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OTT Consultoria - Ouvidoria
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OTT Consultoria - Ouvidoria

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  • 1. OUVIDORIA MARCELO OTT 2012
  • 2. Promover Saúde à Comunidade em níveis deexcelência, dentro dos mais rigorosos padrõestécnico-científicos visando qualidade de vida.
  • 3. Ser um hospital qualificado e comresolutividade de Alta Complexidade, capacitadopara atender a população da Região, revelando naassistência o amor ao próximo segundo o Carismae Espiritualidade da Congregação.
  • 4. Ética-cristã;Excelência no atendimento;Respeito a Clientes e Profissionais;Zelo pelo Patrimônio;Responsabilidade e Competência Técnica;Parceria com os Profissionais;Parceria com Órgãos Públicos e Privados;Comprometimento de Todos;Inovação e Desenvolvimento da AtividadeHospitalar;Sustentabilidade Econômica;Preservação do Meio Ambiente.
  • 5. MANTENEDORA SUPERINTENDÊNCIA HOSPITAL DIREÇÃO GERAL DIREÇÃO EXECUTIVA ASSESSORIA DE ARQUITETURA ASSESSORIA JURÍDICA CCIH COMISSÃO DE ÉTICA CIPA IDÉIAS E INOVAÇÕES COMISSÃO LUZ CONSERVAÇÃO PREDIAL MATERIAIS DIREÇÃO CLÍNICA GERÊNCIA GERÊNCIA GERÊNCIA GERÊNCIA DIREÇÃO ASSISTENCIAL CONTROLADORIA ADMINISTRATIVA COMUNIDADE TÉCNICA CORPO CLÍNICO RECURSOS GESTÃO DE SADT HOSPITALIDADE ENFERMAGEM ENGENHARIA TI NUTRIÇÃO HUMANOS QUALIDADE CENTRO SCIH DEPARTAMENTO ALAS DE ENGENHARIA INTEGRADO HOTELARIA COMERCIAL COZINHA PESSOAL MARKETING INTERNAÇÃO CLÍNICA DEP.JURÍDICO PRONTUÁRIO DIAGNÓSTICOS CENTRO CONTABILIDADE DESENVOLVIMENTO HIGIENIZAÇÃO COPA ASSESSORIA DE CIRÚRGICO PATRIMONIO MANUTEÇÃO ÓBITO SERVIÇOS DE SAME IMPRENSA DIAGNÓSTICOS HOSPITAL SESMT SAC FATURAMENTO RESTAURANTE TRANSFUSIONAL DIA CONTRATOS LABORATÓRIOS CIENTÍFICA PSICOLOGIA OUVIDORIA CME FINANCEIRO PROCESSOS HEMODIÁLISE EDUCAÇÃO PADRONIZAÇÃOESTACIONAMENTO BERÇÁRIO/ CIVIS CONTINUADA TESOURARIA C.O. HEMODINÂMICA CIHDOTT LAVANDERIA UTI: NEO, PED LOGÍSTICA ADULTA, CARDIO SUPRIMENTO BANCO DE SANGUE GERÊNCIAS RECEPÇÃO EMERGÊNCIA COMPRAS SERVIÇO FISIOTERAPIA COORDENADORES TELEFONIA FARMÁCIA HORTA SERVIÇOS TERCEIROS JARDIM SETORES COMISSÕES COMISSÕES
  • 6. MANTENEDORA SUPERINTENDÊNCIA HOSPITAL DIREÇÃO GERAL DIREÇÃO EXECUTIVA ASSESSORIA DE ARQUITETURA ASSESSORIA JURÍDICA OUVIDORIA C.O.M. CCIH COMISSÃO DE ÉTICA CIPA IDÉIAS E INOVAÇÕES SAC COMISSÃO LUZ CONSERVAÇÃO PREDIAL MATERIAIS DIREÇÃO CLÍNICA GERÊNCIA GERÊNCIA GERÊNCIA GERÊNCIA DIREÇÃO ASSISTENCIAL CONTROLADORIA ADMINISTRATIVA COMUNIDADE TÉCNICA CORPO CLÍNICO RECURSOS GESTÃO DE SADT HOSPITALIDADE ENFERMAGEM ENGENHARIA TI NUTRIÇÃO HUMANOS QUALIDADE CENTRO SCIH DEPARTAMENTO ALAS DE ENGENHARIA INTEGRADO HOTELARIA COMERCIAL COZINHA PESSOAL MARKETING INTERNAÇÃO CLÍNICA DEP.JURÍDICO PRONTUÁRIO DIAGNÓSTICOS CENTRO CONTABILIDADE DESENVOLVIMENTO HIGIENIZAÇÃO COPA ASSESSORIA DE CIRÚRGICO PATRIMONIO MANUTEÇÃO ÓBITO SERVIÇOS DE SAME IMPRENSA DIAGNÓSTICOS HOSPITAL SESMT SAC FATURAMENTO RESTAURANTE TRANSFUSIONAL DIA CONTRATOS LABORATÓRIOS CIENTÍFICA PSICOLOGIA OUVIDORIA CME FINANCEIRO PROCESSOS HEMODIÁLISE EDUCAÇÃO PADRONIZAÇÃOESTACIONAMENTO BERÇÁRIO/ CIVIS CONTINUADA TESOURARIA C.O. HEMODINÂMICA CIHDOTT LAVANDERIA UTI: NEO, PED LOGÍSTICA ADULTA, CARDIO SUPRIMENTO BANCO DE SANGUE GERÊNCIAS RECEPÇÃO EMERGÊNCIA COMPRAS SERVIÇO FISIOTERAPIA COORDENADORES TELEFONIA FARMÁCIA HORTA SERVIÇOS TERCEIROS JARDIM SETORES COMISSÕES COMISSÕES
  • 7. Segundo o SEBRAE (2011), desde a primeira vezque o cliente tem contato com a empresa, compara oque é oferecido com o que espera receber. Asequência de Momentos da Verdade inicia napropaganda, passa pela ida do cliente à organização,pelo atendimento, envolve instalações físicas etermina quando o cliente recebe o produto ou serviço.É uma sequência de Momentos da Verdadeexperimentados pelo cliente (com contato humano ounão) que forma a imagem de satisfação ouinsatisfação com o atendimento oferecido. Logo, apercepção de satisfação é fruto da soma de várioscontatos com a empresa (Momentos da Verdade).
  • 8.  Desenvolver a confiança e a fidelidade dos clientes; Colocar-se no lugar dos clientes; Demonstrar empenho pessoal; Dominar a tensão; Trabalhar em equipe; Manter o profissionalismo; Resolver problemas; Aplicar conhecimentos e habilidades técnicas; Organizar as atividades de trabalho;
  • 9.  Desinteresse Má vontade Frieza Desdém Robotismo Jogo de responsabilidade: a síndrome do “vai- para-lá-e-vai-para-cá”.
  • 10. Para ABRAREC (Associação Brasileira dasRelações Empresa-Cliente) e ABO (AssociaçãoBrasileira de Ouvidores (2011) o Serviço deAtendimento ao Cliente (SAC), é o responsávelpor atender as demandas relativas as solicitações,dúvidas críticas, reclamações e elogios, sendo umimportante gerador de informações para amelhoria dos processos de trabalho nasorganizações.
  • 11. A Ouvidoria é a última instância para asolução administrativas dos conflitos. Éimportante destacar que a autonomia é um dosseus principais pilares, possibilitando a circulaçãodentro da instituição com mobilidade e rapidezna busca de resolução junto aos dirigentes. Emsíntese a Ouvidoria mantém seu foco no coletivo,sem desprezar o individual, procurando corrigireventuais distorções nos processos de trabalho e,assim, evitar que os problemas se tornemrecorrentes fortalecendo cada vez mais a imagemda instituição.
  • 12. SAC OUVIDORIAAtende Situações Rotineiras Atende Situações Excepcionais Ações Corretivas Ações Preventivas e Corretivas Atuação Operacional Atuação Estratégica
  • 13. Segundo ABO (2011) a Ouvidoria no Brasil foiinspirada no modelo de Ombudsman da Suécia,criado há mais de 200 anos, e se fortaleceu com aconstituição de 1988, que estabeleceu níveisdemocráticos de participação do cidadão. Pautado emprincípios de cidadania, e com a criação do CDC(Código de Defesa do Consumidor) em 1990, foipossível criar um embrião daquilo que seria o modelode Ouvidoria no Brasil, apoiado nas demandas deconsumidores e usuários de produtos e serviços e setornando a base do atendimento prestado pelasouvidorias no Brasil.
  • 14. A primeira Ouvidoria pública brasileira foi ade Curitiba, Paraná, criada em 1986, cinco anosdepois o Estado do Paraná instituiu o seuprimeiro Ouvidor-Geral e, em 1992, o Ministérioda Justiça criou a primeira Ouvidoria PúblicaFederal, chamada de Ouvidoria Geral daRepublica.
  • 15. A implementação do CDC (Código de Defesa doConsumidor) acarretou a necessidade de a iniciativaprivada efetuar mudanças para adaptar-se ao novocenário. A criação de Ouvidorias constituiu uma dasmedidas que foram adotadas e, hoje, são mais de 300ouvidorias em empresas e organizações brasileiras,em alguns segmentos como o de seguros e financeiroa atividade da Ouvidoria está regulamentada,entretanto existe um projeto de lei nº 342/2007 do Sr.Deputado Federal Sérgio Barradas Carneiro, quedispõe sobre a regulamentação da atividade deOuvidor, nas empresas públicas ou privadas e dáoutras providências.
  • 16. Para ABO (2011) ABRAREC (2011) a Ouvidoria é umcomponente organizacional da empresa voltado para serum interlocutor entre os consumidores e a instituição, tatasobre as manifestações dos cidadãos, registradas sobreforma de reclamações, denúncias, críticas, elogios.Segundo a CGU (2009), as Ouvidorias não devem servoltadas para as atividades fins dos órgãos, mas para oseu funcionamento na consecução dessas atividades,tendo como objetivo a qualificação do próprio órgão aoqual ela está vinculada, propondo soluções viáveis, eatuando, é claro, como mediadora na definição depolíticas, pois o seu trabalho envolve questões referentes àcidadania e ao fortalecimento de seus conceitos.
  • 17. DIREÇÂOAdministrativo Assistencial OUVIDORIA Cliente
  • 18. Para ABRAREC (2011) e ABO (2011), oprincipal objetivo da Ouvidoria é atuar de formaisenta e independente, com caráter mediador,pedagógico e estratégico, busca por soluções nãoalcançadas pelo SAC, identifica tendências eorienta a organização, promovendo a melhoriacontínua dos processos e a busca de soluçõesefetivas.
  • 19. Para KOTLER (2010), dentro do quadroglobal em rápida mudança, existem seis forçasprincipais que representam “fatores incontroláveis”,que as organizações de serviços de saúde devemmonitorar e aos quais devem responder,demográfico, econômico, social-cultural, natural,tecnológico e político-legal. Os profissionaistambém devem dar atenção às interações entreessas forças para identificar e aproveitar as novasoportunidades e evitar ameaças.
  • 20. Está na Ouvidoria o objetivo de detectar asvariações dos “fatores incontroláveis”demonstrados pela opinião dos clientes externos eo relacionamento interno, que se reflete naprestação de serviços de saúde no seu “output”, asatisfação do cliente.
  • 21. Para ABBC (2009), ABO (2011), ABRAREC(2011) a Ouvidoria identifica através dasreclamações e sugestões dos clientes apossibilidade de sugerir alterações nos processos internos para a melhoria dos serviços prestados,encaminhando à Diretoria o que achar relevante.Por mais ingênua que uma reclamação possa ser,ela sempre deve ser levada em consideração. Nãoraro, uma grande inovação pode estar por trás deuma reclamação.
  • 22. O segredo é entender o olhar de quem usa oserviço, vendo a empresa pelo lado de fora, aíentra à mágica e o grande diferencial daOuvidoria em relação às outras áreas que cuidamdo atendimento: encontrar o ponto de gargalo doproblema, a causa raiz, e buscar a solução dentroda organização para o questionamento do cliente.
  • 23. Nas empresas de serviços, por exemplo, oconceito de processo é de fundamentalimportância, uma vez que a sequência deatividades nem sempre é visível, nem pelo cliente,nem pelas pessoas que realizam essas atividades,A ideia de processo não é nova na administraçãodas empresas, mas é um novo entendimento quediz que o negócio precisa focar aquilo que podeser feito para agradar aos clientes externos.
  • 24. É objetivando a visão sistêmica que a C.O.M.(Comissão de Ouvidoria Mista), deve sercomposta por integrantes “chaves” daOrganização, visando à busca pela acreditação, aqualidade, respeitando os princípios dainstituição, sua visão e missão e principalmente asatisfação do cliente interno e externo.
  • 25. McKenna (1999) divide o novo paradigma domarketing em duas partes, baseando a abordagemrelacional no conhecimento e na experiência. Omarketing baseado na experiência enfatiza ainteratividade, a conectividade e a criatividade. “As empresas dedicam-se aos seus clientes, monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise de feedback”. (McKENNA, 1999, p. 4).
  • 26. O comprometimento de todos os envolvidosnum programa de Qualidade Total é essencial,pois sem ele o sistema não funciona. É necessáriaa participação de todos desde a alta direção até osdemais escalões na empresa. O programa deQualidade Total proposto pela C.O.M., é umafilosofia de trabalho voltada para o cliente a partirde uma mudança comportamental da empresa eda sistematização da análise de problemas.
  • 27. Direção Executiva, os Gestores da GerênciaAssistencial, Coordenador da Hospitalidade eCoordenador da Enfermagem, Gestor daControladoria, Gestor da GerênciaAdministrativa, Coordenador da TI,Coordenador da Nutrição, o Gestor da GerênciaComunidade, o Coordenador do Corpo Clínico, oGestor de Recursos Humanos e por fim, mais, nãomenos importante o Gestor da Qualidade
  • 28. O objetivo dos integrantes da C.O.M. éproporcionar ao grupo que irá analisar, criar,redesenhar ou até mesmo suprimir algunsprocessos da organização é desfrutar da troca deexperiências de cada setor e contar com oconhecimento tácito e transformá-lo em explícito.
  • 29. Para FIGUEIREDO (2005), a gestão doconhecimento pode também habilitar os gestores eexecutivos a realizar uma série de coisas interessantesno mundo empresarial, como sentir melhor asmudanças que cercam a empresa na tentativa deantecipar-se a elas, entender e apoiar a inovação,extrair e preservar aprendizagem das experiênciasdiárias, criar um clima organizacional que alimente emotive a criatividade de todas as pessoas, monitoraro conhecimento dos funcionários e encontrar suaslacunas, pontos fortes e fracos, promover o “just intime learning”, otimizar a produção dos serviços o usoe entrega do conhecimento.
  • 30. Qualidade Total em Processos Foco no Cliente Gestão Participativa Pressupostos Política de Qualidade Básicos Acreditação Comportamento Processo Cultura Análise Sistemática Crença de Solução de Problemas Filosofia de Gestão Melhoria Contínua Formas de Atuação Técnica de Levantamento Brainstorming de Dados Lista com Informações para Folha de Verificação auditagem de processoTodas as formas de atuação acarretam a formulação de Planos de Ação e, Diagrama de Análise de Problemas a partir consequentemene Causa e Efeito das Causasa aplicação do Ciclo PDCA Análise de Problemas a partir Matriz SWOT Pontos Fortes e Fracos Ameaças e Oportunidades Análise de Problemas a partir 5W 1H de SeisPerguntas
  • 31. A P AGIR PLANEJAR C DVERIFICAR EXECUTAR
  • 32. Identificação do Problema 1 Conclusão 8 Observação 2 A P 3 AnálisePadronização 7 AGIR PLANEJAR 4 Plano de Ação SIM NÃO C D Processo OK VERIFICAR EXECUTAR 5 Capacitação 6 & Verificação Prática
  • 33. Ao rodar o Ciclo PDCA, dentro de cadaquadrante podemos observar pontos em cadapasso do ciclo que estão ordenados de 1 a 8 ecorrespondem respectivamente a:
  • 34.  Passo 1: Identificação do Problema; Passo 2: Observação, todos os membros constituintes da C.O.M.; Passo 3: Análise, o processo de análise é o mais complexo de todos, por esta razão que dentro do Ciclo PDCA, podemos encaixar algumas ferramentas com as quais se tenha a maior precisão possível dentro da análise do processo Brainstorming, Folha de Verificação, Diagrama de Ishikawa, Matriz SWOT e 5W1H;
  • 35.  Passo 4: Plano de Ação; Plano de Ação: 1 Causa: Falha na Higienização na UTI Responsável: Gerente Assistencial, Coordenadora Hospitalidade e da Enfermagem. O Quê Por Quê Onde Quem Quando Como Quanto Constituir Serviço não Falha na Auxiliar de P.O.P. e possui UTI XX/XX/XXXX R$ 0,00Higienização Limpeza Capacitar P.O.P. Colaboradores
  • 36.  Passo 5: Após a confecção do Plano de Ação, o encarregado do departamento deve promover quando for o caso capacitação aos colaboradores, e por em prática o novo processo;
  • 37.  Passo 6: Verificação deve obedecer os seguintes critérios: O processo em questão está de acordo com os passos anteriores e solucionou o problema em questão, em caso afirmativo segue o fluxo do Ciclo PDCA, se durante a verificação observou-se desvio do desenho do processo ou não obteve a eficiência desejada retorna ao Passo 2: Observação;
  • 38.  Passo 7: Padronização ocorre quando todas as etapas anteriores foram cumpridas com êxito, então o processo passa a ser padronizado, ou seja, todos os colaboradores irão desempenhar a função da mesma forma, com os mesmos produtos, etc...;
  • 39.  Passo 8: Conclusão, deve se ter neste passo o encerramento do Ciclo, ficando a C.O.M. obrigada a rever o processo reformulado dentro de um prazo determinado, ou, anteriormente a data da revisão caso haja algo que preconize sua reformulação antecipada, como por exemplo uma nova NR-ANVISA, um novo cenário, mudança de perfil de clientes, enfim, até mesmo o tempo que hoje valida o processo, entretanto no futuro possa inviabilizar a execução do mesmo.
  • 40. O Instrumento de Avaliação utilizado pelaONA é composto de sete seções que interagementre si, permitindo que a organização de saúdeseja avaliada de forma sistêmica. Essas seçõessão: liderança e administração, serviçosprofissionais e organização de assistência,serviços de atenção ao paciente/cliente, serviçosde apoio ao diagnóstico, serviços de apoio técnicoe abastecimento, serviços de apoio administrativoe infraestrutura, ensino e pesquisa.
  • 41. A interface entre a Ouvidoria e RecursosHumanos: Ações colaborativas no processoDecisório;
  • 42. ...“Ora (direis) ouvir estrelas! CertoPerdeste o senso!” E eu vos direi, no entanto, Que, para ouvi-las, muita vez desperto E abro as janelas, pálido de espanto... E conversamos toda a noite, enquanto A via-láctea, como um pálio aberto,Cintila. E, ao vir do sol, saudoso e em pranto, Inda as procuro pelo céu deserto. Direis agora: “Tresloucado amigo! Que conversas com elas? Que sentido Tem o que dizem, quando estão contigo?” E eu vos direi: ”Amai para entende-las! Pois só quem ama pode ter ouvido Capaz de ouvir e de entender estrelas”... (Olavo Bilac)

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