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Bi módulos 1, 2 e 5

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Curso de BI - módulo 1 - BI e Competitividade de Mercado; módulo 2 - Gestão de Processos de Negócios BPM; módulo 5 - Projeto em BI.

Curso de BI - módulo 1 - BI e Competitividade de Mercado; módulo 2 - Gestão de Processos de Negócios BPM; módulo 5 - Projeto em BI.


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  • 1. Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo  Augusto  M.  Barbosa  
  • 2. Breve  Currículo    Marcelo  Augusto  Mendes  Barbosa.    •   Graduação  –  Administração  •   Pós  Graduado  –  MBA  -­‐  Gestão  Empresarial  Estratégica-­‐  Educon-­‐USP-­‐2004.  •   Pós  Graduado  –  Metodologia  do  Ensino  –  FSL  –  2004  •   Mestrando  em  Desenvolvimento  Regional  e  Meio  Ambiente  –  UNIR  –  2009/2011  •   Consultor  de  Empresas,  atuando  em  diversas  áreas    dentre  as  principais:  planejamento  estratégico,  melhoramento  de  processos,  inovação  e  gestão  de  projetos.  •   Servidor  Público  Municipal    -­‐  1991  –  IPAM  •   Professor    2004  em  Graduação,    Pós  Graduação  e  Cursos  de  Extensão.       Disciplinas:  Metodologia  do  Ensino,  MTPA,  Gestão  Estratégica,  Organização  e  Direção,  Logís[ca   Empresarial,  Planejamento  no  Setor  Público,  Economia  em  Nutrição,  Planejamento  Estratégico  e   Administração  da  Produção,  Sociedade  Moderna  (Administração);  Adm.  e  Marke[ng  em  Nutrição.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Economia  em  Nutrição  (Nutrição);  Administração  para  Empresas  Turís[cas  (Turismo).       Augusto  M.  Barbosa  
  • 3. Conteúdo  do  Módulo  I  PRIMEIRA  PARTE  •  Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI   •  Conceitos  de  Bi;   •  Conceitos  de  Dado  X  Informação  X  Conhecimento  X  Decisão;   •  Componentes  de  um  BI;   •  Histórico  e  Evolução;   •  ObjeLvos  BI;   •  BeneMcios  adquiridos  pelo  BI.  SEGUNDA  PARTE  •  Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e  Competências.   •  Visão  da  Empresa  baseada  em  recursos;   •  Competências  essenciais  da  empresa;   •  Estratégia  de  conhecimento  organizacional:  desenvolvendo   uma  concepção  gerencial  (ArLgo)   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 4. TERCEIRA  PARTE  •  Inteligência  CompeLLva   •  Definições   •  O  que  é  e  o  que  não  é  Inteligência  CompeLLva   •  Sistemas  de  Inteligência  CompeLLva   •  Profissional  de  Inteligência  CompeLLva.      QUARTA  PARTE  –  AVALIAÇÃO  MÓDULO.     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo  Augusto  M.  Barbosa  
  • 5. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI  Conceitos  de  BI   Inteligência  Empresarial  –  é  um  conjunto  de   metodologias  de  gestão  implementadas    através  de   ferramentas  de  sobwares,  cuja  a  função  é  proporcionar   ganhos  nos  processos  decisórios  gerenciais  e  da  alta   administração  nas  empresas  (PEREIRA:  2006)   Processo  de  coleta,  organização,  análise,   comparLlhamento  e  monitoração    de  informações  que   oferecem  suporte  a  gestão  de  negócios  (DIAS:  2006)  Conjunto  de  ferramentas  e  técnicas  que  objeLvam  dar  suporte  à  tomada  de  decisão,  conduzindo  as  decisões  de  melhor  qualidade   e  no  momento  exato    (MODESTO:  2007)   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 6. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI   Conceitos  –  Dados  X  Informação  X  Conhecimento   Dado  é  a  personificação  simplista  de   uma  coisa  que  não  apresenta   nenhum  senLdo  ou  que  gera   Pesquisa   resultados  um  senLdo  duplo.   Input  de  dados     Dado   Ex:  se  colocarmos  uma  sequencia  de   números  08/08/1970  muitos  poderão   concluir  que  é:     (a)  Uma  sequencia  de  números  ou  um   (b)  código  para  uma  determinada   ação,  ou  ainda  (c)uma  data,  ou  pior   Processamento   Dados   (d)somente  números  separados  por   barras  inverLdas.  Sobwares  em  Hardwares     Se  colocarmos  um  outro  detalhe  a   esses  números  podemos  dizer  que  é  a   Output  de  informações   data  de  nascimento  do  professor,   Informação   dessa  forma  conseguimos  eliminar  as   letras  (a)  e  (b).  Dessa  forma   adquirimos  conhecimento  que  o   professor  faz  aniversário  em   08/08/1970.       Processamento   Outro  passo  é  o  intuito  da   Informação   Experiência  e   informação,  que  é  a  decisão,  o  que   será  feito  com  ela????  Sabendo  disso   Conhecimento   Decisão   pode-­‐se  enviar  um  e-­‐mail  felicitando   Cienqfico   Output  de  conhecimento   pela  data,  ou  mesmo  preparar  uma   Conhecimento   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   festa  de  aniversário.     Augusto  M.  Barbosa  
  • 7. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI  Componentes  de  um  BI   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 8. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI   DATA  MART   DATA  DATA  MINING     WAREHOUSE   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   ERP  Augusto  M.  Barbosa   OLAP  
  • 9. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI  Histórico  e  Evolução       Período   A  Evolução  e  os  acontecimentos  Idade  An7ga   •  Os  povos  do  Oriente  médio  cruzavam  informações  da:  natureza,  marés,  dos   céus   (estrelas),   do   vento,     etc.   Ao   fazer   isso   analisavam   a   viabilidade   do   período   ideal   para   de   pesca,   caça,   plantação   de   determinadas   culturas   agrícolas.  Século  XVI   •  A   Rainha   Elizabeth   I,   determinou   que   a   base   da   força   inglesa   fosse   “informação   e   comércio”   e   determinou   que   o   filósofo   Francis   Bacon   criasse   um  sistema  que  pudesse  munir  amplamente  os  ingleses.  Anos  1960   •  Inserção  dos  computadores  em  boa  parte  do  mundo  coorpora7vo     •  Evolução   dos   computadores,   deixando   de   serem   mainframes   para   serem   pequenos  e  com  maior  eficácia  nas  respostas  de  processamento  e  grandes   capacidades  de  armazenamento.   •  Empresas  começam  a  perceber  que  ter  dados  (históricos)  suficientes  daria   maior  base  para  o  processo  de  tomada  de  decisão;  Anos  1970   •  Evolução   das   formas   de   armazenamento     e   acesso   a   dados   DASD   (disposi7vo   de   armazenamento   de   acesso   direto)   e   SGBD   (sistema   de   gerenciamento  de  banco  de  dados)   •  Desenvolvimento  do  EIS  (sistema  execu7vo  de  informação)  –  tecnologia  de   sowares   cujo   o   obje7vo   é   fornecer   informações   empresariais   a   par7r   de   SGBD.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 10. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI  Histórico  e  Evolução       Período   A  Evolução  e  os  acontecimentos  1980   •  Desenvolvimento   e   evolução   das   linguagens   de   programação   CLIPPER   e   PASCAL;   •  Início  da  aplicação  do  BI  1990   •  Início  do  termo  CPD  nas  empresas;   •  Desenvolvimento  do  data  warehouse;   •  O  setor  coorpora7vo  passou  a  se  interessar  pelas  soluções  de  BI  2000   •  Evolução   dos   conceitos   de   DSS   (sistemas   de   suporte   a   decisão)   planilhas   eletrônicas,  geradores  de  consulta  e  de  relatórios,  data  mart;  data  mining,   ferramentas  OLAP,  entre  outras.   •  Estreitamento  das  conexões  entre  BI  e  ERP;   •  Surgimento  do  termo  e-­‐business     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 11. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI   IDADE  ANTIGA   PC-­‐  Personal  Computer    Mainframe     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   SGBD   Augusto  M.  Barbosa  
  • 12. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI   Surgimento  do  Business  Intelligence  -­‐  BI     O  termo  BI®  (empresa  GARTNER    é  detentora  da  paternidade  do  termo)     Surgiu  na  década  de  1980  e  faz  referência  ao  processo  inteligente  de  coleta,  organização,  análise,  comparLlhamento  e  monitoração  de  dados   conLdos  em  uma  DATA  WAREHOUSE/  DATA  MART,  gerando   informações  para  o  suporte  a  tomada  de  decisão  no  ambiente  de   negócios.    A  história  do  BI  também  está  conectada  diretamente  ao  ERP  (sistema  integrado  de  gestão  empresarial)  sigla  que  representa  os  sistemas  integrados  de  gestão  empresarial  cuja  a  função  é  facilitar  o  aspecto  operacional  das  empresas  e  documentar  cada  fato  novo  na  engrenagem  coorporaLva  e  distribuem  a  informação  de  maneira  clara  em  tempo  real.     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 13. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI  ObjeLvos  de  um  BI    Proporcionar  independência  aos  execuLvos  em  suas  necessidades  de  informações,  de  modo  a  fornecer  informações  e  conhecimentos  estratégicos  para  auxiliar  os  processos  decisórios  dos  gerentes.      Promover  habilidades  para  as  corporações  acessarem  dados  e  explorar  as  informações  (normalmente  conLdas  em  um  Data  Warehouse  ou  Data  Mart),  analisando-­‐as  e  desenvolvendo  percepções  e  entendimentos  a  seu  respeito,  o  que  as  permite  incrementar    e  tornar  mais  pautada    em  informações  a  tomada  de  decisão.     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 14. PRIMEIRA  PARTE   Conceito  e  Pressupostos  Gerais  de  BI  BeneMcios  adquiridos  pelo  BI  •  Alinhamento  de  projetos  de  tecnologia  com  as  metas  estabelecidas   pela  empresa  na  busca  do  máximo  retorno  do  invesLmento   realizado;  •  Ampliação  da  compreensão  das  tendências  dos  negócios,   propiciando  melhor  consistência  no  momento  de  decisão  de   estratégias  e  ações;  •  Facilidade  de  idenLficar  o  risco  e  de  gerar  segurança  para  a  migração   de  estratégias,  criando  maior  efeLvidade  nas  implementações    dos   projetos  e  permiLndo  um  planejamento  corporaLvo  mais  amplo;  •  SubsLtuir  soluções  de  menor  alcance  por  resultados  integrados  pela   informação  consistente.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 15. SEGUNDA  PARTE     Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e   Competências  Estratégicas   Visão  da  Empresa  baseada  em  recursos  Definir  estratégias  baseadas  em  pressupostos  internos  sempre  foi  uma  máxima  no  modelo  de  idenLficação  de  pontos  fortes  de  uma  empresa.    A  visão  baseada  em  recursos  como  obtenção  de  vantagem  compeLLva  duradoura  é  uma  alternaLva  diMcil  quando  pensamos  em  uLlizar  estratégias  de  diMceis  de  serem  copiadas.      Recursos  podem  ser  caracterizados  como:    •  MARCA  •  CONHECIMENTO  TECNOLÓGICO  •  EMPREGO  DE  PESSOAL  QUALIFICADO  •  CONTRATOS  DE  NEGÓCIOS  •  EQUIPAMENTOS  MODERNOS  •  PROCESSOS  E  QUALIDADE  •  CAPITAL   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo  •  OUTROS   Augusto  M.  Barbosa  
  • 16. SEGUNDA  PARTE     Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e   Competências  Estratégicas  Visão  da  Empresa  baseada  em  recursos  Um  recurso  essencial  hoje  para  as  empresas  é  ser  “inovaLva”    que  é  inovar  na  estratégia,  na  forma  de  criar  novos  conceitos  de  produtos  e  serviços  aos  consumidores       Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 17. SEGUNDA  PARTE     Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e   Competências  Estratégicas  Visão  da  Empresa  baseada  em  recursos   “  As  empresas  precisam  encontrar  aqueles   recursos  que  possam  sustentar  uma  barreira   através  da  posição  em  recursos,  de  forma  que   nenhuma  outra  empresa  possua  atualmente   barreira  semelhante,  e  onde  a  empresa   perceba  uma  boa  possibilidade  de  estar  entre   as  poucas  bem  sucedidas  em  construí-­‐las.  As   empresas  devem  avaliar  recursos  que   combinem  bem  com  aqueles  que  a  empresa  já   possui  e  que  eles  tenham  que  enfrentar  apenas   uns  poucos  compe[dores  também  capazes  de   adquirir  o  recurso”     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 18. SEGUNDA  PARTE     Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e   Competências  Estratégicas  Visão  da  Empresa  baseada  em  recursos   Obra  recomendada  para  pcompreensão  do  assunto   Material  elaborado   or:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 19. SEGUNDA  PARTE     Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e   Competências  Estratégicas  Competências  essenciais  da  empresa  Competências  é  saber    agir    de    forma    consciente    e    responsável,    que    implica    mobilizar,    integrar,    transferir    conhecimentos,    recursos,    habilidades,    que    agreguem    valor    à    organização    a    ao    indivíduo.      O    estudo    das    competências    essenciais    permite    direcionar    o    foco    e    concentrar    esforços    no    desenvolvimento  de  tarefas  que  gerem  vantagens  compeLLvas,  agluLnem  valor  e  aumente  a    capacidade  de  expansão  da  organização  com  padrões  de  excelência.        O  conceito  de  competências  essenciais  compreende      a      aprendizagem      coleLva      e      o      desenvolvimento      de    habilidades,  que  ensejam  a  oferta  de  produtos  e  serviços  especiais  aos  usuários/clientes.  São  obLdas  como    resultado    de  experiências,      refleLdas    e    internalizadas  pelas  interações/negociações,  que  ocorrem  dentro  e  fora  dos  limites  formais  das  organizações.  Para    isto,      importa      considerar    conhecimentos    e    competências      como      os      ssc.  Marcelo   Material  elaborado  por:  M eus    aLvos  mais  importantes   Augusto  M.  Barbosa  
  • 20. SEGUNDA  PARTE     Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e   Competências  Estratégicas  Competências  essenciais  da  empresa   A  tarefa  críLca  para  os  empreendedores  é  criar  uma  empresa  capaz  de  embuLr   uma  funcionalidade  irresisqvel  nos  produtos  e  serviços,  ou  melhor  ainda,   CRIAR    produtos  de  que  os  clientes  necessitam  mas  não  imaginaram  ainda  ter     Três  análises  para  idenLficação  de  competências  essenciais.   1)  Uma  competência  essencial  prove  acesso  potencial  a  uma  ampla  variedade   de  mercados  –  LG  =>  de  máquina  de  lavar  a  celular   2)  Uma  competência  essencial  deve  ser  uma  contribuição  significaLva  para  os   beneMcios  percebidos  dos  clientes  –  a  Honda  Motors.   3)  Finalmente  uma  competência  essencial  deve  ser  de  diMcil  imitação    pelos   concorrentes  –  Coca-­‐Cola,  Bandaid,  Motos  Harley  Davidson,  HP.       C.K.  PRAHALAD  e  Gary  HAMEL  (1990)   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 21. SEGUNDA  PARTE     Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e   Competências  Estratégicas   As  3  Dimensões  das  Competências  Essenciais   Competência   •  Informação   •  Interesse   Saber  o  que  é  e  por   •  MoLvação   fazer.   •  Determinação   Querer  fazer   Competência   Competência   •  Técnicas   •  Metodologias   •  Destreza   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Habilidades   Saber  como  fazer  Adaptado:  Durand  :  1999   Augusto  M.  Barbosa  
  • 22. SEGUNDA  PARTE     Gestão  de  Conhecimento,  Aprendizagens  e   Competências  Estratégicas  •  Estratégia  de  conhecimento  organizacional:  desenvolvendo   uma  concepção  gerencial  (arLgo  para  debate)   ARTIGO   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 23. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva  Definições    Inteligência  CompeLLva  -­‐  é  a  aLvidade  de  coletar,  analisar  e  aplicar,  legal  e  eLcamente,  informações  relaLvas  às  capacidades,  vulnerabilidades  e  intenções  dos  concorrentes,  ao  mesmo  tempo  monitorando  o  ambiente  compeLLvo  em  geral.    A  Inteligência  CompeLLva  trata  de  "[...]  ler  as  entrelinhas  dos  passos  concorrente  através  das  informações  que  se  tornam  públicas.      Envolve  também  as  conversas  com  os  colegas  em  eventos,  e,  sobretudo,  saber  para  onde  olhar,  o  que  perguntar  e  o  que  fazer  com  os  dados  que  se  descobrem"  (STAUFFER:2004).     PROSPECÇÃO  DE  FATOS  NÃO  EVIDENTES  !!!!   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 24. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva  O  que  é  e  o  que  não  é  Inteligência  CompeLLva  O  que  é  IC   O  que  não  é  IC  Informação  que  foi  analisada  a  ponto  de   Espionagem  implica  em  a7vidades  ilegais  permi7r  a  tomada  de  decisão   ou  an7é7cas  Ferramenta  para  alertar  antecipadamente   Bola  de  Cristal.  Não  existe  uma  verdadeira  os  execu7vos  sobre  o  mercado  de   ferramenta  de  previsão.  A    IC  fornece  aos  oportunidades  e  de  ameaças   tomadores  de  decisão  boas  aproximações   da  realidade,  no  curto  e  no  longo  prazo  –   não  prevê    o  futuro!!!!.  Um  meio  de  alcançar  avaliações  razoáveis.   Papelório  é  a  morte  da  boa  IC.  Prefira  Oferece  aproximações  e  melhores  visões   conversas  face-­‐to-­‐face,  um  rápido  do  mercado  e  dos  concorrentes;  não  é  uma   telefonema  a  uma  entrega  de  papel.  espiadela  nos  livros  contábeis   Tomadores  de  decisão  tem  que  evitar   horas  gastas  com  apresentações  em  slides,   tabelas  e  gráficos,  com  eles  perdem-­‐se   muito  tempo    -­‐  pragma7smo/obje7vidade   Material  elaborado  por:  Msc.  são  as  palavras  para  IC   essas   Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 25. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva  O  que  é  e  o  que  não  é  Inteligência  CompeLLva  O  que  é  IC   O  que  não  é  IC  É  um  modo  de  cultura  empresarial,  a  IC  se   Um  trabalho  específico  para  uma  pessoa,  torna  um  modo  de  gestão  por  meio  do  qual   ou  mesmo  uma  única  pessoa  navega  as  equipes  de  trabalho,  não  apenas  a  de   sozinha  no  processo.  A  IC  é  um  trabalho  de  planejamento  estratégico  e  marke7ng  da   equipe,  e  como  tal  deve  ser  gerada  através  empresa  conseguem  sucesso.  O  IC  é  um   de  sinergias  entre  as  áreas  de  uma  empresa  processo  por  meio  do  qual  as  informações   e  as  habilidade  e  competências  das  pessoas  cruciais  estão  disponíveis  para  qualquer  um   que  compõe  a  equipe  de  trabalho.    que  precise  delas.  É  um  processo  que  é  ajudado  pelos  sistemas  de  computador,  mas  seu  desempenho  depende  da  habilidade  das  pessoas  em  sabe-­‐las  usar.    Coordenada  a  par7r  de  um  responsável   Soware  –  por  si  só  um  soware  não  que  lidera  a  equipe,  que  envida  seus   produção  decisão,  nem  tão  pouco  esforços  para  viabilizar  os  trabalhos,  e  o   inteligência,  essa  para  ser  gerada  recebe  alcance  das  metas  e  resultados  pactuados   um  input  de  informação  de  um  sistema  de   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo  em  planejamentos     informação  (soware).     Augusto  M.  Barbosa  
  • 26. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva  O  que  é  e  o  que  não  é  Inteligência  CompeLLva  O  que  é  IC   O  que  não  é  IC  De  longo  e  curto  prazo  –  um  tomador  de   Uma  planilha  se  não  é  um  número,  não  é  decisão  pode  tomar  muitas  decisões   inteligência  compe77va.    Mesmo  por  que  imediatas,  como  redução  ou  majoração  de   dados  quando  transformados  em  preços  de  produtos,  descontos,  veiculação   informação  são  passíveis  de  serem  de  produtos,  canais  apropriados,  ou  ainda   analisados  e  que  se  transformarão  em  usar  um  conjunto  de  informações  baseadas   conhecimento.    em  uma  depuração  solicitada  por  um  soware  e  assim  tomar  uma  decisão  baseadas  em  pressupostos  mais  macros  e  não  especificadamente  sobre  um  único  viés  de  pensamento.  Um  problema  de  marke7ng    em  precificação  pode  ser  solucionado  com  o  aumento  das  compras  em  escala  de  um  determinado  fornecedor,  existe  inúmeras  possibilidades  de  combinações.  Isso  são  as  ESTRATÉGIAS  laborado  por:  Msc.  Marcelo   Material  e Augusto  M.  Barbosa  
  • 27. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva   1º  Modelo  de  SIC     Esse  modelo  de  Sistema  de   Inteligência  CompeLLva  (SIC)   apresenta  abrangência  no   estabelecimento  de  diretrizes,   métodos,  fontes  e  técnicas  de   coleta  de  dado;  os   componentes  do  ciclo  deixam   claro  os  principais  passos  para   a  organização  de  um  SIC  que   são:  Estabelecer    a  MISSÃO  do   sistema,  planejar  e  executar  a   coleta  de  dados,  processá-­‐los  e   apresentá-­‐los  de  forma   conveniente  para  os   tomadores  de  decisão   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo  SAMMON,  William  L.  et  ali  1984   M.  Barbosa   Augusto  
  • 28. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva  2º  Modelo  de  SIC   PORTER:  1991   Inicio   Coleta  de  Dados  em  Campo   Coleta  de  Dados    Publicados  Fontes:  Força  de  Vendas   Fontes:  ArLgos  e  outras  publicações  •  Pessoal  de  engenharia   •  Jornais  nas  localidades  dos  •  Canais  de  distribuição   concorrentes  •  Fornecedores   •  Anúncios  classificados  •  Agências  de  publicidade   •  Documentos  do  governo  •  Pessoal  contratado  dos  concorrentes   •  Declarações  da  diretoria  •  Reuniões  profissionais   •  Relatórios  dos  analistas  •  Associações  comerciais   •  Resposta  às  agências  governamentais  •  Firmas  de  pesquisa  de  mercado   •  Acordos  judiciais    •  Analistas  de  mercado   •  Outros  registros  ou  documentos  •  Etc...     importantes   Compilação  dos  dados   1   Opções   •  Contratar  serviços  de  informação  sobre  os  concorrentes   •  Entrevistar  pessoas  que  7veram  contato  com  os  concorrentes   •  Formulários  para  relatar  acontecimentos  básicos  dos  concorrentes  a  uma  central  de  informação   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   •  Relatórios  regulares  sobre  a  situação  dos  concorrentes  exigidos  por  gerência  selecionada   Augusto  M.  Barbosa  
  • 29. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva  1   Catalogação  dos  Dados  Opções:   Análise  de  Condensação  •  Arquivos  do  concorrente   Opções:  •  Biblioteca  do  concorrente  e   designação  de  uma  biblioteca;   •  Classificação  dos  dados  pela  •  Sumarização  das  fontes;   confiabilidade  da  fonte;  •  Catalogação  por  computador  de   •  Sumário  dos  dados;   fontes  e  sumários   •  Resumo  dos  relatórios  anuais  dos   concorrentes;   •  Análises  financeiras  compara7vas   Comunicação  ao  Estrategista   trimestrais  dos  concorrentes  mais   importantes   Opções:   •  Análise  rela7va  da  linha  de  produtos   •  Compilação  regular  para  os   •  Es7ma7vas  das  curvas  de  custos  e  dos   principais  gerentes;   custos  rela7vos    dos  concorrentes   •  Informa7vo  regular  dos   •  Demonstra7vos  financeiros  “pro  forma”   concorrentes  ou  relatórios  da   dos  concorrentes  sob  diferentes  cenários   situação;   da  economia,  preços  e  condições   •  Atualização  dos  relatórios  sobre   compe77vas.   os  concorrentes   •  Resumo  sobre  os  concorrentes   no  processo  de  planejamento   ANÁLISE  DA  CONCORRÊNCIA  PARA   Material  elaborado  por:  Msc.  DE  ESTRATÉGIAS   FORMULAÇÃO  Marcelo   Fim   Augusto  M.  Barbosa  
  • 30. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva   Profissionais  de  Inteligência  CompeLLva  1-­‐  Habilidades  relacionadas  com  a  empresa  e  seu  ambiente  –  Exigem  dos  profissionais    uma  visão  global  que  lhe  permita  detectar  sinais,  muitas  vezes  ainda  fracos,  de  inovação,  porém  per7nentes  à  empresa,  solicitando  para  tanto  uma  compreensão  de  suas  estratégias  de  evolução,  da  sua  cultura,  de  seus  sucessos  e  fracassos,  preocupações  e  projetos.  2-­‐  Habilidades  de  influência  –  Devem  atender  as  capacidades  de  construir  redes  de  relações  bem  orquestradas,  internas  e  externas,  formadas  de  especialistas  e  de  “farejadores”  de  informação  (pessoal  que  não  necessariamente  esteja  vinculado  à  empresa,  mas  pode  oferecer  suporte  ao  profissional  de  IC...    3-­‐  Habilidades  de  Síntese  –  reúnem  capacidades  de  conceber  e  de  organizar  pesquisas  de  informação  vindas  de  fontes  heterogêneas,  dando  organização,  sen7do  e  u7lidade  aos  dados  aparentemente  desconexos   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 31. TERCEIRA  PARTE   Inteligência  CompeLLva   Profissionais  de  Inteligência  CompeLLva   1-­‐  Habilidades  relacionadas   com  a  empresa  e  seu   ambiente   HABILIDADES  PROFISSIONAIS   COMPETITIVAS  3-­‐  Habilidades  de  Síntese   2-­‐  Habilidades  de  influência     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 32. SIGLAS/TERMOS   CONCEITOS  CLIPPER   Clipper  (ou  CA-­‐Clipper)  é  um  compilador  16  bits  da  linguagem  xBase  para  o  ambiente  DOS.   Foi  criada  em  1984  com  o  propósito  de  ser  um  compilador  para  o  Ashton-­‐Tate  dBase,  um   gerenciador  de  banco  de  dados  muito  popular  em  sua  época.  CPD   Um  Centro  de  Processamento  de  Dados  (CPD),  é  o  local  onde  são  concentrados  os   equipamentos  de  processamento  e  armazenamento  de  dados  de  uma  empresa  ou   organização.  CRM   Customer  RelaLonship  Management  (CRM)  é  uma  expressão  em  inglês  que  pode  ser   traduzida  para  a  língua  portuguesa  como  Gestão  de  Relacionamento  com  o  Cliente   (Gestão  de  Relação  com  o  Cliente,  em  Portugal).  Foi  criada  para  definir  toda  uma  classe  de   ferramentas  que  automa7zam  as  funções  de  contacto  com  o  cliente,  essas  ferramentas   compreendem  sistemas  informa7zados  e  fundamentalmente  uma  mudança  de  a7tude   corpora7va,  que  obje7va  ajudar  as  companhias  a  criar  e  manter  um  bom  relacionamento   com  seus  clientes  armazenando  e  inter-­‐relacionando  de  forma  inteligente,  informações   sobre  suas  a7vidades  e  interacções  com  a  empresa.  DATA  MART   É  sub-­‐conjunto  de  dados  de  um  Data  warehouse  (armazém  de  dados).  Geralmente  são   dados  referentes  a  um  assunto  em  especial  (ex:  Vendas,  Estoque,  Controladoria)  ou   diferentes  níveis  de  sumarização  (ex:  Vendas  Anual,  Vendas  Mensal,  Vendas  5  anos),  que   focalizam  uma  ou  mais  áreas  específicas.  DATA  MINING   Prospecção  de  dados    ou  mineração  de  dados  é  o  processo  de  explorar  grandes   quan7dades  de  dados  à  procura  de  padrões  consistentes,  como  regras  de  associação  ou   sequências  temporais,  para  detectar  relacionamentos  sistemá7cos  entre  variáveis,   detectando  assim  novos  subconjuntos  de  dados.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 33. SIGLAS/TERMOS   CONCEITOS  DATA  WAREHOUSE   Armazém  de  dados  ou  ainda  depósito  de  dados,  é  um  sistema  de  computação  u7lizado  para   armazenar  informações  rela7vas  às  a7vidades  de  uma  organização  em  bancos  de  dados,  de   forma  consolidada.  O  desenho  da  base  de  dados  favorece  os  relatórios,  a  análise  de  grandes   volumes  de  dados  e  a  obtenção  de  informações  estratégicas  que  podem  facilitar  a  tomada  de   decisão.  DASD   Disposi7vo  de  armazenamento  de  acesso  direto  -­‐  Qualquer  armazenamento  secundário   disposi7vo  que  tem  rela7vamente  baixo  tempo  de  acesso  em  relação  à  sua  capacidade.  DSS   Um  Sistema  de  apoio  à  decisão  (  DSS  )  é  um  computador  baseado  em  sistema  de  informação   que  suportam  o  negócio  ou  organizacional  de  tomada  de  decisão  a7vidades.  DSSs  servem  à   gestão,  operações  e  níveis  de  planejamento  de  uma  organização  e  ajudar  na  tomada  de   decisões,  mudam  rapidamente  e  não  são  facilmente  especificadas  com  antecedência.  EIS   Um  Enterprise  Informa[on  System  (EIS)  pode  ser  definido  como  uma   tecnologia  de  informação  que  tem  como  obje7vo  principal  dar  suporte  à  tomada  de  decisão,   através  do  acesso  fácil  a  informações  internas  e  externas  que  são  relevantes  para  os   factores  crí7cos  de  sucesso  da  organização.  ERP   Enterprise  Resource  Planning)  ou  SIGE  (Sistemas  Integrados  de  Gestão  Empresarial,  no   Brasil)  são  sistemas  de  informação  que  integram  todos  os  dados  e  processos  de  uma   organização  em  um  único  sistema.  A  integração  pode  ser  vista  sob  a  perspec7va  funcional   (sistemas  de:  finanças,  contabilidade,  recursos  humanos,  fabricação,  marke7ng,  vendas,   compras,  etc)  e  sob  a  perspec7va  sistêmica  (sistema  de  processamento  de  transações,   sistemas  de  informações  gerenciais,  sistemas  de  apoio  a  decisão,  etc).   Os  ERPs  em  termos  gerais,  são  uma  plataforma  de  soware  desenvolvida  para  integrar  os   diversos  departamentos  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Material   de  uma  empresa,  possibilitando  a  automação  e  armazenamento  de   todas  as  informações  de  negócios.  Barbosa   Augusto  M.  
  • 34. SIGLAS/TERMOS   CONCEITOS  OLAP   Análise  de  Processamento  On-­‐line  -­‐  É  a  capacidade  para  manipular  e  analisar  um  grande   volume  de  dados  sob  múl7plas  perspec7vas.   As  aplicações  OLAP  são  usadas  pelos  gestores  em  qualquer  nível  da  organização  para  lhes   permi7r  análises  compara7vas  que  facilitem  a  sua  tomada  de  decisões  diárias.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 35. Referencias  Bibliográficas    CARDOSO,  Antônio  L.  MORTE,    Alisson  Boa.  Business  Inteligence:  Conceitos  e  Implementação.  (sem  data).      FLEURY,  Maria  Tereza  Leme    .  Jr.OLIVEIRA,    Moacir  de  Miranda  (organizadores)  Gestão  Estratégica  do  Conhecimento:  integrando  Aprendizagem,  Conhecimento  e  Competência.  Atlas,  São  Paulo:2001.      HAMEL,    Gary.  PRAHALAD,  C.K.  CompeLndo  pelo  Futuro:  Estratégias  inovadoras  para  obter  o  controle  do  seu  setor  e  criar  os  mercados  de  amanhã.  16ed.  Campus,  Rio  de  Janeiro:  1995.      MONTGOMERY.    Cynthia  A.  PORTER    Michael  E.  Estratégia:  A  busca  da  Vantagem  CompeLLva.  Elsevier/Campus.  Rio  de  Janeiro:  1998.    NATSUI.  Erica.  Inteligência  CompeLLva.  Faculdade  de  Economia,  Administração  e  Contabilidade-­‐  Departamento  de  Administração.  Monografia  de  Conclusão  de  Curso:  São  Paulo:2002.      PRIMAK.  Fábio  Vinicius.  Decisões  com  B.I.  –  Business  Inteligence.  Ciência  Moderna.  1ed.  Rio   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo  de  Janeiro:  2008.   Augusto  M.  Barbosa  
  • 36. Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 37. Conteúdo  do  Módulo  II  PRIMEIRA  PARTE  •  Histórico  e  Evolução  •  Conceituação    •  Processo  de  negócio  SEGUNDA  PARTE  •  Fases  do  processo  de  negócio  (BPM)  •  Ciclo  de  vida  do  BPM  TERCEIRA  PARTE  •  Gestão  Empresarial  •  Estratégia  Empresarial  QUARTA  PARTE  •  Cases:  CPTM  e  ABC  crédito  imobiliário     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 38. 1.1  -­‐  Processo  de  Negócio      Uma  definição  simples  e  práLca  de  compreender  é  processo  é  fazendo  uma  analogia  com  uma  linha  de  produção  de  uma  fabrica.    Uma  outra  forma  de  entender  processos  é  compreender  como  funciona  uma  comercialização  de  um  produto  Para  ser  vendido  existem  muitas  etapas  que  são  processadas  até  o  cliente  sair  com  o  bem  que  ele  deseja.    Um  processo  de  negócio,  assim  como  um  processo  produLvo  ou  um  processo  comercial  é  qualquer  é  compostos  de  diversas  etapas  a  serem  executadas.      Há  uma  concentração  na  sistemaLzação  dos  processos  estratégicos,  na  forma  como  desenvolver  as  aLvidades  que  compõem  uma  aLvidade  voltada  a  práLca   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo  em  si  no  ato  de  negociar     Augusto  M.  Barbosa  
  • 39. 1.1  –  O  que  é  Processo???     Para  os  administradores  e  demais   profissionais  de  áreas  correlatas  -­‐  Processo  é   o  conjunto  de  aLvidades  realizadas  na   geração  de  resultados  para  o  cliente,  desde  o   início  do  pedido  até  a  entrega  do  produto.       De  acordo  com  outro  conceito  mais   moderno,  que  é  transdisciplinar,  processo  é  a   sincronia  entre  insumos,  aLvidades,   infraestrutura  e  referências  necessárias  para   adicionar  valores  para  o  ser  humano.  Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 40. FLUXOGRAMA    DE  PROCESSOS   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 41. Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 42. Fases/ciclos/  ondas  do  gerenciamento  de  processos  No   exemplo   a   seguir   os   processos   são  observador  sobre  a  óLca  da  tecnologia  da  informação,  esse  é  um  novo  paradigma  de  como   enxergar   os   processos   empresariais,  o  que  muitos  chamam  de  terceira  onda  da  gestão  de  processos.    A   primeira   onda   surgiu   na   administração  cienqfica,  com  os  trabalhos  realizados  por  Taylor    A   segunda   onda   conhecida   como  reengenharia   manual   de   processo   e  avançou  até  a  automação,  com  a  uLlização  de  filosofias  ERP.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 43. Fases/ciclos/  ondas  do  gerenciamento  de  processos   Na  terceira  onda  se  espera  que  a  gestão  de   processos  seja  capaz  de  descobrir  o  que  é   feitos  pelas  organizações  e  em  seguida,  de   gerenciar  o  ciclo  de  melhoria  e  oLmização   de  forma  mais  rápida,  indo  direto  para  a   implementação  e  a  operação  dos   processos.     Nesse  novo  paradigma,  a  habilidade  para   mudar  é  mais  importante  que  a  habilidade   para  criar  um  processo  pela  primeira  vez.   A  terceira  onda  permite  que  uma  cadeia   de  valor  inteira  seja  monitorada,   melhorada  conLnuamente  e  oLmizada.       Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 44. Visão  geral  de  como  os  processos  são  gerenciados   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 45. Histórico    O   gerenciamento   de   processos   não   é   novidade   para   a  maior  parte  das  empresas.    Estudos   de   Taylor,   junto   com   o   movimento   da  administração   cienqfica,   introduziram   no   século   XIX   os  conceitos   de   eficiência,   especialização   e   medição   do  processo  nas  organizações.      Em  decorrência  disso,  as  organizações  se  viram  cada  vez  mais   inclinadas   tanto   à   especialização   de   aLvidades  quanto  à  formação  de  profissionais  especialistas  em  seus  processos  de  negócio.     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 46. Histórico  e  Evolução    O  conceito  de  TQM  encorajava  as  organizações  a  se  concentrarem  na  análise  críLca  de  seus  processos,  produtos  e  serviços  para  a  idenLficação  de  pequenos  pontos  de  melhoria  possíveis.    Ao  final  do  anos  80  surgiu  o  movimento  da  reengenharia  total   de  processos  (BPR),  que  se  propunha  a  primordialmente  recriar  um  processo  de  maneira  mais  simples  e  implementá-­‐lo   de  uma  só  vez  por  meio  de  um  programa  de  mudança   organizacional.    Posteriormente,  vivenciou-­‐se  a  era  dos  sistemas  integrados  de  gestão  empresarial  (ERP  –  Enterprise  Resourse  Planning),  com  o  intuito  de  implementar  o  modelo  de  empresa  integrada  e  promover  a  mudança  da  visão  departamental  para  a  visão  de  processos  nas  empresas.     Material  Augusto  MpBarbosa  Marcelo   elaborado   or:  Msc.   .  
  • 47. Histórico  e  Evolução     Contudo,  cada  movimento  destes  não  se  revelou  suficientemente  capaz  de   modificar,  entre  outras  dificuldades,  a  cultura  do  gerenciamento  por   funções  nas  empresas,  bem  como  diminuir  a  desconexão  cada  vez  mais   evidente  entre  as  necessidades  das  áreas  de  negócio  e  a  habilidade  da   Tecnologia  da  Informação  –  TI  em  fornecer  sistemas  informaLzados  para  a   gestão  organizacional.       As  operações  nas  organizações  dependem  de  um  ou  mais  processos,  sejam   formalizados  ou  não,  que  uLlizem  tecnologia,  em  especial  a  de   informação,  ou  não.       A  formalização  dos  processos  se  dá  pelo  desenvolvimento  de  modelos  de   processos  de  negócio,  que  levam  em  conta,  entre  outras  dimensões:   objeLvos  de  negócios,  métricas,  fluxos,  dados,  integrações  e   relacionamentos  entre  áreas.     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 48. Histórico  e  Evolução     A  úlLma  década  de  90  foi  pródiga  sobre  o  desenvolvimento  e  uso  de   sistemas  de  Workflow  –  Fluxos  de  Trabalho.      Em  decorrência  da  evolução  destes  sistemas  ou  a  fim  de  suprir  as  deficiências  apontadas  por  especialistas,  surgiu  o  conceito  de  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  –  Business  Process  Management  –  BPM.      O  que  diferencia  o  BPM  dos  demais  movimentos  é  o  desenvolvimento  de  uma   capacidade   que   permite   a   área   de   negócio   ter   controle   de   suas  necessidades  presentes  e  futuras,  gozando  de  visibilidade  do  processo  de  ponta   a   ponta,   e   de   agilidade   e   comunicação   para   a   inovação   dos  processos.      A   parLr   daí,   visa   construir   uma   base   de   entendimento   comum   entre   as  comunidades  de  negócio,  dMaterial  elaborado  istemas.   e  TI   e  de  s por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 49.  O  conceito  de  divisão  do  trabalho  em  tarefas  é  o  ponto  de  consenso  entre  os  principais  pensadores  da  administração  contemporânea  quanto  à  definição  de  “processo  de  negocio,  conforme  se  pode  observar  nas  definições  abaixo:       •  É  um  conjunto  de  aLvidades  cuja  operação  conjunta   produz  um  resultado  de  valor  para  o  cliente”  (HAMMER  e   CHAMPY,  1997);     •  É  uma  organização  de  aLvidades  de  trabalho,  com  início,   fim  e  com  entradas  e  saídas  claramente   definidas”  (DAVENPORT,  1993).       Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 50. Todos   os   conceitos   produzidos   sobre   processo   de   negócio   são   importados   da  Teoria  dos  Sistemas  aplicada  à  administração,  que  surgiu  na  década  de  1950  e  floresceu   na   década   de   1960,   com   larga   aplicação   nas   empresas   mais   evoluídas  em  termos  organizacionais.                         Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 51. Afinal  o  que  é  GESTÃO  DE  PROCESSOS  DE  NEGÓCIOS      É   um   conjunto   de   metodologias   e   ferramentas   que   objeLvam   avaliar,  aperfeiçoar   e   monitorar   os   processos   empresariais,   visando   a   sua   integração,  melhoria  conqnua  e,  consequentemente,  a  eficiência  e  eficácia  de  custos.    Compreende   a   definição,   o   aperfeiçoamento   e   a   administração   dos   processos  de  negócios  de  uma  organização,  desde  o  seu  início  (produção)  até  o  seu  final  (cliente),   envolvendo   todos   os   departamentos,   parceiros,   grupos   de   terceiros,  com   apoio   colaboraLvo   e   deliberado   da   tecnologia,   a   fim   de   alcançar   três  pontos  de  importância  dirigida  ao  cliente  e  baseada  no  desempenho:    (1)  Clareza  na  direção;  (2)  Alinhamento  dos  recursos  da  organização;  (3)  E  a  crescente  disciplina  nas  operações  diárias   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 52. Fases  do  Gerenciamento  de  Processos  de  negócio     O  gerenciamento  de  processos   podem  ser  divididos  em  fases   1)  A  organização  analisa  a  cadeia  de   valor  no  mercado  externo  e   idenLfica  nela  seus  principais   processos.  Para  isso,  é  necessário   ter  uma  gerência  forte  e  bem   arLculada;   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 53. Fases  do  Gerenciamento  de  Processos  de  negócio    O  gerenciamento  de  processos  podem  ser  divididos  em  fases  2)  Desenvolve-­‐se  uma  arquitetura  de  processo  a  fim  de  entender  a  organização.  Isso  pode  envolver  o  mapeamento  de  processo  de  negócio        3)  São  apontados  os  “proprietários”  do  processo  que  serão  os  responsáveis  pelos  processos   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 54. Fases  do  Gerenciamento  de  Processos  de  negócio    O  gerenciamento  de  processos  podem  ser  divididos  em  fases   4)  É  visualizado  um  processo  sem  falhas,  o  qual  se  mostra   uma  técnica  simples  especialmente  em  processos   operacionais.  Deve-­‐se,  neste  momento,  ouvir  o  cliente  a   fim  de  se  dimensionar  competências  necessárias  e   esLpular  metas       5)  Métricas  (indicador  de  qualidade)  de  processos  são   estabelecidas  e  apresentadas  ás  equipes  da  linha  de  frente   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 55. Fases  do  Gerenciamento  de  Processos  de  negócio    O  gerenciamento  de  processos  podem  ser  divididos  em  fases   6)  O  monitoramento  do  desempenho  é  ajustado  à   amplitude  do  processo  7)  Oportunidade  de  melhoria  são  idenLficadas  e  acionadas;   8)A  organização  planeja,  comunica  e  treina  sua   equipe  com  base  no  modelo  de  controle   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 56. Fases  do  Gerenciamento  de  Processos  de  negócio    O  gerenciamento  de  processos  podem  ser  divididos  em  fases  9)  Em  alguns  casos  a  estrutura  da  organização  é  alterada  para  refleLr  seu  real  direcionamento  a  processos.  Isto  não  significa  obrigatoriamente  a  perda  de  funções,  mas  que  elas  devem  ser  absorvidas  pelo  próprio  processos   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 57. Estrutura  por  Processo   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 58. Ciclos  do  BPM  1)  Discovery  –  a  fase  de  pesquisa  ou  descoberta  implica  em  tornar  explícitas  as  indicações  de  como  as  aLvidades  são  efeLvamente  realizadas.      Essa  descoberta  é  amplamente  manual,  amplamente  automáLca,  ou  misto  das  duas  formas.  Trata  de  desenvolver  uma  imagem  de  como  funciona  os  processos  de  negócio  tanto  internamente  quanto  externamente   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 59. Ciclos  do  BPM  2)  Design  –  a  fase  do  projeto  ,  que  compreende  a  modelagem,  manipulação  e  redesenho  de  processos,  na  medida  em  que  a  organização  passa  pelo  aprendizado  por  meio  da  primeira  fase.  Lida  com  aLvidades,  regras,  parLcipantes,  interações  e  relacionamentos.      Esta  fase  inclui  também  a  fixação  das  métricas  acompanhamentos  de  processos   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 60. Ciclos  do  BPM  3)  Deployment  –  Preparação  ou  desenvolvimento.  É  a  fase  em  que  os  modelos  são  distribuídos  a  todos  os  parLcipantes,  com  a  finalidade  de  se  verificarem  os  ajustes  e  alterações  necessárias.    Nesta  etapa  podem  ser  juntados  novos  processos,  redistribuídos  ou  customizados     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 61. Ciclos  do  BPM  3)  ExecuLon  -­‐    Execução,  esta  fase  garante  que  todos  os  parLcipantes  irão  desempenhar  seu  papel  no  processo:  pessoas,  sistemas  de  computador,  outras  organizações  e  processos    4)  InteraLon  –  Interação.  Essa  fase  compreende  o  uso  de  portais  de  processos  ou  sistemas  de  aplicaLvos  que  auxiliem  as  pessoas  a  interagirem  plenamente  com  os  processos  de  negócios.  Inclui  o  gerenciamento  da  interface  entre  o  trabalho  manual  e  a  automação   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 62. Ciclos  do  BPM  5)  Monitoring  and  Control  -­‐  as  fases  de  monitoramento  e  controle  se  aplicam  tanto  aos  processos,  quanto  aos  sistemas  de  gerenciamento  de  processos  sobre  o  qual  eles  trabalham.  Correspondem  às  aLvidades  necessárias  para  manter  o  bom  funcionamento  dos  processos  do  ponto  de  vista  técnico.    6)  OpLmizaLon  –  melhoria  o  sistema  de  gerenciamento  pode  idenLficar  alguns  gargalos  e  inconsistências  no  processos,  no  âmbito  global  da  empresa,  sugerindo  ajustes.  A  melhoria  se  apoio  na  fase  de  análise   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 63. Ciclos  do  BPM  7)  Analysis  –  Fase  da  análise,  essa  etapa  compreende  a  medição  de  desempenho  do  processo  para  a  fixação  de  métricas  e  a  inteligência  de  negócio  necessárias  à  melhoria  das  estratégias  organizacionais  e  para  descobrir  oportunidades  direcionadas  à  inovação.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 64. Gestão  Empresarial   Os  lideres  empresariais  conduzem  suas  organizações  para  patamares   compeLLvos,  criam  estratégias  e  metodologias  que  tornem  a  VC  algo  diMcil   de  ser  copiada.     A  gestão  passou  a  reconhecer  que  gerenciamento  de  processos  deve  se   fundamentar  na  interação  intra  e  extra  organização  de  forma  a  entregar  ao   cliente  final  um  produto  com  valor  agregado  reconhecido  pelo  mesmo.     Toda  a  implantação  de  um  sistema  de  gestão  integrada   passa  a  ter  como  ponto  de  parLda  a  modelagem  de   processo,  assim  como  todas  as  decisões  estratégicas   passam  também  a  ser  apoiadas  em  um  bom  sistema  de   BPM.     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 65. Estratégia    Empresarial  O  termo  estratégia  tem  origem  no  vocabulário  militar  e  era  usado  para  designar  a  qualidade  e  habilidade  dos  generais  na  condução  de  suas  campanhas  militares.     No  contexto  empresarial  o  conceito  de  estratégia  não  foge  muito  dos   princípios  básicos  do  âmbito  militar.      Estratégia  empresarial  corresponde  ao  conjunto  de  aLvidades  desempenhadas  por  uma  organização  que  busca  a  máxima  eficiência  no  alcance  de  seus  objeLvos  –  que  ruma  sempre  na  direção  do  sucesso.      Essas  aLvidades  devem  fazer  parte  de  um  processo  conqnuo  e  interaLvo  de  forma  que  a  organização  esteja  sempre  integrada  ao  seu  ambiente   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 66. A  CPTM  é  uma  empresa  de  prestação  de  serviço  de  transporte  público  ao  cidadão  da  região  metropolitana  de  São  Paulo.      A  rede  metropolitana  da  CPTM  possui  6  linhas  de  trens  que  totalizam  253,2  Km  de  extensão  e  atendem  22  municípios.  No  ano  de  2005  foram  transportados  390  milhões  de  passageiros.      Com  o  objeLvo  de  mapear  seus  processos  produLvos  e  acompanhar,  em  tempo  real,  os  indicadores  de  desempenho  que  geram  impacto  nos  serviços,  a  CPTM  resolveu  invesLr  em  uma  ferramenta  de  BPM.      Dentro  do  programa  de  gestão  corporaLva,  a  CPTM  possui  nove  atributos  de  serviço  sobre  os  quais  mantém  o  foco  corporaLvo:  regularidade,  confiabilidade,  atendimento,  segurança  pública  operacional,  segurança  operacional,  rapidez,  conforto,  uLlidade  e  preço.  O  Quadro  1  apresenta  os  indicadores  de  desempenho  principais  de  cada  atributo  por:  Msc.  Marcelo     Material  elaborado   de  serviço.   Augusto  M.  Barbosa  
  • 67. Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 68. Para   atender   tais   objeLvos,   a   organização   possui   uma   série   de   processos-­‐chave   de   negócios   e   a   escolha   do   processo   de   suprimentos   para   a  implementação   do   BPM   deve-­‐se   ao   fato   de   que   o   produto   de   ERP  (Enterprise   Resource   Planning)   que   a   empresa   uLliza   não   contempla   o  processo   de   aquisições   uLlizando   os   princípios   da   Lei   de   Licitações  Públicas  No  8.666.      Além   disso,   os   atributos   de   serviço   de   regularidade   e   disponibilidade,  principalmente,   ancoram   sobre   o   processo   de   suprimentos   para   serem  bem  sucedidos.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 69. O  projeto  de  implantação  da  gestão  por  processos  na  CPTM  obedeceu  as  seguintes  fases:    •  1o  Passo  -­‐  Análise  dos  sobwares/ferramentas  para  a  Gestão  de  Processos  e   confecção  de  protóLpos;    •  2°  Passo  -­‐  Contratação  de  uma  empresa  para  a  aquisição  da  ferramenta  de   BPMS  e  que  oferecesse  consultoria  para  implantação;    •  3o  Passo  -­‐  Escolha  de  um  processo  interfuncional  de  grande  impacto:   “Compras  e  Contratação  de  Serviços”,  envolvendo  12  gerências  e  10   departamentos;    •  4o  Passo  -­‐  Mapeamento,  documentação,  diagnósLco,  modelagem  BPM,   circuito  de  reuniões  de  validação  do  modelo;    •  5o  Passo  -­‐  Desenvolvimento  do  produto  automaLzado:  desenho  de  telas  e   componentes  para  interação  das  áreas  envolvidas;    •  6o  Passo  -­‐  Integração  com  sistemas  e  geração  de  indicadores  de   desempenho  (necessários  à  qualidade  do  processo);    •  7o  Passo  -­‐  Testes;   8o  Passo  -­‐  Treinamento  dos  usuários  na  aplicação;   9o  Passo  -­‐  Implantação  em  produção  por:  Medição  efeLva  de  resultados.     Material  elaborado   e  m sc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 70. A  implantação  do  BPM  se  iniciou  com  uma  avaliação  dos  principais  produtos  de  BPMS  (Business  Process  Management  System)  do  mercado,  onde  foram  contemplados  os  quesitos  tecnológicos  que  a  solução  deveria  atender.     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 71. Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 72. Os  indicadores  de  desempenho  levantados  são  coletados  automaLcamente  pelo  sistema  de  gestão  implantado  e  permitem  corrigir  gargalos,  através  de  uma  visão  das  instâncias  em  andamento,  além  de  possibilitar  melhoria  no  processo,  através  da  análise  do  histórico.      Na  Figura  2  pode-­‐se  ver  uma  tela  do  sistema  de  BPMS  implantado,  apresentando  alguns  indicadores  de  desempenho.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 73. Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 74. A   solução   começou   a   ser   implantada   em   julho   de   2005   com   a   meta   de   encerrar   em  6XIII  SIMPEP  -­‐  Bauru,  SP,  Brasil,  6  a  8  de  Novembro  de  2006  fevereiro  de  2006,  mas  em   função   da   complexidade   da   solução,   suas   integrações   com   outros   processos  contemplados   no   ERP   e   o   grande   número   de   usuários   envolvidos,   até   a   presente  data  ainda  não  foi  concluída,  estando  em  fase  de  finalização.    A   principal   dificuldade   apontada   na   implantação   do   BPM   recai   sobre   a   forma   de  interagir  com  a  nova  tecnologia.  Ela  insere  os  usuários  diretamente  no  processo,  e  isso,  além  de  padronizar  as  tarefas,  permite  a  rastreabilidade,  mostrando  os  pontos  de  conflitos.      Outra   dificuldade   encontrada   é   a   falta   de   profissionais   competentes   para  desenvolver   nas   ferramentas   existentes.   O   mercado   fornecedor   ainda   é   muito  incipiente.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 75. As  oportunidades  vislumbradas  na  implantação  da  Gestão  por  Processos  na  CPTM  podem  ser  assim  resumidas:    •  Redução  do  ciclo  de  suprimentos,  compras  e  contratação  –  Confiabilidade;    •  Integração  de  pessoas,  sistemas  e  processos  –  Cultura;    •  Padronização  dos  processos  transformando  o  conhecimento  tácito  em    conhecimento  explícito  –  Padronização;    •  Mudança  de  abordagem  tecnológica  no  mapeamento  e  informaLzação  do    processo  –  Tecnologia;    •  Gestão  das  solicitações  de  comercialização,  compras  e  contratação  com    indicadores  de  desempenho  –  Gestão.   Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 76. Embora  ainda  sem  resultados  quanLtaLvos,  essa  implantação  contribuiu  muito  para  a    inserção  do  conceito  de  gestão  por  processos  na  CPTM.    A  perspecLva  futura  quanto  ao  uso  do  BPM  na  CPTM  é  de  conLnuar  com  a  implantação  desse  conceito  para  os  demais  processos-­‐chave  da  empresa.  O  objeLvo  final  é  de  que  o  BPM  seja  uma  camada  acima  do  ERP,  fazendo  a  integração  das  tarefas  transacionais  com  BI  (Business  Intelligence).     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo   Augusto  M.  Barbosa  
  • 77. Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo  Augusto  M.  Barbosa  
  • 78. Breve Teoria sobre Gestão de Projetos O Curso O que é um projeto? Premissas da GP Fatores limitantes dos projetos Projeto em BI Ciclo de Vida de um Projeto O processo da GP EAP Benefícios da GP Cronograma Áreas de Conhecimentos da GP - PMI Estimativas de duração das atividades - Tempo Cronograma- Gantt Estimativas de Custos Análises dos custos Qualidade/Ferramentas para GP PDCA Gestão de Risco em Fluxograma Projetos Folha de Verificação Carta de TendênciaEsquema  do  Conteúdo  do   Check list de Aderência Diagrama de IshikawaMódulo  Gestão  de  Projeto  em  BI   Matriz de GUT Histograma Diagrama de Pareto Componentes dos riscos Identificação dos Riscos Análise dos Riscos Qualitativos Planejamento de respostas Quantitativos Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo  Augusto  M.  Barbosa   aos riscos
  • 79.   Repassar  ao  aluno  (a)  do  curso  de  Business   Intelligence  através  do  módulo  de  Projeto  em  BI   ferramentas,  conceitos  e  filosofias  para   desenvolvimento  em  aLvidades  profissionais.    
  • 80. CONCEITOS   Projeto     É  um  esforço  temporário  empreendido  para   criar  um  produto,  serviço  ou  resultado   exclusivo.     Conjunto  de  ferramentas  e  técnicas  que  Business  Intelligence   objeLvam  dar  suporte  à  tomada  de  decisão,   conduzindo  as  decisões  de  melhor  qualidade   e  no  momento  exato     É  um  esforço  temporário  empreendido  para   Projeto  em  BI     criar  um  produto,  serviço  ou  resultado   exclusivo  ,  que  objeLvam  dar  suporte  à   tomada  de  decisão,  conduzindo  as  decisões   de  melhor  qualidade  e  no  momento  exato     Material  elaborado  por:  Msc.  Marcelo  Augusto  M.  Barbosa  
  • 81. Premissas  sobre  Gerenciamento  de  Projeto  
  • 82. 1.  Premissas  sobre  Gerenciamento  de  Projetos    É  um  esforço  para  se  aLngir  um  objeLvo  específico  por  meio  de  um  conjunto  único  de  tarefas  inter-­‐relacionadas    e  da  uLlização  eficaz  de  recursos.    1.1  Atributos  de  um  Projeto  Tem  que  ter  necessariamente  um  objeLvo  bem  definido  –  pode  ser  um    resultado  de  um  produto  desejado.      a)  Um  objeLvo  de  um  projeto  costuma  ser  definido  em  termos  de  escopo,  cronograma  e  custo.    Lançar    no  mercado,  em  dez  meses,  dentro  de  um  orçamento  de  $  500  mil,  um  novo  forno  de  micro  ondas  que  aqueça  e  grelhe  alimentos  e  que  atenda  demais  especificidades  de  desempenho  predefinidas  no  projeto  de  produtos.  b)  É  conduzido  por  meio  de  uma  série  de  tarefas  independentes  .  Tarefas    que  devem  ser  conclusas  em  sequencias  uma  após  a  outra  Uma  casa  só  pode  ser  considerada  uma  casa  se  antes  passar  por  uma  sequencia  lógica  de  tarefas  que  ao  final  darão  a  casa  o  senLdo  de  ser  uma  casa.    
  • 83. c)  Um  projeto  uLliza  vários  recursos  para  realizar  as  tarefas  interdependentes  citadas  anteriormente.  Podem  ser  considerados:  Inputs  de  recursos  transformados  que  são:  materiais,  informações  e  consumidores;  ou  ainda  recursos  de  transformação  que  são:  pessoal,  equipamento  e  instalações.    Antes  de  lançar  no  mercado  o  novo  forno  de  micro  ondas    ele  precisou  ser  projetado,  testado,  avaliado...  Para  isso  requereu:  informações  dos  engenheiros,  do  pessoal  no  desenvolvimento  de  protóLpos  para  testes,  requereu  ainda  uma  estrutura  de  testes  ,  máquinas,  equipamentos,  recursos  financeiros...outros...   d)  Um  projeto  tem  um  tempo  de  vida  finito.  Uma  caracterísLca  de  todo  e  qualquer   projeto  é  que  ele  tem  hora  para  iniciar  e  hora  para  terminar,  mesmo  que  esse   momento  de  termino  seja  atrasado  em  muitos  dias,  meses  ou  anos.  Um  dia  ele   acaba,  mesmo  que  não  seja  concluso.  Será  abortado.     Um  programador  tem  uma  encomenda  de  um  sobware   empresarial,  ele  inicia  os  trabalhos  e  no  meio  do  caminho  a   empresa  decide  pagar  o  programador  pelo  desenvolvido  e  pagar-­‐ lhe  a  multa  do  contrato  firmado,  pois  não  deseja  mais  o  sistema.   Agora  a  empresa  comprará  outro.  Qual  o  moLvo  do  programador   conLnuar  com  o  projeto  do  sobware???  Nenhum,  dessa  forma  o   projeto  será  abortado.    
  • 84. e)  Um  projeto  tem  sempre  um  cliente  (pessoa  Msica  ou  jurídica),  não  existe  projeto  para  ninguém,  somente  desenvolvemos  projetos  se  for  para  alguém,  ou  grupo  de  pessoas.  O  cliente  é  a  figura  que  financia  o  projeto,  portanto  as  especificações  devem  atender  as  necessidades  deste,  senão...   O  Material  do  curso  de  Gerenciamento  de  Projeto  de  Sistemas  é   para  os  alunos  (as).   Quando  a  FORD  desenvolve  um  novo  carro,  pensa  em  comercializa-­‐ lo  aos  clientes,  portanto  com  base  nas  necessidades  de  um  carro   por  parte  dos  clientes  a  FORD  cria  o  projeto  de  um  novo  carro  e  o   põe  na  linha  de  produção,  para  depois  ser  comercializado.   f)  É  um  esforço  único  de  uma  única  vez,  para  clientes  com  desejos  diferentes,  e  que  é   feito  em  tempo  disLntos.     Um  sonda  espacial  (único);  sobwares  empresariais   customizados;  construção  de  uma  ponte,  viaduto...   Uma  casa  é  um  projeto  único?  SIM  (        )  NÃO  (          )  
  • 85. g)  Um  projeto  envolve  um  certo  grau  de  incerteza.    Por  ser  elaborado  sem  garanLa  sobre:  os  recursos  e  o  orçamento  necessário;  o  tempo  a  ser  concluso.      Com  base  nas  incertezas    escopo,  tempo  e  custos  um  projeto  acaba  sendo  incerto.     Um  experiente  projeLsta  com  mais  de  30  anos  no  oMcio  terá   um  certo  grau  de  certeza,  mas  esse  grau  nunca  será  100%.     Mesmo  que  este  esteja  trabalhando  em  um  projeto  similar   servindo  de  parâmetro  de  um  já  realizado,  e  mesmo  que  esse   projeto  possa  ter  dado  muitos  aprendizados.  O  mesmo  não   pode  dizer  que  tem  uma  certeza  total  do  escopo,  do  tempo,   orçamento,  dos  riscos.     Haverá  riscos.    E  os  riscos  devem  ser  gerenciados  com  base  na   experiência  desse  projeLsta.  
  • 86. Fatores  que  limitam  o  Sucesso  do  Projeto  É  a  quanLa  que  o   Especifica  as  datas  em  cliente  concordou  em   que  cada  aLvidade  pagar  por  itens,   deve  começar  e  produtos  ou  serviços   terminar.  Prazo  do  acordados  no  projeto   Projeto  É  todo  o  processo  que   O  objeLvo  de  qualquer  deve  ser  realizado  afim   projeto  é  concluir  o  de    garanLr  ao  cliente   escopo  dentro  do  que  os  itens,  produtos   orçamento,  dentro  da  ou  serviços  cumpram   data  combinada  afim  os  critérios  de   de  saLsfazer  o  cliente  aceitação  acordados    
  • 87. Ciclo  de  Vida  de  um  Projeto   1ª  Fase  IdenLficação  das  necessidades  –  problema,  oportunidade  e  pode  ou  resultar  de  uma   solicitação  de  proposta  pelo  cliente.  Se  houver  solicitação  a  mesma  se  procede  em  um  instrumento   denominado:  CHAMADA  DE  PROPOSTA  –  CP  –  o  cliente  solicita  que  consultores,  projeLstas  enviem   uma  proposta  sobre  como  resolver  a  necessidade,  e  ou  o  problema.    2ª  Fase  –    desenvolvimento  da   3ª  Fase  –  proposta.  Essa  fase   Implementação  da  resulta  na  entrega  de   solução  da  proposta.  uma  proposta  ao   Fase  de  execução  da  cliente.  Dependendo   proposta.  Envolve  o  do  que  tem  que  ser   planejamento  solucionado  isso   detalhado  do  pode  levar  muito   projeto,  e  em  seguida  tempo.  Ainda  não  é   a  implementação  um  contrato  com  o   desse  plano.  cliente.         4ª  Fase  –  Conclusão  do  projeto.  É  nessa  fase  que  se  efetuam  as  avaliações  dos  resultados  alcançados.    
  • 88. O  Processo  de  Gestão  de  Projetos  O  processo  de  gestão  de  projetos  significa  planejar  o  trabalho  e  depois  executar  o  plano.    Um  exemplo  é  uma  equipe  de  desenvolvedores  de  sistemas  para  internet  estarem  debruçados  sobre  um  projeto  que  revolucionará  a  metodologia  de  uma  escola  de  idiomas,  que  pretende  ser  100%  virtual.    Isso  é  planejar.      Plano  Base  para  o  Processo  de  Gestão  de  Projetos    1º  Passo  –  Definir  claramente  o  objeLvo  do  projeto  –  essa  definição  deve  ser  acordada  entre  o  cliente  e  os  responsáveis  pela  elaboração  e  condução  do  projeto.    2º  Passo  –  Dividir  e  subdividir  o  escopo  do  projeto  em  pacotes  de  trabalhos.  Aqui  trabalhamos  com  um  ferramenta  importanqssima  para  essa  fase  chamada  de  EAP  (estrutura  analíLca  de  projetos)  ou  WBS,  que  é  uma  espécie  de  árvore  hierárquica  de  elementos  ou  itens  de  trabalho  realizados  pela  equipe  durante  o  período  em  que  o  projeto  esLver  vigendo.    3º  Passo  –  Definir  aLvidades  específicas  que  precisam  ser  conduzidas  para  cada  pacote  de  trabalho  a  fim  de  aLngir  o  objeLvo  do  projeto.      4º  Passo  –  Ilustre  graficamente  as  aLvidades  na  forma  de  um  diagrama  de  rede.  Esse  diagrama  mostra  a  sequencia  necessária  e  as  interdependências  das  aLvidades  para  aLngir  o  objeLvo  do  projeto.  
  • 89. 5º  Passo  –  Fazer  uma  esLmaLva  de  tempo  de  quanto  levará  para  completar  cada  aLvidade.  É  necessário  determinar  os  recursos  e  como  esses  serão  uLlizados  em  cada  aLvidade.      6º  Passo  –  Fazer  uma  esLmaLva  de  custos  para  cada  aLvidade.  O  custo  baseia-­‐se  nos  Lpos  e  nas  quanLdades  de  recursos  necessários  a  cada  aLvidade.      7º  Passo  –  Calcular  o  tempo  e  o  orçamento  para  determinar  se  o  projeto  pode  ser  concluído  dentro  do  prazo  necessário,  com  os  recursos  financeiros  alocados  e  os  demais  recursos  disponíveis.     BeneMcio  da  Gestão  de  Projetos   O  maior  beneMcio  é  ter  clientes  saLsfeitos.  Com   isso  quem  desenvolveu  todo  o  projeto  leva   méritos  e  evidentemente  é  indicado  para  outros   novos  projetos.    
  • 90. EsLmaLva  de  Duração  das  aLvidades  As  esLmaLvas  de  tempo  devem  ser  realistas  e  não  oLmistas,  caso  contrário  as  pessoas  poderão  ter  expectaLvas  erradas  da  realidade  do  projeto.      Quando  há  muita  incerteza  na  elaboração  da  esLmaLva,  pode-­‐se  uLlizar  o  PERT  (ferramenta  já  demonstrada  anteriormente)      Essa  técnica  usa  peso  médio  ponderado  para  calcular  a  duração  das  aLvidades,  ou  seja,  a  esLmaLva  considerada  é  igual  a  formula  abaixo:   PRAZO  OTIMISTA  +  PRAZO  PESSIMISTA  +  (PRAZO  PROVÁVEL  x  4)   6  
  • 91. Desenvolvimento  do  Cronograma  O  cronograma  do  projeto  tem  como  base  as  aLvidades  e  o  tempo  que  cada  uma  delas  leva  para  ser  concluída,  e  também  seus  relacionamentos  lógicos  (sequenciamento).    No  cronograma  quando  se  insere  as  aLvidades  o  mesmo  vai  definindo  quais  daquelas  serão  mais  críLcas  no  momento  de  conclusão.    A  essas  aLvidades  que  somam  todo  o  tempo  do  projeto  chamamos  de  aLvidades  críLcas,  que  são  descritas  em  um  cronograma  de  Gan’  simples,  no  próprio  sistema  de  gerenciamento  de  projetos  da  microsob    o  MS-­‐Project.    
  • 92. Como  fazer  um  EAP?     Por  onde  começo?    O  que  tenho  que  fazer?  
  • 93. Modelo  de  EAP  desenvolvida  no  MS-­‐Project  –  Projeto  de  Implantação  de  uma  Clínica  de  Fisioterapia  e  Reabilitação  em  Porto  Velho  –  CIA  do  MOVIMENTO    
  • 94. EsLmaLva  dos  custos  O  planejamento  do  custos  tem  por  objeLvo  a  elaboração  do  orçamento  do  projeto,  definindo-­‐se  os  recursos  que  serão  uLlizados  (pessoas,  equipamentos  e  materiais  de  consumo),  suas  respecLvas  quanLdades  e  as  datas  em  que  serão  necessários.      A  EAP  é  a  principal  fonte  para  o  planejamento  dos  custos,  já  que  ela  idenLfica  os  resultados  do  projeto.    No  início  do  projeto,  geralmente  o  planejamento  é  composto    de  uma  esLmaLva  preliminar  que  apresenta  apenas  ordem  de  grandeza,  que  pode  ter  uma  precisão  entre  –  25%  e  +  75%.    Á  medida  em  que  o  projeto  evolui,  esLmaLvas  mais  precisas  são  elaboradas  com  precisão  entre  -­‐10%  e  +  25%.  A  esLmaLva  definiLva  do  planejamento  dos  custos  geralmente  tem  uma  precisão  entre  -­‐5%  e  +  10%,  uma  vez  que  há  mais  conhecimento  sobre  o  trabalho.    
  • 95. EsLmaLva  dos  custos  Métodos  de  custos  adotados  em  projetos  mais  conhecidos  são  os  TOP-­‐DOWN  e  BOTTOM-­‐UP.    TOP-­‐DOWN  –  é  uLlizada  nas  fases  iniciais  do  projeto,  quando  as  informações  disponíveis  são  bastante  limitadas.  Neste  método  é  elaborado  uma  única  esLmaLva  para  o  projeto  inteiro,  sendo,  depois,  este  valor  rateado  entre  os  elementos  na  EAP.    A  esLmaLva  pode  ser  realizada  consultando  especialistas,  o  próprio  histórico  de  projetos  similares    O  método  BOTTOM-­‐UP  é  usado  quando  há  necessidade  de  precisão  nos  valores.    As  esLmaLvas  de  custos  são  definidas  para  os  elementos  dos  níveis  mais  baixos  da  EAP.  Para  obter  o  custo  de  um  item  intermediário,  de  um  nível  mais  alto  da  EAP,  basta  somar  os  custos  dos  elementos  que  estão  abaixo  dele.  
  • 96. EsLmaLva  dos  custos  Quando  há  incerteza  nos  cálculos  dos  custos,  pode  ser  uLlizada  a  técnica  probabilísLca  do  PERT,  também  usada  na  esLmaLva  de  tempo.  Desta  forma,  a  esLmaLva  de  custo  é  igual.    A  vantagem  do  método  BOTTOM-­‐UP  é  a  maior  precisão,  enquanto  que  a  principal  desvantagem  é  o  tempo  e  o  esforço  necessário  no  processo  de  cálculo  dos  custos.     CUSTO  OTIMISTA  +  CUSTO  PESSIMISTA  +  (CUSTO  PROVÁVEL  x  4)   6  
  • 97. Análise  dos  Custos  Em  projetos,  o  poder  de  influência  sobre  os  custos  é  maior  no  início,  quando  eles  ainda  não  são  totalmente  conhecidos.    O  gerenciamento  dos  custos  tem  um  papel  importante  no  planejamento  e  na  definição  dos  pacotes  de  trabalhos  do  projeto,  pois  ele  fornece  dados  para  o  sistema  de  informações  que  as  empresas  uLlizam  para  a  tomada  de  decisão.      Na  elaboração  do  orçamento,  precisamos  ter  conhecimento  dos  custos  que  irão  incorrer  no  projeto  para  que  o  gestor  tenha  consciência  do  o  gestor  efeLvamente  quer  para  o  projeto.    
  • 98. Análise  dos  Custos  Armadilhas  a  serem  evitadas  para  um  bom  gerenciamento  dos  custos    1)  Má  interpretação  da  declaração  de  trabalho  do  projeto,   quando  ele  é  resultado  de  um  contrato;  2)  Escopo  com  omissões  ou  mal  definido;  3)  Cronograma  pobremente  definido  ou  muito  oLmista;  4)  EAP  pouco  detalhada;  5)  Previsão  de  recursos  com  perfil  inadequado  para  as  tarefas;  6)  Falha  na  quanLficação  de  riscos;  7)  Falha  no  entendimento  e  contabilização  dos  diversos  Lpos  de   custos;  8)  Escolha  errada  das  diferentes  técnicas  de  esLmaLvas  de   custos.  
  • 99. Planejamento  da  Qualidade  Princípios  da  Qualidade:  1)  Fazer  o  trabalho  certo  na  primeira  tentaLva,  economizando  recursos  materiais  (dinheiro)  e  tempo;    2)  A  qualidade  é  um  processo  prevenLvo;    3)  Cumprir  as  exigências  e  especificações  do  escopo  do  projeto,  através  da  sua  EAP;    4)  Produzir  produtos  e  serviços  que  atendam  às  necessidades  do  cliente;    5)  Entregar  produtos  cujas  funcionalidades  foram  devidamente  testadas.  Não  deve  haver  falhas  no  produto  entregue!     6)  A  qualidade  é  responsabilidade  de  todos  os  membros  da  equipe;    7)  A  qualidade  é  um  processo  de  aprimoramento  conqnuo.    
  • 100. Ferramentas  da  Qualidade  para  Gestão  de  Projetos:    1)  CICLO  PDCA  (FILOSOFIA  DE  GESTÃO)  2)  FLUXOGRAMA  DE  PROCESSOS  3)  FOLHA  DE  VERIFICAÇÃO  4)  CARTA  DE  TENDÊNCIA  5)  CHECK  LIST  DE  ADERÊNCIA  6)  DIAGRAMA  DE  ISHIKAWA  (CAUSA  E  EFEITO  DOS  PROBLEMAS  EM  GESTÃO   DE  PROJETOS)  7)  MATRIZ  DE  GUT  (GRAVIDADE,  URGÊNCIA  E  TENDÊNCIA)  8)  HISTOGRAMAS  9)  DIAGRAMA  DE  PARETO    
  • 101. PLANEJAR   (P)   -­‐   definir   metas,   horizontes,   métodos   e   técnicas.   Pode   ser   um  planejamento   estratégico,   um   plano   de   ação,   um   conjunto   de   padrões   ou  cronograma.  EXECUTAR   (D)   -­‐   executar   as   tarefas   exatamente   como   previsto   na   etapa   de  planejamento  e  coletar  dados  para  verificação  do  processo.  Pode  ser  um  programa  de  treinamento  e  educação  seguido  de  ações  operacionais  concretas,  por  processo.  Nesta  etapa  são  essenciais  a  educação  e  o  treinamento.  VERIFICAR   (C)   –   a   parLr   dos   dados   coletados   na   execução,   comparar   as   metas  definidas  com  os  resultados  obLdos.  CORRIGIR   (A)   -­‐   eliminar   as   causas   idenLficadas   como   geradoras   dos   desvios  (diferenças   entre   meta   e   resultado),   para   que   mesmo   moLvo,   esses   desvios,   não  voltem  a  ocorrer.    A   ação   correLva   pode   ocorrer   no   planejar,   no   executar,   no   verificar   e   no   próprio  corrigir  
  • 102. Diagrama  de  causa  e  efeito  •  É  uma  ferramenta  uLlizada  para  apresentar  a  relação  existente  entre  o  resultado  de  um   processo   (efeito)   e   os   fatores   (causas),   que   possam   afetar   este   resultado;   estudar   processos  e  situações,  e  como  ferramenta  de  planejamento.  •  É   também   conhecido   como   diagrama   de   espinha   de   peixe   ou   diagrama   de   Ishikawa.   Desenvolvido   no   Japão,   em   1943,   por   Kooru   Ishikawa,   permite,   ainda,   representar   a   relação  entre  problema  e  todas  as  possibilidades  de  causas  que  podem  implicar  neste   efeito.  •  Para  facilitar  a  construção  do  diagrama,  Ishikawa  idealizou  quatro  categorias  de  causas   conhecidas   como   4M.   Outras   categorias   foram   propostas   e   nada   impede   que   cada   pessoa  proponha  sua  próprias  categorias,  não  esquecendo,  todavia,  que  a  simplicidade   é  o  segredo  para  o  bom  funcionamento  desta  ferramenta.  
  • 103. As  categorias  mais  comuns,  para  agrupamento  das  causas  podem  ser:    •  4M:  Mão-­‐de-­‐obra,  Máquina,  Método  do  Processo  ou  da  Medida  e  Materiais.  •  5M:  Mão-­‐de-­‐obra,  Máquina,  Método,  Materiais  e  Manager  (Gerenciamento).  •  6M:  Mão-­‐de-­‐obra,  Máquina,  Método,  Materiais  Manager  e  Meio  Ambiente.    •  7M:  Mão-­‐de-­‐obra,  Máquina,  Método,  Materiais,  Manager,  Meio  Ambiente  e  Money   (Dinheiro).   Processo  de  elaboração  de  um  Diagrama  de  Causa  e  Efeito     1.  Escreva  o  problema  a  ser  analisado  em  um  retângulo  à  direita  de  uma  folha  de   cartolina,  flip-­‐chart,  quadro  branco,  quadro  para  giz,  etc.   O  Problema   Reuniões  Não  ProduLvas  
  • 104. 2.  Trace  uma  reta,  da  esquerda  para  a  direita,  acrescentando  uma  seta  no  ponto  em   que  a  reta  encontra  o  retângulo.   Reuniões  Não   ProduLvas   3.  Relacione  as  causas  básicas  dentro  de  retângulos  e  ligue  cada  um  deles  ao  eixo   horizontal  do  diagrama.   Mão  de  Obra   Local   Reuniões  Não   ProduLvas   Método   Gerência  Esses  fatores  são  gerais  e  seu  número  varia  Lpicamente  de  4  a  6  categorias  
  • 105. 4.  Relacione,  como  espinhas  médias,  as  causas  secundárias,  terciárias  e  quaternárias.  Para  cada  causa  primária  (dentro  dos  retângulos)  5.  IdenLfique  subcausas  (secundária,  terciária  e  quaternária)  que  as  afetam.  Exemplo  de  Diagrama  de  Ishigawa  
  • 106. Matriz  de  GUT    Gravidade  (impacto  do  problema  sobre  coisas,  pessoas,  resultados,  processos  ou  organizações  e  efeitos  que  surgirão  a  longo  prazo,  caso  o  problema  não  seja  resolvido);  •  Urgência  (relação  com  o  tempo  disponível  ou  necessário  para  resolver  o  problema)  •  Tendência  (potencial  de  crescimento  do  problema,  avaliação  da  tendência  de  crescimento,  redução  ou  desaparecimento  do  problema).  
  • 107. Gerenciar  os  riscos  de  um  projeto  envolve  tomar  decisões  em  ambiente  incerto,  complexo,  de  alta  turbulência.    Pergunto:  1)  DO  QUE  VOCÊ  TEM  CERTEZA  QUE  IRÁ  ACONTECER  NO  FUTURO?  2)  O  QUE  PODE  DAR  ERRADO  NO  PROJETO?    Os  riscos  apresentam  obrigatoriamente  três  componentes:  1  –  Evento  em  si,  onde  deve  ser  idenLficada  a  causa  raiz  (a  fonte)  do  risco,  bem  como  seu  efeito  (consequência);    2  –  A  probabilidade  esta  geralmente  associada  a  causa,  ou  seja  uma  quanLdade  relaLva  do  risco  acontecer;    3-­‐  O  impacto  que  um  risco  idenLficado  poderá  causar  ao  projeto,  esta  esta  associado  ao  efeito.  
  • 108. Ex:  sobre  os  três  componentes  dos  riscos  Ao  adquirir  um  veículo  uma  pessoa  decide  colocar  seu  carro  no  seguro.      Ao  assegurar  o  veículo,  a  pessoa  não  esta  atacando  a  causa  do  risco,  pois  a  probabilidade  de  acidentes  e  roubos  conLnuam  as  mesmas  de  antes  de  se  fazer  o  seguro.      A  pessoa  esta  atacando  o  efeito  (impacto),  pois,  caso  ocorra  algum  sinistro  ou  roubo,  quem  paga  é  a  seguradora,  pois  transfere  o  risco  para  a  própria.      
  • 109. Qualquer  projeto  que  se  faça  é  gerenciado  por  pessoas  e  cada  pessoa  reage  de  maneira  diferente  a  cada  situação  nova  que  aparece  em  um  projeto.      Os  seres  humanos  tem  diferentes    graus  de  atração  ou  exposição  a  riscos  –  tem  diferentes  crenças,  experiências  ,  padrões  de  comportamento  ,etc.    Duas  são  as  situação  disLntas  que  marcam  a  reação  das  pessoas  aos  riscos:  aquelas  avessas  ao  risco  (medo  de  perder),  e  aquelas  pessoas  que  tomam  decisões  de  riscos  (sabem  do  que  podem  perder,  mas  mesmo  assim  ganhar  mais  os  fascina  a  apostar  em  um  Lpo  de  projeto  inteiramente  arriscado)  
  • 110. Uma  das  principais  preocupações  do  gerente  de  projeto  e  de  sua  equipe  em  relação  aos  riscos  deve  acontecer  logo  no  início  do  projeto  e  se  refere  ao  planejamento  do  gerenciamento  de  riscos.    Os  riscos    associados  a  um  projeto  em  geral  dizem  respeito  aos  objeLvos  do  próprio  projeto  que  por  sua  vez  intefere  no:  TEMPO,  no  CUSTO,  no  ESCOPO,  na  QUALIDADE  ou  através  da  combinação  destes.      
  • 111. Iniciando  a  Gestão  de  Riscos  O  planejamento  dos  riscos  somente  deverá  ser  iniciado  após  termos  planejado  o  projeto:  seu  objeLvo,  desenvolvida  a  EAP,  planejado  as  entregas  (fases),  a  qualidade,  o  cronograma,  a  esLmaLva  de  custos  
  • 112. IdenLficação  dos  Riscos  As  variáveis  de  riscos  que  podem  afetar  um  projeto  são  originadas  de:  •   FATORES  AMBIENTAIS  disponibilidade  econômicas  do  ambiente;        •   FATORES  DE  LIMITAÇÃO  INTERNA  relacionada  a  pessoal  e  outros  inputs  necessários  para  tornar  viável  a  conclusão  do  projeto  principalmente  a  falta  de  recursos  financeiros  que  é  o  centro  de  todo  e  qualquer  suprimento  de  materiais  e  demais  insumos  necessário  a  viabilidade  de  um  projeto.    •   DECLARAÇÃO  DE  UM  ESCOPO  que  possa  balizar  as  ações  asserLvas  do  projeto.    •   PLANO  DE  GERENCIAMENTO  DE  RISCOS  –  possibilidade  de  pensar  antecipadamente  em  conLgências  e  se  previnir  também  de  forma  antecipada  a  elas.  
  • 113. IdenLficação  dos  Riscos  Os  riscos  podem  ou  não  afetar  o  projeto  negaLvamente.  Entretanto  é  necessário  idenLficar  todos  os  eventos  de  risco  e  suas  respecLvas  consequências.     Possibilidade  de  Riscos  ocorrerem  em  projetos   Orçamento/fundos  de  reserva   Cronogramas   Mudanças  no  Escopo  ou  nos  requisitos   Plano  do  Projeto   Processo  de  Gerenciamento  do  Projeto   Problemas  Técnicos   Problemas  Pessoais   Hardwares   Contratos   Problemas  polí7cos   Riscos  Empresariais  
  • 114. IdenLficação  dos  Riscos  ConLnuação  Riscos  Legais  Riscos  Ambientais  A  lista  de  possibilidade  associadas  aos  riscos  de  projetos  está  longe  de  ser  exausLva.      Cabe  ao  gestor  em  conjunto  com  a  equipe  do  projeto  analisar  bem  os  possíveis  riscos  oriundos  de  um  projeto  específicos.      Nesse  caso  o  objeLvo  da  idenLficação  de  riscos  é  gerar  uma  lista  de  possíveis  fatos  que  por  ventura  podem  ocasionar  problemas  na  conclusão  do  projeto  (TEMPO),  no  orçamento  (CUSTO)  e  modificações  no  ESCOPO  (qualidade)  
  • 115. IdenLficação  dos  Riscos  Outra  forma  de  catalogar  os  possíveis  riscos  de  um  Projeto  é  uLlizar  a  metodologia  da  Estrutura  AnáliLca  de  Riscos  (EAR)   EAR   PROJETO   TÉCNICO   EXTERNO   ORGANIZACIONAL   GESTÃO  DE  PROJETO   SUBCONTRATOS   DEPENDÊNCIA  DO   ESTIMATIVAS   REQUISITOS   E  FORNECEDORES   PROJETO   TECNOLOGIA   ASPECTOS  LEGAIS   RECURSOS   PLANEJAMENTO   COMPLEXIDA   E  INTERFACES   MERCADO   CONTROLE   FUNDOS   DESEMPENHO  E   CONSUMIDOR   CONFIABILIDADE   PRIORIZAÇÃO   COMUNICAÇÃO   QUALIDADE   MEIO  AMBIENTE  
  • 116. IdenLficação  dos  Riscos  Instrumentos  para  coletar  informações  quanto  a  idenLficação  dos  riscos  de  um  projeto.      1-­‐  Brainstorming  e  Brainwri”ng    Técnica  conhecida  por  muitos  para  coletar  informações  para  resolução  de  problemas  nas  empresas  Regras  para  o  brainstorming:  1)  Não  ao  não  –  não  se  deve  quesLonar  ou  rebater  qualquer  idéia  que  tenha   sido  apresentada  por  um  membro  da  equipe  de  projeto.  2)  Não  existe  outras  regra.      Conforme  as  idéias  vão  sendo  apresentadas,  uma  pessoa  vai  documentando   (fazendo  anotações);  ao  final  da  sessão  temos  uma  lista  de  riscos   idenLficados  para  o  projeto.  
  • 117. IdenLficação  dos  Riscos  Instrumentos  para  coletar  informações  quanto  a  idenLficação  dos  riscos  de  um  projeto.      2-­‐  Técnica  Delphi  Funciona  como  se  fosse  um  brainstorming  remoto  e  anônimo,  e  apresenta  o  seguinte  processo:  a)  Designa-­‐se  um  facilitador  e  escolhem-­‐se  os  parLcipantes,  que  serão  os  mesmo   stakeholders  abordados  na  técnica  de  brainstorming.  Apenas  o  facilitador  terá   conhecimento  dos  parLcipantes.    b)  O  facilitador  distribui  as  informações  sobre  o  projeto  e  pede  aos  parLcipantes  que   gerem  uma  lista  de  riscos,  individual  e  anonimamente,  e  que  lhe  seja  enviada.  c)  O  facilitador  consolida  as  diversas  listas  em  uma  única  e  redistribui  aos  parLcipantes   para  que  cada  um  revise  ou  complemente  d)  Os  parLcipantes  devolvem  a  lista  de  riscos  para  o  facilitador  consolidar  novamente.    
  • 118. IdenLficação  dos  Riscos  ConLnuação  4-­‐  Diagrama  de  Causa  e  Efeito  (espinha  de  peixe)  –  Ishikawa  Essa  ferramenta  tem  como  objeLvo  mostrar  as  causas  e  os  efeitos  de  um  risco  em  um  determinado  projeto.      As  causas  são  agrupadas  por  categorias      As  etapas  para  elaboração  do  diagrama  de  causa/efeito    1  -­‐    discussão  do  assunto  a  ser  analisado  pelo  grupo,  contemplando  seu  processo,  como  ocorre,  onde  ocorre,  áreas  envolvidas  e  escopo.  2  –  descrição  do  efeito  (problema)  no  lado  direito  do  diagrama  (cabeça)  3  –  levantamento  das  possíveis  causas  e  seu  agrupamento  por  categoria  no  diagrama  4  –  análise  do  diagrama  elaborado  e  coleta  de  dados  para  determinar  a  frequência  de  ocorrência  das  difererentes  causas.      
  • 119. Processo  de  IdenLficação  de  Riscos   (2) DEFINIR FERRAMENTAS (1)  (Projetos   BRAINSTORMING   anteriores)   (3)  DESCRIÇÃO   (4)  CATEGORIA   BRAINWRITTING   DOS  RISCOS   (1)  EAR   TÉCNICA  DELPHI   ANÁLISE  DE  SWOT   DIAGRAMA  DE   ISHIKAWA   (5)  LISTA  DE  RISCOS  
  • 120.  O  Processo  da  Análise  de  Riscos    Uma  vez  que  a  equipe  de  projetos  tenha  idenLficado  os  riscos  através  dos  instrumentais  desenvolvidos,  a  próxima  etapa  é  definiar  a  análise  desses  riscos  que  podem  ser  analisados  de  maneira  qualitaLva  e  quanLtaLva  .      Como  observamos  no  início  de  nosso  curso  os  componentes  dos  riscos  são:  EVENTO  DE  RISCO  (CAUSA  E  EFEITO);  PROBABILIDADE  e  IMPACTO.      Todo  risco  tem  uma  probabilidade  associada  que  não  é  zero  (zero  é  certeza  da  não-­‐  ocorrência)    Nem  100%  (certeza  da  ocorrência  de  um  fato)  e  caso  ocorra  ocorrerá  um  IMPACTO.      Existem  duas  maneiras  de  se  dar  peso  ao  risco.  Primeiro  por  meio  da  qualificação  ou  da  quanLficação.  
  • 121. ConLnuação    Sem  o  peso  de  cada  riscos  o  gestor  de  um  projeto  não  tem  como  decidir  adequadamente  sobre  que  Lpo  de  reação  seria  válido  para  esse  risco  ou  pior:  quanto  os  stakeholders  do  projetos  estariam  dispostos  a  pagar  por  esse  risco.      ANÁLISE  QUALITATIVA  Visa  detectar  o  impacto  dos  riscos  idenLficados  sobre  os  objeLvos  do  projeto  e  sua  probabilidade  de  ocorrência.  Também  classifica  os  riscos  por  prioridade,  de  acordo  com  os  efeitos  sobre  os  objeLvos  do  projeto.      
  • 122. ConLnuação    -­‐    ANÁLISE  QUALITATIVA  FERRAMENTAS  E  TÉCNICAS  PARA  ANÁLISE  QUALITATIVA  DOS  RISCOS    Avaliação  de  Probabilidades  e  Impacto  do  Risco  Avalia  a  probabilidade  de  os  eventos  de  risco  idenLficados  ocorrerem  e  calcula  seu  efeito  sobre  os  objeLvos  do  projeto,  incluindo:  TEMPO,  ESCOPO,  QUALIDADE  e  CUSTO.      PROBABILIDADE  Uma  probabilidade  é  uma  chance  de  um  evento  ocorrer.  Ao  jogar  uma  moeda  para  cima  a  probabilidade  dessa  cair  com  a  face  CARA  OU  COROA    é  de  50%  para  cada  lado.      Pode  ser  diMcil  avaliar  a  probabilidade  de  um  risco,  o  que  costuma  ser  feito  por  meio  da  opinião  especializada.  Isso  significa  que  procuramos  adivinhar  a  probabilidade    de  ocorrência  de  determinados  eventos  de  riscos.  Nossos  palpites  são  baseados  em  experiências  anteriores  em  projetos  ou  eventos  de  riscos  similares,  mas  não  há  evento  igual  a  outro.    
  • 123. ConLnuação    IMPACTO  O  Impacto  é  a  quanLdade  de  danos  (ou  ganhos)  que  um  evento  de  risco  representa  para  um  projeto.  A  escala  de  impacto  de  riscos  pode  ser  uma  escala  relaLva  na  qual  se  atribuem  valores  como  ALTO,  MÉDIO  OU  BAIXO.  Ou  valores  numéricos  atribuídos  ao  impacto  dos  riscos  e  expressos  como  números  entre:  0,0  e  1,0.     OBJETIVOS BAIXO/BAIXO BAIXO MÉDIO ALTO ALTO/ALTO 0,05 0,20 0,40 0,60 0,80 CUSTO Nenhum Aumento Aumento de 7 a 12% Aumento Aumento impacto inferior a 6% de 13 a superior a significativo 18% 18% Nenhum Aumento Aumento de 7 a 12% Aumento Aumento TEMPO impacto inferior a 6% de 13 a superior a significativo 18% 18% Nenhum Poucos Impacto significativo, Qualidade Produto QUALIDADE impacto componentes exigindo aprovação inaceitável inutilizável significativo afetados do cliente para continuar
  • 124. ConLnuação  Uma  das  formas  das  organizações  definirem  os  critérios  de  aceitação  dos  riscos,  com  base  nos  parâmetros  de  probalidades  e  impacto,  é  por  meio  de  uma  grade  de  tolerância  a  riscos.   Análise__RiscosProjetados no Alta probabilidade de impactoquadrante 1 –seriamaceitáveis paraa organizaçãoRiscos noquadrante 2 e 4precisam depropostas de Baixa probabilidade de impactoestratégias deprevenção.Riscos noquadrante 3seriamconsideradosinaceitáveis
  • 125. ConLnuação     A  tabela  abaixo  apresenta  uma  visão  comparaLva  entre  os  riscos,  permiLndo  que  seja   visualizado  um  peso  para  cada  risco  e  que  se  comparem  os  riscos  entre  si.   Identificação de Riscos Avaliação qualitativa do Risco Prioridade do ImpactoRisco Risco Descrição do Risco Probabilidade n. custo cronograma escopo qualidade geral alta média Baixa 01 02 03Impacto do risco no custo do PROBABILIDADEprojeto. Impacto do risco no escopo do Impacto do risco na qualidade do DO RISCO SE Impacto do risco no projeto. projeto. cronograma do projeto. NENHUMA AÇÃO1. Aumento insignificante no FOR TOMADA 1. Impacto insignificante no escopo do 1. Impacto insignificante na qualidadecusto (0,1) 1. Atraso insignificante no 1. Muito improvável projeto (0,1) do projeto (0,1) cronograma (0,1) de acontecer (0,1)2. Aumento no custo de 2. Poucas entregas impactadas sem 2. Poucas entregas impactadas sem 2. Mais provável demenos do que $ 1,00 por dia 2. Atraso de menos de um dia não acontecer do efeito no aceite do projeto (0,3) efeito no aceite do projeto (0,3) no cronograma (0,3) quea contecer (0,3)(0,3) 3. Algumas entregas impactadas 3. Algumas entregas impactadas 3. Probabilidade de3. Aumento no custo de $ 5,00 3. Atraso de 5 a 10 dias no acontecer ou não é perceptíveis no aceite do projeto (0,5) perceptíveis no aceite do projeto (0,5) cronograma igual (0,5)por dia (0,7) 4. Impacto muito significante para o 4. Impacto muito significante para o 4. Mais provável de4. Aumentode mais de R$ 4. Atraso maior que 10 dias acontecer do que cliente (0,7) cliente (0,7) no cronograma (0,9) não acontecer (0,7)10,00 por dia (0,9) 5. Inaceitável para o cliente (0,9) 5. Inaceitável para o cliente (0,9) Muito provável que ocorra (0,9)
  • 126. ANÁLISE  QUANTITATIVA  Avalia  os  impactos  e  quanLfica  a  exposição  do  projeto  aos  riscos  por  meio  da  atribuição  de  probabilidades  numéricas  a  cada  um  e  aos  seus  impactos  sobre  os  objeLvos  do  projeto.      Os  objeLvos  da  análise  quanLtaLva  dos  riscos  são:    1)  QuanLficar  os  possíveis  resultados  e  probabilidades  do  projeto.  2)  Determinar  a  probabilidade  de  aLngir  os  objeLvos  do  projeto  3)  IdenLficar  riscos  que  requeiram  maior  atenção,  quanLficando  sua  contribuição  para   o  riscos  geral  do  projeto.  4)  IdenLficar  metas  de  cronograma,  custos  ou  escopo  realistas  e  viáveis  5)  Tomar  as  melhores  decisões  possíveis  de  gerenciamento  do  projeto  quando  os   resultados  forem  incertos.    
  • 127. ANÁLISE  QUANTITATIVA  FERRAMENTAS    Existem  dois  conjuntos  de  instrumentos  no  processo  de  análise  quanLtaLva:  (1)  coleta  de  dados  e  técnicas  de  representação  e  (2)  técnicas  de  modelagem.    Primeiro  conjunto  de  Instrumentos  de  análise  quanLtaLva  de  riscos    Coleta  de  dados  e  técnicas  de  representação  incluem  entrevistas,  distribuições  de  probabilidades  e  opinião  especializada.    1)  Entrevista:  os  interessados  no  projetos  são  os  principais  candidatos  às  entrevistas  –  geralmente  são  perguntados  sobre  suas  experiências  em  projetos  anteriores,  sobre  como  trabalhar  com  novas  tecnologias  ou  processos  que  serão  uLlizados  no  projeto  em  pauta.  
  • 128. ANÁLISE  QUANTITATIVA  FERRAMENTAS    2)  Distribuição  de  probabilidades:  são  triangulares  usam  esLmaLvas  de  três  pontos  –  perspecLvas  oLmistas,  realistas  e  pessimistas.    É  um  instrumento  que  é  desenvolvido  em  conjunto  com  a  entrevistas,  onde  deve  se  quesLonar  aos  stakeholders  do  projeto  as  informações  serão  uLlizadas  na  composição  quanLtaLva  dos  riscos  no  projeto  em  questão.      3)  Opinião  especializada:  os  especialistas  podem  ser  de  dentro  da  empresa  ou  de  fora  e  devem  ter  experiência  técnica  e  aplicável  ao  projeto  em  questão.  Neste  caso  podem  ser  uLlizado  como  instrumento  auxiliar  a  técnica  DELPHI.    
  • 129. Segundo  conjunto  de  Instrumentos  de  análise  quanLtaLva  de  riscos  Análise  quanLtaLva  de  riscos  e  técnicas  de  modelagem  para  representar  esse  conjunto  de  análise  são  elencados  algumas  técnicas  (veremos)    1)  Análise  de  Sensibilidade  método  de  análise  dos  possíveis  impactos  dos  eventos  de  risco  sobre  o  projeto  e  a  determinação  de  que  evento  de  risco  tem  maior  impacto  potencial  através  da  avaliação  de  elementos  incertos  em  seus  valores  da  linha  de  base.  Uma  das  maneiras  da  apresentação  dos  dados  da  análise  sensiLva  é  o  DIAGRAMA  DE  TORNADO  (PRÓXIMO  SLIDE)  
  • 130. Análise  quanLtaLva  de  riscos  e  técnicas  de  modelagem    2)  Análise  da  árvore  de  decisão  são  diagramas  que  mostram  a  sequência  de  decisões  inter-­‐relacionadas  e  os  resultados  esperados  de  acordo  com  a  alternaLva  escolhida.     VALOR  ESPERADO   DA  DECISÃO   O  valor  esperado  é  o  impacto   vo   tado  posiL   R$  4.200   previsto  da  decisão,  expresso   Resul ilidade  0,6 em  Reais  no  caso  ao  lado.   b Proba   O  valor  esperado  resulta  da   A mulLplicação  da   Resu l probabilidade  do  evento  do   Prob tado  nega abilid L risco  pelo  impacto   ade  0 vo   R$  2.800   ,4     Decisão   Os  retângulos  representam   Início   as  decisões  a  serem  tomadas   e  os  círculos,  os  pontos  em   iLvo   tado  pos ,8   que  os  eventos  dos  riscos   Resul ilidade  0 R$  4.000   podem  ocorrer.   b Proba   B A  DECISÃO  COM  UM  VALOR   ESPERADO  DE  R$  7.000  É  A   Resu MELHOR  DECISÃO  A  TOMAR,   Prob ltado  ne abili g UMA  VEZ  QUE  O  RESULTADO   dade aLvo   R$  1.000    0,2   TEM  VALOR  MAIS  ALTO  
  • 131. O  monitoramento  do  controle  de  riscos  em  projetos  é  o  processo  de  idenLficação,  análise  e  planejamento  dos  riscos  recém  surgidos,  acompanhamento  dos  riscos  idenLficados  e  dos  que  estão  na  lista  de  observação,  reanálises  dos  riscos  existentes,  monitoramento  das  condições  de  acionamento  de  planos  de  conLngência,  e  monitoramento  dos  riscos  residuais.      Ferramentos  para  Monitoramento  e  controle  dos  riscos  1.  Reavaliação  de  riscos  -­‐  controle  roLneiro  de    riscos  conLngenciais.    2.  Auditoria  de  riscos  –  examinam  e  documentam  a  eficácia  das  respostas  aos  riscos  no   tratamento  dos  riscos  idenLficados  e  de  suas  causas-­‐raiz,  e  também  a  eficária  do   processo  de  gerenciamento  de  riscos.  3.  Medição  de  desempenho  técnico  –  compara  as  realizações  técnicas  durante  a   execução  do  projeto  com  o  cronograma  do  plano  de  gerenciamento  do  projeto  de   realizações  técnicas.