Your SlideShare is downloading. ×
Gestion du temps marcel nizon methodes et outils
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Gestion du temps marcel nizon methodes et outils

3,002
views

Published on

Très pragmatique, ce support permet à chacun de s'approprier immédiatement des méthodes d'efficience individuelle pour sortir de la fameuse règle de classement urgent et important, et avoir enfin …

Très pragmatique, ce support permet à chacun de s'approprier immédiatement des méthodes d'efficience individuelle pour sortir de la fameuse règle de classement urgent et important, et avoir enfin une vie équilibrée, malgré la pression des "laisses" électroniques que sont les Smartphones

Published in: Education

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
3,002
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
354
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. copie left Marcel Nizon pour obtenir la version en code source (10 €) :marcel.nizon@gmail.com 1LA GESTION DUTEMPS V3
  • 2. On s’excuse d’avoir commencerà l’heure !intervenantMarcel NizonTel 06 09 36 49 24 (France)
  • 3. 3Le besoin de se justifier !•  Il fallait que je couche mes enfants•  J’avais compris 8 h 30•  J’ai eu un problème avec ma voiture•  J’avais un devis à faire partir en urgence•  Mon ordinateur est tombé en panne•  J’avais un pot de départ•  On habite loin , et ce matin il a neigé•  Problème familial•  c’est vrai Monsieur Nizon je suis arrivé avec 1h30 deretard car ma valise faisait 18 kg !
  • 4. 4PLAN D’INTERVENTION•  Les 7 lois de la gestion du temps•  Les 4 maladies dont il faut guérir•  10 étapes à respecter•  L’analyse de postes•  La gestion des priorités•  La chronobiologie•  Se désencombrer•  Les outils d’organisation•  La messagerie•  Le plan d’actions personnelles
  • 5. LES VOLEURS DE TEMPSINTRODUCTIONCombien me reste-t-il d’heures de travail avantla retraite ?Entre A temps personnel, B taches ménagèresC temps sociaux (associatif ou sport ) et Dtemps professionnel quel % pour chacun enTTE ?
  • 6. 6il y aura toujours plus de choses à faireque de temps disponible.•  SolutionsCroire que l’on peut faire un nombre illimité dechoses dans un temps limité est une illusion,Notre temps et notre énergie sont limités.Les demandes viennent des autres,maisles limites doivent venir de nous !L’important n’est pas de « tout faire » mais defaire ce qui est « le plus important », c’est un dessecrets des personnes les plus efficaces :savoir se concentrer sur l’essentiel
  • 7. 7QUELQUES « ANECDOTES »SUR LA GESTION DU TEMPS
  • 8. 8La Bruyère« Ceux qui emploient mal leurtemps sont les premiers à seplaindre de sa brièveté ».
  • 9. 9Osborne•  « En dehors de l’acquisition de la capacitéd’organiser une journée de travail, tout ce quevous apprendrez d’autre en matière demanagement ne sera qu’un jeu d’enfant ».
  • 10. 10Jean-Louis Servan-Schreiber« Nous faisons tous et par habitude :•  Ce qui nous plaît avant ce qui nous déplaît,•  Ce qui va vite avant ce qui prend beaucoup de temps,•  Ce qui est facile avant ce qui est difficile,•  Ce que nous savons faire avant ce qui est nouveau pournous,•  Ce qui est urgent avant ce qui est important,•  Ce que d’autres nous imposent même si c’est moinsurgent ! avant ce que nous avons choisi ».
  • 11. 11Ne pas confondre l’urgent etl’important.•  Causes probablesDifficulté à s’arrêter, aime agir sous tension,carbure à l’adrénaline, trouve l’action plusvalorisante que la planification, confond l’urgentavec l’important. « Si c’est urgent, c’estautomatiquement important. »Difficulté à penser au long terme et à sediscipliner au quotidien.
  • 12. 12Priorisez mais comment ?.Forts 1 2Faibles 3 4Faibles FortsEFFORTSENJEUXCette notion existe elle dans mon agendaélectronique ?
  • 13. 13Qu’est-ce que l’importance ?•  Sur quelles bases allez-vous vous fonder pouraffecter la « note » d’importance ?Il convient d’objectiver la notion « d’importance » qui aservi à l’analyse des activités en procédant à l’analyse devotre définition de fonction.
  • 14. 14Quels sont vos clients les plus importants ?( clients externes et internes)« On ne travaille pas pour soi mais pour desclients »•  Quel(s) produit(s) leur fournissez-vous ?•  Quels sont les moyens de juger de l’atteinte desrésultats dans ce domaine ?
  • 15. 15CLASSEZ LES MISSIONS PARORDRE D’IMPORTANCE(cf. grille page suivante)
  • 16. 16LE TOUT URGENT•  Symptômes les plus fréquentsle sujet se plaint en fin de journée de n’avoir pu réaliserses priorités à cause des nombreux imprévus eturgences.Il attend la dernière minute avant d’entreprendre unetâche importante. Ce sentiment d’urgence stimule leliphophile. Il entreprend beaucoup de choses mais enfinalise peu.Le désordre de son bureau traduit le combat quotidienqu’il livre aux nombreux feux à éteindre. « je ne suispas payé pour penser, mais pour agir! », aime-t-il àrépondre à ceux qui lui reprochent son activismedébridé.
  • 17. 17Se disperser est une perte detemps•  ConséquencesLe lifophile allume autant de feux qu’il n’en éteint. Il perdbeaucoup de temps à chercher des renseignements dans lespiles de dossiers qu’il entasse sur son bureau.Les tâches importantes mais non urgentes sontcontinuellement reportées.Il disperse son énergie et épuise son entourage.il finit ses journées sur les rotules mais redémarre lelendemain telle une F1.Malheur à celui qui relève d’un gestionnaire lifophile !
  • 18. 18LE TOUT URGENT•  SolutionsQu’est ce qu’un feu ? Bien souvent, c’est un vieuxproblème, connu de plusieurs, qui se reproduitpériodiquement parce que personne n’a pris laresponsabilité de le régler.Plus vous acceptez d’éteindre les feux des autres, plusvous devenez un pyromane? En effet, vous délaissez destâches importantes de votre fonction et cela créera d’autresproblèmes et urgences plus tard.
  • 19. 19LE TOUT URGENT•  SolutionsLa première fois, acceptez d’éteindre le feu ; la secondefois, prévenez que c’est la dernière ; suggérez à lapersonne concernée de mettre en place une mesurepréventive. C’est sa priorité et non la vôtre.Jouer au pompier pour rendre service, c’est inciter lesautres à ne pas assumer leur responsabilité. Vous êtes payépour faire votre travail ou celui du voisin?
  • 20. 20QUEL CONSTAT PEUT-ONFAIRE AUJOURD’HUI?
  • 21. 21Les connaissances existent maiselles ne sont pas partagées !•  Aujourd’hui, la majorité des collaborateursfonctionnent individuellement, peu de procéduresou de modes opératoires sont consignés par écrit.•  Les informations utiles existent mais sontdispersées ou conservée par la hiérarchie !•  Chacun perds du temps à rechercher cesinformations mal classées ou mal diffusées.•  On dernier ressort le bouche à oreille entrecollègues ou la boule de cristal…
  • 22. 22Certaines connaissancesde base disparaissent.•  La production de documents n’est depuis 20 ansplus réservée aux seules secrétaires dansl’entreprise.•  Les managers s’approprient de plus en plus l’outilbureautique sans totalement maîtriser les règlestypographique de l’entreprise.•  Le résultat est parfois déplorable, les documentssont expédiés sans respecter les règlesrédactionnelles.
  • 23. 23L’aménagement du temps detravail remet en causel’organisation du travail.•  Avec la mise en place des 35 heures, le personnelest de moins en moins présent dans l’entreprise.lacommunication est de plus en plus en différé postit messagerie•  La polyvalence dans les secrétariat n’est pastoujours assurée.Il faut souvent être autodidacte•  Les méthodes de travail et parfois même les outilstrop personnalisés ne facilitent pas la passationdes consignes et la continuité du service.
  • 24. 24À chacun son métier et lesvaches…•  Organiser un voyage, monter une réunion, rechercher undossier aux archives, établir une note de frais ou un bon decommande, relèvent du savoir-faire de la secrétaire et nondu cadre qui tape avec 2 doigts; c’est ce que l’on peutappeler ses « connaissances métier ».•  Bâtir une base unique de connaissance permet derassembler, sur une base unique du réseau interne,l’information utile apporter une réelle valeur-ajoutée à sontravail.
  • 25. 25UN PLANNING QUOTIDIEN•  Bien gérer son temps passe par l’élaboration d’une liste detâche avec priorité. Vous passerez peut-être une demi-heure à le construire mais vous gagnerez ensuite du tempsdans la gestion de vos dossiers.
  • 26. 26Faire un tour d’horizon de toutce que vous avez à faire•  En les classant par ordre de priorités et en tenantcompte de l’agenda du jour (réunions, rendez-vous…), du meilleur moment pour faire les choses(contraintes horaires, disponibilités, calme,…), etde votre propre biorythme : privilégiez les dossiersdifficiles le matin si vous êtes plus efficace lematin, ou au contraire l’après-midi si cela vous estplus facile.(cf la chronobiologie)
  • 27. 27Faire le tableau des priorités•  Lister les tâches à effectuer le jour-même, et cellespouvant attendre le lendemain (que vous pourrezbien sûr gérer si vous avez le temps, entre deuxdossiers).
  • 28. 28Classez les tâches par nature•  Les appels téléphoniques , les frappes de courriersur ordinateur, le classement, etc et alternez lestâches qui vous font plaisir et celles qui vous sontle plus rébarbatives.
  • 29. 29Prendre des rendez-vous poursoi-même•  Il faut savoir gérer les imprévus, qui sont « mangeurs » detemps (20 % du temps) et perturbent le déroulement de lajournée ; ainsi ne surchargez pas votre planning quotidien !Mieux vaut le boucler tous les jours et attaquez les dossiersdu lendemain, plutôt qu’être continuellement débordé..
  • 30. 30Apprenez à évaluer le tempsnécessaire•  À la réalisation de chaque tâches en tenant comptedes perturbations incessantes comme les coups detéléphone ou les visiteurs imprévus. Vousarriverez vite à une moyenne (x minutes pourtaper une lettre, x minutes pour la gestion ducourrier…)
  • 31. 31LES VOLEURS DE TEMPSEXTERNESCe sont souvent Les autres qui me font perdre dutemps…•  Quelles sont les sources de perte de temps ?•  Comment les « mettre sous contrôle » ?
  • 32. 32QU’EST-CE QUI VOUS FAITPERDRE DU TEMPS ?•  Répondez à cette question sur des post-itsAutocollants.•  Une réponse par papillon.•  Mise en commun sur un des murs par thème
  • 33. 33VOLEURS DE TEMPSEXTERNES•  Le patron•  Le téléphone•  Le courrier•  Lire•  Ecrire
  • 34. 34LES VOLEURS DE TEMPSEXTERNES•  Les collaborateurs oucollègues•  Les réclamations•  La secrétaire•  Les réunions•  Les clients
  • 35. 35LES VOLEURS DE TEMPSEXTERNES•  Le traitement du courrier le matin (voir les 3corbeilles )•  Les pauses•  La recherche d’infos•  Les appels perso•  Les trajets•  Les rendez vous annulés•  L’ordinateur en panne
  • 36. 36Le premier voleur de temps !•  SolutionsLe téléphone•  Communiquez les heures et les lieux où l’on peut facilement vousjoindre,•  Faites filtrer vos communications,•  Utilisez la boîte vocale pour mémoriser et communiquer desmessages•  Si vous disposez de ces équipements , planifiez les renvois d’appelentre votre bureau,, le portable et votre domicile.•  Répondez par un tiers: « il est occupé, puis-je vous aider ? »,•  Faites connaître vos heures de disponibilité,•  Faites sonner la deuxième ligne pour abréger poliment avec unbavard
  • 37. 37Les dérangements•  Solutions•  Accordez plus d’initiative,•  Planifiez des suivis,•  Isolez-vous quand vous avez besoin deconcentration,•  Rencontrez périodiquement vos collaborateurspour faire le point et les écouter,
  • 38. 38Les dérangements (2)•  Solutions•  Établissez des règles de fonctionnement quifavorisent la concentration et la coopération,•  Respectez-les et faîtes les respecter par les autres,•  Politique de la porte ouverte ou fermée
  • 39. 39•  Solutions•  Changez l’orientation de votre table de travail,•  Demandez gentiment à vos collègues de tenir leurréunion de couloir ailleurs que devant votrebureau ou de parlez moins fort autéléphone,fermez la porte•  Désencombrez vousL’environnement de travail
  • 40. 40•  SolutionsNotez ce qui vous vient à l’esprit plutôt qued’interrompre votre tâche en cours,•  Traitez un dossier à la fois,•  Réunissez tout vos outils avant de démarrer,•  Faîtes des pauses et re planifiez une tâchecomplexe quand vous êtes trop fatigué au heuresde maximum d’énergiela source de déconcentration que laplupart des gens oublient de mentionnerEux-mêmes !
  • 41. 41QUELQUES PRINCIPES•  La gestion du temps est déterminée par lescontraintes dans lesquelles on évolue.•  Il ne s’agit pas de mettre 100 % des voleursexternes sous contrôle mais de mettre toutce qui peut l’être…•  Les trucs et techniques sont la plupart dutemps des moyens « d’objectiver »l’utilisation de notre temps.
  • 42. 42LES VOLEURS DE TEMPSEXTERNES•  La maîtrise des voleurs de temps externesest ce que tout le monde souhaite, mais lamarge de manœuvre est souvent plus faible.On ne tout imposer aux gens avec qui ontravaille.
  • 43. 43Transition externes internes•  ON IMPUTE BEAUCOUPDE FAUTES AUXPARTENAIRES AVECQUI ON TRAVAILLE, ETON OUBLIE LES« VOLEURS DE TEMPSINTERNES ».
  • 44. 44LES VOLEURS DE TEMPSINTERNES•  L’ORGANISATION DU TRAVAILPERSONNELMoi-même, je me fais perdre du temps…
  • 45. 45LES VOLEURS DE TEMPSINTERNES•  Quelles sont les sources internes deperte de temps ?•  Comment « les mettre sous contrôle » ?
  • 46. 461 LOI DES SEQUENCESHOMOGENES DE TRAVAIL•  Tout travail interrompu sera moinsefficace et prendra plus de temps ques’il est effectué de manière continue.•  Mais souvent je suis fatigué et jem’interromps tout seul puis je faisautre chose.
  • 47. 472 LOI DE LA TENDANCE AL’AUTO-INFLATION DUTEMPS•  Le temps investi dans le travail varieen fonction du temps disponible.•  Nous ne sommes jamais aussi productifque le dernier jour avant les congés carla barrière horaire, personne ne veut larater !
  • 48. 483 LOI DE LA CONTREPRODUCTIVITE AU-DELAD’UN CERTAIN SEUIL•  Au delà d’un certain seuil, la productivitédu temps investi décroît puis devientnégative. Attention au présentéisme !•  En reprenant les résultats de l’exerciceprécédent, quels sont les voleurs de tempsqui reviennent le plus souvent ?
  • 49. 494 LOI DE L’ALTERNANCE•  « Il y a un temps pour tout et un tempspour chaque chose sous le soleil. »•  Ceci se confirme avec lachronobiologie
  • 50. 505 LOI DES RYTHMESBIOLOGIQUES•  Chaque homme est traversé demultiples rythmes biologiques.
  • 51. 516 LOI DES 20/80•  L’essentiel prend peu de temps, maisl’accessoire beaucoup.
  • 52. 527 LOI DE LA DIMENSIONSUBJECTIVE DU TEMPS•  Le temps a une dimension objective etune dimension subjective oupsychologique, qui est fonction del’intérêt porté à l’activité exercée.•  il faut toujours commencer par latâche qui nous embête le plus.
  • 53. 53LA CHRONODYNAMIE•  Optimiser vos forces en suivant votrerythme biologique.C’est du soleil que nous tirons notre énergie, notrevitalité. Les cycles d’énergie humaine sontinfluencés par la rotation de la terre sur elle-mêmeet autour du soleil (nuit jour /été hiver), et pour lesfemmes essentiellement par les phases de la lune.
  • 54. 54Définition des courbes analyséesCourbe de :Ø Forme = (activité + efficacité)/2 : performancepersonnelleØ Motivation = stress + optimisme : stimulationsextérieuresØ L’activité = le potentiel de ce que vous aimeriez faireØ L’efficacité = l’ajustement en suivant votre stress ouvotre optimiste
  • 55. 55Courbe d’énergie de la journée2353935030 3327213552 50596080100805080100 100 10080 8090100270204060801001207h50 9h50 11h50 13h50 15h50 17h50 19h50formemotivationQuand dois je prendre un rendez vousimportant ? Exécuter une tache difficile ?
  • 56. 56Courbe d’énergie de la journée27751157025 26 2735 33 29 25651081040705030 30 302010458055300204060801001207h50 9h50 11h50 13h50 15h50 17h50 19h50ActivitéEfficacité
  • 57. 57Les courbes d’énergie pour lasemaine91435844 40 478383020406080100120DimancheLundiMardiMercrediJeudivendrediSamediDimancheSérie1
  • 58. 58Analyse•  Certains jours de lasemaine, nous sommestrès stimulé, lorsque lacourbe d’énergie estnettement au dessus de40 %, faire les tâchesqui nous engagentbeaucoup, les objectifsprioritaires, en uneseule journée parfois,vous en ferez plusqu’en une semaine.!Jours %Dimanche 83Lundi 91Mardi 43Mercredi 58Jeudi 45Vendredi 40Samedi 47Dimanche 83Moyenne 63
  • 59. 59Analyse•  D’autres jours, nous sommes moins en forme et nousavons besoin de recharger les batteries. prendre si possibleles jours de repos dans les jours de creux. Si on doittravailler, faites des activités plus calmes, plus concentréeset méthodiques.•  Notre civilisation d’hyperactivité aux mêmes horaires pourtous nous stresse beaucoup trop, il est urgent de ménagernos forces en ménageant notre temps.•  Ainsi, il faut mieux prévoir nos activités, en conciliant voscontraintes de travail et de famille.•  Faire l’exercice lucy des 4 temps sur excel
  • 60. 60Courbe d’énergie de l’année324378337585604455432532907090688780 80 77 7995851009067020406080100120janv mars mai juillet sept nov janvformemotivation
  • 61. 61Courbe d’énergie de l’année3550954070101 968865866335 3530405528664570291243621530020406080100120janv mars mai juillet sept nov janvActivitéEfficacité
  • 62. QUELS SONT LES OUTILSOU TECHNIQUES QUIPEUVENT NOUS AIDERDANS L’ORGANISATION DEVOTRE TRAVAIL ?
  • 63. 63LOIS OUTILS / METHODESPOSSIBLESLoi des séquenceshomogènes de travailLoi de la tendance àl’auto-inflation du tempsLoi de la contreproductivité au delà d’uncertain seuilLoi de l’alternance
  • 64. 64LOIS OUTILS / METHODESPOSSIBLESLoi des rythmesbiologiquesLoi de la dimensionsubjective du tempsLoi des 20 / 80
  • 65. 65BILAN•  En reprenant les résultats de l’exercice, quels sontles voleurs de temps internes qui reviennent le plussouvent ?•  Sommes nous exhaustifs ? N’y en a-t-il pasd’autres?•  Selon vous, consomment-ils plus ou moins detemps que les voleurs externes ?•  -Nous allons développer certains de ces voleurs à partir devos expériences.
  • 66. 66LES TECHNIQUES DEGESTION DU TEMPS•  Se désencombrer physiquement et moralement•  Etablir la liste des priorités•  Préparer quotidiennement son programme detravail•  Structurer son programme de travail•  Gérer efficacement les réunions et les entretiens
  • 67. 67LES TECHNIQUES DEGESTION DU TEMPS•  Déléguer•  Savoir dire non poliment•  Respecter le temps d’autrui•  Mieux profiter de son temps•  S’améliorer en permanence
  • 68. 68LES SUPPORTS-OUTILS DEGESTION DU TEMPS :•  La liste des choses à faire•  La liste d’objectifs•  La liste des priorités•  L’agenda•  Le plan de journée•  Le plan d’action
  • 69. 69LES SUPPORTS-OUTILS DEGESTION DU TEMPS :•  Les bloc notes•  Les fiches par collaborateurs•  Les système d’organisation personnelle et PDA•  Les fiches de postes
  • 70. 70OPTIMISER•  Nous avons vu des éléments d’amélioration del’organisation personnelle, autrement dit lamanière d’optimiser la façon d’exécuter lesactivités que l’on a faire chaque jour.
  • 71. 71RECENSEMENT DESACTIVITES EXERCEES•  Listezindividuellement lesprincipales activités outâches caractéristiquesde votre poste : ce quevous faites.
  • 72. 72IDENTIFICATION DESRESPONSABILITE-CLES•  Pas plus de 10 responsabilités, il ne s’agit pas derecenser toutes vos activités.
  • 73. 73DEFINITION DES PRIORITÉSRESPONSABILITES-CLES DEVOTRE FONCTION•  Vous travaillez en binôme et vous vousinterviewez mutuellement.
  • 74. 74Faire rapidement une définitionde votre fonction.•  Je propose•  Je contrôle•  Je participe•  Je m’informe•  J’établis« Il ne s’agit pas de savoir ce que vousfaîtes, mais ce qui fait la raison de votrefonction ».
  • 75. 75Ensuite, en binôme, et en vousinterviewant mutuellement, vousanalysez et hiérarchisez ces activités enfonction de critères :•  De contenu•  D’urgence•  D’importance•  D’intérêt•  Du temps nécessaire à leuraccomplissement
  • 76. 76Principalestâches que vouseffectuezEstimationdu tempsconsacré (en%)Urgence(Classement de 1 àN)Importance(Classement de 1 à N)Intérêt(Classemnetde 1 à N)Contenu
  • 77. 77Activité / Fonction•  Quelles sont les activités que je conduis ?•  Quelle est ma définition de ma fonction ?•  Y-a-t-il cohérence entre les deux ?
  • 78. 78ANALYSE DES ACTIVITESET DEFINITION DEFONCTION•  Vous travaillez toujours avec le même binôme.•  A tour de rôle, vous analysez les tableaux« ANALYSE DES ACTIVITES DE LAFONCTION » et « DEFINITION DESRESPONSABILITES-CLES DE LAFONCTION » de votre collègue à partir desquestions suivantes :
  • 79. Votre rôle en tant que manager•  Direction de léquipe pour lui donner une orientationcommune bien repérée•  Information de léquipe sur les conditions de sonenvironnement bien identifiées•  Planification pour conduire une démarche collective bienstructurée•  Coordination du travail de léquipe pour une productionbien organisée•  Animation de léquipe pour une communauté de travailbien mobilisée•  Communication vers votre équipe pour construire uneidentité collective attractive79
  • 80. 80Lien fonction /gestion du temps.•  EN SITUATION PROFESSIONNELLE, ILDOIT Y AVOIR UN LIEN ETROITENTRE LA FONCTION QUE L’ON A ETLA GESTION QUE L’ON A DE SONTEMPS.Les contradictions repérées vont dans l’étapesuivante, servir de base à la mise en placed’une démarche corrective dans le sens d’unemeilleure gestion de son temps.
  • 81. 81ANALYSE DES ACTIVITESCONTENUVous travaillez en binôme, en vous interviewant mutuellement :Quel type d’activité consomme le plus de temps ?Quel type d’activité en consomme le moins ?
  • 82. 82URGENCE / IMPORTANCEQuelles sont les activités pour lesquellesurgence / importance sont « cohérents » ?Quelles sont les incohérences les plusmarquantes ?Quels sont les risques de confusion entre urgence et importance ?
  • 83. 83ACTIVITES PERTURBANTESQuel type d’activité comporte-t-il le plus gros risque de « dérapage » en durée ?Quelles en sont les principales raisons ?
  • 84. 84Traiter en priorité les activités àforts enjeux et à efforts faibles.•  Exemples d’enjeux : chiffres d’affaires, marge,satisfaction des clients, sécurité.•  Exemples d’efforts : nouveau travail coûts, temps,apprentissage.
  • 85. 85« clients »(externes /internes )Prestations /produitsElémentsd’appréciationContenu Hiérarchisation(1 à N)Classez de 1 à N, duplus au moinsimportant
  • 86. 86IMPORTANCE / TEMPS PASSEPASSEQuelles sont les activités pour lesquelles j’estimeaccorder le temps nécessaire compte tenu de mafonction ?Quelles sont les activités auxquelles je ne consacrepas assez de temps compte tenu de ma fonction ?Quels sont les risques de mauvaise allocation de mon temps dans ma fonction ? (une responsabilité-cléque je risque de négliger)
  • 87. 87SYNTHESE PERSONNELLE•  Les points que je retiens personnellement de cetteséquence :
  • 88. 88Les dysfonctionnements•  Lesdysfonctionnementsmis en évidence nese résolvent passeulement par untravail surl’organisationpersonnelle. On netravaille pas toutseul.•  Pour y remédier, ilfaut réfléchir àl’organisation del’équipe.•  Tout le monde estresponsable desrésultats.
  • 89. 89UNE METHODE EN 10ETAPESLes critères d’une bonne méthode•  Efficacité•  Simplicité•  Souplesse
  • 90. 901.  Prendre le temps de s’arrêter•  prendre du recul et de faire un point.•  5 minutes chaque matin•  1 heure chaque semaine•  4 heures chaque mois•  1 jour par trimestre en vous évadant
  • 91. 912. Visualiser sa propre chargeobjective de travail•  Avoir la vue la plus globale de son emploidu temps et planifier ses dossiers.
  • 92. 923. Noter, plutôt que mémoriser•  Ecrire ou dicter (visuel ou auditif ) une liste deschoses à faire et noter tout ce qui vient à l’esprit :•  - objectifs•  - priorités•  - demandes•  - suivis•  - idéesCentraliser l’information dans son bloc notes
  • 93. 934. Faire une fiche par projet etpar collaborateur•  S’informer sur les nouveaux projets,préciser les demandes et les objectifs àatteindre.•  Ne jamais aller voir un collaborateur avecune seul sujet ,si non on devient un« chronophage pour lui »
  • 94. 945. Evaluer l’importance desdossiers à traiter•  L’important n’est pas de tout faire, mais de fairele plus important. Il faut savoir déterminer ledegré d’urgence et hiérarchiser les priorités.
  • 95. 956. Estimer le temps nécessaire àla réalisation d’une tâche•  Des durées réalistes et raisonnablespermettent de tenir son planning et dene pas se laisser déborder !
  • 96. 967. Négocier les priorités, leséchéances et les ressources•  Au besoin, proposer des alternatives et fairechoisir l’option préférée.
  • 97. 978. Réserver du temps à l’avancepour les priorités 1 et 2.•  Tout en gardant une certaine souplesse pourles imprévus et les urgences quireprésentent au moins 20 % du temps.
  • 98. 989. Réduire les dérangements•  Prendre des mesures (contrat d’actionspersonnelle ) pour ne pas être toujoursinterrompu en alternant les périodes dedisponibilité et d’isolement (savoir décrocherou transférer son téléphone si nécessaire).
  • 99. 9910. Ajuster sa planification•  Il est important d’évaluer régulièrementl’état d’avancement des dossiers afin depouvoir rectifier le tir : ordre des priorités,ressources allouées et agenda.
  • 100. 10011. Se discipliner au quotidien•  C’est peut-être le plus difficile: acquérir debonnes habitudes de vie et de travail, et lesmaintenir.
  • 101. 101Qu’est-ce qui, dansl’organisation votre équipe detravail, vous fait perdre dutemps ?•  Répondez à cette question sur des post itsautocollants.•  Une réponse par papillon.•  Mise en commun sur un des murs de la salle.
  • 102. 102Les facteurs d’organisation del’équipe de travail qui reviennentle plus souvent•  Le workflow ou travail collaboratif•  Nous allons développer les facteurs qui apparaissent leplus souvent.•  .un nombre limité de personnes;•  devant accomplir en un temps limité;•  des tâches articulées autour•  dune procédure parfois mal définie;•  et ayant un objectif global.
  • 103. 103Quelques facteurs clés•  Polyvalence•  Délégation•  Anticipation et gestion des plannings (absence,congés)•  Anticipation et gestion de la charge•  Organisation du travail : flux, procédures BPM ,etc…
  • 104. 104Les soupapes de sécurité•  Pensez aux marges de manœuvre ! Ne planifiezpas 2 ou 3 rendez-vous d’affilée . Vous devezprévoir un peu de temps entre les rendez-vouspour vous laissez « souffler » et ranger vos notes,ou pour les déplacements.•  Si vous avez tendance à être en retard , prévoyezun quart d’heure de battement.
  • 105. 105Du temps avec soi-même !•  Gardez-vous des plages horaires libres, pour vouspermettre de prendre du recul, de réfléchir enterme de stratégie, ou pour éventuellement gérerles urgences…•  Attention également de ne pas trop charger lesjournées qui suivent un retour de voyage, quand ilfaut lire le courrier, passer des coups detéléphone…
  • 106. 106Gérez votre agenda électroniquesynchronisé avec votre assistante•  Cela requiert les mêmes conseils d’organisationque l’agenda papier, avec des fonctionnalitéssupplémentaires utiles (gestion des contacts,alarme visuelle ou sonore pour se rappeler lesrendez-vous,) gestion des ressources humaines etmatérielles pour les réunions recherche rapidenumérotation automatique des contacts etc.•  deux leader Microsoft et Google que nousconseillons en mode mixte local et sur le Cloud
  • 107. GUERIR DES 4 MALADIESDE LA GESTION DU TEMPS• Le présentéisme• Le tout urgent• Les mangeurs de temps• Savoir dire Non
  • 108. 108LE PRÉSENTÉISMEInflammation du temps•  Symptômes les plus fréquentsle sujet a la perception de manquer continuellement detemps. La liste des choses à faire s’allonge sans cesse.Les projets ont tendance à se compliquer en cours deroute et les échéances sont trop serrées.le sujet a souvent l’impression d’attendre après lesautres. Il éprouve de la difficulté à obtenir lesinformations ou le travail promis, ce qui le met enretard dans son travail. « Ah, si les journées pouvaientêtre plus longues et si on était pas obligé de courir aprèsles autres, le travail serait tellement plus facile! »
  • 109. 109LE PRÉSENTÉISME•  Causes probablesDifficultés à bien évaluer la durée des tâches à accomplir,les délais à prévoir et les échéances à rencontrer. Difficultéà évaluer sa charge de travail quotidienne, hebdomadaireou mensuelle.Sous-utilisation chronique de son agenda
  • 110. 110LE PRÉSENTÉISME•  ConséquencesLe sujet doit souvent faire des heuressupplémentaires. Quitter tard le bureau. Le week-end, il apporte des dossiers à la maison au granddésespoir de ses proches. Il se sent surchargé,fatigué. Il a hâte d’arriver aux vacances.Il ne souhaite pas partir avant son chef le soir çafait mauvais effet !
  • 111. 111Les 3 cultures de RDV•  Aux états unis : on fixe le début et la fin de laréunion•  En France : on ne fixe que le début•  En Afrique : la réunion peut très bien démarrer à14 heures alors que le rendez-vous était à neufheures !
  • 112. 112PriorisezNégociez vos engagements bec et ongles unrendez vous ce n’est pas que l’heure de débutc’est aussi l’heure de fin en tenant compte de voslimites : comportement du proactif réaliste.N’agissez pas en fonction du bon vouloir desautres : comportement du réactif naïf
  • 113. 113ENVAHIE PAR DES MANGEURS DETEMPSLes chronophages biologiques (collègues, patron…)le sujet se plaint d’être constamment interrompu dans son travail pardes qui entrent en coup de vent dans son bureau pour lui demander desinformations urgentes, commenter les dernières rumeurs internes,parier sur le match de ce soir, ameuter toute l’équipe dans son bureaupour montrer que son micro est en panne ou qu’il vient de recevoirl’image la plus drôle du jourles chronophages électroniquesIl est aussi dérangé sans arrêt par qui émettent leur sonneriepersonnalisée.ces sujets se plaignent souvent (avec raison) que leur environnement estpeu propice à la concentration.
  • 114. 114
  • 115. 115La sur information•  L’ InformationiteImprécision ou non-disponibilité de l’information nécessaireà la réalisation du travail. ( tout le monde informe tout lemonde sur tout)La réunionnite aiguë(problème-réunion; urgence-réunion; idée-réunion…).Manque de mécanismes formels et écrits de coordinationdes projets, manque de respect ou de règles de courtoisie.Multiplication inutile et mauvaise utilisation des outils decommunication et mauvaise connaissance des outilsbureautique.Surpeuplement ou manque d’espace de travail.
  • 116. 116ConséquencesInterruptions fréquentes du travail en cours, pertede concentration qui provoquent des erreurs etobligent à reprendre plusieurs fois la même tâche.Une exposition prolongée aux chronophagesprovoque un sentiment de persécution chez leurvictimes qui se plaignent de ne pouvoircommencer à travailler que lorsque les autress’arrêtent de le faire.Elles restent plus tard le soir….
  • 117. 117SAVOIR DIRE NON !•  Symptômes les plus fréquentsC’est la plus redoutable des maladies de la gestion dutemps, la plus difficile à guérir. Le sujet a peur de refuserdes urgences de dernière minute, les échéances irréalistes,les attentes disproportionnées surtout si elles viennent declients ou de supérieurs.Il fait toujours passer les besoins des autres avant les siens.Il est convaincu qu’il n’a pas le choix, qu’il n’a pas depouvoir et se sent obligé d’accepter les demandes.Il a de la difficulté à demander de l’aide et se plaint de nejamais avoir de temps pour lui.
  • 118. 118Manque de confiance en soi !•  Causes probablesRecherche de la valorisation dans le regard del’autre. Difficulté à s’affirmer, à négocier, àaffronter les réactions de mécontentement.Peur irraisonnée de déplaire, de paraîtreincompétent, de donner l’impression de ne pasvouloir collaborer.Le sujet appréhende les pires conséquences : êtremoins aimé, être pénalisé lors d’évaluation, perdreson emploi et se retrouver seul.
  • 119. 119SAVOIR DIRE NON !•  ConséquencesInsatisfaction chronique, baisse de l’estime de soi. Sentimentd’être dépossédé de son bien le plus précieux : son tempsCette perception d’impuissance peut conduire audésabusement, au passéisme et au burn-out.Le sujet rêve de la retraite. C’est en pensant à lui queSénèque, philosophe Romain du début de notre ère a eu cetteréflexion profonde :« N’est-ce-pas un étrange retard que decommencer à vivre juste quand on doit finir ? »
  • 120. 120SolutionLE « OUI » CONDITIONNELDans 80 % des cas, vous n’aurez pas besoin dedire « non ». Proposez un « oui conditionnel» etvotre interlocuteur sera satisfait :1.  Oui, je peux faire ce que vous me demandez…mais en partie seulement,2.  Oui…mais par un autre,3.  Oui…mais plus tard,Vous voulez donner un bon service ? Proposez 2options réalisables et laisser votre interlocuteurchoisir celle qui lui convient le mieux.
  • 121. 121EXPLIQUEZ VOTRE « NON »•  SolutionsVous devez vraiment dire non ?•  Dites « oui » à la personne, « j’aimerais bienpouvoir t’aider » et décliner poliment sademande en expliquant pourquoi (« je doisterminer ce dossier »).•  Ne la laissez pas partir les mains libres:« je te suggère…, as-tu pensé à…, la prochainefois… »
  • 122. 122SAVOIR DIRE NON !•  SolutionsQuel risque préférez-vous prendre:•  Dire toujours oui au risque de perdre votre nomou négocier vos oui pour faire respecter votrenom ?Les autres sont comme vous, ils respectentd’abord les gens qui se respectent !
  • 123. 123LE TOUT URGENT•  Symptômes les plus fréquentsle sujet se plaint en fin de journée de n’avoir pu réaliserses priorités à cause des nombreux imprévus eturgences.Il attend la dernière minute avant d’entreprendre unetâche importante. Ce sentiment d’urgence stimule leliphophile. Il entreprend beaucoup de choses mais enfinalise peu.Le désordre de son bureau traduit le combat quotidienqu’il livre aux nombreux feux à éteindre. « je ne suispas payé pour penser, mais pour agir! », aime-t-il àrépondre à ceux qui lui reprochent son activismedébridé.
  • 124. 124Se disperser est une perte detemps•  ConséquencesLe lifophile allume autant de feux qu’il n’en éteint. Il perdbeaucoup de temps à chercher des renseignements dans lespiles de dossiers qu’il entasse sur son bureau.Les tâches importantes mais non urgentes sontcontinuellement reportées.Il disperse son énergie et épuise son entourage.il finit ses journées sur les rotules mais redémarre lelendemain telle une F1.Malheur à celui qui relève d’un gestionnaire lifophile !
  • 125. 125LE TOUT URGENT•  SolutionsQu’est ce qu’un feu ? Bien souvent, c’est un vieuxproblème, connu de plusieurs, qui se reproduitpériodiquement parce que personne n’a pris laresponsabilité de le régler.Plus vous acceptez d’éteindre les feux des autres, plusvous devenez un pyromane? En effet, vous délaissez destâches importantes de votre fonction et cela créera d’autresproblèmes et urgences plus tard.
  • 126. 126LE TOUT URGENT•  SolutionsLa première fois, acceptez d’éteindre le feu ; laseconde fois, prévenez que c’est la dernière ;suggérez à la personne concernée de mettre enplace une mesure préventive. C’est sa priorité etnon la vôtre.Jouer au pompier pour rendre service, c’est inciterles autres à ne pas assumer leur responsabilité.Vous êtes payé pour faire votre travail ou celui duvoisin?
  • 127. LES 7 VARIABLES DU TEMPSLa question n’est plus combien dure une heure,mais comment passer une heure ?
  • 128. 128Une séquence temporelle contient 7variables qui interagissent entre elles•  L’effort physique•  La charge mentale•  Le stress•  Le plaisir•  Le risque relationnel•  L’efficience probable•  La capitalisation
  • 129. 129L’EFFORT PHYSIQUE•  DESCRIPTIFGestes et postures, répétition, cadences, charges,températures, horaires et déplacements.
  • 130. 130CHARGES MENTALES•  DESCRIPTIFApprentissage de nouveaux concepts et méthodes,coopération multidisciplinaire et interculturelle,mémoire, ambiance ,Une seule chose compte votre présence mentaleéventuellement en Web conférence plutôt quevotre présence physique
  • 131. 131STRESS•  DESCRIPTIFIntensité, événement impromptu, dramatisation desenjeux, changements subits, anxiété sur l’avenir.
  • 132. 132PLAISIR•  DESCRIPTIFPlaisir d’apprendre, émulation collective,reconnaissance, perspectives d’avenir, découverte.la motivation intrinsèque est la meilleure desmotivations !
  • 133. 133RISQUE RELATIONNEL•  DESCRIPTIFJeux de pouvoirs, manipulation, agressions,soumission, jalousie, rancœur, mots qui vexent oufâchent.entre privilégier la relation (politique de l’autruche)et privilégier le résultat par la confrontation, vous nedevez pas hésiter !
  • 134. 134EFFICIENCE PROBABLE•  DESCRIPTIFConséquences de la séquence sur la réalisation desobjectifs ou du projet.l’efficience permet de réduire la consommationd’énergie mentale pour un résultat identique !
  • 135. 135CAPITALISATION•  DESCRIPTIFEnseignements, processus et procéduresenrichissent nos banques de données.toutes vos taches déstructurées ainsi que celle de voscollaborateurs doivent apparaître dans unprocessus
  • 136. 136EXEMPLESde gestion de crise•  Prenons trois séquences différentes pour unmanager dans une entreprise de service :1.  Un déplacement en avion à 7 H du matin.2.  Une réclamation virulente d’un client autéléphone .3.  Une heure de footing dans un parc pourréfléchir à l’annonce d’une décisionimportante.
  • 137. 137Déplacement en train à 7h du matinVariables du temps Très élevé Elevé FaibleEffort physiqueRéveil à 5h du matinPoids de l’ordinateur portable et de lavaliseCharge mentaleDans le « brouillard » duréveilStressLe taxi réservé va-t-il arriver àl’heure ?L’avion va-t-il décoller àl’heurePlaisirTout le monde dort encore à lamaisonPetit déjeuner seulRisque relationnelRisque de réveiller les enfantsEfficience probableLa réunion de travail prévue doitdéboucher sur une innovation majeureCapitalisationIdée de partir le soir laprochaine fois pour être fraispendant la réunion
  • 138. 138Réclamation virulente d’un clientou de son patron au téléphoneVariables du temps Très élevé Elevé FaibleEffort physiqueSauf si l’appel survient ensoirée après une journéeharassanteCharge mentaleEcoute du clientStressLe client, à partir de faits précis, émet des jugementsde valeur très négatifs sur la qualité de servicePlaisirRemontrances, dévalorisation,culpabilitéRisque relationnelPossible escalade symétrique : se défendre en contre-attaquantPossible soumission : céder pour clore le conflitEfficience probableUne réclamation bien traitée accroît la probabilité defidélisation du client : « bienvenue aux problèmes »CapitalisationAnalyse des causes et actions préventives
  • 139. 139Course à pied dans un parc pour réfléchir àl’annonce d’une décision importanteVariables du temps Très élevé Elevé FaibleEffort physiqueVoire très élevé si le managern’est pas habitué à courirpendant 1 heureCharge mentaleLes tenants et aboutissantsde la décision sont déjàpensésStressDe surcroît lrs couleursd’automne sont magnifiquesPlaisirSensation de liberté et de légèretéRisque relationnelSi le manager travaille dansune entreprise où le seul tempsde présence est considérécomme temps effectifExercice solitaireEfficience probableElaboration de la stratégie à l’annoncede la décisionAnticipation des réponses auxobjectionsEvaluation des conséquences probablede la décisionCapitalisationBon pour la santé
  • 140. 140CES 7 VARIABLES SONTSUBJECTIVESElles dépendent :Du contexteDes enjeuxDe l’éducation et de votre socle de valeursDe la culture et l’ADN de votre entrepriseDe vos rythmes physiques et biologiquesDe l’entraînement mentalDe l’intuition, et aussi de votre sang-froidDe votre intelligence émotionnelle
  • 141. 141Variables subjectives•  Nous sommes par essence différents devant lamême séquence temporelle.•  La résistance à la fatigue et au stress des unsdépitent ceux qui sont décontenancés à lamoindre contrariété.
  • 142. 142DONNER DU TEMPS ANOTRE TEMPS•  Pensons à ces 7 variables, l’idée théorique, audemeurant inexistant, serait d’obtenir les scoresles plus faibles possibles en effort physique,charge mentale, stress, risque relationnel, et lesplus élevés en plaisir, efficience probable etcapitalisation.•  A quoi sert de gagner du temps si lesconséquences de ce gain sont plus de stress,moins de plaisir et moins d’efficience ?
  • 143. 143Les outils d’organisationindispensables sur votre bureau•  Pour être efficace et ne pas perdre de temps, il fautavoir à portée de main :
  • 144. 144Les outils d’organisation•  Son agenda électronique sur PC ou surSmartphone•  Son cahier de notes ou to do list•  Son carnet de messages téléphoniques•  Les parapheurs dont vous vous servezquotidiennement , ou les griffes de signatureélectronique•  Quelques objets personnels (& photos pour vousressourcer,)
  • 145. 145Les outils d’organisation•  Et bien sûr sur votre bureau, votre pot à crayons,ordinateur, téléphone, répertoire téléphonique, etle plus près de vous, l’imprimante réelle oumieux virtuelle et le photocopieur encore que ?
  • 146. 146Enfin, prenez du plaisir•  à Conserver une to do list liste manuelle et àrayer ce que vous avez fait au fur et à mesure! ..
  • 147. 147Une bonne utilisation de vosagendas papiers ou électroniques•  Que vous fonctionniez avec un agenda papier ouélectronique , vous devez toujours avoir un double del’agenda de votre agenda sur vous et au bureau: il doit êtreen permanence sur votre bureau , annoté au crayon de boisavec une gomme à portée de main ! Attention l’agendapapier n’est pas votre aide-mémoire et ne sert pas à listertout ce que vous avez à faire !
  • 148. 148Les outils organisationnels•  Comment archiver les documentsinformatiques déstructurés ?•  Comment classer les dossiers quotidiens ?•  Mettre la main sur vos dossiers les plusimportants. Une méthode de classement desarborescences de fichiers, vous constaterez devous-même son bon fonctionnement, vousgagnerez du temps et serez moins stressé.
  • 149. 149L’agenda•  Vous devez y noter tous les rendez-vous, aucrayon de bois, réunions, déplacements ouévènements en précisant bien la date et le lieu(adresse exacte et n° de téléphone et plan sur leweb si c’est à l’extérieur de l’entreprise).•  Vous pouvez également proposer un signedistinctif quand il s’agit d’un rendez-vous dansvotre bureau(¡ç ) ou externe (£è).
  • 150. 150L’ESPACE AU BUREAU.Vital pour une bonne organisation•  Tout les matins, commencez par organiser votre table de travail.Comme votre bureau électronique Ne laissez que les objets dontvous vous servez le plus souvent et rangez ceux qui vous servent unpeu moins souvent. Vous gagnerez déjà de la place pour poser desdocuments – ceux à traiter et/ou déjà traités par exemple.
  • 151. 151L’ESPACE AU BUREAU.Entre armoire papier et armoireélectronique•  Se servir d’un classeur de dossiers suspendus pourlibérer votre bureau et retrouver rapidement cedont vous avez besoin.sur un retour ou unearmoire basse sans se lever•  Mais sur votre disque dur comment sont stockéeles courriers ?
  • 152. 152L’ESPACE AU BUREAU.Une classification efficace•  Sur le disque dur aussi, regroupez vos documents dans dessous-chemises et mettez-y un titre : dossiers internes,courrier, téléphone, demandes clients,fournisseurs,factures, etc.•  Utilisez des couleurs différentes, pour les dossiersélectroniques , scannez les documents dès l’arrivée et alorsvous les classerez en tant qu’original dans des boîtesd’archives virtuels par ordre chronologique.
  • 153. 153L’ESPACE AU BUREAU.Une classification efficace•  Il est préférable d’utiliser un classeur par annéepour retrouver facilement les archives des annéesprécédentes.•  Une fois ce classement effectué, renseignez-vouspour savoir combien de temps il faut garder telleou telle archives.•  Certaine doivent être gardées 30 ans !
  • 154. 154L’ESPACE AU BUREAU.Une classification efficace•  Triez vos documents et enlevez tout ce qui prendde la place et altère la bonne conservation de vosdocuments : trombones, agrafes* ou autresattaches métalliques, pochettes plastiques.*L’agrafes est le meilleur moyen de perdre des documents.
  • 155. 155L’ESPACE AU BUREAU.Une classification efficace•  Utilisez s’il le faut des classeurs qui permettent destocker de la documentation d’une manièreordonnée et sans la perdre, ainsi que des dossierssuspendus agrafés pour les dossiers les plusencombrants et les catalogues.
  • 156. 156L’ESPACE AU BUREAU.Une classification efficaceVotre méthode de classement doit ainsi répondre auxcritères suivants :•  Accessible à tous donc claire, avec des titresprécis, un mode d’emploi et un plan declassement.•  Rapide d’accès.•  Fiable, donc effectuer le plus régulièrementpossible.
  • 157. 157L’ESPACE AU BUREAU.Tout à portée de main !•  Correcteur, agrafeuse, trombone, stylos, mais aussiformulaires et répertoire téléphoniques dans les tiroirs, lesmanuels informatiques et les dictionnaires sur une étagèreà proximité.•  Un petit cahier pour noter l’ordre du jour, les messagesurgents ou autres informations pendant un coup detéléphone par exemple.
  • 158. 158L’ESPACE AU BUREAU.Tout à portée de main !•  Trois« bannettes réels ou virtuelles » pour lecourrier. En effet, il n’existe à la réception ducourrier que trois cas de figures•  1 Une bannette pour le courrier que vous avez à traiter.2 Une bannette pour le courrier à distribuer à voscollaborateurs.3 Une bannette pour le courrier que vous devez classer.A ces trois bannettes doivent-être associées la corbeille,n’hésitez pas à jeter ce qui vous encombre inutilement.•  Placez les priorités au dessus de la pile.InOutTo work
  • 159. 159L’ESPACE AU BUREAU.Tout à portée de main !•  A ces trois bannettes doivent-être associées lacorbeille, n’hésitez pas à jeter dès l’arrivée ducourrier les publicités qui vous encombrentinutilement.
  • 160. 160L’ESPACE AU BUREAU.Dossiers informatique bien classés•  Conservez dans un même dossier - mes documents parexemple – les fichiers que vous utilisez le plus souvent etles documents en cours. Modifier les valeurs de répertoirespar défault dans word et excel Sauvegardez les autresfichiers sur disquette ou sur le serveur journellement ouCD-Rom chaque mois et étiquetez les.•  Attention les carnets d’adresses ne sont pas sauvegardés !
  • 161. 161L’ESPACE AU BUREAU.1.  La paperasserie; luttez contre la tentation de toutgarder…et sachez jeter quand il le faut.2.  Prenez le temps nécessaire pour consulter les documentsqui vous sont destinés et traitez les en fonctions de vospriorités.3.  Chaque chose à sa place. Prenons l’exemple des cartesde visites, à ranger dans un porte-cartes suivant unemême logique, par nom ou société.ou à saisirimmédiatement dans le fichier contacts4.  Étiquetez tous les dossiers de la même manière sipossible avec des couleurs pour les visualiser d’un seulcoup d’œil.
  • 162. LA MESSAGERIE INTERNEOUTLOOKLOTUS NOTESTHUNDERBIRD
  • 163. 163Paramétrez des filtresautomatiques de messagerie•  Ex « Vérifier les messages à leur arrivée »•  « Suspectés être du courrier commercial »d’indésirables•  « Le supprimer définitivement »•  « Sauf si l’objet ou le corps du texte contiennent »•  »marcel » ou « nizon »•  « Sauf si il vient de ma liste de distribution »
  • 164. 164GERER LESCONNAISSANCES•  La gestion des connaissances ( ou knowledgemanagement) a pour but de mettre les savoir,expériences et modes opératoires par thèmes à ladisposition de tous dans l’entreprise grâce auréseau informatique.•  Aujourd’hui, les Intranets et portails collaboratifsfoisonnent , offrant aux utilisateurs la possibilitéd’accéder à toutes les informations partagéessur le réseau interne de l’entreprise.•  Pourvu que chacun est compris quel’enrichissement de tous et la clé !
  • 165. 165une position stratégique dans letraitement de l’information.•  Les assistanteetsecrétaires, pivot decommunication, Lacréation d’une base deconnaissance dédiée àleur métier leur permetde maintenir leur rôleessentiel de relais del’information et decréer une véritablebase deconnaissances.
  • 166. 166L’intranet secrétariat doit être un véritable livrede bord électronique partagé par tous sur leréseau.Il permet de :•  Centraliser les procédures et informations pratiques•  Accéder directement à des informations actualisées•  Mettre en commun et harmoniser les savoirs-faireindividuels•  Mémoriser les règles de base du métier, lesapprobations•  Renforcer le sentiment d’appartenance, créer unenouvelle synergie avec l’équipe
  • 167. En résuméLa méthode P–E–P–P–C•  Posez vos tâches et activités sur le papier•  Evaluez la durée de chaques activitésPrévoyez une réserve de temps, planifiez l’imprévu•  Prenez certaines décisions à chaud : priorités,simplifications et possibilités de déléguer•  Contrôlez et reportez ce qui n’a pas été fait167
  • 168. 168SEQUENCE DE SYNTHESE•  Votre Plan d’action personnel
  • 169. 169Individuellement, rédigez un plan d’action surla gestion de votre temps :•  Compte tenu de la gestion actuelle de votre tempset des dysfonctionnements que vous avez pu mettreen évidence.•  Compte tenu des règles d’organisation du travail(personnel et d’équipe).•  En mettant en pratique des « trucs » nouveaux.
  • 170. 170PLAN D’ACTIONPERSONNEL•  Vous rédigez un contrat d’engagement écrit en10 points sous forme d’une lettre à soi même,quevous signez, 10 points sur lesquels il vous sembleindispensable de progresser et la date à laquellevous souhaiter être opérationnel sur ces points.
  • 171. 171Pour chacun de ces points, vousprécisez :•  Les objectifs personnels, le gain que vous ytrouverez en tant que plaisir•  Les différentes actions à engager pour le réaliser•  Le délai,•  Les indicateurs de résultats à mettre en place,•  Les modalités pratiques de coordination oudélégation éventuelle avec le responsablehiérarchique.

×