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Approche processus    Répond à la question « qu’est ce qui est fait            Et comment ? » (activités, tâches, moyens) ...
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Différences entre manager   transversal et chef de projet•  A la différence d’un chef de projet de projet, dont   la missi...
Les actions qui nécessitent un   management transversal•  La conduite des projets internes ou externes   La diffusion des ...
3 cas de figures :•  Le chef de projet, manager non-hiérarchique le   plus souvent, comme   chef de projet fonctionnel de ...
Un manager qui n’a pas          d’équipe.•  En effet, si pour réussir dans sa mission   transversale, le manager transvers...
Processus de décision,•  Le manager transversal est-il celui qui   décide ?•  Trop souvent le processus de décision   est ...
Les acteurs•  « Si on rate l’analyse des acteurs, on rate le projet. ».   Cela demande de la part des managers autonomie, ...
Quels acteurs ? Pouvoir et        influence Définir ce que chaque acteur peut gagner ou perdre Sa position favorable, alli...
Bien identifier chaque mode          d’intervention•  Lorsque le manager est tout à la fois   manager vertical, manager tr...
Les acteurs externes•  Identifier tous les prestataires externes qui   doivent devenir vos fournisseurs de   produits de s...
Les FCS du manager              transversal•  Pas les moyens du manager classique   (fixation d’objectifs, sanction, promo...
Les 5 conditions de réussite  d’un management transversal,•  Une équipe bien constituée : taille, compétences,   personnal...
Les FCS du manager            transversal•  avoir une bonne capacité de conviction   pour expliquer, entraîner, mobiliser•...
Les FCS du manager            transversal•  Lançer rapidement des actions   communes•  Prévoir des temps forts collectifs ...
Les FCS technologiques•  Un compte rendu partagé sur Google   drive ou Dropbox à chaque séance•  Un portail collaboratif p...
Les risques auxquels il est       confronté avec la distance•      Les conflits d’intérêts entre fonctionnels et     opéra...
Les leviers de son efficacité.•  Les Missions avec ses collaborateurs “virtuels”   car non hiérarchiquement liés sont l’éc...
Le pouvoir du manager           transversal•  En management hiérarchique, le manager   possède une autorité directe et un ...
Quand utiliser le management        transversal ?•  Pilotage des processus (BPM) qui font   appel à plusieurs services (ex...
Un modèle de management      transversal Francais•  Latout majeur du Groupe M6:•  La transversalité. L’innovation, l’audac...
L’innovation au service de la        vue en transversalité•  La voie de la social TV avec « TV talk »,   une application q...
Pourquoi et quand utiliser une    équipe transverse ? TD•  Pour la transformation de l’entreprise•  Exemple 9 équipes tran...
Les fonctions supports•  Elles sont aussi confrontées à la nécessité de   développer la transversalité pour favoriser la  ...
Les plus•  Augmenter la réactivité par le   décloisonnement des barrières   hiérarchiques et territoriales.•  Une demande ...
Les Facteurs favorables•  Le leadership basé sur la concertation•   La mobilité́ inter services ou inter entreprises•   ...
Les avantages du management    transverse pour le projet•  La stabilité en cas de changement de décideur•   Des économie...
Les avantages du management  transverse pour les acteurs•  La diminution du stress et des risques de   santé•  La restaura...
Les avantages du management  transverse pour l’entreprise•  L’émergence de leaders ou de managers (de   cadres évolutifs) ...
Les Faiblesses du transverse•  L’une des difficultés majeures est la   dualité de commandement à laquelle est   soumis un ...
Facteurs défavorables :•  Le manque d’autonomie des acteurs•  La logique d’experts prédominent•  Un management rigide et t...
Les maladresses les plus            courantes•  - Court-circuitage (la plus courante)   - Imposer brutalement une décision...
Les clés du succès•  Réside dans ladoption dun état desprit   de partenariat - souvent bien éloigné des   pratiques couram...
Est il possible de ?•  Allouer ou retirer des ressources, de   choisir comment récompenser latteinte   des objectifs fixés...
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Croissance du PIB par nation LÉGENDE :Jaune clairrécessionJaune foncéentre un et 3%Vert clair detrois à 5 %Vert foncé> 5% ...
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Le keepling du manager                    transversal•    Si tu peux accueillir les “nouveaux” sans qu’ils se sentent étra...
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  1. 1. MANAGEMENT TRANSVERSAL 50 slides pour comprendre l’avenirIntervenant Marcel NizonMarcel.nizon@gmail.com GSM : 06 09 36 49 24Pour Idrac Master 1
  2. 2. Évolution des structuresq  L’internationalisation des structures q  Les structures par projet q  Les structures en réseaux q  L’organisation transversale q  Les structures hybrides q  ou ambidextres
  3. 3. La structure par division Direction Générale Direction de la Direction planification Financière groupe et de la stratégie Direction du Direction Contrôle de Marketing groupe Gestion groupe Direction de la Direction des Recherche Ressources & Développement Humaines groupeDivision A Division B Division C
  4. 4. La structure matricielle Direction Générale Fonctions Finances Marketing Production R&D RHProjets Projet 1 Projet 2 Projet 3
  5. 5. La structure fonctionnelle évoluée : troisième stade Direction Générale Recherche Contrôle de gestion Marketing Gestion des Ressources Humaines Finance Production CommercialAchats Etudes Export Ventes Administration des ventes Fabrication Zone A Zone B Usine A Usine B Atelier 1 Atelier 2
  6. 6. Approche traditionnelle et ses dysfonctionnements Les limites de l’organisation traditionnelle Direction Conception Production Vente SAV•  Organisme géré par « silo » ou forteresse de « petits chefs »•  Souvent l’intérêt du silo prend le pas sur l’intérêt du client•  Les interfaces sont la source de disfonctionnement6
  7. 7. Pour comprendre la transversalité Du Workflow au BPM*•  Le workflow – ou gestion des flux au sein d’un processus métier – concerne l’automatisation des processus humains. Il s’agit bien là d’accélérer les échanges.•  Deuxième degré :le BPM , l’intégration des processus applicatifs•  Pouvoir disposer d’une vue unique des processus transverse dans un•  environnement de gestion unifié. Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 7
  8. 8. Les workflows d’un groupe Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 8
  9. 9. Typologie et caractérisation d’un processus Identifier et caractériser le processus Pour obtenir Avec quoi? Qui? Fait Quoi? Comment? Pour fournir quoi? Mode Données EnchainemResponsabilités opératoire d’entrées ent des Compétences activités Données de Instructions sortieApproche transversale :Identifier les risques,les actions et les moyens de maîtrise du processus 9
  10. 10. Approche processus Répond à la question « qu’est ce qui est fait Et comment ? » (activités, tâches, moyens) entrées sortiesENTREPRISE 2.0 = Ensemble de processus entrées sorties entrées sorties Février 2010 10
  11. 11. Approche Processus L’approche processus:•  Met l’accent sur les résultats à atteindre et les moyens àmobiliser;•  Est liée à la notion d’efficacité collective ;•  Est une approche managériale transversale. Les processus:•  Donnent des résultats relatifs aux objectifs visés, déduitsdes objectifs stratégiques de l’organisation;•  Fait partie des outils du management et de la planificationstratégique. Février 201011
  12. 12. Typologie et caractérisation d’un processus:Exemple cartographie processus via xmind ou Bonita soft Processus de Management transversal exit « chaine de valeur porter » Communication Management Mesure Satisfaction Management du SMQ Client Interne et externe C C E S L Enregistrement commande A L X T I I I G Vérification stock I S E Processus F E N Si OK livraison opérationnels A E C C N E T N Facturation I S O T Chaine de paiement SEPA N T Achat et Métrologie Maintenance Animalerie Hygiène et approvisionnement Sécurité Processus Supports 12
  13. 13. Différences entre manager transversal et chef de projet•  A la différence d’un chef de projet de projet, dont la mission est limitée dans le temps, le manager transversal est en charge de processus permanents opérationnels ou fonctionnels : déployer des politiques, harmoniser et de faire vivre des pratiques homogènes en partant de pratiques locales différentes et variées.•  En management hiérarchique, le manager possède une autorité directe. Enmanagement transversal, l doit jouer de son•  influence Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 13
  14. 14. Les actions qui nécessitent un management transversal•  La conduite des projets internes ou externes La diffusion des nouvelles pratiques issues d’un projet interne La co-élaboration d’une politique, d’une stratégie ou d’un projet d’entreprise Les chantiers d’harmonisation des procédures Les évaluations, les diagnostics participatifs Le montage de partenariats complexes La diffusion de nouvelles pratiques dans l’entreprise à l’initiative d’un•  service fonctionnel Marcel NIZON IDRAC Copyleft NANTES 14
  15. 15. 3 cas de figures :•  Le chef de projet, manager non-hiérarchique le plus souvent, comme chef de projet fonctionnel de la mise en place dune application informatique par exemple, le responsable de réseau, comme lanimateur HSE, le responsable de gamme, Le responsable de processus, en charge de maintenir la qualité dun processus transverse (Maintien dun processus de reporting ou veille multi-sites par exemple ou•  Qualités normes ISO 9000)IDRAC Copyleft Marcel NIZON NANTES 15
  16. 16. Un manager qui n’a pas d’équipe.•  En effet, si pour réussir dans sa mission transversale, le manager transversal a besoin de la contribution d’acteurs, dispersés sur plusieurs sites ou filiales, il ne dispose pas d’équipe dédiée•  il doit donc utiliser les outils du•  « E-management » Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 16
  17. 17. Processus de décision,•  Le manager transversal est-il celui qui décide ?•  Trop souvent le processus de décision est grippé faute de savoir qui décidait vraiment . Il faut décrypter les jeux de pouvoir et d’influence qui s’opèrent.•  Via un mapping de•  stakholders Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 17
  18. 18. Les acteurs•  « Si on rate l’analyse des acteurs, on rate le projet. ». Cela demande de la part des managers autonomie, capacité à investir les situations et à sortir des sentiers battus.•  Les missions transversales ne sont pas toujours assorties de ressources dédiés, ce qui fait une différence de taille par rapport à nombre des projets.•  De façon générale, plus l’entreprise et ses salariés sont ouverts sur le monde extérieur, plus la culture est propice à la professionnalisation du•  management transversal Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 18
  19. 19. Quels acteurs ? Pouvoir et influence Définir ce que chaque acteur peut gagner ou perdre Sa position favorable, alliés, indifférent, défavorable opposant, partagé déchiré Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 19
  20. 20. Bien identifier chaque mode d’intervention•  Lorsque le manager est tout à la fois manager vertical, manager transversal, manager de projet pour un temps, et pourquoi pas aussi manager de réseaux•  Chaque posture, les contextes, les moyens et les ressources dédiés, afin de s’adapter au plus juste à la complexité des réalités rencontrées et élaborer des stratégies individualisées et contextualisées. Marcel NIZON IDRAC Copyleft NANTES 20
  21. 21. Les acteurs externes•  Identifier tous les prestataires externes qui doivent devenir vos fournisseurs de produits de services ou d’informations•  Vérifier auprès de chacun qu’il a compris votre attente•  Préciser vos critères d’évaluation qualité•  établir un contrat fournisseur avec un critère de résultat réaliste Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 21
  22. 22. Les FCS du manager transversal•  Pas les moyens du manager classique (fixation d’objectifs, sanction, promotion), a à renforcer encore plus son “autorité naturelle”, et ses capacités de motivations.•  L’expertise métier et l’”autorité naturelle” sont nécessaires mais pas suffisantes pour garantir l’efficacité du manager transversal•  Ménager les susceptibilités vous marcher sur des œufs Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 22
  23. 23. Les 5 conditions de réussite d’un management transversal,•  Une équipe bien constituée : taille, compétences, personnalités - Des parties prenantes impliquées : par un style de management principalement participatif - Un cadre de travail précis pour tous les acteurs : des missions, objectifs, tâches et responsabilités bien définis, des règles de fonctionnement claires - Construire un esprit d’équipe, une cohésion, par des actions conjointes - Entretenir les relations avec les hiérarchiques, les différents services de l’entreprise et les interlocuteurs externes. Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 23
  24. 24. Les FCS du manager transversal•  avoir une bonne capacité de conviction pour expliquer, entraîner, mobiliser•  Pratiquer le management participatif pour obtenir une contribution active et volontaire de chaque acteur•  Le mode persuasif ne peut être qu’un mode transitoire Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 24
  25. 25. Les FCS du manager transversal•  Lançer rapidement des actions communes•  Prévoir des temps forts collectifs pour renforcer les relations et la convivialité•  Repérer et traiter immédiatement les sources de désaccord•  Mettre en valeur les résultats obtenus par chaque contributeur et par l’équipe Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 25
  26. 26. Les FCS technologiques•  Un compte rendu partagé sur Google drive ou Dropbox à chaque séance•  Un portail collaboratif pour présenter les maquettes des BPM•  Un espace wiki’s d’intelligence collective•  du type Know ledge management•  Une gestion documentaire•  Un protocole de communication clair Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 26
  27. 27. Les risques auxquels il est confronté avec la distance•  Les conflits d’intérêts entre fonctionnels et opérationnels dans le E-management•  La diminution des échanges relationnels et affectifs•  Les défauts de communication et malentendus sont exacerbés•  Le manque de pertinence des contrôles effectués•  L’autonomie qui se transforme en indépendance Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 27
  28. 28. Les leviers de son efficacité.•  Les Missions avec ses collaborateurs “virtuels” car non hiérarchiquement liés sont l’écoute, l’esprit d’analyse , de synthèse et la rapidité d’exécution. Il faut aller souvent plus vite que ses propres collaborateurs virtuels pour le donner l’impulsion nécessaire à continuer le mouvement.•  La difficulté majeure, à mon sens, est d’obtenir l’adhésion des responsables des différents services concernés Marcel NIZON IDRAC Copyleft NANTES 28
  29. 29. Le pouvoir du manager transversal•  En management hiérarchique, le manager possède une autorité directe et un pouvoir de sanction / récompense. En management transversal, ll doit jouer de son influence•  On trouve le management transversal dans les fonctions supports centrales, comme la finance ou la qualité, des groupes de travail multimétiers Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 29
  30. 30. Quand utiliser le management transversal ?•  Pilotage des processus (BPM) qui font appel à plusieurs services (exemple commande clients livraison facturation)•  Management des fonctions supports dans la chaîne de valeur de porter•  Exemples ressource humaines, qualité, achats Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 30
  31. 31. Un modèle de management transversal Francais•  Latout majeur du Groupe M6:•  La transversalité. L’innovation, l’audace et la proximité, restent les clés de sa stratégie•  Faire la différence, c’est aussi savoir créer un environnement de travail enthousiaste et responsable. La richesse du Groupe M6 repose sur l’adhésion de chacun à l’esprit créatif qui le caractérise. Elle s’alimente de la diversité et de la motivation des équipes. Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 31
  32. 32. L’innovation au service de la vue en transversalité•  La voie de la social TV avec « TV talk », une application qui permet notamment de réagir et commenter les programmes M6 et W9 en direct via Facebook ou Twitter.•  Ajouter des contenus complémentaires : des sondages, des jeux, des boucles dinteractions avec le programme lui-même, on appelle cet environnement la « gamification ». Lenjeu : générer de lengagement, de la fidélité par rapport aux programmes et de lattachement Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 32
  33. 33. Pourquoi et quand utiliser une équipe transverse ? TD•  Pour la transformation de l’entreprise•  Exemple 9 équipes transverses créé par Carlos Goshn CEO de Renault•  Croissance, achats, production et logistique, R&D, commerce et marketing, services généraux, finance, fin de vie des produits et des CAPEX Organisation de la valeur ajoutée Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 33
  34. 34. Les fonctions supports•  Elles sont aussi confrontées à la nécessité de développer la transversalité pour favoriser la convergence des efforts de chaque service•  Exemple : que faut-il centraliser et décentraliser ?•  Clarification des attributions et responsabilités•  Les risques : le comportement de sauveur du siège, l’opérationnelle victime des exigences, l’un ou l’autre devient persécuteur par ces critiques Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 34
  35. 35. Les plus•  Augmenter la réactivité par le décloisonnement des barrières hiérarchiques et territoriales.•  Une demande accrue d’autonomie des jeunes générations de managers, mieux formées et d’une mentalité nouvelle (« génération Y ») Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 35
  36. 36. Les Facteurs favorables•  Le leadership basé sur la concertation•   La mobilité́ inter services ou inter entreprises•   La responsabilisation du terrain•  L’orientation client•   Le partage de la stratégie•  L’action individuelle et la coopération doivent provenir de normes culturelles bien enracinées. L’entreprise doit créer un sens de la communauté afin que les employés puissent s’identifier à la vision élargie de l’organisation Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 36
  37. 37. Les avantages du management transverse pour le projet•  La stabilité en cas de changement de décideur•   Des économies substantielles en temps homme et l’évitement des dérives•  La consistance et portée durable des projets et des actions•  Une meilleure réactivité car les acteurs peuvent échanger et « se passer la balle » Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 37
  38. 38. Les avantages du management transverse pour les acteurs•  La diminution du stress et des risques de santé•  La restauration du rôle politique et décisionnaire de la maîtrise d’ouvrage•  La bonne appropriation par les utilisateurs finaux Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 38
  39. 39. Les avantages du management transverse pour l’entreprise•  L’émergence de leaders ou de managers (de cadres évolutifs) Le repérage d’opportunités stratégiques signalées ou ouvertes lors du travail transversal•  Une gestion facilitée des portefeuilles de projets surabondants L’évolution vers des équipes à haute performance Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 39
  40. 40. Les Faiblesses du transverse•  L’une des difficultés majeures est la dualité de commandement à laquelle est soumis un contributeur : d’un coté, un supérieur hiérarchique qui a le pouvoir d’influencer directement sa carrière, de l’autre, un supérieur transverse qui assigne des missions au contributeur , des objectifs, et des tâches,•  les plus fréquents sont les conflits de priorités et deCopyleft Marcel NIZON IDRAC pouvoirs.NANTES 40
  41. 41. Facteurs défavorables :•  Le manque d’autonomie des acteurs•  La logique d’experts prédominent•  Un management rigide et très formel•  Comment peut-on mobiliser les connaissances si on les brime continuellement par des systèmes et des pratiques formelles de contrôle et so on ne pratique pas l’humilité ? Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 41
  42. 42. Les maladresses les plus courantes•  - Court-circuitage (la plus courante) - Imposer brutalement une décision - Négliger les différences culturelles - Dévaloriser ses interlocuteurs - Tirer la couverture à soi•  Rechercher avant tout la coopération chez ses interlocuteurs. Plus facile à dire qu’à faire, nous direz-vous, surtout lorsqu’on ne dispose pas de pouvoir hiérarchique ! Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 42
  43. 43. Les clés du succès•  Réside dans ladoption dun état desprit de partenariat - souvent bien éloigné des pratiques couramment observées en management hiérarchique vertical•  - Obtenir la coopération dautrui sans avoir recours à lautorité légitimité compétenes - Accroître son influence grâce à la qualité de ses réseaux Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 43
  44. 44. Est il possible de ?•  Allouer ou retirer des ressources, de choisir comment récompenser latteinte des objectifs fixés,•  Lexercice du leadership transversal doit ainsi tenir compte dun contexte bien différent de celui du management traditionnel dune équipe. Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 44
  45. 45. Td CONSIGNES NATIONALES Renault MKG Ventes RH Ca-ventes ProdObjectifs !5% +100.000(pièces(!(5000(postes +3% +100.000(piècesDACIA 4% 150&000 2&000 76% 150&000NISSAN = = = =ZOE 5% 50&000 3&500 44% 50&000VL-CLIO ,3% ,50&000 ,3&000& ,44% ,50&000&SAMSUNG ,2% ,26&000 ,4&500& ,23% ,26&000&AV-TOVAZ 4% 40&000 1&000 35% 40&000TRUCK ,13% ,50&000 ,4&000& ,44% ,50&000&TOTAL *5% 114/000 *5/000/ 114/000 Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 45
  46. 46. TD organisation objectifs transverse Renault•  Au travers des objectifs généraux ci dessus, vous devez les répartir par région et domaine d’activité du groupe.•  Etablissez le tableau Excel des objectifs répartis•  Comment motiver les contributeurs ?•  Noter les difficultés rencontrées Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 46
  47. 47. Usines de production par nation Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 47
  48. 48. Croissance du PIB par nation LÉGENDE :Jaune clairrécessionJaune foncéentre un et 3%Vert clair detrois à 5 %Vert foncé> 5% Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 48
  49. 49. TD déceler les raisons du non-alignement stratégique du système d’information –  Absence de stratégie claire de l’entreprise ou perception inexacte de la stratégie de l’entreprise ; –  Absence de stratégie système d’information ; –  Non-prise en compte du système d’information et du potentiel des technologies de l’information et de la communication dans la formulation de la stratégie ; –  Découpage fonctionnel de l’organisation privilégiant la spécialisation au détriment de la coordination ; –  Absence de dialogue entre les métiers, la direction générale et la direction des systèmes d’information ; –  Pluralité des centres de décision concernant le système d’information ; –  Absence de « proactivité » de la fonction système d’information ; –  Conflits ou incompréhensions entre les directions régionales; •  changement brutal de stratégie ,du périmètre Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 49
  50. 50. Le keepling du manager transversal•  Si tu peux accueillir les “nouveaux” sans qu’ils se sentent étrangers, Et montrer aux “revenants” comme ils sont appréciés; Si tu peux voir dans chaque participant un ami de la vérité , Venu pour entendre mais aussi pour parler; Si tu peux pousser le réservé à s’exprimer clairement et distinctement, Et arrêter la “grande gueule” qui ne peut s’arrêter; Si tu peux cadrer le débat sans jamais te poser en maître Si tu peux l’élever sans jamais l’orienter vers ta spécialité; Si tu peux faire s’exprimer chaque participant, Écouter “sa” vérité sans le vexer ni le ridiculiser; Si tu peux donner des repères pour clarifier sa pensée Sans l’écraser sous tes citations ou tes philosophes préférés; Si tu peux intervenir au bon moment pour cadrer le débat, Le faire redémarrer, lui trouver de nouvelles pistes Sans jamais essayer de “briller” ou le faire tourner en rond; Si tu peux enrichir le débat sans le monopoliser; Si tu peux accepter d’être choqué, contredit voire insulté Et toujours sauver le coup par un mot d’esprit, Une note d’humour ou un mot de bonne volonté, Si tu peux, à la fin, rappeler l’essentiel de ce qui a été discuté, En encourageant à aller plus loin tous ceux qui sont intéressés; Alors tu seras un animateur recherché Qui aura fait de son agora un lieu privilégié D’où sortira chaque fois une expérience humaine, Si riche et si intense qu’elle les fera revenir; Et, ce qui est plus important pour toi,•  . Tu auras fait avancer l’intelligence et la Copyleft raison Marcel NIZON IDRAC NANTES 50
  51. 51. Etat dAmes de développement dun projet Promotion Euphorie de ceux qui nont Inquiétude Punition pas des trempé Recherche innocents dans Panique des laffaire coupables Essais 2 3 4 5 1 Etudes Développement Production Mise en 6 Schéma Oeuvre Maintenabilité Directeur Copyleft Marcel NIZON IDRAC NANTES 51
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