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Presentación Internacionalización Ude Sa 6 Mayo 2011
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Presentación Internacionalización Ude Sa 6 Mayo 2011

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  • Porqué el sector de tecnologías de la información no admite empresas locales: las características globales del negocio de tencología. No podés confiar en que tenés barreras de cercanía. Definir local. Establecer los límites gerenciales de la empresa multilocal. Explicar los lógicas de crecimiento de locales a multilocales y los problemas de pasar de las multilocales a las multinacionales. Porqué los incentivos económicos no favorecen la creación de empresas multinacionales desde mercados pequeños? (conjetura de Mordezki).
  • Porqué el sector de tecnologías de la información no admite empresas locales: las características globales del negocio de tecnología. No podés confiar en que tenés barreras de cercanía.
  • Aquí hay que explicar qué entendemos por cada uno de estos conceptos. Los mismos serán explicados en mayor detalle más adelante.
  • Seguir los deseos del cliente: lo más fácil en una software factory es seguir los deseos del cliente. El riesgo se mide por los ingresos que dejamos de percibir por no continuar las líneas de negocios que decido abandonar.
  • “ Si un uno por ciento de los chinos me comen la hamburguesa, vendo todo lo que puedo producir….”
  • Transcript

    • 1. Modelos de Internacionalización de Empresas de Productos y Servicios Tecnológicos. ¿Qué lecciones arrojan las experiencias Latinoamericanas comparadas? Ing. Marcel Mordezki, MBA, PhD (Cand.) Coordinador Académico Master en Gerencia de Empresas Tecnológicas Universidad ORT Uruguay
    • 2. Internacionalización
      • Es una estrategia corporativa de crecimiento por diversificación geográfica internacional
          • Es la única estrategia de crecimiento?
          • Cómo es la ecuación riesgo/rendimiento entre las diferentes alternativas?
      9 May 2011 Marcel Mordezki
    • 3. Estrategia de Crecimiento.
      • Hay relación entre el éxito de una empresa y la orientación al riesgo de los managers y emprendedores?
          • Parece que si…(Zahra & Covin 1998, Hutchison et al. 2006)
          • La innovación y el comportamiento hacia la toma de riesgos (Coviello & Munro 1997)
          • Influenciado por experiencias previas, tales como viajes, idiomas, trabajos en el exterior, acceso a redes globales (Madsen & Servais 1997)
      • Los factores claves para la internacionalización exitosa
          • Capacidades gerenciales
          • Educación
          • Experiencia del emprendedor (Collinson & Houlden 2005)
      • Investigaciones encontraron que:
          • La actividad emprendedora y la orientación hacia el emprendimiento son condicionantes para el éxito en la expansión en mercados internacionales.
    • 4. Cuál es la relación entre GO y IGO?
      • Strategic Orientation (Miles and Snow 1978)
      • Market orientation (Kohli and Jaworski 1990)
      • Foreign market orientation (Dichtl et al 1984)
      • Entrepreneurial orientation (Lumpkin and Dess 1996)
      • Entrepreneurial Intentions (Orser et al 1996)
      • Achievement orientation (Crockett & Lowenthal 2007)
      • International Entrepreneurial Orientation (Knight 2001)
      • International Growth Orientation IGO (Nummela et al 2005)
      • International Orientation (Dicht et al 1984)
      • Growth Orientation (GO) (desde Stevenson & Jaramillo, 1990)
      • Growth Intentions (orser et al, 1998)
      • Innovative Strategic Orientation (Wiklund 1998)
      • Entrepreneurial Mindset (Mc Grath & Mc Millan 2000)
      • Global Mindset (Nummela et al, 2004)
    • 5. Cuál es la relación entre GO y IGO?
      • IGO & GO no correlacionan positivamente (Mc Dougall & Oviatt 1996)
      • Si bien pueden correlacionar en rendimiento, pueden no correlacionar en riesgo.
    • 6. Mordezki (2008)
      • Pregunta : cómo es la rentabilidad en mercados extranjeros respecto a la rentabilidad en el mercado doméstico?
      • Muestra: 7 empresas de software uruguayas trabajando en el mercado mexicano, todas con modelo de producto (licencias) + consultoría de implementación + servicios + mantenimiento.
      • Resultados:
        • 1 dice que es mayor en Mx que en Uy
        • 3 dicen que es igual en Mx y en Uy
        • 3 dicen que es menor en Mx que en Uy
    • 7. Dos aspectos claves de la internacionalización TICs.
      • Inexorable
      • Proceso adaptado a la realidad de cada empresa.
          • (y, además, los denominados “incidentes críticos”).
    • 8. Internacionalización: sí o no?
      • Las leyes económicas que rigen los bienes digitales
      • Primera copia muy cara
      • Subsiguientes costo cero
      • No recupera costos hundidos
      • Rendimientos crecientes a escala
      9 May 2011 Marcel Mordezki El tamaño importa! Internacionalización Obligatoria! Las teorías generales existentes no son capaces de predecir el comportamiento internacional de las empresas de tecnología Se necesita una teoría que recoja los factores intrínsecos del sector de tecnologías de la información. Shapiro y Varian (1998) Andersson (2003)
    • 9. Internacionalización: sí o no?
      • 1.- Por qué debo internacionalizar mi empresa?
      • 2.- Es un riesgo?
      • 3.- Es una oportunidad?
      • 4.- Es fácil?
      UD. PUEDE DISCUTIR EL CÓMO Y EL CUÁNDO. PERO NO TIENE OPCIÓN: DEBE HACERLO.
    • 10. Internacionalización. Modelos.
      • 1. Empresa local o internacional/ regional o multilocal / multinacional o global.
      • 2.- Uppsala / Born Global.
    • 11. Internacionalización. Procesos Internacionalización Secuencial Regional (casi todas) Internacionalización Secuencial Global (IBM, TCS) Born Global: internacionalizaci ón 2.0 (Google, South Labs) Internacionalización por fusiones y adquisiciones. (Sonda, Totvs)
    • 12. Análisis de Disposición y Capacidad para la Internacionalización Formulación de la Estrategia de Internacionalización . Factores Claves para la permanencia exitosa en el mercado de destino El Proceso de Internacionalización
    • 13. Las definiciones previas
      • La replicabilidad del modelo de negocios
      • La decisión de focalización estratégica
      • La decisión de mercados
      • La decisión de productos
      • La decisión de modos de entrada
      • La decisión de recursos humanos
      • La decisión de financiamiento
    • 14. La replicabilidad del modelo de negocios
      • Qué tan replicable es mi modelo de negocios?
      • Qué nivel de servicios es necesario que dé a mi cliente?
      • Qué estructura debo replicar en cada país?
      • Cuánta distancia soporta mi negocio? Cuánto debe ser personalizable?
    • 15. La decisión de focalización estratégica
      • Cómo supero la barrera de seguir los deseos del cliente?
      • Cómo alineo mi organización detrás de una focalización?
      • Cuánto riesgo estoy comprando por una decisión de focalización?
    • 16. Focalización y Diferenciación Estratégica.
      • Porqué un mexicano te va a comprar a ti y no a una empresa local?
          • Innovación relativa al mercado
          • Know how específico del negocio
          • Marca y/o legitimación referenciada
          • Market Share y/o base instalada
          • Precio, costos
          • Soft Skills
            • Calidad de servicio
            • Garra, Cariño y disposición de nuestra gente para resolverle los problemas a los clientes
      9 May 2011 Marcel Mordezki
    • 17. La decisión de mercados
      • A qué países voy? Cómo los selecciono? Cuán importante son los vínculos personales con el país a seleccionar? Decido en función del potencial de mercado? Otros factores?
      • A cuántos mercados simultáneamente? Consideraciones de necesidades de financiamiento, oferta propia y demanda ajena
      • Born global o Uppsala?
    • 18. La decisión de productos
      • Qué productos de los que tengo en mi cartera son internacionalizables?
      • Cuáles requieren importantes inversiones de personalización a la realidad de cada mercado?
      • Cuáles tienen niveles de similitud que me simplifican el marketing global y la gestión de la marca?
    • 19. La decisión de modos de entrada
      • Cuál será el formato jurídico de mi ingreso? Opciones? Condiciona el formato mi modelo de negocios?
      • Cómo afecta el tax planning a mis decisiones estratégicas de producción, marketing y soporte a clientes? Rol de las retenciones, la imposición a la renta y los acuerdos para impedir la doble tributación
      • Puedo no entrar empleando, por ejemplo, e marketing? No todos los productos/modelos de negocio se adaptan igualmente bien a esta opción
    • 20. La decisión de recursos humanos
      • Quién será el gerente general?
      • Cómo queda la estructura local si muevo gente a otro país?
      • Qué pasa si fracaso? Qué pasa si tengo éxito?
      • Como independizo el éxito de la empresa de lo que le pase a mis recursos humanos en el país?
    • 21. La decisión de financiamiento
      • Está Ud. dispuesto a desprenderse de una parte del capital?
      • Tiene Ud. dificultades personales al afrontar proyectos riesgosos?
      • Está Ud. dispuesto a compartir las decisiones de la empresa con otras personas / inversionistas?
    • 22. Replicabilidad Focalización Mercados Productos Modos de entrada Recursos Humanos Financiamiento DISPOSICION Y CAPACIDAD PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN SU EMPRESA ESTÁ MADURA PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN .
    • 23. Internacionalización secuencial regional 9 May 2011 Marcel Mordezki Business Model Variables personales del emprendedor Decisiones de Inversión. Modo de Entrada al mercado Medidas de Performance Mordezki, 2007.
    • 24. 9 May 2011 Marcel Mordezki
          • Cuánto más maduro es el producto , menor es el aporte de capital para la internacionalización
          • Cuánto más maduro es el producto , mayor la tendencia a ingresar al mercado a través de modalidades de alta cooperación.
          • Cuánto más vertical es el producto , mayor la tendencia a ingresar al mercado mediante modalidades de alto involucramiento en el mercado.
          • Cuánto más horizontal (o tecnológico) es el producto , mayor la tendencia a ingresar al mercado mediante modalidades remotas y de menor aporte de capital.
      Relación entre producto y modalidad de ingreso
    • 25. 9 May 2011 Marcel Mordezki
          • Relación entre estrategia de distribución, inversión y modalidad de ingreso.
            • Cuánto más directa es la venta , mayor es la tendencia a invertir capital
            • Cuánto más directa es la venta , mayor la tendencia a crear subsidiarias propias.
      Dentro de las componentes del modelo de negocios, se percibe que el impacto de la dimensión “producto” es más relevante que el impacto de las dimensiones “estrategia de distribución”, “modelo de ingresos” y “estrategia de soporte e implementación”.
    • 26. 9 May 2011 Marcel Mordezki
          • Relación entre la actitud hacia la internacionalización de los empresarios, la inversión, la modalidad de ingreso y el resultado económico.
          • Los empresarios con actitud propensa a la internacionalización, invierten menos en los mercados a los que ingresan .
          • Los empresarios con actitud hacia la internacionalización menos proactiva, tienden a tomar decisiones de ingreso con subsidiarias propias . (contención de riesgos).
          • Los empresarios más proactivos, tienen mejores resultados económicos en los nuevos mercados .
    • 27. 9 May 2011 Marcel Mordezki
      • Relación entre las Redes y Networks de los empresarios, la inversión, la modalidad de ingreso y el resultado económico.
          • Sorprendentemente:
          • NO SE HA ENCONTRADO RELACIÓN ENTRE MAYOR O MENOR EXISTENCIA DE REDES DE RELACIONES Y EL RESULTADO ECONÓMICO DE LAS EMPRESAS.
    • 28. Consecuencias para los gerentes de empresa
      • 1. Los directivos experimentados prefieren modalidades de ingreso con menor compromiso de recursos .
      • 2. De las decisiones estratégicas, la que tiene mayor impacto en la internacionalización es el grado de productización de la oferta . Las empresas con mayor grado de productización tienen más libertades para tomar decisiones en términos de ingreso a los mercados .
      • Si la empresa trabaja por proyectos, puede internacionalizarse igual pero requiere mayor compromiso de recursos, con personal propio ubicado en los mercados, en subsidiarias propias.
      • Mayor inversión en I + D , genera productos más robustos que tienen mayores facilidades para la internacionalización: modalidades de ingreso más colaborativas, con menores niveles de inversión, con estrategias de implementación y de soporte más veloces, eficientes, eficaces y competitivas .
      9 May 2011 Marcel Mordezki
    • 29. Consecuencias para los gerentes de empresa
      • 3. Los directivos experimentados utilizan múltiples modalidades de acceso simultáneas , fuertemente dependientes de las características del mercado final.
      • 4. Las redes de relaciones pueden permitir el acceso inicial a los mercados, los primeros contactos, pero podría ser que su influencia haya sido sobre – estimada en la literatura en términos de su impacto en los negocios . Por el contrario, la capacidad de alianzas y gestionar sistemas colaborativos parece tener un impacto más significativo en el mediano plazo
      • 5. Las dimensiones estratégicas tienen más impacto sobre la decisión de modos de ingreso que la dimensión interpersonal .
      • 6. Las dimensiones del international entrepreneurship tienen más impacto sobre la rentabilidad que las decisiones estratégicas.
      9 May 2011 Marcel Mordezki
    • 30. Casos Particulares.
      • Para finalizar, presentaremos 3 casos.
          • Una empresa de producto, una empresa de framework al 60-80 % y consultoría de implementación y una empresa de servicios
          • Definen mercados totalmente diferentes
          • Utilizan modalidades de ingreso totalmente diferentes
          • Resultados, también, totalmente diferentes.
      9 May 2011 Marcel Mordezki
    • 31. El Caso Memory
      • Internacionalización de productos en caja, ERP de bajo costo orientado a Pymes
      • Modelos de internacionalización: primero por partners, luego por subsidiarias y finalmente por franquicias.
      • Mercado Latam
      • Basado en fondos propios y venture capital
    • 32. El Caso Infocorp
      • Empresa de servicios, orientada a desarrollo a la medida en tecnología MS.
      • Internacionalización contracíclica, hemisferio Norte, por subsidiarias
      • Fondos propios + Private Equity.
    • 33. El Caso Top Systems
      • Empresa de Producto, Core Bancario
      • Modelo inicial, sigue a un cliente muy importante por toda Latam.
      • Luego, modelo híbrido de internacionalización, algunos mercados con Partners, otros directos y otros con Hubs territoriales de apoyo a partners.
      • Fondos propios.
    • 34. The Dark Side de la Internacionalización.
      • Dejamos lo feo para el final….que ya están cansados…
      • Jarna Heinonen & Ulla Hytti (2011)
        • Impacto sobre la firma
          • incertidumbre
          • modos de trabajo y personal
          • clientes
          • cambios en el producto/ servicio e impactos sobre la calidad
          • aspectos financieros
          • Independencia y Networks
          • Ventas y rentabilidad
    • 35. The Dark Side de la Internacionalización.
      • Jarna Heinonen & Ulla Hytti (2011)
        • Impacto sobre los individuos
        • Tareas y cargas de trabajo
        • Autonomía e independencia
        • Control e ingresos personales
    • 36.
      • MUCHAS GRACIAS.
      • Ing. Marcel Mordezki
      • [email_address]
      9 May 2011 Marcel Mordezki

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