Material	  elaborado	  por:	  Msc.	  Marcelo	  Augusto	  M.	  Barbosa	  
Breve	  Currículo	  	  Marcelo	  Augusto	  Mendes	  Barbosa.	  	  • 	  Graduação	  –	  Administração	  • 	  Pós	  Graduado...
Conteúdo	  do	  Módulo	  I	  PRIMEIRA	  PARTE	  •	  Conceito	  e	  Pressupostos	  Gerais	  de	  BI	        •  Conceitos	  ...
TERCEIRA	  PARTE	  •	  Inteligência	  CompeLLva	         •  Definições	         •  O	  que	  é	  e	  o	  que	  não	  é	  In...
PRIMEIRA	  PARTE	                  Conceito	  e	  Pressupostos	  Gerais	  de	  BI	  Conceitos	  de	  BI	                  ...
PRIMEIRA	  PARTE	                                          Conceito	  e	  Pressupostos	  Gerais	  de	  BI	      Conceitos	...
PRIMEIRA	  PARTE	                  Conceito	  e	  Pressupostos	  Gerais	  de	  BI	  Componentes	  de	  um	  BI	           ...
PRIMEIRA	  PARTE	                   Conceito	  e	  Pressupostos	  Gerais	  de	  BI	                                       ...
PRIMEIRA	  PARTE	                          Conceito	  e	  Pressupostos	  Gerais	  de	  BI	  Histórico	  e	  Evolução	  	  ...
PRIMEIRA	  PARTE	                           Conceito	  e	  Pressupostos	  Gerais	  de	  BI	  Histórico	  e	  Evolução	  	 ...
PRIMEIRA	  PARTE	                      Conceito	  e	  Pressupostos	  Gerais	  de	  BI	                                    ...
PRIMEIRA	  PARTE	                        Conceito	  e	  Pressupostos	  Gerais	  de	  BI	                                  ...
PRIMEIRA	  PARTE	                      Conceito	  e	  Pressupostos	  Gerais	  de	  BI	  ObjeLvos	  de	  um	  BI	  	  Propo...
PRIMEIRA	  PARTE	                       Conceito	  e	  Pressupostos	  Gerais	  de	  BI	  BeneMcios	  adquiridos	  pelo	  B...
SEGUNDA	  PARTE	  	                      Gestão	  de	  Conhecimento,	  Aprendizagens	  e	                                C...
SEGUNDA	  PARTE	  	              Gestão	  de	  Conhecimento,	  Aprendizagens	  e	                        Competências	  Es...
SEGUNDA	  PARTE	  	          Gestão	  de	  Conhecimento,	  Aprendizagens	  e	                    Competências	  Estratégic...
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SEGUNDA	  PARTE	  	               Gestão	  de	  Conhecimento,	  Aprendizagens	  e	                         Competências	  ...
SEGUNDA	  PARTE	  	                    Gestão	  de	  Conhecimento,	  Aprendizagens	  e	                              Compe...
SEGUNDA	  PARTE	  	       Gestão	  de	  Conhecimento,	  Aprendizagens	  e	                 Competências	  Estratégicas	  •...
TERCEIRA	  PARTE	                                  Inteligência	  CompeLLva	  Definições	  	  Inteligência	  CompeLLva	  -­...
TERCEIRA	  PARTE	                                     Inteligência	  CompeLLva	  O	  que	  é	  e	  o	  que	  não	  é	  Int...
TERCEIRA	  PARTE	                                       Inteligência	  CompeLLva	  O	  que	  é	  e	  o	  que	  não	  é	  I...
TERCEIRA	  PARTE	                                      Inteligência	  CompeLLva	  O	  que	  é	  e	  o	  que	  não	  é	  In...
TERCEIRA	  PARTE	                         Inteligência	  CompeLLva	                                                       ...
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TERCEIRA	  PARTE	                                                Inteligência	  CompeLLva	  1	                  Catalogaçã...
TERCEIRA	  PARTE	                                    Inteligência	  CompeLLva	                                   Profission...
TERCEIRA	  PARTE	                         Inteligência	  CompeLLva	                        Profissionais	  de	  Inteligênci...
SIGLAS/TERMOS	      CONCEITOS	  CLIPPER	            Clipper	  (ou	  CA-­‐Clipper)	  é	  um	  compilador	  16	  bits	  da	 ...
SIGLAS/TERMOS	         CONCEITOS	  DATA	  WAREHOUSE	     Armazém	  de	  dados	  ou	  ainda	  depósito	  de	  dados,	  é	  ...
SIGLAS/TERMOS	     CONCEITOS	  OLAP	              Análise	  de	  Processamento	  On-­‐line	  -­‐	  É	  a	  capacidade	  pa...
Referencias	  Bibliográficas	  	  CARDOSO,	  Antônio	  L.	  MORTE,	  	  Alisson	  Boa.	  Business	  Inteligence:	  Conceito...
Material	  elaborado	  por:	  Msc.	  Marcelo	             Augusto	  M.	  Barbosa	  
Conteúdo	  do	  Módulo	  II	  PRIMEIRA	  PARTE	  •  Histórico	  e	  Evolução	  •  Conceituação	  	  •  Processo	  de	  neg...
1.1	  -­‐	  Processo	  de	  Negócio	  	  	  Uma	  definição	  simples	  e	  práLca	  de	  compreender	  é	  processo	  é	  ...
1.1	  –	  O	  que	  é	  Processo???	                 	                 Para	  os	  administradores	  e	  demais	          ...
FLUXOGRAMA	  	  DE	  PROCESSOS	                   Material	  elaborado	  por:	  Msc.	  Marcelo	                           ...
Material	  elaborado	  por:	  Msc.	  Marcelo	             Augusto	  M.	  Barbosa	  
Fases/ciclos/	  ondas	  do	  gerenciamento	  de	  processos	  No	   exemplo	   a	   seguir	   os	   processos	   são	  obs...
Fases/ciclos/	  ondas	  do	  gerenciamento	  de	  processos	                             Na	  terceira	  onda	  se	  esper...
Visão	  geral	  de	  como	  os	  processos	  são	  gerenciados	                                Material	  elaborado	  por:...
Histórico	  	  O	   gerenciamento	   de	   processos	   não	   é	   novidade	   para	   a	  maior	  parte	  das	  empresas...
Histórico	  e	  Evolução	  	  O	  conceito	  de	  TQM	  encorajava	  as	  organizações	  a	  se	  concentrarem	  na	  anál...
Histórico	  e	  Evolução	  	     Contudo,	  cada	  movimento	  destes	  não	  se	  revelou	  suficientemente	  capaz	  de	 ...
Histórico	  e	  Evolução	  	         A	  úlLma	  década	  de	  90	  foi	  pródiga	  sobre	  o	  desenvolvimento	  e	  uso	...
 O	  conceito	  de	  divisão	  do	  trabalho	  em	  tarefas	  é	  o	  ponto	  de	  consenso	  entre	  os	  principais	  pe...
Todos	   os	   conceitos	   produzidos	   sobre	   processo	   de	   negócio	   são	   importados	   da	  Teoria	  dos	  S...
Afinal	  o	  que	  é	  GESTÃO	  DE	  PROCESSOS	  DE	  NEGÓCIOS	  	  	  É	   um	   conjunto	   de	   metodologias	   e	   fe...
Fases	  do	  Gerenciamento	  de	  Processos	  de	  negócio	  	    O	  gerenciamento	  de	  processos	    podem	  ser	  div...
Fases	  do	  Gerenciamento	  de	  Processos	  de	  negócio	  	  O	  gerenciamento	  de	  processos	  podem	  ser	  dividid...
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Estrutura	  por	  Processo	                                     Material	  elaborado	  por:	  Msc.	  Marcelo	             ...
Ciclos	  do	  BPM	  1)	  Discovery	  –	  a	  fase	  de	  pesquisa	  ou	  descoberta	  implica	  em	  tornar	  explícitas	 ...
Ciclos	  do	  BPM	  2)	  Design	  –	  a	  fase	  do	  projeto	  ,	  que	  compreende	  a	  modelagem,	  manipulação	  e	  ...
Ciclos	  do	  BPM	  3)	  Deployment	  –	  Preparação	  ou	  desenvolvimento.	  É	  a	  fase	  em	  que	  os	  modelos	  sã...
Ciclos	  do	  BPM	  3)	  ExecuLon	  -­‐	  	  Execução,	  esta	  fase	  garante	  que	  todos	  os	  parLcipantes	  irão	  ...
Ciclos	  do	  BPM	  5)	  Monitoring	  and	  Control	  -­‐	  as	  fases	  de	  monitoramento	  e	  controle	  se	  aplicam	...
Ciclos	  do	  BPM	  7)	  Analysis	  –	  Fase	  da	  análise,	  essa	  etapa	  compreende	  a	  medição	  de	  desempenho	 ...
Gestão	  Empresarial	            Os	  lideres	  empresariais	  conduzem	  suas	  organizações	  para	  patamares	       co...
Estratégia	  	  Empresarial	  O	  termo	  estratégia	  tem	  origem	  no	  vocabulário	  militar	  e	  era	  usado	  para	...
A	  CPTM	  é	  uma	  empresa	  de	  prestação	  de	  serviço	  de	  transporte	  público	  ao	  cidadão	  da	  região	  me...
Material	  elaborado	  por:	  Msc.	  Marcelo	             Augusto	  M.	  Barbosa	  
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Curso de BI - módulo 1 - BI e Competitividade de Mercado; módulo 2 - Gestão de Processos de Negócios BPM; módulo 5 - Projeto em BI.

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  1. 1. Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo  Augusto  M.  Barbosa  
  2. 2. Breve  Currículo    Marcelo  Augusto  Mendes  Barbosa.    •   Graduação  –  Administração  •   Pós  Graduado  –  MBA  -­‐  Gestão  Empresarial  Estratégica-­‐  Educon-­‐USP-­‐2004.  •   Pós  Graduado  –  Metodologia  do  Ensino  –  FSL  –  2004  •   Mestrando  em  Desenvolvimento  Regional  e  Meio  Ambiente  –  UNIR  –  2009/2011  •   Consultor  de  Empresas,  atuando  em  diversas  áreas    dentre  as  principais:  planejamento  estratégico,  melhoramento  de  processos,  inovação  e  gestão  de  projetos.  •   Servidor  Público  Municipal    -­‐  1991  –  IPAM  •   Professor    2004  em  Graduação,    Pós  Graduação  e  Cursos  de  Extensão.       Disciplinas:  Metodologia  do  Ensino,  MTPA,  Gestão  Estratégica,  Organização  e  Direção,  Logís[ca   Empresarial,  Planejamento  no  Setor  Público,  Economia  em  Nutrição,  Planejamento  Estratégico  e   Administração  da  Produção,  Sociedade  Moderna  (Administração);  Adm.  e  Marke[ng  em  Nutrição.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Economia  em  Nutrição  (Nutrição);  Administração  para  Empresas  Turís[cas  (Turismo).       Augusto  M.  Barbosa  
  3. 3. Conteúdo  do  Módulo  I  PRIMEIRA  PARTE  •  Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI   •  Conceitos  de  Bi;   •  Conceitos  de  Dado  X  Informação  X  Conhecimento  X  Decisão;   •  Componentes  de  um  BI;   •  Histórico  e  Evolução;   •  ObjeLvos  BI;   •  BeneMcios  adquiridos  pelo  BI.  SEGUNDA  PARTE  •  Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e  Competências.   •  Visão  da  Empresa  baseada  em  recursos;   •  Competências  essenciais  da  empresa;   •  Estratégia  de  conhecimento  organizacional:  desenvolvendo   uma  concepção  gerencial  (ArLgo)   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  4. 4. TERCEIRA  PARTE  •  Inteligência  CompeLLva   •  Definições   •  O  que  é  e  o  que  não  é  Inteligência  CompeLLva   •  Sistemas  de  Inteligência  CompeLLva   •  Profissional  de  Inteligência  CompeLLva.      QUARTA  PARTE  –  AVALIAÇÃO  MÓDULO.     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo  Augusto  M.  Barbosa  
  5. 5. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI  Conceitos  de  BI   Inteligência  Empresarial  –  é  um  conjunto  de   metodologias  de  gestão  implementadas    através  de   ferramentas  de  sobwares,  cuja  a  função  é  proporcionar   ganhos  nos  processos  decisórios  gerenciais  e  da  alta   administração  nas  empresas  (PEREIRA:  2006)   Processo  de  coleta,  organização,  análise,   comparLlhamento  e  monitoração    de  informações  que   oferecem  suporte  a  gestão  de  negócios  (DIAS:  2006)  Conjunto  de  ferramentas  e  técnicas  que  objeLvam  dar  suporte  à  tomada  de  decisão,  conduzindo  as  decisões  de  melhor  qualidade   e  no  momento  exato    (MODESTO:  2007)   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  6. 6. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI   Conceitos  –  Dados  X  Informação  X  Conhecimento   Dado  é  a  personificação  simplista  de   uma  coisa  que  não  apresenta   nenhum  senLdo  ou  que  gera   Pesquisa   resultados  um  senLdo  duplo.   Input  de  dados     Dado   Ex:  se  colocarmos  uma  sequencia  de   números  08/08/1970  muitos  poderão   concluir  que  é:     (a)  Uma  sequencia  de  números  ou  um   (b)  código  para  uma  determinada   ação,  ou  ainda  (c)uma  data,  ou  pior   Processamento   Dados   (d)somente  números  separados  por   barras  inverLdas.  Sobwares  em  Hardwares     Se  colocarmos  um  outro  detalhe  a   esses  números  podemos  dizer  que  é  a   Output  de  informações   data  de  nascimento  do  professor,   Informação   dessa  forma  conseguimos  eliminar  as   letras  (a)  e  (b).  Dessa  forma   adquirimos  conhecimento  que  o   professor  faz  aniversário  em   08/08/1970.       Processamento   Outro  passo  é  o  intuito  da   Informação   Experiência  e   informação,  que  é  a  decisão,  o  que   será  feito  com  ela????  Sabendo  disso   Conhecimento   Decisão   pode-­‐se  enviar  um  e-­‐mail  felicitando   Cienqfico   Output  de  conhecimento   pela  data,  ou  mesmo  preparar  uma   Conhecimento   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   festa  de  aniversário.     Augusto  M.  Barbosa  
  7. 7. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI  Componentes  de  um  BI   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  8. 8. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI   DATA  MART   DATA  DATA  MINING     WAREHOUSE   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   ERP  Augusto  M.  Barbosa   OLAP  
  9. 9. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI  Histórico  e  Evolução       Período   A  Evolução  e  os  acontecimentos  Idade  An7ga   •  Os  povos  do  Oriente  médio  cruzavam  informações  da:  natureza,  marés,  dos   céus   (estrelas),   do   vento,     etc.   Ao   fazer   isso   analisavam   a   viabilidade   do   período   ideal   para   de   pesca,   caça,   plantação   de   determinadas   culturas   agrícolas.  Século  XVI   •  A   Rainha   Elizabeth   I,   determinou   que   a   base   da   força   inglesa   fosse   “informação   e   comércio”   e   determinou   que   o   filósofo   Francis   Bacon   criasse   um  sistema  que  pudesse  munir  amplamente  os  ingleses.  Anos  1960   •  Inserção  dos  computadores  em  boa  parte  do  mundo  coorpora7vo     •  Evolução   dos   computadores,   deixando   de   serem   mainframes   para   serem   pequenos  e  com  maior  eficácia  nas  respostas  de  processamento  e  grandes   capacidades  de  armazenamento.   •  Empresas  começam  a  perceber  que  ter  dados  (históricos)  suficientes  daria   maior  base  para  o  processo  de  tomada  de  decisão;  Anos  1970   •  Evolução   das   formas   de   armazenamento     e   acesso   a   dados   DASD   (disposi7vo   de   armazenamento   de   acesso   direto)   e   SGBD   (sistema   de   gerenciamento  de  banco  de  dados)   •  Desenvolvimento  do  EIS  (sistema  execu7vo  de  informação)  –  tecnologia  de   sowares   cujo   o   obje7vo   é   fornecer   informações   empresariais   a   par7r   de   SGBD.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  10. 10. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI  Histórico  e  Evolução       Período   A  Evolução  e  os  acontecimentos  1980   •  Desenvolvimento   e   evolução   das   linguagens   de   programação   CLIPPER   e   PASCAL;   •  Início  da  aplicação  do  BI  1990   •  Início  do  termo  CPD  nas  empresas;   •  Desenvolvimento  do  data  warehouse;   •  O  setor  coorpora7vo  passou  a  se  interessar  pelas  soluções  de  BI  2000   •  Evolução   dos   conceitos   de   DSS   (sistemas   de   suporte   a   decisão)   planilhas   eletrônicas,  geradores  de  consulta  e  de  relatórios,  data  mart;  data  mining,   ferramentas  OLAP,  entre  outras.   •  Estreitamento  das  conexões  entre  BI  e  ERP;   •  Surgimento  do  termo  e-­‐business     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  11. 11. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI   IDADE  ANTIGA   PC-­‐  Personal  Computer    Mainframe     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   SGBD   Augusto  M.  Barbosa  
  12. 12. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI   Surgimento  do  Business  Intelligence  -­‐  BI     O  termo  BI®  (empresa  GARTNER    é  detentora  da  paternidade  do  termo)     Surgiu  na  década  de  1980  e  faz  referência  ao  processo  inteligente  de  coleta,  organização,  análise,  comparLlhamento  e  monitoração  de  dados   conLdos  em  uma  DATA  WAREHOUSE/  DATA  MART,  gerando   informações  para  o  suporte  a  tomada  de  decisão  no  ambiente  de   negócios.    A  história  do  BI  também  está  conectada  diretamente  ao  ERP  (sistema  integrado  de  gestão  empresarial)  sigla  que  representa  os  sistemas  integrados  de  gestão  empresarial  cuja  a  função  é  facilitar  o  aspecto  operacional  das  empresas  e  documentar  cada  fato  novo  na  engrenagem  coorporaLva  e  distribuem  a  informação  de  maneira  clara  em  tempo  real.     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  13. 13. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI  ObjeLvos  de  um  BI    Proporcionar  independência  aos  execuLvos  em  suas  necessidades  de  informações,  de  modo  a  fornecer  informações  e  conhecimentos  estratégicos  para  auxiliar  os  processos  decisórios  dos  gerentes.      Promover  habilidades  para  as  corporações  acessarem  dados  e  explorar  as  informações  (normalmente  conLdas  em  um  Data  Warehouse  ou  Data  Mart),  analisando-­‐as  e  desenvolvendo  percepções  e  entendimentos  a  seu  respeito,  o  que  as  permite  incrementar    e  tornar  mais  pautada    em  informações  a  tomada  de  decisão.     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  14. 14. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI  BeneMcios  adquiridos  pelo  BI  •  Alinhamento  de  projetos  de  tecnologia  com  as  metas  estabelecidas   pela  empresa  na  busca  do  máximo  retorno  do  invesLmento   realizado;  •  Ampliação  da  compreensão  das  tendências  dos  negócios,   propiciando  melhor  consistência  no  momento  de  decisão  de   estratégias  e  ações;  •  Facilidade  de  idenLficar  o  risco  e  de  gerar  segurança  para  a  migração   de  estratégias,  criando  maior  efeLvidade  nas  implementações    dos   projetos  e  permiLndo  um  planejamento  corporaLvo  mais  amplo;  •  SubsLtuir  soluções  de  menor  alcance  por  resultados  integrados  pela   informação  consistente.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  15. 15. SEGUNDA  PARTE     Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e   Competências  Estratégicas   Visão  da  Empresa  baseada  em  recursos  Definir  estratégias  baseadas  em  pressupostos  internos  sempre  foi  uma  máxima  no  modelo  de  idenLficação  de  pontos  fortes  de  uma  empresa.    A  visão  baseada  em  recursos  como  obtenção  de  vantagem  compeLLva  duradoura  é  uma  alternaLva  diMcil  quando  pensamos  em  uLlizar  estratégias  de  diMceis  de  serem  copiadas.      Recursos  podem  ser  caracterizados  como:    •  MARCA  •  CONHECIMENTO  TECNOLÓGICO  •  EMPREGO  DE  PESSOAL  QUALIFICADO  •  CONTRATOS  DE  NEGÓCIOS  •  EQUIPAMENTOS  MODERNOS  •  PROCESSOS  E  QUALIDADE  •  CAPITAL   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo  •  OUTROS   Augusto  M.  Barbosa  
  16. 16. SEGUNDA  PARTE     Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e   Competências  Estratégicas  Visão  da  Empresa  baseada  em  recursos  Um  recurso  essencial  hoje  para  as  empresas  é  ser  “inovaLva”    que  é  inovar  na  estratégia,  na  forma  de  criar  novos  conceitos  de  produtos  e  serviços  aos  consumidores       Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  17. 17. SEGUNDA  PARTE     Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e   Competências  Estratégicas  Visão  da  Empresa  baseada  em  recursos   “  As  empresas  precisam  encontrar  aqueles   recursos  que  possam  sustentar  uma  barreira   através  da  posição  em  recursos,  de  forma  que   nenhuma  outra  empresa  possua  atualmente   barreira  semelhante,  e  onde  a  empresa   perceba  uma  boa  possibilidade  de  estar  entre   as  poucas  bem  sucedidas  em  construí-­‐las.  As   empresas  devem  avaliar  recursos  que   combinem  bem  com  aqueles  que  a  empresa  já   possui  e  que  eles  tenham  que  enfrentar  apenas   uns  poucos  compe[dores  também  capazes  de   adquirir  o  recurso”     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  18. 18. SEGUNDA  PARTE     Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e   Competências  Estratégicas  Visão  da  Empresa  baseada  em  recursos   Obra  recomendada  para  pcompreensão  do  assunto   Material  elaborado   or:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  19. 19. SEGUNDA  PARTE     Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e   Competências  Estratégicas  Competências  essenciais  da  empresa  Competências  é  saber    agir    de    forma    consciente    e    responsável,    que    implica    mobilizar,    integrar,    transferir    conhecimentos,    recursos,    habilidades,    que    agreguem    valor    à    organização    a    ao    indivíduo.      O    estudo    das    competências    essenciais    permite    direcionar    o    foco    e    concentrar    esforços    no    desenvolvimento  de  tarefas  que  gerem  vantagens  compeLLvas,  agluLnem  valor  e  aumente  a    capacidade  de  expansão  da  organização  com  padrões  de  excelência.        O  conceito  de  competências  essenciais  compreende      a      aprendizagem      coleLva      e      o      desenvolvimento      de    habilidades,  que  ensejam  a  oferta  de  produtos  e  serviços  especiais  aos  usuários/clientes.  São  obLdas  como    resultado    de  experiências,      refleLdas    e    internalizadas  pelas  interações/negociações,  que  ocorrem  dentro  e  fora  dos  limites  formais  das  organizações.  Para    isto,      importa      considerar    conhecimentos    e    competências      como      os      ssc.  Marcelo   Material  elaborado  por:  M eus    aLvos  mais  importantes   Augusto  M.  Barbosa  
  20. 20. SEGUNDA  PARTE     Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e   Competências  Estratégicas  Competências  essenciais  da  empresa   A  tarefa  críLca  para  os  empreendedores  é  criar  uma  empresa  capaz  de  embuLr   uma  funcionalidade  irresisqvel  nos  produtos  e  serviços,  ou  melhor  ainda,   CRIAR    produtos  de  que  os  clientes  necessitam  mas  não  imaginaram  ainda  ter     Três  análises  para  idenLficação  de  competências  essenciais.   1)  Uma  competência  essencial  prove  acesso  potencial  a  uma  ampla  variedade   de  mercados  –  LG  =>  de  máquina  de  lavar  a  celular   2)  Uma  competência  essencial  deve  ser  uma  contribuição  significaLva  para  os   beneMcios  percebidos  dos  clientes  –  a  Honda  Motors.   3)  Finalmente  uma  competência  essencial  deve  ser  de  diMcil  imitação    pelos   concorrentes  –  Coca-­‐Cola,  Bandaid,  Motos  Harley  Davidson,  HP.       C.K.  PRAHALAD  e  Gary  HAMEL  (1990)   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  21. 21. SEGUNDA  PARTE     Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e   Competências  Estratégicas   As  3  Dimensões  das  Competências  Essenciais   Competência   •  Informação   •  Interesse   Saber  o  que  é  e  por   •  MoLvação   fazer.   •  Determinação   Querer  fazer   Competência   Competência   •  Técnicas   •  Metodologias   •  Destreza   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Habilidades   Saber  como  fazer  Adaptado:  Durand  :  1999   Augusto  M.  Barbosa  
  22. 22. SEGUNDA  PARTE     Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e   Competências  Estratégicas  •  Estratégia  de  conhecimento  organizacional:  desenvolvendo   uma  concepção  gerencial  (arLgo  para  debate)   ARTIGO   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  23. 23. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva  Definições    Inteligência  CompeLLva  -­‐  é  a  aLvidade  de  coletar,  analisar  e  aplicar,  legal  e  eLcamente,  informações  relaLvas  às  capacidades,  vulnerabilidades  e  intenções  dos  concorrentes,  ao  mesmo  tempo  monitorando  o  ambiente  compeLLvo  em  geral.    A  Inteligência  CompeLLva  trata  de  "[...]  ler  as  entrelinhas  dos  passos  concorrente  através  das  informações  que  se  tornam  públicas.      Envolve  também  as  conversas  com  os  colegas  em  eventos,  e,  sobretudo,  saber  para  onde  olhar,  o  que  perguntar  e  o  que  fazer  com  os  dados  que  se  descobrem"  (STAUFFER:2004).     PROSPECÇÃO  DE  FATOS  NÃO  EVIDENTES  !!!!   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  24. 24. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva  O  que  é  e  o  que  não  é  Inteligência  CompeLLva  O  que  é  IC   O  que  não  é  IC  Informação  que  foi  analisada  a  ponto  de   Espionagem  implica  em  a7vidades  ilegais  permi7r  a  tomada  de  decisão   ou  an7é7cas  Ferramenta  para  alertar  antecipadamente   Bola  de  Cristal.  Não  existe  uma  verdadeira  os  execu7vos  sobre  o  mercado  de   ferramenta  de  previsão.  A    IC  fornece  aos  oportunidades  e  de  ameaças   tomadores  de  decisão  boas  aproximações   da  realidade,  no  curto  e  no  longo  prazo  –   não  prevê    o  futuro!!!!.  Um  meio  de  alcançar  avaliações  razoáveis.   Papelório  é  a  morte  da  boa  IC.  Prefira  Oferece  aproximações  e  melhores  visões   conversas  face-­‐to-­‐face,  um  rápido  do  mercado  e  dos  concorrentes;  não  é  uma   telefonema  a  uma  entrega  de  papel.  espiadela  nos  livros  contábeis   Tomadores  de  decisão  tem  que  evitar   horas  gastas  com  apresentações  em  slides,   tabelas  e  gráficos,  com  eles  perdem-­‐se   muito  tempo    -­‐  pragma7smo/obje7vidade   Material  elaborado  por:  Msc.  são  as  palavras  para  IC   essas   Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  25. 25. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva  O  que  é  e  o  que  não  é  Inteligência  CompeLLva  O  que  é  IC   O  que  não  é  IC  É  um  modo  de  cultura  empresarial,  a  IC  se   Um  trabalho  específico  para  uma  pessoa,  torna  um  modo  de  gestão  por  meio  do  qual   ou  mesmo  uma  única  pessoa  navega  as  equipes  de  trabalho,  não  apenas  a  de   sozinha  no  processo.  A  IC  é  um  trabalho  de  planejamento  estratégico  e  marke7ng  da   equipe,  e  como  tal  deve  ser  gerada  através  empresa  conseguem  sucesso.  O  IC  é  um   de  sinergias  entre  as  áreas  de  uma  empresa  processo  por  meio  do  qual  as  informações   e  as  habilidade  e  competências  das  pessoas  cruciais  estão  disponíveis  para  qualquer  um   que  compõe  a  equipe  de  trabalho.    que  precise  delas.  É  um  processo  que  é  ajudado  pelos  sistemas  de  computador,  mas  seu  desempenho  depende  da  habilidade  das  pessoas  em  sabe-­‐las  usar.    Coordenada  a  par7r  de  um  responsável   Soware  –  por  si  só  um  soware  não  que  lidera  a  equipe,  que  envida  seus   produção  decisão,  nem  tão  pouco  esforços  para  viabilizar  os  trabalhos,  e  o   inteligência,  essa  para  ser  gerada  recebe  alcance  das  metas  e  resultados  pactuados   um  input  de  informação  de  um  sistema  de   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo  em  planejamentos     informação  (soware).     Augusto  M.  Barbosa  
  26. 26. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva  O  que  é  e  o  que  não  é  Inteligência  CompeLLva  O  que  é  IC   O  que  não  é  IC  De  longo  e  curto  prazo  –  um  tomador  de   Uma  planilha  se  não  é  um  número,  não  é  decisão  pode  tomar  muitas  decisões   inteligência  compe77va.    Mesmo  por  que  imediatas,  como  redução  ou  majoração  de   dados  quando  transformados  em  preços  de  produtos,  descontos,  veiculação   informação  são  passíveis  de  serem  de  produtos,  canais  apropriados,  ou  ainda   analisados  e  que  se  transformarão  em  usar  um  conjunto  de  informações  baseadas   conhecimento.    em  uma  depuração  solicitada  por  um  soware  e  assim  tomar  uma  decisão  baseadas  em  pressupostos  mais  macros  e  não  especificadamente  sobre  um  único  viés  de  pensamento.  Um  problema  de  marke7ng    em  precificação  pode  ser  solucionado  com  o  aumento  das  compras  em  escala  de  um  determinado  fornecedor,  existe  inúmeras  possibilidades  de  combinações.  Isso  são  as  ESTRATÉGIAS  laborado  por:  Msc.  Marcelo   Material  e Augusto  M.  Barbosa  
  27. 27. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva   1º  Modelo  de  SIC     Esse  modelo  de  Sistema  de   Inteligência  CompeLLva  (SIC)   apresenta  abrangência  no   estabelecimento  de  diretrizes,   métodos,  fontes  e  técnicas  de   coleta  de  dado;  os   componentes  do  ciclo  deixam   claro  os  principais  passos  para   a  organização  de  um  SIC  que   são:  Estabelecer    a  MISSÃO  do   sistema,  planejar  e  executar  a   coleta  de  dados,  processá-­‐los  e   apresentá-­‐los  de  forma   conveniente  para  os   tomadores  de  decisão   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo  SAMMON,  William  L.  et  ali  1984   M.  Barbosa   Augusto  
  28. 28. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva  2º  Modelo  de  SIC   PORTER:  1991   Inicio   Coleta  de  Dados  em  Campo   Coleta  de  Dados    Publicados  Fontes:  Força  de  Vendas   Fontes:  ArLgos  e  outras  publicações  •  Pessoal  de  engenharia   •  Jornais  nas  localidades  dos  •  Canais  de  distribuição   concorrentes  •  Fornecedores   •  Anúncios  classificados  •  Agências  de  publicidade   •  Documentos  do  governo  •  Pessoal  contratado  dos  concorrentes   •  Declarações  da  diretoria  •  Reuniões  profissionais   •  Relatórios  dos  analistas  •  Associações  comerciais   •  Resposta  às  agências  governamentais  •  Firmas  de  pesquisa  de  mercado   •  Acordos  judiciais    •  Analistas  de  mercado   •  Outros  registros  ou  documentos  •  Etc...     importantes   Compilação  dos  dados   1   Opções   •  Contratar  serviços  de  informação  sobre  os  concorrentes   •  Entrevistar  pessoas  que  7veram  contato  com  os  concorrentes   •  Formulários  para  relatar  acontecimentos  básicos  dos  concorrentes  a  uma  central  de  informação   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   •  Relatórios  regulares  sobre  a  situação  dos  concorrentes  exigidos  por  gerência  selecionada   Augusto  M.  Barbosa  
  29. 29. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva  1   Catalogação  dos  Dados  Opções:   Análise  de  Condensação  •  Arquivos  do  concorrente   Opções:  •  Biblioteca  do  concorrente  e   designação  de  uma  biblioteca;   •  Classificação  dos  dados  pela  •  Sumarização  das  fontes;   confiabilidade  da  fonte;  •  Catalogação  por  computador  de   •  Sumário  dos  dados;   fontes  e  sumários   •  Resumo  dos  relatórios  anuais  dos   concorrentes;   •  Análises  financeiras  compara7vas   Comunicação  ao  Estrategista   trimestrais  dos  concorrentes  mais   importantes   Opções:   •  Análise  rela7va  da  linha  de  produtos   •  Compilação  regular  para  os   •  Es7ma7vas  das  curvas  de  custos  e  dos   principais  gerentes;   custos  rela7vos    dos  concorrentes   •  Informa7vo  regular  dos   •  Demonstra7vos  financeiros  “pro  forma”   concorrentes  ou  relatórios  da   dos  concorrentes  sob  diferentes  cenários   situação;   da  economia,  preços  e  condições   •  Atualização  dos  relatórios  sobre   compe77vas.   os  concorrentes   •  Resumo  sobre  os  concorrentes   no  processo  de  planejamento   ANÁLISE  DA  CONCORRÊNCIA  PARA   Material  elaborado  por:  Msc.  DE  ESTRATÉGIAS   FORMULAÇÃO  Marcelo   Fim   Augusto  M.  Barbosa  
  30. 30. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva   Profissionais  de  Inteligência  CompeLLva  1-­‐  Habilidades  relacionadas  com  a  empresa  e  seu  ambiente  –  Exigem  dos  profissionais    uma  visão  global  que  lhe  permita  detectar  sinais,  muitas  vezes  ainda  fracos,  de  inovação,  porém  per7nentes  à  empresa,  solicitando  para  tanto  uma  compreensão  de  suas  estratégias  de  evolução,  da  sua  cultura,  de  seus  sucessos  e  fracassos,  preocupações  e  projetos.  2-­‐  Habilidades  de  influência  –  Devem  atender  as  capacidades  de  construir  redes  de  relações  bem  orquestradas,  internas  e  externas,  formadas  de  especialistas  e  de  “farejadores”  de  informação  (pessoal  que  não  necessariamente  esteja  vinculado  à  empresa,  mas  pode  oferecer  suporte  ao  profissional  de  IC...    3-­‐  Habilidades  de  Síntese  –  reúnem  capacidades  de  conceber  e  de  organizar  pesquisas  de  informação  vindas  de  fontes  heterogêneas,  dando  organização,  sen7do  e  u7lidade  aos  dados  aparentemente  desconexos   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  31. 31. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva   Profissionais  de  Inteligência  CompeLLva   1-­‐  Habilidades  relacionadas   com  a  empresa  e  seu   ambiente   HABILIDADES  PROFISSIONAIS   COMPETITIVAS  3-­‐  Habilidades  de  Síntese   2-­‐  Habilidades  de  influência     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  32. 32. SIGLAS/TERMOS   CONCEITOS  CLIPPER   Clipper  (ou  CA-­‐Clipper)  é  um  compilador  16  bits  da  linguagem  xBase  para  o  ambiente  DOS.   Foi  criada  em  1984  com  o  propósito  de  ser  um  compilador  para  o  Ashton-­‐Tate  dBase,  um   gerenciador  de  banco  de  dados  muito  popular  em  sua  época.  CPD   Um  Centro  de  Processamento  de  Dados  (CPD),  é  o  local  onde  são  concentrados  os   equipamentos  de  processamento  e  armazenamento  de  dados  de  uma  empresa  ou   organização.  CRM   Customer  RelaLonship  Management  (CRM)  é  uma  expressão  em  inglês  que  pode  ser   traduzida  para  a  língua  portuguesa  como  Gestão  de  Relacionamento  com  o  Cliente   (Gestão  de  Relação  com  o  Cliente,  em  Portugal).  Foi  criada  para  definir  toda  uma  classe  de   ferramentas  que  automa7zam  as  funções  de  contacto  com  o  cliente,  essas  ferramentas   compreendem  sistemas  informa7zados  e  fundamentalmente  uma  mudança  de  a7tude   corpora7va,  que  obje7va  ajudar  as  companhias  a  criar  e  manter  um  bom  relacionamento   com  seus  clientes  armazenando  e  inter-­‐relacionando  de  forma  inteligente,  informações   sobre  suas  a7vidades  e  interacções  com  a  empresa.  DATA  MART   É  sub-­‐conjunto  de  dados  de  um  Data  warehouse  (armazém  de  dados).  Geralmente  são   dados  referentes  a  um  assunto  em  especial  (ex:  Vendas,  Estoque,  Controladoria)  ou   diferentes  níveis  de  sumarização  (ex:  Vendas  Anual,  Vendas  Mensal,  Vendas  5  anos),  que   focalizam  uma  ou  mais  áreas  específicas.  DATA  MINING   Prospecção  de  dados    ou  mineração  de  dados  é  o  processo  de  explorar  grandes   quan7dades  de  dados  à  procura  de  padrões  consistentes,  como  regras  de  associação  ou   sequências  temporais,  para  detectar  relacionamentos  sistemá7cos  entre  variáveis,   detectando  assim  novos  subconjuntos  de  dados.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  33. 33. SIGLAS/TERMOS   CONCEITOS  DATA  WAREHOUSE   Armazém  de  dados  ou  ainda  depósito  de  dados,  é  um  sistema  de  computação  u7lizado  para   armazenar  informações  rela7vas  às  a7vidades  de  uma  organização  em  bancos  de  dados,  de   forma  consolidada.  O  desenho  da  base  de  dados  favorece  os  relatórios,  a  análise  de  grandes   volumes  de  dados  e  a  obtenção  de  informações  estratégicas  que  podem  facilitar  a  tomada  de   decisão.  DASD   Disposi7vo  de  armazenamento  de  acesso  direto  -­‐  Qualquer  armazenamento  secundário   disposi7vo  que  tem  rela7vamente  baixo  tempo  de  acesso  em  relação  à  sua  capacidade.  DSS   Um  Sistema  de  apoio  à  decisão  (  DSS  )  é  um  computador  baseado  em  sistema  de  informação   que  suportam  o  negócio  ou  organizacional  de  tomada  de  decisão  a7vidades.  DSSs  servem  à   gestão,  operações  e  níveis  de  planejamento  de  uma  organização  e  ajudar  na  tomada  de   decisões,  mudam  rapidamente  e  não  são  facilmente  especificadas  com  antecedência.  EIS   Um  Enterprise  Informa[on  System  (EIS)  pode  ser  definido  como  uma   tecnologia  de  informação  que  tem  como  obje7vo  principal  dar  suporte  à  tomada  de  decisão,   através  do  acesso  fácil  a  informações  internas  e  externas  que  são  relevantes  para  os   factores  crí7cos  de  sucesso  da  organização.  ERP   Enterprise  Resource  Planning)  ou  SIGE  (Sistemas  Integrados  de  Gestão  Empresarial,  no   Brasil)  são  sistemas  de  informação  que  integram  todos  os  dados  e  processos  de  uma   organização  em  um  único  sistema.  A  integração  pode  ser  vista  sob  a  perspec7va  funcional   (sistemas  de:  finanças,  contabilidade,  recursos  humanos,  fabricação,  marke7ng,  vendas,   compras,  etc)  e  sob  a  perspec7va  sistêmica  (sistema  de  processamento  de  transações,   sistemas  de  informações  gerenciais,  sistemas  de  apoio  a  decisão,  etc).   Os  ERPs  em  termos  gerais,  são  uma  plataforma  de  soware  desenvolvida  para  integrar  os   diversos  departamentos  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Material   de  uma  empresa,  possibilitando  a  automação  e  armazenamento  de   todas  as  informações  de  negócios.  Barbosa   Augusto  M.  
  34. 34. SIGLAS/TERMOS   CONCEITOS  OLAP   Análise  de  Processamento  On-­‐line  -­‐  É  a  capacidade  para  manipular  e  analisar  um  grande   volume  de  dados  sob  múl7plas  perspec7vas.   As  aplicações  OLAP  são  usadas  pelos  gestores  em  qualquer  nível  da  organização  para  lhes   permi7r  análises  compara7vas  que  facilitem  a  sua  tomada  de  decisões  diárias.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  35. 35. Referencias  Bibliográficas    CARDOSO,  Antônio  L.  MORTE,    Alisson  Boa.  Business  Inteligence:  Conceitos  e  Implementação.  (sem  data).      FLEURY,  Maria  Tereza  Leme    .  Jr.OLIVEIRA,    Moacir  de  Miranda  (organizadores)  Gestão  Estratégica  do  Conhecimento:  integrando  Aprendizagem,  Conhecimento  e  Competência.  Atlas,  São  Paulo:2001.      HAMEL,    Gary.  PRAHALAD,  C.K.  CompeLndo  pelo  Futuro:  Estratégias  inovadoras  para  obter  o  controle  do  seu  setor  e  criar  os  mercados  de  amanhã.  16ed.  Campus,  Rio  de  Janeiro:  1995.      MONTGOMERY.    Cynthia  A.  PORTER    Michael  E.  Estratégia:  A  busca  da  Vantagem  CompeLLva.  Elsevier/Campus.  Rio  de  Janeiro:  1998.    NATSUI.  Erica.  Inteligência  CompeLLva.  Faculdade  de  Economia,  Administração  e  Contabilidade-­‐  Departamento  de  Administração.  Monografia  de  Conclusão  de  Curso:  São  Paulo:2002.      PRIMAK.  Fábio  Vinicius.  Decisões  com  B.I.  –  Business  Inteligence.  Ciência  Moderna.  1ed.  Rio   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo  de  Janeiro:  2008.   Augusto  M.  Barbosa  
  36. 36. Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  37. 37. Conteúdo  do  Módulo  II  PRIMEIRA  PARTE  •  Histórico  e  Evolução  •  Conceituação    •  Processo  de  negócio  SEGUNDA  PARTE  •  Fases  do  processo  de  negócio  (BPM)  •  Ciclo  de  vida  do  BPM  TERCEIRA  PARTE  •  Gestão  Empresarial  •  Estratégia  Empresarial  QUARTA  PARTE  •  Cases:  CPTM  e  ABC  crédito  imobiliário     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  38. 38. 1.1  -­‐  Processo  de  Negócio      Uma  definição  simples  e  práLca  de  compreender  é  processo  é  fazendo  uma  analogia  com  uma  linha  de  produção  de  uma  fabrica.    Uma  outra  forma  de  entender  processos  é  compreender  como  funciona  uma  comercialização  de  um  produto  Para  ser  vendido  existem  muitas  etapas  que  são  processadas  até  o  cliente  sair  com  o  bem  que  ele  deseja.    Um  processo  de  negócio,  assim  como  um  processo  produLvo  ou  um  processo  comercial  é  qualquer  é  compostos  de  diversas  etapas  a  serem  executadas.      Há  uma  concentração  na  sistemaLzação  dos  processos  estratégicos,  na  forma  como  desenvolver  as  aLvidades  que  compõem  uma  aLvidade  voltada  a  práLca   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo  em  si  no  ato  de  negociar     Augusto  M.  Barbosa  
  39. 39. 1.1  –  O  que  é  Processo???     Para  os  administradores  e  demais   profissionais  de  áreas  correlatas  -­‐  Processo  é   o  conjunto  de  aLvidades  realizadas  na   geração  de  resultados  para  o  cliente,  desde  o   início  do  pedido  até  a  entrega  do  produto.       De  acordo  com  outro  conceito  mais   moderno,  que  é  transdisciplinar,  processo  é  a   sincronia  entre  insumos,  aLvidades,   infraestrutura  e  referências  necessárias  para   adicionar  valores  para  o  ser  humano.  Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  40. 40. FLUXOGRAMA    DE  PROCESSOS   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  41. 41. Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  42. 42. Fases/ciclos/  ondas  do  gerenciamento  de  processos  No   exemplo   a   seguir   os   processos   são  observador  sobre  a  óLca  da  tecnologia  da  informação,  esse  é  um  novo  paradigma  de  como   enxergar   os   processos   empresariais,  o  que  muitos  chamam  de  terceira  onda  da  gestão  de  processos.    A   primeira   onda   surgiu   na   administração  cienqfica,  com  os  trabalhos  realizados  por  Taylor    A   segunda   onda   conhecida   como  reengenharia   manual   de   processo   e  avançou  até  a  automação,  com  a  uLlização  de  filosofias  ERP.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  43. 43. Fases/ciclos/  ondas  do  gerenciamento  de  processos   Na  terceira  onda  se  espera  que  a  gestão  de   processos  seja  capaz  de  descobrir  o  que  é   feitos  pelas  organizações  e  em  seguida,  de   gerenciar  o  ciclo  de  melhoria  e  oLmização   de  forma  mais  rápida,  indo  direto  para  a   implementação  e  a  operação  dos   processos.     Nesse  novo  paradigma,  a  habilidade  para   mudar  é  mais  importante  que  a  habilidade   para  criar  um  processo  pela  primeira  vez.   A  terceira  onda  permite  que  uma  cadeia   de  valor  inteira  seja  monitorada,   melhorada  conLnuamente  e  oLmizada.       Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  44. 44. Visão  geral  de  como  os  processos  são  gerenciados   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  45. 45. Histórico    O   gerenciamento   de   processos   não   é   novidade   para   a  maior  parte  das  empresas.    Estudos   de   Taylor,   junto   com   o   movimento   da  administração   cienqfica,   introduziram   no   século   XIX   os  conceitos   de   eficiência,   especialização   e   medição   do  processo  nas  organizações.      Em  decorrência  disso,  as  organizações  se  viram  cada  vez  mais   inclinadas   tanto   à   especialização   de   aLvidades  quanto  à  formação  de  profissionais  especialistas  em  seus  processos  de  negócio.     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  46. 46. Histórico  e  Evolução    O  conceito  de  TQM  encorajava  as  organizações  a  se  concentrarem  na  análise  críLca  de  seus  processos,  produtos  e  serviços  para  a  idenLficação  de  pequenos  pontos  de  melhoria  possíveis.    Ao  final  do  anos  80  surgiu  o  movimento  da  reengenharia  total   de  processos  (BPR),  que  se  propunha  a  primordialmente  recriar  um  processo  de  maneira  mais  simples  e  implementá-­‐lo   de  uma  só  vez  por  meio  de  um  programa  de  mudança   organizacional.    Posteriormente,  vivenciou-­‐se  a  era  dos  sistemas  integrados  de  gestão  empresarial  (ERP  –  Enterprise  Resourse  Planning),  com  o  intuito  de  implementar  o  modelo  de  empresa  integrada  e  promover  a  mudança  da  visão  departamental  para  a  visão  de  processos  nas  empresas.     Material  Augusto  MpBarbosa  Marcelo   elaborado   or:  Msc.   .  
  47. 47. Histórico  e  Evolução     Contudo,  cada  movimento  destes  não  se  revelou  suficientemente  capaz  de   modificar,  entre  outras  dificuldades,  a  cultura  do  gerenciamento  por   funções  nas  empresas,  bem  como  diminuir  a  desconexão  cada  vez  mais   evidente  entre  as  necessidades  das  áreas  de  negócio  e  a  habilidade  da   Tecnologia  da  Informação  –  TI  em  fornecer  sistemas  informaLzados  para  a   gestão  organizacional.       As  operações  nas  organizações  dependem  de  um  ou  mais  processos,  sejam   formalizados  ou  não,  que  uLlizem  tecnologia,  em  especial  a  de   informação,  ou  não.       A  formalização  dos  processos  se  dá  pelo  desenvolvimento  de  modelos  de   processos  de  negócio,  que  levam  em  conta,  entre  outras  dimensões:   objeLvos  de  negócios,  métricas,  fluxos,  dados,  integrações  e   relacionamentos  entre  áreas.     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  48. 48. Histórico  e  Evolução     A  úlLma  década  de  90  foi  pródiga  sobre  o  desenvolvimento  e  uso  de   sistemas  de  Workflow  –  Fluxos  de  Trabalho.      Em  decorrência  da  evolução  destes  sistemas  ou  a  fim  de  suprir  as  deficiências  apontadas  por  especialistas,  surgiu  o  conceito  de  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  –  Business  Process  Management  –  BPM.      O  que  diferencia  o  BPM  dos  demais  movimentos  é  o  desenvolvimento  de  uma   capacidade   que   permite   a   área   de   negócio   ter   controle   de   suas  necessidades  presentes  e  futuras,  gozando  de  visibilidade  do  processo  de  ponta   a   ponta,   e   de   agilidade   e   comunicação   para   a   inovação   dos  processos.      A   parLr   daí,   visa   construir   uma   base   de   entendimento   comum   entre   as  comunidades  de  negócio,  dMaterial  elaborado  istemas.   e  TI   e  de  s por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  49. 49.  O  conceito  de  divisão  do  trabalho  em  tarefas  é  o  ponto  de  consenso  entre  os  principais  pensadores  da  administração  contemporânea  quanto  à  definição  de  “processo  de  negocio,  conforme  se  pode  observar  nas  definições  abaixo:       •  É  um  conjunto  de  aLvidades  cuja  operação  conjunta   produz  um  resultado  de  valor  para  o  cliente”  (HAMMER  e   CHAMPY,  1997);     •  É  uma  organização  de  aLvidades  de  trabalho,  com  início,   fim  e  com  entradas  e  saídas  claramente   definidas”  (DAVENPORT,  1993).       Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  50. 50. Todos   os   conceitos   produzidos   sobre   processo   de   negócio   são   importados   da  Teoria  dos  Sistemas  aplicada  à  administração,  que  surgiu  na  década  de  1950  e  floresceu   na   década   de   1960,   com   larga   aplicação   nas   empresas   mais   evoluídas  em  termos  organizacionais.                         Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  51. 51. Afinal  o  que  é  GESTÃO  DE  PROCESSOS  DE  NEGÓCIOS      É   um   conjunto   de   metodologias   e   ferramentas   que   objeLvam   avaliar,  aperfeiçoar   e   monitorar   os   processos   empresariais,   visando   a   sua   integração,  melhoria  conqnua  e,  consequentemente,  a  eficiência  e  eficácia  de  custos.    Compreende   a   definição,   o   aperfeiçoamento   e   a   administração   dos   processos  de  negócios  de  uma  organização,  desde  o  seu  início  (produção)  até  o  seu  final  (cliente),   envolvendo   todos   os   departamentos,   parceiros,   grupos   de   terceiros,  com   apoio   colaboraLvo   e   deliberado   da   tecnologia,   a   fim   de   alcançar   três  pontos  de  importância  dirigida  ao  cliente  e  baseada  no  desempenho:    (1)  Clareza  na  direção;  (2)  Alinhamento  dos  recursos  da  organização;  (3)  E  a  crescente  disciplina  nas  operações  diárias   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  52. 52. Fases  do  Gerenciamento  de  Processos  de  negócio     O  gerenciamento  de  processos   podem  ser  divididos  em  fases   1)  A  organização  analisa  a  cadeia  de   valor  no  mercado  externo  e   idenLfica  nela  seus  principais   processos.  Para  isso,  é  necessário   ter  uma  gerência  forte  e  bem   arLculada;   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  53. 53. Fases  do  Gerenciamento  de  Processos  de  negócio    O  gerenciamento  de  processos  podem  ser  divididos  em  fases  2)  Desenvolve-­‐se  uma  arquitetura  de  processo  a  fim  de  entender  a  organização.  Isso  pode  envolver  o  mapeamento  de  processo  de  negócio        3)  São  apontados  os  “proprietários”  do  processo  que  serão  os  responsáveis  pelos  processos   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  54. 54. Fases  do  Gerenciamento  de  Processos  de  negócio    O  gerenciamento  de  processos  podem  ser  divididos  em  fases   4)  É  visualizado  um  processo  sem  falhas,  o  qual  se  mostra   uma  técnica  simples  especialmente  em  processos   operacionais.  Deve-­‐se,  neste  momento,  ouvir  o  cliente  a   fim  de  se  dimensionar  competências  necessárias  e   esLpular  metas       5)  Métricas  (indicador  de  qualidade)  de  processos  são   estabelecidas  e  apresentadas  ás  equipes  da  linha  de  frente   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  55. 55. Fases  do  Gerenciamento  de  Processos  de  negócio    O  gerenciamento  de  processos  podem  ser  divididos  em  fases   6)  O  monitoramento  do  desempenho  é  ajustado  à   amplitude  do  processo  7)  Oportunidade  de  melhoria  são  idenLficadas  e  acionadas;   8)A  organização  planeja,  comunica  e  treina  sua   equipe  com  base  no  modelo  de  controle   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  56. 56. Fases  do  Gerenciamento  de  Processos  de  negócio    O  gerenciamento  de  processos  podem  ser  divididos  em  fases  9)  Em  alguns  casos  a  estrutura  da  organização  é  alterada  para  refleLr  seu  real  direcionamento  a  processos.  Isto  não  significa  obrigatoriamente  a  perda  de  funções,  mas  que  elas  devem  ser  absorvidas  pelo  próprio  processos   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  57. 57. Estrutura  por  Processo   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  58. 58. Ciclos  do  BPM  1)  Discovery  –  a  fase  de  pesquisa  ou  descoberta  implica  em  tornar  explícitas  as  indicações  de  como  as  aLvidades  são  efeLvamente  realizadas.      Essa  descoberta  é  amplamente  manual,  amplamente  automáLca,  ou  misto  das  duas  formas.  Trata  de  desenvolver  uma  imagem  de  como  funciona  os  processos  de  negócio  tanto  internamente  quanto  externamente   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  59. 59. Ciclos  do  BPM  2)  Design  –  a  fase  do  projeto  ,  que  compreende  a  modelagem,  manipulação  e  redesenho  de  processos,  na  medida  em  que  a  organização  passa  pelo  aprendizado  por  meio  da  primeira  fase.  Lida  com  aLvidades,  regras,  parLcipantes,  interações  e  relacionamentos.      Esta  fase  inclui  também  a  fixação  das  métricas  acompanhamentos  de  processos   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  60. 60. Ciclos  do  BPM  3)  Deployment  –  Preparação  ou  desenvolvimento.  É  a  fase  em  que  os  modelos  são  distribuídos  a  todos  os  parLcipantes,  com  a  finalidade  de  se  verificarem  os  ajustes  e  alterações  necessárias.    Nesta  etapa  podem  ser  juntados  novos  processos,  redistribuídos  ou  customizados     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  61. 61. Ciclos  do  BPM  3)  ExecuLon  -­‐    Execução,  esta  fase  garante  que  todos  os  parLcipantes  irão  desempenhar  seu  papel  no  processo:  pessoas,  sistemas  de  computador,  outras  organizações  e  processos    4)  InteraLon  –  Interação.  Essa  fase  compreende  o  uso  de  portais  de  processos  ou  sistemas  de  aplicaLvos  que  auxiliem  as  pessoas  a  interagirem  plenamente  com  os  processos  de  negócios.  Inclui  o  gerenciamento  da  interface  entre  o  trabalho  manual  e  a  automação   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  62. 62. Ciclos  do  BPM  5)  Monitoring  and  Control  -­‐  as  fases  de  monitoramento  e  controle  se  aplicam  tanto  aos  processos,  quanto  aos  sistemas  de  gerenciamento  de  processos  sobre  o  qual  eles  trabalham.  Correspondem  às  aLvidades  necessárias  para  manter  o  bom  funcionamento  dos  processos  do  ponto  de  vista  técnico.    6)  OpLmizaLon  –  melhoria  o  sistema  de  gerenciamento  pode  idenLficar  alguns  gargalos  e  inconsistências  no  processos,  no  âmbito  global  da  empresa,  sugerindo  ajustes.  A  melhoria  se  apoio  na  fase  de  análise   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  63. 63. Ciclos  do  BPM  7)  Analysis  –  Fase  da  análise,  essa  etapa  compreende  a  medição  de  desempenho  do  processo  para  a  fixação  de  métricas  e  a  inteligência  de  negócio  necessárias  à  melhoria  das  estratégias  organizacionais  e  para  descobrir  oportunidades  direcionadas  à  inovação.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  64. 64. Gestão  Empresarial   Os  lideres  empresariais  conduzem  suas  organizações  para  patamares   compeLLvos,  criam  estratégias  e  metodologias  que  tornem  a  VC  algo  diMcil   de  ser  copiada.     A  gestão  passou  a  reconhecer  que  gerenciamento  de  processos  deve  se   fundamentar  na  interação  intra  e  extra  organização  de  forma  a  entregar  ao   cliente  final  um  produto  com  valor  agregado  reconhecido  pelo  mesmo.     Toda  a  implantação  de  um  sistema  de  gestão  integrada   passa  a  ter  como  ponto  de  parLda  a  modelagem  de   processo,  assim  como  todas  as  decisões  estratégicas   passam  também  a  ser  apoiadas  em  um  bom  sistema  de   BPM.     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  65. 65. Estratégia    Empresarial  O  termo  estratégia  tem  origem  no  vocabulário  militar  e  era  usado  para  designar  a  qualidade  e  habilidade  dos  generais  na  condução  de  suas  campanhas  militares.     No  contexto  empresarial  o  conceito  de  estratégia  não  foge  muito  dos   princípios  básicos  do  âmbito  militar.      Estratégia  empresarial  corresponde  ao  conjunto  de  aLvidades  desempenhadas  por  uma  organização  que  busca  a  máxima  eficiência  no  alcance  de  seus  objeLvos  –  que  ruma  sempre  na  direção  do  sucesso.      Essas  aLvidades  devem  fazer  parte  de  um  processo  conqnuo  e  interaLvo  de  forma  que  a  organização  esteja  sempre  integrada  ao  seu  ambiente   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  66. 66. A  CPTM  é  uma  empresa  de  prestação  de  serviço  de  transporte  público  ao  cidadão  da  região  metropolitana  de  São  Paulo.      A  rede  metropolitana  da  CPTM  possui  6  linhas  de  trens  que  totalizam  253,2  Km  de  extensão  e  atendem  22  municípios.  No  ano  de  2005  foram  transportados  390  milhões  de  passageiros.      Com  o  objeLvo  de  mapear  seus  processos  produLvos  e  acompanhar,  em  tempo  real,  os  indicadores  de  desempenho  que  geram  impacto  nos  serviços,  a  CPTM  resolveu  invesLr  em  uma  ferramenta  de  BPM.      Dentro  do  programa  de  gestão  corporaLva,  a  CPTM  possui  nove  atributos  de  serviço  sobre  os  quais  mantém  o  foco  corporaLvo:  regularidade,  confiabilidade,  atendimento,  segurança  pública  operacional,  segurança  operacional,  rapidez,  conforto,  uLlidade  e  preço.  O  Quadro  1  apresenta  os  indicadores  de  desempenho  principais  de  cada  atributo  por:  Msc.  Marcelo     Material  elaborado   de  serviço.   Augusto  M.  Barbosa  
  67. 67. Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
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