El documento describe cómo la teoría del juego puede usarse para cambiar las estrategias empresariales y lograr resultados ganar-ganar. Explica que al mapear la red de valor de una empresa y los jugadores involucrados, se pueden identificar oportunidades para cambiar las reglas del juego, los jugadores o los valores agregados de cada parte, con el fin de crear nuevas dinámicas de cooperación donde antes había competencia.

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El Juego Correcto: Uso de la Teoría del Juego para
Conformar Estrategia
El negocioesunjuegode altasapuestas. Losnegociosnose tratande ganaryperder. La esencia
del éxito en los negocios radica en asegurarse de que está jugando el juego correcto.
En la teoríadel juegose identificandostiposde juegos.Enel primertipo, losjuegosbasadosen
reglas establecidas. En el segundo tipo, los juegos de rueda libre, en donde los jugadores
interactúan sin ninguna obligación externa.
TEORÍA DEL JUEGO
Para losjuegosbasadosen reglas,la teoría del juegosugiere el principio, paratoda acción hay
una reacción. Propone que usted tiene anticiparse a la jugada de su contrincante y descifrar
cuales de la acciones de hoy le llevarán a cumplir su objetivo.
Para los juegos de rueda libre, la teoría del juego sugiere el principio, no te puedes llevar del
juego más de lo que traes a él. Para entenderlo,mire al valor creado cuando todos están el
juego, y luego saque a ese jugador por un momento y mire cuanto valor pueden crear los
jugadores restantes. La diferencia es “el valor agregado” de los jugadores removidos. En
interacciones no estructuradas, usted no puede llevarse más de su valor agregado.
La percepciónprimariade lateoríadel juegoeslaimportancia de enfocarseenlosotrosestoes,
alocentrismo. Las recompensas que pueden llegar por el cambio de juego pueden ser mucho
mayores que la de aquellos que mantienen la misma posición.
DE PERDER-PERDER A GANAR-GANAR
A principios de 1990, la industria automóvil de Estados Unidos fue encerrada en un modo de
competencia destructiva. Las rebajas a final de año y los descuentos de concesionaria
manejaban la rentabilidad de la industria.
En septiembre de 1992, General Motors y “Household Bank” emitieron una nueva tarjeta de
crédito que permitía a los titulares de la tarjeta aplicar el 5% de sus cargas a lo compra o
arrendamiento de un nuevo carro GM, hasta $500 por año, con un máximo de $3500. Un mes
después de haber sido introducida, habían 1.2 millones de cuentas, generando una estrategia
gana-pierde.
Sin embargo, el programa ha gestionado otra estrategia, el cambio más sutil en el juego de la
ventade carros. Esta reemplazóotrosincentivosque GMhabía previamente ofertado.El efecto
neto ha sido aumentar el precio que un no-titular de tarjeta; por ejemplo alguienque intenta
comprar un Ford,tendría que pagar por un carro de GM. Esto le permite aGM, sucesivamente,
incrementarsuspreciossinqueFordpierdasusclientes.El resultadoesunadinámicagana-gana
entre GMy Ford.
Si la tarjetaGM estan buenacomo suena,¿qué deteníaa lasotras compañías de copiarlo?No
mucho, parece. Primero, Ford introdujo su versión del programa, luego Volkswagen. Sin

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embargo, la imitación también puede ayudar a GM. Ford y Volkswagen compensaron el costo
de las rebajas de sus tarjetas de crédito escalando de nuevo otros programas de incentivo.El
resultadofue unefectivoincrementode lospreciosparalosclientesde GMy le diolaopciónde
fortalecer su demanda o subir sus precios aún más.
Buscar estrategias gana-gana tiene varias ventajas:
 Hay más potencial de encontrar nuevas oportunidades.
 Otros no se ven obligados a renunciar a tierra, ellos pueden ofrecer menos resistencia.
 No obligan a los otros jugadores a tomar represalias, el nuevo juego es más sustentable.
Para alentar a pensar en formas tanto cooperativas y competitivas de cambiar el juego,
sugerimosel término coopetición.Estosignificabuscaroportunidadesgana-ganaasícomogana-
pierde.
EL JUEGO DE LOS NEGOCIOS
El juego de los negocios es todo sobre el valor: creándolo y capturándolo. ¿Quiénes son los
participantes en esta empresa? Para describirlos, introducimos la Red de Valor - un mapa
esquemáticodiseñadoparatodoslosjugadoresenel juegoylasinterdependenciasentre ellos.
Las interaccionestomanlugara lolargo de dos dimensiones.A lolargode la dimensiónvertical
se encuentran los clientes de la compañía y los proveedores. Recursos como el trabajo y la
materiaprima fluyende losproveedoresala compañía, y losproductosy serviciosfluyende la
compañía a losclientes.El dinerofluyeendirecciónopuesta,de losclientesala compañía y de
lacompañíaa losproveedores.A lolargode ladimensiónhorizontalse encuentranlosjugadores
con quienes las compañías interactúan pero no tramitan. Ellos son sus sustitutos y
complementarios.
Los sustitutossonjugadoresalternativosde quieneslosclientespuedencomprarproductosoa
quienes los proveedores pueden vender sus recursos. Coca-Cola y Pepsico son sustitutos con
respecto a los consumidores ya que venden colas rivales. Un poco menos obvio es que Coca-
Cola y Tyson Foods son sustitutos con respecto a los proveedores. Esto se debe a que ambas
compañías utilizan dióxido de carbono. Tyson lo usa para congelar pollos, y Coke para la
carbonatación.
La Redde Valorposee dossimetríasfundamentaleseneljuegode losnegocios:laprimeraentre
los clientes y los proveedores y la segunda entre los sustitutos y los complementarios.
Los empresariosentiendenintuitivamente que a lo largo de la dimensiónvertical de la Red de
Valor,hay una mezclade cooperaciónycompetencia.Escooperacióncuando los proveedores,
compañías, y clientes se reúnen para crear valor en el primer puesto. Es competencia cuando
llega el momento para ellos de dividir el pastel.
Sin embargo, a lo largo de la dimensión horizontal los empresarios tienden a ver sólo la mitad
de la imagen. Los sustitutos son vistos sólo como enemigos. Los complementarios, si se ve en
absoluto, son vistos sólo como amigos.

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CAMBIANDO EL JUEGO
La Redde Valoresunmapaquesugiereexplorartodaslasinterdependenciasenel juego;dibujar
esta red para un negocio es el primer paso para cambiar el juego. Así mismo, es necesario la
identificaciónde todosloselementosel juego,que describenlas interaccionesde unaempresa,
los cuales son: jugadores, valores agregados, reglas, tácticas y alcance para abreviar.
Los jugadores son lo primero: Estos son los clientes, proveedores, empresas sustitutas y
complementarias, ninguno de los jugadores es fijo.
Valores agregados: Son lo que cada jugador aporta al juego.
Reglas:Danestructuraal juego.Puedensurgirde laley,lacostumbre,lapracticidad,ocontratos.
Las tácticas: Son movimientosque se utilizanparadar formaa la manera en que losjugadores
perciben el juego y por lo tanto la forma en que juegan.
Alcance: Describe los límites del juego.
CAMBIANDO LOS JUGADORES
NutraSweet es edulcorante de bajas calorías usado en refrescos como Coca-Cola Light y Diet
Pepsi que pertenece a la empresa Monsanto.
Un competidor, la Compañía de Edulcorante de Holanda (HSC), construyó una planta de
aspartamo enEuropa en 1985. Al entrar HSC al mercado,ni Coca-Colani Pepsi tuvieronningún
deseo real para cambiar a aspartamo genérico porque NutraSweet ya había construido una
reputaciónporla seguridady el buengusto,y a pesarde que el aspartamo genéricotendríael
mismosabor, losconsumidorespodríanno estarfamiliarizadosconun producto sinmarca y lo
verían como inferior.
Las cosas se veían muy positivas para Monsanto, pero cuando HSC llegó, el valor agregado de
NutraSweet se redujo considerablemente. Su entrada en el mercado valía mucho para Coca-

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Colay Pepsi,pero,unavezdentro,conun productosinmarca y mayorescostosde producción,
era mucho más difícil ganar dinero para la empresa.
Coca-Colay Pepsi hicieronbien encambiar el juego alentando la entrada de un nuevojugador
que reduciría su dependencia a NutraSweet. De acuerdo con HSC, los nuevos contratos
supusieronunahorrocombinadode $200 millonesanualesparaCoca-ColayPepsi.Aunque HCS
era un duopolio en posición de debilidad a la hora de vender el aspartamo, HSC era un
monopolista en una posición fuerte cuando se trataba de la venta de su servicio para hacer al
mercado aspartame competitivo.Tal vez Coca-Cola y Pepsi habrían pagado un precio más alto
por este valioso servicio, pero sólo si HSC habían exigido dicho pago por adelantado.
Págame para jugar. El negociode telefoníacelularfue sometidoa una rápida consolidaciónen
1989, cuandoCraigMcCawde,hizounaofertaporLinBroadcasting Corporation.Él ofreció$120
por acción,Peroal CEO de Lin,DonaldPels,nole importó mucholaofertade McCaw porloque
LIn buscó otros pretendientes.
BellSouthestabadispuestoaadquirirLin porel preciocorrecto,perosi entraría enla disputa se
crearía unaguerrade ofertasypor consiguientehacíaque seapocoprobablequeLinse vendiese
a un precio razonable.
BellSouthsabíaque sólounoferente podíaganar,yqueríaalgoencaso de que el licitadorfuese
McCaw. Porlotanto,comounacondiciónparahacerunaoferta, BellSouthconsiguiólapromesa
de Linsobre un premiode consolación de $54 millonesyunadicional de $ 15 millones paralos
gastos en caso de que se supere la oferta. BellSouth hizo una oferta general valorada entre $
105 y$ 112 poracción.Comoerade esperar, laofertaBellSouthfuesuperada;McCaw respondió
con una oferta valorada entre $112 a $ 118 por acción. Luego BellSouth elevó su oferta a
aproximadamente $120 por acción. A cambio,Linelevó el límite de gastosde BellShoutha$ 25
millones. McCaw elevó su oferta a $ 130 y luego añadió un par de dólares más para cerrar el
trato al mismo tiempo que le pagaba BellSouth $ 22.5 millones para que saliera del juego. En
este momentode lalicitación,el CEOde Linreconocióque susaccionesvalían$ 186 millones,y
el acuerdo con McCaw se concluyó.
McCaw obtuvo la red nacional que quería y posteriormente la vendió a AT&T, haciéndose un
multimillonario.YBellSouth,porserel primeropagadopara jugar,se volvióunamanodébil en
$ 76.5 millones.
Complementos baratos. El hardware es el clásico complemento del software,uno no puede
funcionar sin el otro. La Compañía 3DO, un fabricante de videojuegos, está atacando este
problemaensu negocio. 3DO posee una tecnologíade hardware y software de CD-ROMde 32
bitspara lapróximageneraciónde videojuegos.Lacompañíaplaneabahacerdinerolicenciando
casas de software para hacer juegos 3DO y recogiendo una regalía de $ 3.
Para dar el pasoinicial,3DOnecesitabaque el hardware seabarato y mejor.La estrategiade la
empresa es dar la licencia para producir la tecnología de hardware. Este movimiento indujo a
los fabricantes de hardware talescomo Panasonic,GoldStar,Sanyoy Toshibapara entrar enel
juego, debido a que todo software 3DO se ejecutaría en todo el hardware 3DO.

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3DO descubrió que para crear un impulso en el mercado, el hardware debía ser vendido por
debajo del costo. Como estímulo para los fabricantes de hardware, 3DO ahora ofreció dos
acciones de 3DO para cada máquina vendida. La compañía también renegociósu acuerdo con
las casas de software hastauna regalía de $ 6, con el extra de $ 3 destinadoa subvencionarlas
ventas de hardware.
Este ejemplo de 3DO ilustra la posibilidad de legitimar oportunidades de ganar-perder con
empresas complementarias.Lacreación de competenciaentre susempresascomplementarias
ayudó a 3DO a realizar su fin.
CAMBIANDO LOS VALORES AGREGADOS
Se presentan dos opciones: Levante su propio valor agregado o disminuir el de los demás.
Las buenasprácticasbásicasempresarialessonunavíapara elevarvaloresagregados.Se puede
adaptar el producto a las necesidades del cliente, construir una marca, utilizar los recursos de
manera más eficiente, trabajar con sus proveedores para reducir sus costos, y así
sucesivamente. Pero hay otras formas menos transparentes de aumentar el valor añadido.
Como ejemplo, consideremos la introducción de la Clase de Confort de las Aerolíneas
TransWorld en 1993. Robert Cozzi, vice presidente de marketing de TWA, propuso la
eliminaciónde 5 a 40 asientospor aviónpara dar a lospasajerosmás espaciopara las piernas.
La medidaelevóel valoragregadodeTWA;lacompañíase disparóal primerlugarensatisfacción
al cliente para vuelos de larga distancia.
La idea de levantar su propio valor agregado es natural y menos intuitivo es el enfoque de la
reducción del valor agregado de los demás. ¿Cómo funciona esta estrategia?
Adamy 26 de susestudiantesde M.B.A.estánjugandounjuegode cartas.Adamtiene26cartas
negras, y cada uno de los estudiantes tiene una carta roja. Cualquier carta roja junto con una
carta negro consigue un premio de $ 100 pagado por el decano
La sumade losvaloresagregadoesde $5.200 compuestopor$ 2.600 de Adamy $ 100 porcada
uno de los 26 estudiantes. Dada la simetría del Juego, es probable que todos terminen con la
mitad de su valor agregado.
Adamdeseacambiarel juegoyquematres de sus cartas negras.Es verdadque, el pastel ahora
esmáspequeño,en$2.300,y también el valoragregadode Adam.El puntode estemovimiento
de estrategiaesdestruirel valoragregadode losotrosjugadores.Ahoraningúnestudiantetiene
valor agregado, por tanto ningún estudiante es esencial en el juego.El valor total agregado es
de $2300.
Poder de Nintendo. Nintendovendió sus juegos a una alta concentración en el mercado,
predominantemente a mega-minoristas. Nintendo pudo cambiar este poder de compra
cambiandoel juego,nollenótodoslospedidosde losminoristas.En1988, Nintendovendió33
millonesde cartuchos, pero el mercado pudo haber absorbido 45 millones. Es cierto que el
pastel se encogió un poco. Sin embargo, el punto importante es que los minoristas perdieron
valor agregado.

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El software se desarrollóenlasinstalaciones.Lacompañíaconstruyóunchipde seguridadenel
hardware, instituidoparaotorgarlicenciasprogramapara desarrolladoresexternos.El número
de licenciasse restringióyse le permitióa loslicenciatariosdesarrollarunnúmerolimitadode
juegos. El valor agregado de aquellos que consiguieron la licencia fue rebajado.
Otra entrada fueron los protagonistas de los juegos. Nintendo sacó la lotería mediante el
desarrollo de Mario. Después de que él se convirtió en un éxito en su propio derecho, el valor
agregadode los héroesde cómic con licenciade otros,como Spiderman(Marvel),yde dibujos
animados iconos, tales como Mickey Mouse (Disney), se redujo.
Nintendo tenía el juego prácticamente todo para sí mismo. Tener la mayor base instalada de
sistemas permitió a la empresa reducir el coste de fabricación de su hardware. Y con los
promotores interesados en escribir para la base más grande instalada, Nintendo poseía los
mejores juegos.
El ejemplo de Nintendo ilustra la importancia del valor agregado en comparación con el valor.
Peronobastasimplemente concrearelvalor;sinoquelasgananciasprovengandesdelacaptura
del valor.Al mantenersuvaloragregadoaltoyel del restobajo,Nintendofue capazde capturar
una rebanada gigante de un pastel bastante grande.
Inflar las ganancias. Proteger su valor agregado es tan importante como establecerloen el
primer lugar.
Como muestranlosejemplosde TWA,Nintendo,ySoftsoapilustranque,losvalores agregados
pueden cambiar. Por la reingeniería de ellos el aumentode su valor añadidoy la reducción de
otros puede ser capaz de capturar una mayor tajada del pastel.
La teoríadel juegosostieneque enlasinteraccionesde ruedalibre,ningúnjugadorpuede quitar
más de lo que ese jugador pone en el juego.
 En primer lugar, no hay ninguna garantía de que ningún jugador recibirá todo su valor
añadido.
 En segundolugar,inclusosi ustednotieneningúnvalorañadido,esonoleprohíbehacer
dinero. Otros podrían estar dispuestos a pagar para entrar o salir del juego.
 En tercer lugar, las normas limitan las interaccionesentre los jugadores. Veremosque
en juegos con reglas, algunos jugadores pueden ser capaces de capturar más de sus
valores añadidos.
CAMBIANDO LAS REGLAS
Las reglas determinan cómo se juega el juego, limitando las posibles reacciones a cualquier
acción.Para analizarel efectode unaregla,hay que mirar haciaadelante y razonar hacia atrás.
La regla más simple es un precio a todo. De acuerdo con esta norma, los precios no son
negociadosindividualmente concadacliente.Si unnuevojugadorentraconunpreciomásbajo
que del titular,el titularsólotienedosrespuestasefectivas:coincidirconel preciode losrecién
llegados o se mantiene firme y renunciar a la cuota. Para el titular, renunciar es generalmente
mejor que sacrificar su margen de ganancias.

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La estrategiallamadaeconomíade judocomentaque al permanecerpequeño,el reciénllegado
resulta de mayor tamaño que el operador histórico en su propio beneficio. Para lograr esta
estrategia,el compromisodelreciénllegadodebeserclaroycreíble,sinllegarala tentaciónde
ampliar el mercado, ya que esto ocasionaría a que el titular tome represalias.
Kiwi es ningún Dodo. Kiwi International Air Lines fue fundada en 1992 por ex pilotos de
EasternAirLinesquienesse juntarondespuésde que estaquebrara.Kiwi diseñóunaventajade
costo de su propiedad de empleados y su uso arrendados de aviones. Pero tenía un menor
reconocimiento de nombre y un programa de vuelos más limitado.
Kiwi, se convirtió en el gran jugador para cualquiera reciénllegado en el mismo mercado. Kiwi
era el rival de Delta, al quedarse pequeña y excluyendo a otros operadores potenciales,logró
aportar un elemento de competición en el juego.
La historia de Kiwi ilustra cómo un jugador puede tomar ventaja de las normas vigentes del
mercado- eneste caso, la reglade un solopreciopara todos.Ademásde practicidad,lasreglas
surgen de la costumbre, la ley o los contratos. Las reglas son particularmente útiles para los
jugadores en los negocios de productos básicos similares.
Ganancias Sólidas del Gas. Hay tres grandes productores de dióxido de carbono: Aire
acondicionado,líquidocarbónico,yAirLiquide. El dióxidode carbonocreaunenorme valor(en
la carbonatacióny congelación),peroesesencialmente unamercancía,lo que hace difícil para
un productor capturar cualquiera de ese valor. Otras fuentes de valor añadido son la
diferenciaciónatravésde la fiabilidad,lareputación,elservicio,ylatecnología.Sinembargo,el
valoragregadode unproductor esgeneralmentepequeñoenrelaciónconel valortotal creado.
Los productores tienen una cláusula conocida la competencia (CCC) en sus contratos con los
clientes. Un CCC da al vendedor titular el derecho de hacer la última oferta, sosteniendo un
precio más alto y por lo tanto ganar más que su valor agregado.
Cuandoel titulartieneunCCC,el bajarelpreciosientaunprecedente peligroso.Otradesventaja,
es que los clientes de su oponente pueden terminar en una situación de desventaja. Si el
competidor suministra Coca-Cola y el titular suministra Pepsi, el competidor no debe ayudar a
que Pepsi obtengaunpreciomásbajo.SufuturoestáligadoaCoca-Cola,ynoquiere daraPepsi
cualquier ventaja de costes.
Emplear una CCC cambia el juego de una manera evidente a la victoria del titular y quizás a la
del competidor. Los precios más altos del titular fijan un buen precedente: Ellos dan al
competidor cierto margen para aumentar los precios a sus propios clientes.
CCC también ofrece beneficios a los clientes. Las cláusulas garantizan a los productores una
relación a largo plazo permitiéndoles invertir en el servicio de sus clientes.
Tanto la importancia de las normas y la oportunidad de cambiar el juego al cambiar las reglas
son a menudo subestimadas. Al final el poder de establecer reglas viene en gran parte de la
energía del mercado. Las normas pueden triunfar sobre el valor agregado, pero es el valor
agregado que confiere el poder de establecer reglas.

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TÁCTICAS: CAMBIANDO LAS PERCEPCIONES
Las tácticas influyenenlaforma en que los jugadorespercibenlaincertidumbre yasí moldear
su comportamiento. Algunas tácticas funcionan mediante la reducción de percepciones
(levantando la niebla) y otros mediante la creación de la incertidumbre (espesandola niebla);
ejemplo:
La Niebla de Nueva York.-RupertMurdoch’sNew YorkPost elevosuspreciosde 40a 50ctvs.,
mientras que su principal rival Daily News mantenía el precio en 40ctvs. esto provoco de
Murdoch perdierasuscriptorese ingresos,siendoestounanieblafavorableparaDaily.Murdoch
decide levantarlanieblamedianteunatácticaque tratabaenbajarlos preciosa25ctvs.Lagente
del Daily News dudabaque Murdochpudierapermitirseel lujodellevaracaboestatáctica.Ellos
no estaban particularmente amenazados por el anuncio de Murdoch.
Murdoch noviorespuestaporloque decidiórealizarunasegundatácticarealizounapruebade
funcionamiento de reducciónde preciosenIslaStatenobteniendoduplicarsusventasylevantar
la niebla,al verestole parecióconvenientereducirsuspreciosestavezentodoNuevaYork.En
esto Daily sube sus precios a 50ctvs., parte de la táctica de Murdoch.
A pesar del aumentode precio todoestaba yendobiena Dailypero despuésse le presentaron
dificultades favoreciendoa Murdoch, notando así que mientras la niebla es desfavorable para
unos, beneficia a otros.
En desacuerdo de estar de acuerdo.- A veces, la niebla es conveniente para todos partes.
Una negociaciónde honorariosentre unbancode inversiónysuclienteofrece unbuenejemplo.
El banco sugiere una tasa del 1% el cliente piensa en que si la empresa obtiene una tarifa de
$500 millones siendo una tarifa de $5 millones un poco excesiva, proponiendo una tarifa del
0,625%. Una táctica sería levantar la niebla. El banco podría tratar de convencer al cliente de
que una valoración de $ 500 millones es poco realista. El problema con esta táctica es que el
cliente no quiere escuchar una valoración baja. Frente a tal perspectiva, podría alejarse de la
oferta e incluso desde del banco por completo, y luego no habría tasa.
El optimismodel cliente ypesimismode losbanqueroscreanunaoportunidadparallegara un
acuerdo.Ambos lados deben estar de acuerdo a una tarifa de 0.625% combinada con un $ 2,5
millonesde garantía.Asíel cliente obtiene loque quiere y considera la garantía de usar y tirar.
La negociación sobre las tarifasporcentuales puras es inherentemente ganar-perder.Si la tasa
cae desde 1%a 0,625%, el cliente ganaylosbanquerosde inversiónpierden.Pasandode un1%
a 0,625%, más un piso es ganar-ganar, pero sólo cuando las dos partes mantienen diferentes
percepciones. La niebla permite la coopetición.
CAMBIANDO EL ALCANCE
Los juegosestánvinculadosatravésdel espacioytiempo.Unjuegoenunlugarpuede afectara
losjuegosenotros lugares,y un juegode hoy puede influirenlosjuegosde mañana.Se puede
cambiar el enfoque de un juego como beneficio.

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Un ejemplo,Nintendoque se introdujocomounode losmejoresal mercadocon un juegode 8
bits, mientras sus rivales como Sega habían fallado en sus juegos d 8 bits, Sega no se quiso
quedaratrás por loque introdujo al mercadoun juegode 16 bitsesperandounarespuestapor
parte de Nintendo después de 2 años, ahora ambos comparten el mercado de 16 bits.
La franquicia8bitsde Nintendosiguesiendomuyvaliosa.Segapensóquepodríaconvertirseen
la fuerza de 16 bits. Nintendo había saltado al juego, que habría significado la competencia y,
por lo tanto,reducirlos preciosde 16 bits.Estos juegosde 16 bitsharían que lospreciosde los
juegos de 8bits disminuyan beneficiando a Nintendo, aunque le haya tocado compartir el
mercado de 16 bits con Sega.
LAS TRAMPAS DE ESTRATEGIA
Nuestramentalidad,mapa,y métodopara cambiarel juegode coopetición,el valorneto,ylas
piezas - están diseñados para ayudar a los gerentes reconocen y evitar estas trampas.
 Pensarque hasaceptadoel juegoenelque te encuentrasesmuchomásgratificante
ser un fabricante de juegos que un tomador de juego.
 Pensarque cambiar el juegodebe hacerse a expensade losdemáspuede causar la
pérdida de oportunidades de ganar-ganar.
 Creerque ustedtiene que encontraralgoque hacerque otrosnopueden.Serúnico
no esun requisitoprevioparael éxito,comoilustranla historia tarjeta GMy otras.
 Estar fallando para ver todo el juego. Lo que no se ve, no se puede cambiar. La
solución consiste en dibujar la Red Valor para su negocio
 Estar fallandoapensarmetódicamente,tratade cambiarel juego.Paraentenderel
efecto de cualquier estrategia particular, es necesario ir más allá de su propia
perspectiva. Sea alocéntrica, no egocéntrico.
Mediante la comprensiónde cómo las diferentes partes percibenel juegode otra manera, un
negociador es más capaz de forjar un acuerdo.
Por último, no hay una bala de plata para cambiar el juego de los negocios. Es un proceso
continuo.Otrostambiénestaránintentando cambiarel juego.A vecessuscambiosfuncionarán
para su beneficio y, a otras veces no. Puede que tenga que cambiar el juego de nuevo.