Este documento describe los conceptos básicos y procesos de la administración y evaluación del desempeño. Explica que la evaluación del desempeño consiste en establecer estándares laborales, evaluar el rendimiento de los empleados y proporcionar retroalimentación para motivarlos, corregirlos y mejorar su desempeño, mientras que la administración del desempeño es un enfoque integral para garantizar que el rendimiento de los empleados contribuya a las metas estratégicas de la empresa. Además, detalla

1. ADMINISTRACIÓN YADMINISTRACIÓN Y
EVALUACIÓNEVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑODEL DESEMPEÑO
Administración de recursosAdministración de recursos
humanoshumanos
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2. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–2
Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:
1.1. EvaluarEvaluar y mejorar el formulario de evaluación de la figuray mejorar el formulario de evaluación de la figura
9–1.9–1.
2.2. Describir el proceso de evaluación.Describir el proceso de evaluación.
3.3. Desarrollar, evaluar y administrar al menos cuatroDesarrollar, evaluar y administrar al menos cuatro
herramientas de evaluación del desempeño.herramientas de evaluación del desempeño.
4.4. Explicar e ilustrar los problemas que debe evitar alExplicar e ilustrar los problemas que debe evitar al
evaluar el desempeño.evaluar el desempeño.
5.5. Enumerar y analizar las ventajas y desventajas de seisEnumerar y analizar las ventajas y desventajas de seis
métodos de evaluación.métodos de evaluación.
6.6. Realizar una entrevista de evaluación eficaz.Realizar una entrevista de evaluación eficaz.
7.7. Analizar las ventajas y desventajas de usar diferentesAnalizar las ventajas y desventajas de usar diferentes
evaluadores para valorar el desempeño de una persona.evaluadores para valorar el desempeño de una persona.

3. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–3
Conceptos básicos de la administración
y evaluación del desempeño
Evaluación del desempeño:
fijar estándares laborales, evaluar
el desempeño y proporcionar
retroalimentación a los empleados
para motivar, corregir y continuar su
desempeño.
Evaluación del desempeño:
fijar estándares laborales, evaluar
el desempeño y proporcionar
retroalimentación a los empleados
para motivar, corregir y continuar su
desempeño.
Administración del desempeño:
enfoque integral para asegurar que el
desempeño del empleado apoya y
contribuye a las metas estratégicas
de la compañía.
Administración del desempeño:
enfoque integral para asegurar que el
desempeño del empleado apoya y
contribuye a las metas estratégicas
de la compañía.
Comparación entre la evaluación del
desempeño con la administración
del desempeño
Comparación entre la evaluación del
desempeño con la administración
del desempeño

4. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–4
¿Por qué administrar el desempeño?
Calidad totalCalidad total
Aspectos de la evaluaciónAspectos de la evaluación
Enfoque estratégicoEnfoque estratégico
Enfoque de
administración
del desempeño
Enfoque de
administración
del desempeño

5. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–5
FIGURA 9–2 Elementos de un proceso eficaz de la administración del desempeño
Compartir la dirección Aclarar el papel Establecer y planear metas
Coincidencia de metas Establecer metas de desarrollo
Supervisión continua del desempeño
Retroalimentación continua Entrenamiento y apoyo
Evaluación del desempeño
Retribuciones, reconocimiento y remuneración
Administración de flujo de trabajo, control del proceso y rendimiento sobre la inversión

6. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–6
Definición de metas de los empleados y
los estándares laborales
Asignar
metas
específicas
Asignar
metas
específicas
Fomentar la
participación
Fomentar la
participación
Asignar
metas
medibles
Asignar
metas
medibles
Asignar
metas que
sean un reto,
pero factibles
Asignar
metas que
sean un reto,
pero factibles
Lineamientos para
establecer metas eficaces
Lineamientos para
establecer metas eficaces

7. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–7
Establecimiento de metas
• Metas EMFRO:Metas EMFRO:
 EEspecíficas: establecer con claridad los resultadosspecíficas: establecer con claridad los resultados
deseados.deseados.
 MMedibles: tienen que responder a “cuánto”.edibles: tienen que responder a “cuánto”.
 FFactibles: ni demasiado difíciles ni demasiadoactibles: ni demasiado difíciles ni demasiado
sencillas.sencillas.
 RRelevantes respecto de lo que debe lograrse.elevantes respecto de lo que debe lograrse.
 OOportunas: deben reflejar fechas de entrega yportunas: deben reflejar fechas de entrega y
niveles importantes.niveles importantes.

8. © 2008 Prentice Hall, Inc Todos los derechos reservados. 9–8
Roles en la evaluación del desempeño
• SupervisoresSupervisores
 Practicar una evaluaciónPracticar una evaluación
real.real.
 Necesita estar familiarizadoNecesita estar familiarizado
con las técnicas básicas decon las técnicas básicas de
evaluación.evaluación.
 Debe entender y evitarDebe entender y evitar
problemas que entorpezcanproblemas que entorpezcan
la evaluación.la evaluación.
 Requiere saber cómoRequiere saber cómo
realizar una evaluación justa.realizar una evaluación justa.

9. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–9
Roles en la evaluación del desempeño (cont.)
• Departamento de RHDepartamento de RH
 Tiene el papel de consejero y establece políticas.Tiene el papel de consejero y establece políticas.
 Aconseja y ayuda en lo que se refiere a quéAconseja y ayuda en lo que se refiere a qué
herramienta de evaluación usar.herramienta de evaluación usar.
 Capacita a los supervisores para que mejoren susCapacita a los supervisores para que mejoren sus
habilidades de evaluación.habilidades de evaluación.
 Supervisa la eficacia del sistema de evaluación y elSupervisa la eficacia del sistema de evaluación y el
cumplimiento de las leyes EEO.cumplimiento de las leyes EEO.

10. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–10
Introducción a la evaluación del desempeño
1
Es útil al planear la carrera del empleado.
Cumple un papel integral en la administración del
desempeño.
¿Por qué se evalúa el desempeño?
Es la base de las decisiones de pagos y promociones.
Ayuda a corregir deficiencias y reforzar el buen desempeño.
2
3
4

11. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–11
Evaluaciones realistas
• Motivaciones para evaluaciones fácilesMotivaciones para evaluaciones fáciles
 Temor de contratar y capacitar a alguien nuevo.Temor de contratar y capacitar a alguien nuevo.
 Reacciones desagradables del evaluado.Reacciones desagradables del evaluado.
 El proceso de evaluación no permite la franqueza.El proceso de evaluación no permite la franqueza.
• Peligros de evaluaciones fácilesPeligros de evaluaciones fáciles
 El empleado pierde la oportunidad de mejorar antesEl empleado pierde la oportunidad de mejorar antes
de ser forzado a cambiar de trabajo.de ser forzado a cambiar de trabajo.
 Pueden surgir demandas por despidos relacionadosPueden surgir demandas por despidos relacionados
con evaluaciones de desempeño imprecisas.con evaluaciones de desempeño imprecisas.

12. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–12
Introducción a la evaluación del desempeño
1
Evaluar el desempeño
Pasos en la evaluación del desempeño
Definir el puesto
Proporcionar retroalimentación
2
3

13. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–13
Diseño de la herramienta de evaluación
• ¿Qué se debe medir?¿Qué se debe medir?
 Producto del trabajo (calidad y cantidad)Producto del trabajo (calidad y cantidad)
 Competencias personalesCompetencias personales
 Logro de metas (objetivos)Logro de metas (objetivos)
• ¿Cómo se mide?¿Cómo se mide?
 Dimensiones genéricasDimensiones genéricas
 Obligaciones reales del puestoObligaciones reales del puesto
 Competencias conductualesCompetencias conductuales

14. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–14
Métodos de evaluación del desempeño
1
2
3
4
5
Clasificación alterna
Escala gráfica de calificaciones
Comparación por pares
Distribución forzada
Incidente crítico
6
7
8
9
10
Escalas de estimación ancladas
a conductas
Formas narrativas
Administración por objetivos
Evaluación del desempeño por
computadora y por Internet
Combinación de métodos
Metodologías de evaluación

15. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–15
Escalas de estimación ancladas
a conductas (BARS)
Desarrollo de BARSDesarrollo de BARS
1.1. Generar incidentesGenerar incidentes
críticos.críticos.
2.2. DesarrollarDesarrollar
dimensiones deldimensiones del
desempeño.desempeño.
3.3. Redistribuir incidentes.Redistribuir incidentes.
4.4. Ordenar incidentes.Ordenar incidentes.
5.5. Elaborar instrumentoElaborar instrumento
final.final.
Ventajas de BARSVentajas de BARS
 Un indicador másUn indicador más
exacto.exacto.
 Estándares másEstándares más
claros.claros.
 Retroalimentación.Retroalimentación.
 DimensionesDimensiones
independientes.independientes.
 Consistencia.Consistencia.

16. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–16
Administración por objetivos (APO)
• Programa de evaluación y establecimiento dePrograma de evaluación y establecimiento de
metas, exhaustivo y formal, para toda lametas, exhaustivo y formal, para toda la
organización, que requiere:organización, que requiere:
1.1. Establecer las metas de la organización.Establecer las metas de la organización.
2.2. Establecer las metas de los departamentos.Establecer las metas de los departamentos.
3.3. Analizar las metas de los departamentos.Analizar las metas de los departamentos.
4.4. Definir los resultados esperados (establecerDefinir los resultados esperados (establecer
metas individuales).metas individuales).
5.5. Revisiones periódicas del desempeño.Revisiones periódicas del desempeño.
6.6. Proporcionar retroalimentación del desempeño.Proporcionar retroalimentación del desempeño.

17. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.
9–17
Uso de APO
Problemas
con APO
Problemas
con APO
Establecer objetivos
poco claros
Establecer objetivos
poco claros
Conflicto con los
subordinados al
establecer objetivos
Conflicto con los
subordinados al
establecer objetivos
Proceso de
evaluación tardado
Proceso de
evaluación tardado

18. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–18
Evaluación del desempeño:
problemas y soluciones
Estándares
poco claros
Estándares
poco claros
Indulgencia
o rigor
Indulgencia
o rigor
Efecto
de halo
Efecto
de halo
Problemas potenciales de
la evaluación con escalas
de calificación
Problemas potenciales de
la evaluación con escalas
de calificación
Tendencia
central
Tendencia
central
SesgoSesgo

19. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–19
Evaluación del desempeño:
problemas y soluciones (cont.)
Conocer los
problemas
Conocer los
problemas
Controlar
influencias
externas
Controlar
influencias
externas
Usar la
herramienta
adecuada
Usar la
herramienta
adecuada
Cómo evitar problemas
de evaluación
Cómo evitar problemas
de evaluación
Capacitar a
supervisores
Capacitar a
supervisores
Utilizar un
diario
Utilizar un
diario

20. © 2008 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–20
¿Quién debe realizar la evaluación?
AutoevaluaciónAutoevaluación
SubordinadosSubordinados
Retroalimentación
de 360 grados
Retroalimentación
de 360 grados
Evaluadores
potenciales
Evaluadores
potenciales
Supervisor
inmediato
Supervisor
inmediato
ColegasColegas
Comité de
evaluación
Comité de
evaluación

21. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–21
Entrevista de evaluación
Satisfactorio: merece
promoción
Satisfactorio: merece
promoción
Satisfactorio: no merece
promoción
Satisfactorio: no merece
promoción
Insatisfactorio: corregibleInsatisfactorio: corregible
Insatisfactorio: incorregibleInsatisfactorio: incorregible
Tipos de entrevistas
de evaluación
Tipos de entrevistas
de evaluación

22. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–22
Entrevista de evaluación (cont.)
Hablar en
términos de
datos
laborales
objetivos
Hablar en
términos de
datos
laborales
objetivos
No andar
con rodeos
No andar
con rodeos
No tomar la
entrevista
como algo
personal
No tomar la
entrevista
como algo
personal
Animar a la
persona a
que hable
Animar a la
persona a
que hable
Lineamientos para
realizar una entrevista
Lineamientos para
realizar una entrevista

23. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–23
Entrevista de evaluación (cont.)
1
Reconocer sus propias limitaciones.
No atacar las defensas de una persona.
Cómo manejar a un subordinado
que está a la defensiva
Reconocer que la conducta defensiva
es normal.
Posponer la acción.
2
3
4

24. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–24
Entrevista de evaluación (cont.)
1
2
3
4
5
Cómo hacer una crítica a un subordinado
Realice la crítica en privado y de forma constructiva.
Hágalo de manera que la persona conserve su dignidad y sentido de valor.
Dé retroalimentación diaria para que no haya sorpresas.
Nunca diga que la persona “siempre” se equivoca.
La crítica debe ser objetiva y sin sesgos.

25. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–25
Entrevista de evaluación (cont.)
1
2
3
4
5
Cómo asegurar un mejor desempeño
Dé la oportunidad al subordinado de expresar su ideas y
sentimientos.
Cuide que el subordinado no se sienta amenazado durante la entrevista.
Proporcione retroalimentación diaria para que la
entrevista no incluya sorpresas.
Nunca diga que la persona “siempre” se equivoca.
La crítica debe ser objetiva y sin sesgos.

26. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–26
Advertencias formales por escrito
• Propósito de una advertencia por escritoPropósito de una advertencia por escrito
 Sacar al empleado de los malos hábitos.Sacar al empleado de los malos hábitos.
 Apoyo para defender su calificación ante su jefeApoyo para defender su calificación ante su jefe
y ante los tribunales (si es necesario).y ante los tribunales (si es necesario).
• Una advertencia por escrito debe:Una advertencia por escrito debe:
 Identificar los estándares según los cuales seráIdentificar los estándares según los cuales será
juzgado el empleado.juzgado el empleado.
 Aclarar que el empleado conocía los estándares.Aclarar que el empleado conocía los estándares.
 Especificar las deficiencias respecto del estándar.Especificar las deficiencias respecto del estándar.
 Indicar las oportunidades que tuvo el empleadoIndicar las oportunidades que tuvo el empleado
para mejorar su conducta.para mejorar su conducta.

27. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–27
Creación del proceso de administración
total del desempeño
• ““¿Cuál es nuestra estrategia y cuáles son¿Cuál es nuestra estrategia y cuáles son
nuestras metas?”nuestras metas?”
• ““¿Qué significa esto para las metas¿Qué significa esto para las metas
establecidas para nuestros empleados y para laestablecidas para nuestros empleados y para la
forma en que los capacitamos, evaluamos,forma en que los capacitamos, evaluamos,
promovemos y remuneramos?”promovemos y remuneramos?”