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Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2
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Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2

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les financements, le profil du créateurs, le lean management, le business model, la mise en oeuvre du projet

les financements, le profil du créateurs, le lean management, le business model, la mise en oeuvre du projet

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  • Image :
    analyse de Brochand concerne l’image produit
    Ensemble des représentations et des associations attachées par un individu à un produit, une marque, une entreprise, un individu... NB: On privilégie, dans cet article, l'étude de l'image des marques. 1. Image perçue, image voulue, image crue a) Image perçue: C'est le sens que l'on donne généralement au terme "image". C'est la perception par les autres, d'une marque, d'un produit, d'une entreprise. L'image perçue est pour le spécialiste du marketing ou de communication l'image réelle. La définition générale donnée au début de cet article correspond à cette notion de l'image. b) Image voulue: C'est ce que voudraient être les marques, les entreprises, les individus. En marketing, l'image voulue correspond à la notion de positionnement: une volonté stratégique de modifier l'image perçue pour la positionner de façon précise dans l'esprit de la cible et la différencie de la concurrence. c) Image crue: L'image perçue est la perception par les autres d'une marque, d'un produit, d'une entreprise. L'image crue est l'image que l'on croit avoir auprès de ses clients, de ses fournisseurs, de son personnel...etc. On se trompe souvent sur sa propre image. Il est intéressant de mesurer les écarts entre image perçue, image vue et image voulue pour apprécier le réalisme du changement d'image que l'on veut opérer. 2. Le rôle de l'image. Selon D. Aaker et J. Lendrevie (1), l'image d'une marque - aide le traitement de l'information par le consommateur. L'image est un résumé d'impressions. C'est un processus simplificateur. Elle favorise le repérage des marques et les conduites répétitives (fidélisation) - différencie et positionne par rapport aux marques concurrentes - crée des attitudes favorables/ou défavorables envers la marque - donne des raisons d'acheter/ou de ne pas acheter - valorise les individus qui achètent - permet les extensions de marque 3. Les caractéristiques d'une image. a) L'image est personnelle: c'est l'image perçue par un individu ou par un groupe. Il y a autant d'images que d'individus. En fait, on travaille en marketing et en communication non pas sur la perception de chacun mais sur celle des groupes: consommateurs, distributeurs, opinion publique,etc. L'image est alors une image "moyenne". Ce sont les représentations partagées par l'ensemble ou la majorité des membres du groupe étudié. La notion de "moyenne" n'a pas toujours beaucoup de sens et il peut être très utile de segmenter les publics selon les différences d'image et d'identifier les traits d'image sur lesquels varient le plus et varient le moins les perceptions de chaque membre du groupe. b) Une image est subjective et c'est une représentation mentale: Une image correspond à une réalité puisque c'est la façon dont on se représente, à un moment donné, une marque ou un produit, mais l'image peut être très éloignée de la vérité objective de cette marque ou de ce produit. Renault qui avait dans les années 80 un problème majeur d'image en matière de qualité, a mis plus longtemps à changer son image sur ce trait (qualité perçue) qu'à modifier ses produits pour atteindre un excellent niveau de qualité objective. c) Une image est sélective et infidèle. C'est la conséquence de ce qui précède. Cela tient au caractère subjectif de l'image. L'image est une impression simplifiée d'une réalité complexe (Kotler). L'image est souvent le fruit d'une perception orientée. Le fond même de l'image oriente les perceptions ultérieures. On pardonne volontiers à une marque que l'on aime. On choisit, parfois exagérément, les traits les plus négatifs des marques que l'on n'aime pas. d) Une image est un ensemble de perceptions relativement stables. C'est ce qui donne du sens et de l'intérêt pratique aux études d'image que l'on fait. Une image est le résultat d'une perception globale (théorie de la Gestalt). Il faut donc se méfier de l'exploitation de certaines études analytiques des images qui peuvent conduire à des interprétations partielles et partiales. Une image est un tout relativement stable dans le temps. C'est ce qui donne de l'intérêt aux études et aux politiques d'image. e) Image révélée et image potentielle. La perception d'une marque, d'une organisation, d'un individu se fait à deux niveaux : un niveau émergé (l'image révélée) et un niveau latent (l'image potentielle ou image latente). Il faut recourir à des techniques différentes pour appréhender ces deux niveaux. 4. Les facteurs qui produisent l'image. Ils peuvent être extrêmement divers. - L'identité de la marque et de l'entreprise: nom, système d'identification visuelle et sonore, histoire de la marque, valeurs attachées à la marque et son entreprise. - Le produit: les attributs du produit, les bénéfices objectifs, psychologiques, sociologiques que le consommateur pense en retirer, les nouveaux produits (l'innovation est un facteur déterminant d'évolution d'une image), l'expérience retirée de l'usage des produits de la marque (autre facteur tout à fait déterminant),les lieux, moments, modes d'utilisation du produit. - Le prix - La qualité perçue - Ce qu'en disent les autres : bouche à oreille, rédactionnel... - La communication de l'entreprise - L'image des acheteurs: facteur particulièrement important pour les produits à statut comme les alcools, les produits de luxe, les automobiles... - l'image des distributeurs - La notoriété de la marque. Une marque inconnue est suspecte. - La concurrence: une image se comprend souvent en fonction de l'image de ses concurrents. Les images sont d'abord relatives. 5. Les méthodes et techniques d'analyse d'une image de marque. Une image de marque est un ensemble plus ou moins riche, plus ou moins structuré d'associations qu'on appelle indifféremment connotations de marques, attributs de marque, points d'image, traits d'image...etc L'étude d'une image passe par trois phases : a - le recueil des données b - l'analyse des données c - la représentation des images ainsi étudiées a) Le recueil des données. Avant d'énumérer les principales méthodes d'études des images, on notera que dans la pratique, les entreprises n'ont généralement pas besoin d'analyser de façon exhaustive leur image et de déterminer une pseudo "valeur absolue" de l'image. Il importe, bien plus souvent, de déterminer les traits les plus significatifs, ceux qui déterminent les attitudes et les comportements des consommateurs et de faire des analyses comparées avec la concurrence. L'image d'une marque n'a pas grande valeur en soi ; ce qui compte plus, c'est la perception de cette marque par rapport à celle des marques concurrentes. Les techniques d'étude des images peuvent être : 1- quantitatives ou qualitatives. Dans le premier cas, on essaie de mesurer et de quantifier l'image perçue. Les échantillons sont importants. Ils doivent être représentatifs. Les enquêteurs doivent être le plus neutres possible. Les méthodes qualitatives cherchent plus à explorer et comprendre qu'à mesurer et à quantifier. Elles se font souvent sur de petits groupes qui ne sont pas représentatifs au sens mathématique mais qui devraient être suffisamment significatifs, ce qui est loin d'être toujours le cas. Le rôle des enquêteurs est déterminant, tout comme l'interprétation des phénomènes observés. 2- individuelles ou collectives. Dans le premier cas, on demande à chaque individu du groupe étudié d'apprécier une marque sur différentes dimensions et on agrège les résultats. Dans le second cas, on travaille sur des groupes. 3- directes ou indirectes. Dans les méthodes directes, on demande aux individus de décrire les associations qui leur viennent à l'esprit et de donner une note aux différentes dimensions qui sont retenues pour l'analyse de la marque. Dans les méthodes indirectes, on procède par association, projection, regroupement de marques perçues de façon similaire...etc Les méthodes qualitatives sont souvent indirectes. Les méthodes quantitatives sont souvent directes. On fait souvent un usage mixte de ces approches. On peut commencer par faire du qualitatif, du collectif et de l'indirect pour déterminer les connotations de marques les plus significatives puis faire appel à du quantitatif, du direct, et de l'individuel pour évaluer la perception sur les dimensions de l'image les plus significatives. b) Les principaux outils d'analyse des images 1°- Méthode quantitatives - Le différentiel sémantique (ou échelles sémantiques différentielles dites encore, échelles d'Osgood). On demande à chaque personne interrogée d'évaluer la marque sur des dimensions représentées par des qualificatifs extrêmes. Les échelles d'Osgood se font généralement à 7 intervalles, parfois à 5 intervalles. Exemple : Moderne I-----I-------I-------I-------I------I------I-----I Traditionnel Les échelles d'Osgood permettent de tracer le profil d'une marque sur plusieurs dimensions. Cela permet de mettre facilement en évidence les différences de profils, entre plusieurs marques, de noter les traits d'image qui posent le plus problème et de suivre l'évolution d'une image ce qui suppose que ces études soient faites de façon systématique, en conservant la même méthodologie. - Les échelles de Likert On donne aux personnes interrogées différentes appréciations de la marque étudiée et on leur demande de dire si elles sont d'accord. On utilise souvent une échelle de notes allant de 1 à 5. Une note 5 correspond à 'Tout à fait d'accord", une note 1 à "Pas d'accord du tout". Exemple: . La qualité des véhicules Renault a beaucoup progressé au cours des dernières années Tout à fait Pas du tout d'accord d'accord 1_________________2______________3_______________4_____________5_ Exemple de question: "En matière de qualité, Renault fait aujourd'hui jeu égal avec Mercédes" . Analyse de la similarité (ou des différences) entre marques On demande à l'échantillon de regrouper les marques qui se ressemblent le plus ou d'opposer les marques qui diffèrent le plus. 2°- Méthodes qualitatives. . Collectives : Ce sont les entretiens de groupe . Individuelles : On procède par association et projection. Les méthodes projectives sont variées: - Techniques verbales : Brainstorming, associations libres, à partir de mots clés, phrases à compléter, histoires à raconter, portrait chinois (si la marque était un homme célèbre ce serait..., si c'était un objet ce serait...., si c'était un pays ce serait...etc). - Techniques visuelles : On demande d'interprêter des situations, de faire ou de compléter des dessins, d'associer des personnages ou des objets aux marques. Par exemple, on demande d'associer différentes marques d'autoradios à différentes marques d'automobiles et à différents personnages. c) L'analyse des données. Elle est relativement simple lorsqu'on utilise des méthodes quantitatives et directes. Elle est beaucoup plus délicate lorsqu'on recourt à des méthodes qualitatives et indirectes. On répertorie les différents traits de l'image et on étudie leur intérêt. - Universalité: Ces traits sont-ils communs à l'ensemble de la cible ou à certains individus seulement? - Force: Correspondent-ils à des bénéfices-consommateurs jugés déterminants ou très secondaires? - Netteté: Ces traits sont-ils formulés de façon précise ou floue? - Proximité: Ces traits sont-ils formulés de façon spontanée ou sont-ils latents? - Valeur: Ces traits sont-ils positifs, neutres ou négatifs pour la marque? d) La représentation des images (Mappings). On a déjà cité quelques méthodes comme celle des profits d'image sur les échelles sémantiques différentielles. La méthode la plus fréquente consiste à dresser une carte des perceptions où l'on indique les perceptions de la marque, celle des concurrents et parfois les points jugés idéaux par le consommateur. Ces cartes (ou "mappings") se font généralement sur 2 axes, la représentation et l'interprétation des données étant évidemment beaucoup plus délicate dès que l'on dépasse deux dimensions. Il est donc de la plus grande importance de définir de façon la plus scientifique possible, les axes les plus significatifs. Or, dans la plupart des cas, ces axes sont définis de façon très empirique
  • À faire individuellement
  • Grille d‘évaluation de la CD1
  • Transcript

    • 1. Se promettre des choses à soi même est le plus dur des défis Mais le plus beau est d’arriver à les relever ! Grégory Lemarshall (star académie ) Entrepreneuriat suite v4 Séquence 4 5 et 6 4 Les financement possible en création d’entreprise , 5 Le lean strart up 6 Le montage de votre dossier
    • 2. Entrepreneuriat seq 4 Les véhicules financiers propres à la création d’entreprise Le profil du créateur Monter votre équipe
    • 3. Le capital investissement Vidéo sur financement initial de meetic free et vtes privées .com http://www.youtube.com/watch?v=a4PCZLdPkf4 Le Love Money : veux-tu perdre tes amis ou ton argent ? NON alors vois plutôt avec ton père ?
    • 4. Financements EUROPEEN Microcrédit sous PROGRESS 25 000 € • • En Europe, 1/3 des nouvelles entreprises qui sont pour 99% des PME ou des micro-entreprises sont créées par des chômeurs. Micro-finance PROGRESS Complémentaire du Fonds Social Européen, PROGRESS est doté de 743,25 M€ – A pour but de:  stimuler travail indépendant et création de micro-entreprises, donc de contribuer à l'intégration sociale  Accroître accès à et la mise à disposition de microcrédit pour les groupes vulnérables (chômeurs, personnes désavantagées, les jeunes, les seniors, …) – lancé en juillet 2010 avec budget initial de 100 M€ + apport équivalent de BEI – devrait permettre de générer 500 M€ de microcrédit et d'octroyer 45 000 prêts sur une période de huit ans. • Double approche: – Mécanisme de garantie en faveur des portefeuilles de microcrédit – Fonds Commun de placement/Fonds d'investissement spécialisé COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 4
    • 5. Les investisseurs institutionnels en financement d’amorçage • Les caisses de retraite, les fonds de fonds de pension ou les organismes d’État sont à l’origine d’une part bien plus faible des levées de fonds en France que les business Angels par rapport à la moyenne de l’UE-15 COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 5
    • 6. Les business Angels entre 10.000 € et 150.000 € • Personnes physiques extérieures à la sphère privée (famille, amis, etc.), dont la surface financière est suffisante pour engager des investissements à haut risque et haut rendement. (Ex :ancien patron de Meetic ) • Leur assise financière assure aux entrepreneurs un niveau de revenu minimal au cours des deux ou trois années nécessaires au décollage sur des fonds d’amorçage • Ces fonds patrimoniaux interviennent généralement à l’amorcage des entreprises, donc à un stade de ̧ risque maximal, la plus mal rémunérée COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 6
    • 7. Pour combien Premier tour de table ? • De 40 à 200 000 € • ils interviennent sur des montants de l’ordre de 40 000 € en moyenne en France mais avec des apports moyens de 100 000 à 200 000 $ aux USA ! • Ils permettent aux créateurs de faire la preuve du concept technologique ou commercial. • Les montants requis pour créer une société innovante se situent en moyenne autour de 300 000 euros . • Mais la concentration des investissements du capitalinvestissement est souvent sur les phases aval moins risquées COPY LEFT MARCEL NIZON 7 IDRAC NANTES
    • 8. Les sociétés de capital-risque de 1,5 à 2 millions d’€ • Presque toute à Paris, disposent de moyens importants collectés auprès d’investisseurs institutionnels. • Lever 1,5 millions d’euros avec un projet high-tech ou un concept novateur c’est possible ! • Horizon de sortie : quatre ans • Chiffre d’affaires > que 10 millions d’euros COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 8
    • 9. Quelque capital-risqueurs • • • • • • • 360° capital Partner ALVeN capital partner Aster capital Aurinvest partenaires Capdécisif management EMERTCE GO capital COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 9
    • 10. Google investisseur • Le géant américain vient de débourser 16,9 millions d'euros pour acquérir FlexyCore, startup rennaise spécialisée dans les logiciels pour smartphones • Fondée en 2008, la start-up FlexyCore est connue pour avoir développé DroidBooster, une application Android permettant d'optimiser les performances de son smartphone tout en préservant sa batterie. •
    • 11. Facebook/investisseur ? • 1 milliard $ pour instagram & 19 milliards aux USA pour Whatsapp (2008 ) en messagerie instantannée Quatre milliards en cash et l'équivalent de douze milliards en actions. S'ajouteront trois milliards en titres pour les employés de WhatsApp
    • 12. Quelle est la juste répartition du capital ?
    • 13. L’actionnariat salarié en France ? • Est-il souhaitable qu'une grande proportion des salariés se voit attribuer des instruments financiers ouvrant l'accès au capital de leurs entreprises et surtout l'opportunité de réaliser des plus-values lorsque les actions sousjacentes ont pris de la valeur ou lorsque il démissionnerons ? • Ne faut il pas démarrer l’essai que sur un seul ? %?
    • 14. La motivation des actionnaires • Lorsque les actionnaires décident de telles attributions, ils autorisent l'émission d'instruments abaissant mécaniquement le prix des actions qu'ils détiennent (phénomène de dilution). Ils espèrent, en faisant cela, que cette moins-value latente sera très vite comblée par l'effet positif induit sur les salariés motivés à la fois par un sentiment d'appropriation ("je suis actionnaire de la boîte") et l'appât du gain ("la boite va aller [encore] mieux,(AMAZON)
    • 15. Balayer les tabous et contraintes • Les salariés actionnaire disent : • combien le PDG a-t-il d'actions ? combien vaut l'entreprise ? voire, a-t-on la bonne stratégie de "création de valeur" ? Ces questions sont extrêmement saines mais très en décalage par rapport à les tabous sur l’accès à la comptabilité. • Serge Kampf (cap gémini ) pourrait faire figure de précurseur • Donner un véritable instrument financier à des collaborateurs n'en ayant pas conscience ? • Les informer d'un certain nombre de résolutions
    • 16. Fiscalité sur les stock options • 1 Différence entre la valeur d'exercice et la valeur de l'action au moment de l'attribution de l'option) considéré comme salaire, ou revente en cas de départ requalifée en salaire . • la "plus-value d'acquisition" (différence entre le prix d'exercice et la valeur de l'action au moment de l'exercice) taxée à 41% (CSG/CRDS incluses) si le mvt a lieu avant 4 ans • la "plus value de cession" (différente entre le prix au moment de l'exercice et le prix de cession) taxée au taux habituel de 27% (CSG/CRDS incluses). Qui en France change tous les ans !
    • 17. les 4 « S » de l’organisation Long terme Relatif à l’entité Relatif à l’individu STRUCTURE STRATEGIE ORGANISATION SOCIAL SYSTEME Court terme Sur lesquels intervenir au départ et au deuxième tour de table ?
    • 18. Analyses STRATEGIE STRUCTURE • Respect des missions légales ? • Cadre réglementaire adapté, évolutif ? • Stratégies de prestations définies, évaluées ? • Objectifs fixés, planifiés, suivis et atteints ? • Projets définis, priorisés, suivis ? • …. • Degré de (dé)centralisation / (dé)localisation défini ? • Adéquation missions / ressources / compétences ? • Responsabilités définies, réparties ? • Activités coordonnées ? • …. COHERENCE • Prestations définies, mesurées ? • Process formalisées, optimisées ? • Information pertinente, diffusée, utilisée ? • Contrôles planifiés, fiables, réguliers ? • Méthodes de travail formalisées, utilisées ? • Mesures d’amélioration prises, MSQ ? • …. SYSTEME • Collaborateurs et équipes de travail intégrés, motivés et mobilisés ? • Compétences valorisées, actualisées ? • Performances évaluées, améliorées ? • Valeurs partagées ? • Environnement de travail favorable ? •..RSE.. SOCIAL
    • 19. Risques à gérer dans le présent  Les cimetières des PME sont remplis d’entités multiples qui facturent plus souvent entre elles que à l’extérieur attention aux piège avec gulf stream …  Pièges liés au excès de formalisme, au dogmatisme, aux effets de modes, au syndrome du club méd des gentils organisateurs., etc.  Difficulté objective de mesurer la valeur ajoutée et les gains potentiels en terme de coût, de délai, de qualité par entité  Danger de perdre crédibilité et indépendance en raison d’une ouverture du K  Nécessité de satisfaire dans l’urgence des attentes encore floues dans un rôle mal définis parfois ambigu et un périmètre d’intervention encore mal défini
    • 20. Défis à relever dans le futur  Définir une stratégie connue de tous vers des prestations clairement identifiées et un partenariat renforcé avec des ressources internes et externes à l’entreprise  Assumer la double casquette : Actionnaire – et/ou Excécutif pour une fonction évoluant entre deux paradigme concurrent : « humain» et « financier»  Intégrer des dimensions plus pointues dans les démarches juridique, financière, informatique, sociale, technique, etc.  Intervenir à la fois plus en amont et plus en aval dans les projets en définissant et mesurant la plus value de chaque entité & chaque acteur avant et après l’intervention  Transférer les compétences organisationnelles mais pas à une seule t
    • 21. Aides, prêts bonifiés, subventions 2012 • Plus de 6 000 aides en France ! Pour 60 milliards d’euros • Près de 15 000 créateurs en ont bénéficié pour 280 millions d’euros • NACRE ACRE Exo de charges sociales un an si ancien chômeur • prêt à la création d’entreprise, prêt d’honneur, subventions régionales (souvent 15 000 €) • Concours – talent.com organisés par les boutiques COPY LEFT MARCEL NIZON 21 de gestion quatre à 7000 € IDRAC NANTES
    • 22. Les aides de l’Europe • Dans le cadre de son septième programme de recherche. A la clé, un financement de quelques 500 millions d'euros sur 10 ans. • les thèmes :Guardian Angels ,The Human Brain Project (dans lequel est notamment impliquée l'EPFL) Graphene Science and Technology for ICT and beyond (dans lequel sont impliqués Nokia et différentes universités européennes) IT Future of Medicine : A Revolution in Healthcare (dans lequel sont impliqués Siemens et différentes universités européennes) Robot Companions for Citizens (dans lequel sont impliquées différentes universités européennes)
    • 23. Les rendements financiers attendus Par pays • Taux de rendement interne (TRI) du capital investissement en France 2010 : • 6,7 % en capital investi • 15,6 % en capital transmis la logique patrimoniale prédomine sur les dividendes ( AMAZON APPLE ) • La fiscalité sur les plus-values est très hétérogène selon les pays : elle est en France de 31,3 % (c’està-dire 19 % + 12,3 % de prélèvements sociaux) aux États-Unis, elle varie de 0 à 15 % selon la tranche d’imposition cherchez l’erreur ! • Source :centre analyse stratégique www.strategie.fr COP LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 23
    • 24. Combien de business Angels en France ? • Il existe potentiellement 350 000 individus ayant la surface financière suffisante pour apporter des fonds propres aux gazelles, c'est-à-dire capables de fournir de 5 à 100 000 euros au capital d’une entreprise sans s’exposer à plus de 5 % mais seulement 6 000 acceptent de s’exposer aux risques ! COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 24
    • 25. Le profil du créateur « Le dirigeant de PME – un individu à trois têtes » Et deux cerveaux La création de votre équipe
    • 26. Le dirigeant Loi fondamentale LE Trois têtes et deux cerveaux: LEADER GESTiONNAIRE : •s’intéresse à la fois performance de son entreprise et à l’affect avec ses salariés TROP D EGO : •Importance de l’exercice du pouvoir TROP HUMAIN •Valeurs et dynamiques familiales dans la conduite de son entreprise COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 26
    • 27. Loi fondamentale Le quel des 3 profils , aura le dernier mot? Corollaires •Taille relative des trois têtes •Elles évoluent dans le temps avec le QE •Trop d’égo Tensions, conflits et négociations entre elles ( syndrome de sarko) COPY LEFT •Trop humainIDRACMARCEL de non décision Risque NIZON NANTES 27
    • 28. Loi fondamentale Homo Economicus Homo Economicus « Je veux croître, faire  des profits et avoir un  patrimoine » L’entreprise  : Deux axes:    •Entrepreneurial: consolider la place de sa  firme face à ses concurrents, redéfinir les  frontières de ses marchés, la création de  valeur •Patrimonial: préoccupation permanente de  la valeur de son entreprise et de l’ambiance  COPY LEFT MARCEL NIZON (cf analyse financière ) IDRAC NANTES 28
    • 29. Homo Politicus « C’est moi le chef. Donc Je connais tout » Loi fondamentale L’autorité statutaire Portrait du  dirigeant avant tout Homo Economicus Homo Politicus Deux axes:   •Aimer le pouvoir: son attachement au  pouvoir mais attention de la fierté mais  pas trop d’égo ! •Déléguer: ouverture aux autres •l’autorité de compétences •L’autorité de charisme COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 29
    • 30. Homo Politicus fort (Consultation,  délégation) Homo Economicus L’animateur  Animateur faible (isolement) Loi fondamentale Ouverture aux autres dans l’exercice du pouvoir Homo Politicus test qui êtes vous ? Leader démocratique les études neurobiologiques démontrent ce que le  fondateur d'Apple Steve Jobs savait si bien  résumer : «creativity is just connecting things» Eunuque solitaire faible Dictateur-autocrate COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES Intérêt du dirigeant à exercer le pouvoir fort 30
    • 31. Pater Familias Loi fondamentale Homo Economicus Homo Politicus Pater Familias « J’ai un rêve dynastique. »    Valeurs familiales  La famille avant tout: une identité commune Deux  axes:  PME = famille et  Qui est au service de qui? COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 31
    • 32. Loi fondamentale Homo Economicus Homo Politicus Pater Familias Rapport de préséance famille-entreprise Entreprise au service  Famille au service               de la famille de l’entreprise Pater Familias L ’aristocrate d ’affaires  L ’entreprise est un actif  « froid » qui génère des revenus  et dans laquelle on n’est peu  impliqué L ’exploiteur  La « famille » est piégée Le parrain la « Famille » passe en premier,  mais la poursuite des objectifs  familiaux se fait à travers  l’entreprise Le paternaliste  On prend à cœur l’intérêt des  membres de la « famille », mais  en ayant bien conscience que cet  intérêt profite aussi ou surtout à  l’entreprise faible (F±E)           fort  (F=E) 32 Importance des considérations familiales dans la gestion de la PME
    • 33. Qui peut-être le leader ?  Difficile à prévoir mais au démarrage leader avec sa vision c’est mieux que manager ! Au bout de sept ans il change de profil où passe la main.(Larry Page vers Eric schmit )  Un gestionnaire est rarement leader , et vice-versa  Combinaison d'éléments selon les situations: – personnalité des leaders et des suiveurs – qualités personnelles 33
    • 34. Le leadership •Le leadership est la capacité d'influencer, par les relations interpersonnelles, les comportements des subordonnés dans le but d'atteindre les objectifs fixés par la direction de l’entreprise – Pouvoir informel donné par la base, ceux qui ont le goût de suivre le leader (≠ pouvoir formel du gestionnaire, l’autorité hiérarchique) 34
    • 35. PERSÉVÉRANCE & TENACITE Définition: Faire preuve de fermeté et d’obstination dans l’accomplissement de son projet S’investit à fond dans ce qu’il ou elle fait Travaille d’arrache-pied afin de mener à bien les tâches qui lui ont été confiées difficultés Recherche des solutions pérennes aux rencontrées et à la gestion des conflits COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 35
    • 36. Le bâtisseur L ’occupant de la maison familiale modérée forte Le profiteurdépeceur Le profiteurrestructurateur L’artisan La vieille couturière faible Homo Economicus Intensité des préoccupations patrimoniales du PDPME Loi fondamentale Homo Economicus faible modérée Le génial technicien forte 36    Intensité des préoccupations entrepreneuriales du PDPME
    • 37. La grille des styles de gestion de Blake & Mouton Production et relations humaines «intégrateur» 9 Style 1,9 Style 9,9 Intérêt pour le facteur  humain Relations Humaines «social» 8 7 6 5 Style 5,5 «Compro mis» 4 3 2 Laisser-faire 1 Style 1,1 1 2 Style 9,1 Production «autoritaire» 3 4 5 6 7 8 9 Intérêt pour le facteur  production 37
    • 38. 5 types de styles de gestion selon Blake et Mouton • • • • • Style 1,1 : gestion « laisse-faire» – faible intérêt pour les 2 facteurs, éviter les ennuis Style 1,9 : gestion «social» – intérêt élevé pour les relations humaines, qualité de l'environnement de travail Style 9,1 : gestion «autoritaire» – intérêt élevé pour la production, le personnel est une ressource comme une autre Style 5,5 : gestion «de compromis» – intérêt équilibré, tente d'harmoniser si possible Style 9,9 : gestion «démocrate» ou «intégrateur» – intérêt élevé pour les 2 facteurs, développer une équipe solidaire pour être efficace 38
    • 39. L’équilibre de votre équipe • Complémentarités des personnalités • Cartésien :cerveau gauche • • Complémentarités d'une équipe dans les métiers (préférences cérébrales) Cortex gauche: Il est logique, analytique, matheux avec du raisonnement – • Ex : Les gestionnaires compta finances Ex : La R&D , le marketing, la com, l’ artiste Limbique droit: Il est émotif, spirituelle et aime les contacts humains – • Intuitif : cerveau droit Cortex droit: Il crée, globalise, conceptualise, a un esprit de synthèse – • - Ex : Les vendeurs , les musiciens Limbique gauche: style Conservateur. Il contrôle, planifie, organise et administre. – Ex : Le technicien, la production • Complémentarités des expériences • • L'utilité de la pyramide des âges Débutants : sang neuf, chevronnés • Complémentarités des caractères • Optimistes, sereins, pessimistes, réalistesIDRAC NANTES M2 MARCEL NIZON Séniors : sereins, vieux singes 39
    • 40. Ned Herrmann  (nombre de préférence, dominantes) A Espace cortical gauche Espace cortical droit D Les besoins : Données factuelles, Les besoins : Logique, Analyse, Innover, remettre en cause l’existant, Résolution de problèmes Donner du sens à son action Les peurs : (Motivation liée aux valeurs) L’incohérence, l’illogisme, Les peurs : la perte de sens, Le manque d’objectivité ne pas pouvoir progresser L’émotionnel Les besoins : Les Faire, agir, produire, reproduire besoins :Parler, s’exprimer, Ressentir, échanger, aimer. Les peurs : Les peurs : ne pas être aimé(e), Ne pas être en mesure Accepté(e) par le groupe, de « faire » Ne pas faire plaisir. L’inaction. pas être écouté(e) Ne B Espace limbique gauche 3% Quadruple 5% Simple 34% Triple MARCEL NIZON IDRAC NANTES M2 40 4 quadrants 1 quadrant 3 quadrants Espace limbique droit C 58% Double 2 quadrants
    • 41. Construire une équipe complémentaire État-major( fonctionnel ) A Espace cortical gauche Espace cortical droit D Comptabilité Marketing Finance Recherche et Juridique Développement Technique : Production Ressources humaines Qualité Vente Logistique B Espace limbique gauche Relationnel : Espace limbique droit C MARCEL IDRAC Terrain :NIZON 41 NANTES M2 opérationnel
    • 42. Organiser la communication Manager Leader Image globale Vision  Communication institutionnelle Messages :  Communication Corporate Stratégique  Communication de marque Missions  Communication produits Valeurs Opérationnel Technique  Communication interne codir Engagements Territoire de marque MARCEL NIZON IDRAC NANTES M2 42
    • 43.  Etes-vous prêts à créer ? Test • A ce niveau se sont moins les diplômes qui content qu’une profonde envie de réussir et de prouver son attitude à la créativité et au management. • Ce test en 15 questions réalisé dans le hors série management de décembre 2012 vous permets de voir si vous avez le bon profil. COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 43
    • 44.  Etes-vous prêts à créer ? Test • A ce niveau se sont moins les diplômes qui content qu’une profonde envie de réussir et de prouver son attitude à la créativité et au management. • Ce test en 15 questions réalisé dans le hors série management de décembre 2012 vous permets de voir si vous avez le bon profil. COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 44
    • 45. La methode synopp, • Une alternative au lourd business plan & au lean strart up • Un projet d'entreprise part avant tout d'une intuition et se conclut par des opportunités d'affaires. • RÉFLEXIONS-DÉCISIONS-ACTIONS : DÉMARCHE MOTIVANTE POUR L’ENTREPRENEUR • La méthode SynOpp prône l’accompagnement de l’entrepreneur dans l’action. Le porteur de projet envisage des hypothèses en fonction desquelles il décide de continuer sa démarche entrepreneuriale. Ainsi, il se familiarise avec son environnement. Au fur et à mesure, • Il est capable de porter un regard critique sur son projet : « Suis-je le bon entrepreneur, avec le bon projet, au bon endroit et au bon moment ? ». • GO NO GO ? Si c’est le cas, l’entrepreneur peut décider de continuer le processus d’élaboration de son projet. • Sinon, il doit réfléchir aux possibilités de l’adapter. ..
    • 46. séquence 5 Le Lean start up La version allégée pour toutes les entreprises numériques !
    • 47. Le Lean start up • Changer la façon dont les entreprises se développent et de nouveaux produits sont lancés. • Pénétrer ce brouillard de l'incertitude & découvrir la voie du succès d'une entreprise durable. • Il s'appuie sur «l'apprentissage rapide & validé," une rapide expérimentation scientifique, ainsi qu'un certain nombre de pratiques contre-intuitives qui permettent de raccourcir les cycles de développement de produits, de mesurer les progrès réels sans recourir à des mesures sans réalité, et apprendre ce que les clients attendent vraiment .
    • 48. Plan de l’ouvrage lean startup • I Vision 01. Démarrer 02. Définir 03. Apprendre 04. Expérimenter • II Pilotage 05. Passer à la vitesse supérieure 06. Tester 07. Mesurer 08. Pivoter (ou persister) • III Accélération 09. Taille des lots 10. Croissance 11. Flexibilité 12. Innovation 13. Épilogue 289 14. Et vous ? Rejoignez le mouvement
    • 49. Lean startup • • • • • • • • le burn rate, le pivot, étape essentielle, la gestion en petits lots, le moteur de croissance, la sagesse des cinq pourquoi, penser grand, débuter petit, * Produit minimum viable (PMV), http://fr.locita.com/technologie-2/livre-leanstartup-adoptez-linnovation-continue/
    • 50. La démarche du lean startup • Une démarche rigoureuse, dont les axes principaux sont : • Exprimer précisément les hypothèses de valeur du produit fini et du PMV * • Fabriquer au minimum des prototypes fonctionnels pour tester ces hypothèses auprès de clients en situation et proposer des améliorations progressives à un rythme cadencé et rapide;le labs de Google • Mesurer rigoureusement les comportements d’achats que génèrent ces prototypes ; • Elaborer des archétypes de clientèle qui permettent de guider la conception.
    • 51. Lean startup COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 51
    • 52. Lean startup http://www.startupbook.com/fr/category/silicon-valley-and-europe / • Approche d’Éric Ries avec 4 cycles courts en mode « quick& durty » • Déploiement continu • Mode test expérimentation permanent • PMV * produit minimum viable • Enseignement validé (ne retenir que les fonctionnalités et les choix de design confirmé par les métriques ) COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 52
    • 53. @guilhem • 3 boîtes crées • 7 mois chez MS • 3 ans et 75 incubés à HEC entrepreneurs • Apéro Entrepreneurs, Lucy&Valentin, blog… Le modèle de business plan en PDF c’est lui ! @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 54. Oui, mais au fait… Pourquoi suis-je là ? http://fr.slideshare.net/sebsacard/introduction-au-lean-startup @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 55. Ce que j’ai observé… Et qui peut être utile pour monter une boîte web/soft/mobile… @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 56. Le succès ? Marc Simoncini ll cède à l'américain Match.com 70 % de sa participation dans le site Meetic pour 500 M€ Il fonde un fonds d’investissement Jaina capital Xavier Niel ,PDG de ILLIad (Free) En 2012 il est la 12e fortune de France avec 3,59 milliards d'euros2 son patrimoine croit de 1,2 Millards d’euros par an son fonds d’investissement Kima Ventures a investi dans 160 entreprises @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 57. Le timing ? @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 58. L’idée de départ ? @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 59. Les clients ? @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 60. Bref, c’est la m**** Oui, oui, vous pouvez tweeter que je l’ai dit… @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 61. Heureusement… La Lean Startup est là ! @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 62. Lean Startup ? • Eric Ries • Open-source • Développement agile • Focus sur les besoins du client • Rapidité d’exécution @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 63. Lean Startup ? • Steven Gary Blank • Customer development! • @guilhem @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 64. Petit exemple illustré @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 65. Nov’09 Jan’10 Mar’10 Mai 10 Août’10 Nov’10 Fév’11 Avr’11 @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 66. Bonux Pour vous qui montez ou allez monter votre startup… @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 67. #1 lancez votre produit (PMV*) le plus vite possible @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 68. #2 recherchez très vite du feedback de vos clients @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 69. #3 pas de besoin = pas d’avenir @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 70. #4 apprenez à compter @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 71. #5 vouloir « scaler » trop vite peut vous tuer @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 72. #6 recherchez la « traction » @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 73. #7 faites payer tout de suite @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 74. Oh… just one more thing… @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 75. Oh… just one more thing… @guilhem – guilhembertholet@gmail.com
    • 76. Séquence 6 Business model et Business plan
    • 77. Le business Model COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 77
    • 78. business model : Canvas 9 Blocs + 2 environnementaux Key partners Key activities Value proposition Text Costumer relationships Text Key resources Cost structure www.businessmodelgeneration.com Channels Revenue streams Costumer segments
    • 79. http://leancanvas.com/
    • 80. votre business plan 15/20 pages maxi Réalisé à partir d’un logiciel ex cap alpha PC site APCE ou fichier Excel fisy.fr gratuit en téléchargement http://www.creer-mon-business-plan.fr/? cdp=S7H-FA6-68A&gclid=CPzJoKKjrUCFfHJtAodExMAfg Lire celui en pdf de www.guilhembertholet.com
    • 81. l’opportunité : • Il s’agit de démontrer que votre entreprise évolue dans un espace unique, et novateur • Qu’elle dispose devrait différenciateur concurrentiel, • Que le potentiel est suffisamment vaste, • Que le projet d’entreprise est viable à long terme COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 81
    • 82. Le marché • • • • Combien de consommateurs potentiels ? Quel est le marché adressable ? Quels sont vos cibles initiales ? Quelle sera la trajectoire de développement ou la niche initiale ? COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 82
    • 83. Le projet d’entreprise : • Stratégie Corporate • Quelles missions, vision, ambition, objectif • L’offre, l’équipe initiale • État de développement et de maturité du projet à ce jour. COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 83
    • 84. Le plan opérationnel : • • • • Détailler le plan marketing La R&D et le process de fab si production La production (directe ou sous-traitée) Les projections financières sous Excel à cinq ans avec deux tours de table • Le plan de trésorerie, la projection de revenus, et surtout le phasage des besoins en financement COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 84
    • 85. Les projections financières • Elles sont toujours fausses (le BP c’est pour soi d’abord un axe de réflexion) • Nous naviguons dans l’incertitude & la pénombre • Il faut intégrer des phénomènes inconnus et inaccessibles aujourd’hui • Présenter des centaines de millions d’euros de revenus pour faire rêver ne sert à rien , il est rare de gagner en année 1 • Passer le moins de temps possible sur vos tableaux Excel qui de toute façon seront faux à l’arrivée . • Mais un peu plus sur le modèle de revenu et les keys partners du business modèl • Partie charges fixes charge variable calculer le point mort • http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/gestionfinance/simulateurs/1492-seuil-de-rentabilite-27884.php COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 85
    • 86. La Roadmap ( feuille de route) • • • • Plan de développement avec date, Nombre de clients payants et gratuits Produit minimum viable quand ? En annexe l’étude de marché qui se base sur le rapport Haia. • Rappel : le business plan de 20 pages maxi est beaucoup trop long pour être lu en totalité par les investisseurs COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 86
    • 87. Séquence 6 • Montage de votre dossier en 2 ex pour le jury (deadline • Le profil du créateur et son projet l’exécutive summary • Le lean start-up • Le business model 9+2 • Le business plan 20 pages • Vos conclusions COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 87
    • 88. Pour avancer avant l’oral • Quelles sont les éléments qu’il me reste à consolider? (Finances, marketing, Rh, légisaltif, juridiques ) Comment vais-je m’y prendre? Qui sont les personnes–ressources de mon milieu qui pourraient me faciliter la vie au Quelles sont les ressources matérielles et autres à ma disposition? COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 88
    • 89. Le grand oral sous forme de pitch • Un Pitch c’est 12 diapos 12 minutes et un film • • • • de 2 mn pour convaincre Le dossier écrit doit comprendre : Historique du créateur et genèse de l’innovation. (cinq emplois ETP minimum) Business model Business plan incluant deux tours de table l’un à un an, l’autre à trois ans avec des capitaux étrangers COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 89
    • 90. 8 onglets dans le classeur Excel • • • • • le tableau de financement initial le tableau de l'investissement le tableau besoin ressource au bilan le calcul du BFR FR et trésorerie structurelle la part des charges fixe & charge variables& point mort de ca et dans DRCI équilibre dans le temps • le compte de résultat • le bilan • le plan de trésorerie prenant en compte la
    • 91. Le pitch entrepreneurial de huit minutes • Capter l’attention : un axe original, créatif, inattendu pour poser la problématique • Créer l’intérêt auprès des investisseurs • Croire en votre histoire en huit diapos • Le marché, ce que vous vendez, le business modèle, l’équipe, quelques chiffres et informations clés • La conclusion ! MARCEL NIZON COPY LEFT 91 IDRAC NANTES
    • 92. GRILLE de notation POUR SE SITUER AU REGARD DE L’ENTREPRENEURIAT Précision de son profil entrepreneurial Nom des élèves Établit des relations entre ses qualités entrepreneuriales et ses actions qu’il a menées Explique la contribution des autres à son profil entrepreneurial Se fixe des défis Justification de sa forme d’engagement Niveau Établit des relations entre son profil entrepreneurial et la forme d’engagement dans laquelle il se reconnaît Établit des relations entre ses expériences entrepreneuriales et les exigences de l’entrepreneuriat Niveau Côte Précision de son profil entrepreneurial A B •L’élève démontre clairement ses qualités entrepreneuriales à l’aide des actions qu’il a menées. •L’élève explique adéquatement comment les autres ont contribué à son profil entrepreneurial. •L’élève se fixe des défis toujours réalistes. C •L’élève démontre clairement certaines de ses qualités entrepreneuriales à l’aide des actions qu’il a menées. •L’élève explique plus ou moins adéquatement comment les autres ont contribué à son profil entrepreneurial. •L’élève se fixe des défis qui sont généralement réalistes. D •L’élève éprouve de la difficulté à démontrer ses qualités entrepreneuriales à l’aide des actions qu’il a menées. •L’élève explique difficilement comment les autres ont contribué à son profil entrepreneurial. •L’élève se fixe des défis peu réalistes. • L’élève n’arrive pas à démontrer ses qualités entrepreneuriales à l’aide des actions qu’il a menées. •L’élève n’arrive pas à expliquer comment les autres ont contribué à son profil entrepreneurial. •L’élève ne se fixe pas de défis. Justification de sa forme d’engagement A •L’élève établit des relations entre tous les éléments de son profil entrepreneurial et la forme d’engagement dans laquelle il se reconnaît. explique clairement •L’élève comment ses expériences entrepreneuriales lui ont permis de découvrir des exigences de l’entrepreneuriat. B •L’élève établit des relations entre deux éléments de son profil entrepreneurial et la forme d’engagement dans laquelle il se reconnaît. •L’élève explique, avec une certaine difficulté, comment ses expériences entrepreneuriales lui ont permis de découvrir les exigences de l’entrepreneuriat. C •L’élève établit des relations entre un des éléments de son profil entrepreneurial et la forme d’engagement dans laquelle il se reconnaît. •L’élève explique avec beaucoup de difficulté comment ses expériences entrepreneuriales lui ont permis de découvrir les exigences de l’entrepreneuriat. COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES D •L’élève n’établit aucune relation entre des éléments de son profil entrepreneurial et la forme d’engagement dans laquelle il se reconnaît. •L’élève n’arrive pas à expliquer comment ses expériences entrepreneuriales lui ont permis de découvrir les exigences de l’entrepreneuriat. 92
    • 93. METTRE EN OEUVRE UN PROJET ENTREPRENEURIAL Qualité de sa contribution au projet entrepreneurial A B C D Adéquation entre les actions de mise en œuvre d’un projet entrepreneurial A B COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES C D 93
    • 94. METTRE EN OEUVRE UN PROJET ENTREPRENEURIAL Qualité de sa contribution au projet entrepreneurial A B •L’élève collabore régulièrement aux décisions de l’équipe, tout au long du projet. •L’élève agit toujours selon les responsabilités qui lui ont été confiées. •L’élève ajuste toujours adéquatement ses actions aux occasions et aux difficultés qui se présentent. •L’élève collabore la plupart du temps aux décisions de l’équipe, tout au long du projet. •L’élève agit généralement selon les responsabilités qui lui ont été confiées. •L’élève ajuste généralement ses actions de manière adéquate aux occasions et aux difficultés qui se présentent. C •L’élève collabore rarement aux décisions de l’équipe, tout au long du projet. •L’élève éprouve de la difficulté à agir selon les responsabilités qui lui ont été confiées. •L’élève éprouve de la difficulté à ajuster adéquatement ses actions aux occasions et aux difficultés qui se présentent. D •L’élève ne collabore jamais aux décisions de l’équipe. •L’élève n’agit pas selon les responsabilités qui lui ont été confiées. •L’élève n’ajuste pas ses actions aux occasions et aux difficultés qui se présentent. Adéquation entre les actions de mise en œuvre d’un projet entrepreneurial A •L’élève s’assure que son projet respecte toutes les particularités d’un projet entrepreneurial. •L’élève recourt adéquatement à la bonne stratégie au moment opportun. •L’élève recourt adéquatement aux indicateurs entrepreneuriaux. aux moments de régulation. •L’élève exploite les ressources appropriées dans le cadre de son projet entrepreneurial. B •L’élève se satisfait d’un projet respectant trois particularités d’un projet entrepreneurial •L’élève recourt plus ou moins adéquatement à la bonne stratégie au moment opportun. •L’élève recourt plus ou moins adéquatement aux indicateurs entrepreneuriaux. aux moments de régulation. •L’élève exploite habituellement les ressources appropriées dans le cadre de son projet entrepreneurial. C •L’élève se satisfait d’un projet respectant deux particularités d’un projet entrepreneurial •L’élève recourt rarement à la bonne stratégie au moment opportun. •L’élève recourt avec difficulté aux indicateurs entrepreneuriaux. aux moments de régulation. •L’élève exploite rarement les ressources appropriées dans le cadre de son projet entrepreneurial. COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES D •L’élève choisit un projet répondant à une seule particularité d’un projet entrepreneurial •L’élève ne recourt à aucune stratégie au moment opportun. •L’élève ne recourt pas aux indicateurs entrepreneuriaux. •L’élève n’exploite jamais les ressources appropriées dans le cadre de son projet entrepreneurial. 94
    • 95. Évaluation : CE QUE JE RETIENS DE CES FORMATIONs Pour mon projet ... COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 95
    • 96. Conclusion Gènèse Business model Business plan Powerpoint Conclusion Équilibre OU en SUIS-JE Dans mon profil Dans mon équipe Dans mon projet ? COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 96
    • 97. Liens utiles (1) • Erasmus : www.erasmus-entrepreneurs.eu • Femmes entrepreneurs http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promotingentrepreneurship/women/index_en.htm • Réseau européen d’Ambassadrices pour l’entrepreneuriat féminin http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promotingentrepreneurship/women/ambassadors/index_en.htm • Enterprise Europe Network http://www.enterprise-europe-network.ec.europa.eu/index_en.htm • Instrument en ligne pour le financement des PME http://ec.europa.eu/enterprise/policies/finance/guide-tofunding/index_en.htm • http://www.petite-entreprise.net/P-2104-87-G1-l-audit-interne-laforme-du-rapport-de-fin-de-mission.html COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 97
    • 98. des Bibliographies et Liens utiles (2) • Second chance in business http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/businessenvironment/failure-new-beginning/index_en.htm • European Small Business Portal http://ec.europa.eu/small-business/index_en.htm • SBA http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sba_en.htm • Promouvoir l’esprit d’entreprise http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promotingentrepreneurship/index_fr.htm • Pole entrepreneuriat etudiant • http://www.p2eb.ueb.eu/Themes/Liens+utiles/ COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 98
    • 99. Bibliographie • Lectures obligatoires avant clôture du dossier: • Le rapport hayat d’octobre 2012 • Comment établir son business plan pdf • start-up : anti bible à l’usage des fous et des futurs entrepreneurs de Bruno Martineau serial entrepreneur et professeur COPY LEFT MARCEL NIZON IDRAC NANTES 99
    • 100. Des questions ? • Alors vite foncez !
    • 101. Témoignage lean startup • Vincent Coste • Pour avoir lu a peu près toute la littérature sur le sujet depuis 3 ans et l'avoir appliqué pour ma propre entreprise et pour un projet intraprenarial, voici ce que je pense de ce livre. "The startup owners manual" est le seul que je n'ai pas fini car l'objectif n'est pas de le lire comme un roman ou un bouquin pro classique. De la même façon que Running Lean, c'est un "manuel", et en conséquence, dès le début du livre, les auteurs conseillent de ne le lire qu'à l'instant où on en a besoin, et de continuer quand toutes les étapes du chapitre sont passées. Si vous en êtes à l'étape du problem fit, vous pouvez vous contenter du chapitre 1, et vous orienter plutôt vers un livre un peu plus "theorique" et facile à lire (j'aurais aimé vous conseiller 4 steps to the epiphany, mais ce livre est tellement complexe :/ ). The customer development guide to the tech entrepreneur est un bon résumé du 4 steps. Sinon, même si Running Lean est un manuel aussi, c'en est un beaucoup plus digeste que "the startup owners".
    • 102. Conclusion Mais l’avenir réserve toujours des surprises …c’est en commettant des erreurs que l’on atteint un jour la sagesse…