA estamos a fazer melhor no que mais os casos que demonstram se refere aos recursos afectos à que este é um País em ascensão inovação (seja em investimento na rota da inovação. E a prová- em I&D) em percentagem do PIB, lo está o facto de Portugal ter seja nos recursos humanos qua- subido um degrau no ranking lificados) do que no que se refere europeu dos países mais ino- aos resultados económicos con- vadores, tendo conquistado a seguidos com estes recursos.” É 15ª posição no universo dos 27 por isso que esta é uma “frente estados membros da União Eu- em que nos propomos trabalhar ropeia. Um ranking que “fala de mais intensamente: melhorar >PME LÍDER 2011
  18. 18. NÚMEROS1,71%Do PIB, despesa total em I&D atingiu,em Portugal, em 2009, 1,71% do PIB,valor ligeiramente inferior à médiada UE.8,2investigadoresNúmero de investigadores por milharde trabalhadores, valor que excedea média da OCDE. FOTO ADRIANO MACHADO/BLOOMBERG PME LÍDER 2011
  19. 19. que futuro poderá Portugal seguir20 inovar > a qualidade e a eficiência dos nossos processos de inovação, traduzindo-se, se possível mais depressa, em maior emprego qualificado, maior valor acres- centado e salários médios mais elevados”, acrescenta o mesmo responsável. Áreas de actividade onde Portugal inova Mas inovação não se resume apenas a tudo o que tenha a ver directamente com tecnologia. Daniel Bessa não considere ser “legítimo” falar nas áreas de ac- tividade em que Portugal que b têm tido posições de destaque no mercado internacional por- que todas elas têm dado passos importantes. Claro que não se pode negar a evolução em áre- as como as TIC – Tecnologias de Informação e Comunicação, e na Biotecnologia, mas também aqui os outros países têm feito pro- gressos. As energias renováveis FOTO PAULO FIGUEIREDO são outra das áreas onde Portu- gal tem dado nas vistas nos úl- timos anos. Mas “para que não se pense em inovação se reduz a actividades de grande inten- sidade tecnológica, a evolução extremamente favorável, em Portugal, de um sector tão tradi- rência não possa replicar essa cional como o calçado”, salienta invenção. Daniel Bessa. A perspectiva de internacional As grandes áreas de futuro em o negócio também surge asso- termos de investimento em Ino- ciada à Inovação, demonstran- vação são precisamente estas do ambição, persistência para das TIC, Biotecnologia, Energia, criar, mais uma vez, mais valor mas também Tecnologias da económico. Saúde, Floresta, novos materiais Portugal tem cada vez mais recur- e as tecnologias da produção. sos humanos. Joaquim Goes, admi- “Não sendo certo que venhamos nistrador executivo do BES lembra a dar cartas em todas estas áre- que em 2008 havia um índice de es- as, estamos, em todas elas, a re- tudantes de Doutoramento por ha- alizar um esforço considerável”, bitante superior à média europeia acrescentou o director-geral da em 40% e tínhamos igualmente COTEC Portugal. um total de 75 mil investigadores Algo que seja inovador deve ser (quase o dobro desde 2005). Esta- protegido, através de um pedi- mos a par da Alemanha e acima de do de patente, por exemplo. E países como a Holanda e a Espa- assim assegurar que a concor- nha, por exemplo.”PME LÍDER 2011
  20. 20. FOTO ARQUIVO ECONÓMICO Nas fotos: As grandes áreas O mesmo gestor lembra que de futuro em hoje 33% dos novos licenciados termos de em Portugal são licenciados em investimento em Ciências e Engenharia (somos lí- Inovação são as deres na Europa).” TIC, Biotecnologia, A questão do capital humano Energia, mas qualificado é determinante para também a evolução pela inovação mas Tecnologias da é também necessário reforçar Saúde, Floresta, práticas em três dimensões, se- Calçado, novos gundo Joaquim Goes. São elas: materiais e as “o financiamento à inovação, a tecnologias da articulação entre as Universida- produção. des e a Indústria e um aspecto mais complexo que tem a ver coma reduzida valorização queFOTO JOÃO PAULO DIAS culturalmente atribuímos à ini- ciativa pessoal e ao empreende- dorismo”, defende o administra- dor executivo do BES. PME LÍDER 2011
  21. 21. case-study22 M.A.R. Kayaks De Vila do Conde para o mundoa A M.A.R. Kayaks nasceu em 1978 numas instalações que não ti- nham mais de 50 metros quadra- dos. E se tudo começou pela mão de Manuel Ramos, com a produ- ção de barcos para uso próprio, aquele que viria a ser empresá- rio da conceituada marca “Nelo” foi deixando seguir a ordem na- tural das coisas e à medida que o desporto foi crescendo em Por- tugal, também ele foi produzin- do mais barcos e aumentando a A empresa que se dedica à produção de barcos para canoagem sob a marca “Nelo” recebeu da AEP o galardão “Produtividade pela Inovação 2010” . POR ANA CUNHA ma João Costa, director finan- ceiro da empresa. Como se inova num negócio de barcos para a prática da canoa- gem? Em primeiro lugar, pelas pessoas. Cerca de um terço dos funcionários são praticantes ou ex-praticantes de canoagem. “É importante para a motivação, para o alinhamento com os ob- jectivos da empresa, ajuda a criar um sentimento de perten- ça à organização. E isso é crucial dimensão da fábrica. ALMEIDA pois potencia uma cultura de A empresa que rapidamente inovação ímpar”, avança João expandiu o seu negócio para Costa. Espanha e hoje está espalhada Depois investe-se em inovação. em todo o mundo por intermé- Se em 2009 a empresa investiu dio de agentes revendedores, assume que “é uma das maio- res empresas do mundo e sem dúvida uma das melhores”. Um DADOS verdadeiro caso de inovação DA EMPRESA ‘made in’ Portugal. “Somos lí- deres mundiais neste mercado: • Número de trabalhadores a representatividade da nossa 91 marca nos principais eventos • Facturação 2010 da canoagem (i.e., campeonatos 3,6 milhões de euros • Investimento em I&D 2010 FOTOS BRUNO BARBOSA do mundo e jogos olímpicos) é 250 mil euros maior que os nossos concorren- • Produção anual tes juntos. Isto mede-se em me- 3000 barcos dalhas conquistadas e número de barcos em competição”, afir-PME LÍDER 2011
  22. 22. Nas fotos:Todos os barcos,quer de turismo,quer de competiçãosão desenhadospela equipa de 91pessoas da M.A.R.E todos são umapeça fundamentalquando a palavrade ordem é inovar.Em baixo, ManuelRamos, o fundadorda empresa, quecomeçou em 1978a produzir barcospara uso próprio. 182 mil euros, em 2010 a fasquia foi bem alta, nos 250 mil euros. E esta aposta em I&D é um tra- balho de todos, já que “desde a administração até aos operado- res” todos estão envolvidos no departamento. Com uma estrutura de 91 pesso- as – dos quais 11 têm licenciatu- ra ou grau superior – a M.A.R. Kayaks tem hoje 8.000 metros quadrados de fábrica, onde pro- duz 3000 barcos/ano entre os mais variados modelos de bar- cos de turismo ou de competi- ção. Mas todos são desenhados e concebidos pela empresa, re- correndo a técnicas avançadas e suportados no investimento em I&D que envolve maquinaria e prototipagem rápida. O ano de 2011 não podia ter co- meçado da melhor maneira para a M.A.R. Kayaks, já que recebeu da AEP o galardão “Produtivida- de pela Inovação 2010”. Nos últimos três anos, a em- presa que facturou cerca de 3,6 milhões de euros em 2010 tem vendido para 63 países, não ha- vendo um mais importante que o outro, como salienta o director financeiro. PME LÍDER 2011
  23. 23. case-study24 BERD Descomplicar a engenharia deà À equipa de 22 trabalhadores da BERD são pedidas três coi- sas: que pensem no processo construtivo de uma ponte de forma racional, ou seja, que este seja seguro, económico e rápido; que disponibilizem os grandes equipamentos cons- trutivos necessários e que dêem formação e apoio técni- co na construção das pontes. A explicação é de Rodrigo Graça Moura, vice-presidente e CFO da BERD – Bridge Engineering A empresa que tem como accionistas institucionais a AICEP Capital, FEUP – Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto e Mota- -Engil não pára de dar cartas no mercado mundial. POR ANA CUNHA A empresa, criada em 2006, ain- da “não facturou um euro em Portugal”, o que significa que nasceu já com uma enorme ver- tente de exportação. “E isto é o que é mais exigente, a BERD teve 100% de exportação”, afirma o vice-presidente. Três meses depois do arranque, os responsáveis da empresa per- ceberam que a sobrevivência, de início, e o sucesso, a médio prazo, “passavam incontor- navelmente pela exportação”. quanto aos resultados e à ori- gem dos mesmos. Em 2010 a BERD esteve envol- vida em quatro/cinco projec- tos em quatro países, mas onde tem uma presença mais forte é na República Checa. A ponte de Hostovsky Creek Valley, na Es- lováquia foi o maior desafio do ano passado. Research & Design. ALMEIDA Não houve, portanto, surpresasPME LÍDER 2011
  24. 24. Na foto: O dia-a-dia nos escritórios da BERD, em Matosinhos, trabalhando num dos projectos de clientes DADOS internacionais. DA EMPRESA Pedro Pacheco, presidente da • Número de trabalhadores empresa, e um 22 dos projectos que • Facturação 2010 constituiu um dos FOTOS HERNÂNI PEREIRA 4 milhões de euros maiores desafios • Budget em I&D 2011 de 2010: a ponte 350 mil euros de Hostovsky Creek Valley, na Eslováquia.pontes O sistema OPS – Sistema de Pré- Este ano “muito pode aconte- incontornável”, garante o vice- Esforço Orgânico, a base do tra- cer”. Será um ano de “enorme presidente. balho de engenharia em pontes, investimento e de aumento A BERD avança também que tem sido alvo de vários prémios, de carteira de clientes, onde 2012/2013 será um ano de forte como um prémio na área da Ciên- Portugal fará parte do desen- aumento de facturação, tendo cia (da Federation Internacional volvimento do negócio a curto neste momento “a facturação du Beton) e dois na área da Ino- prazo, embora a grande voca- assegurada para esse período.” vação (Prémio BES, Prémio Five e ção da BERD continua a ser a O orçamento deste ano ao nível Prémio Infante D. Henrique). Com vertente de exportação. “Será de I&D aponta para os 350 mil orgulho de serem portugueses, sempre preponderante – isso é euros. A empresa está concen- a equipa é “profundamente res- trada em consolidar os negócios peitada e admirada pelos círculos âncora mas já admite que entrar mais prestigiados de engenharia em novos negócios é um cená- de Pontes, a nível mundial”, asse- rio muito provável. Mas sempre gura Rodrigo Graça Moura. com muita disciplina. PME LÍDER 2011
  25. 25. case-study26 Vortal Ajudar os clientes a comprar melhor e a vender maisc Com 10 anos de actividade, a Vortal tem o desafio constante de inovar num mercado que não podia ser mais competitivo, o das Tecnologias de Informação, mais concretamente no segmento de internet ‘business’. “O esforço para estar sempre à frente exige um investimento ainda maior”, afirma Rui Dias Ferreira, CEO da Vortal. “Todos os dias somos con- frontados com inovações disrup- tivas, com gigantes a aparecerem e a desaparecerem, onde operam Com escritórios no Porto, Lisboa, Madrid e também em Inglaterra, a empresa portuguesa especializada em internet business continua a crescer, sempre com uma forte política de investimento em I&D. actividade. Parar é morrer nesta área de actividade. A empresa tem uma equipa de mais de 120 colaboradores que se encontram distribuídos não só em Portugal, nos escritórios do Porto e Lisboa, mas também em Espanha, Madrid, e Ingla- terra. A Vortal desenvolve a soluções sempre adaptadas às necessidades dos clientes. E nesta perspectiva, a empresa faz periodicamente inquéritos e workshops para perceber quais DADOS DA EMPRESA • Número de trabalhadores 120 colaboradores • Facturação 2010 11 milhões de euros • Investimento em I&D 2010 Mais de um milhão de euros • Número de clientes 25 mil nomes como a Google, LinkedIn, as áreas onde é preciso melho- Alibaba, GroupOn, etc”, acres- POR ANA CUNHA rar alguma coisa sempre “com centou o CEO. ALMEIDA o objectivo de continuar a ter Com mais de 25 mil empresas uma oferta válida para os mer- clientes e um crescimento mé- cados onde actuamos”, salienta dio anual de 20% - em 2010 a Rui Dias Ferreira. empresa facturou 11 milhões de A ideia do negócio da Vortal é euros – a Vortal direcciona mais ajudar os clientes a comprar de um milhão de euros para I&D, melhor e a vender mais. Como? tendo uma equipa de 30 pessoas “Disponibilizando soluções na exclusivamente afectas a esta rede que lhes permitam encon-PME LÍDER 2011

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