Diag strategique pour these demarche scenarios v2

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Diag strategique pour these demarche scenarios v2

  1. 1. La thèse Dérouler un film ou prendre une photo comme l’audit ? La thèse c’est connaître aujourdhui pour mieuxVersion complète 52DIAPOS envisager l’incertain de demain Finalités : permanent politique LT
  2. 2. De la segmentation stratégiqueà la segmentation marketing Vision objective externe Vision subjective cerveau gauche interne cerveau droitTrès long terme Politique générale Vocation Finalités MétierLong terme Segment stratégique par Domaines d’activité métierMoyen terme Segment marketing par CibleBut qualitatif EX typologie de clientêtre leaderCourt terme Segment commercial Portefeuille de clientsobjectifquantitatif
  3. 3. Différence entre consultant &stagiaire ? Le consultant peut critiquer & proposer une nouvelle stratégie en opposition avec le CEO qui marche à l’intuition surtout en PME, Le consultant termine son analyse externe en faisant abstraction complète de l’entreprise Le consultant peut faire face à 3 demandes 1) Le CEO Ne connait pas la problématique ou le dysfonctionnement et la solution 2)Le CEO sait là ou çà fait mal mais ne sait pas gérer les solutions 3)Le CEO connait les dysfonctionnements et NIZON CONSULTANT 3
  4. 4. Problématique apparente ?  Pourquoi Acheter ou Produire moins cher, vendre plus , optimiser ses coûts, anticiper une évolution majeure  Réduction durée de vie des produits / services  Concurrence mondialisée ? Produits trop vieux ?  Définir le périmètre de la démarche et le contexte  Ex :Environnement économique incertain vs ultra concurrence  Sur quelles activités faut ’il s’appuyer pour la maintenir ou renforcer l’activité ?  Quels sont les atouts actuels à valoriser pour obtenir une position concurrentielle forte ?  Je dis dans l’intro ce que je veux démontrer et avec quelle méthode  La problématique réelle n’apparait en fait que dans la gestion des scénarii NIZON CONSULTANT 4
  5. 5. Démarche Diagnostique stratégique Cadre de référence FondamentalExemples dedémarche IdentificationDistinguer DAS DAT scenariiDAP3 Da de BouyguesLe maillon faible : La Choix scénariodette grecque FES ObjectifsFMI 4 R face à ladéfiance de le FEDBODET 4 DA Plan d’actions Pilotage NIZON CONSULTANT 5
  6. 6. Démarche de diag stratégique Cadre de référence fondamental Diagnostique stratégique Identification scenarii Choix scénario Objectifs Plan d’actions Pilotage NIZON CONSULTANT 6
  7. 7. Diagnostic stratégique Souvent établi par la direction + Staff ou consultant ext, (ne jamais commencer par l’interne, vous biaiser ainsi la problématique réelle ! Analyse externe 80 % : macro , méso,(facteurs d’influence ), micro environnement ,Détecter les opportunités (ou sont souvent les solutions ),mais aussi les menaces gérer chaque critère ci- dessous en 6 tableaux Excel  Segments de marché, tableau 1  Attentes des marchés, par Ex questionnaire de kano par interview  Facteurs clés de succès par DA , attente clients maitrisée (int ) & subi (Ext )  Position concurrentielle détaillées en tableau valeur numérique , Évolutions prévisible de l’environnement,  Attractivité des marchés via Porter 5+4+3 Analyse interne 20 % Identifier les forces, faiblesses et surtout leurs causes pour arriver aux dysfonctionnements Facteur de Swot qu’il faut hiérarchiser de 1 à 10 (-5 à +5 )  Processus de l’entreprise qu’il faut cartographier 7
  8. 8.  Analyse denvironnement ( Univers de la demande, univers de loffre et univers des influences) Elaborer une politique d’Entreprise consiste à choisir un domaine d’activité dans lequel l’Entreprise entend être présente et allouer des ressources : Humaines, Financières, Informatiques, Matérielles, Logistiques...., pour se développer et se maintenir sur ce domaine d’activité Définir une Stratégie consiste à identifier les manoeuvres ( Planning, Méthode, Scénario...) de l’Entreprise pour se positionner favorablement à ses concurrents sur le domaine d’activité choisi et à définir les meilleures utilisations des ressources allouées à chaque domaine d’activité NIZON CONSULTANT 8
  9. 9. Analyse stratégique externe Analyser les évolutions de votre environnement et leur impact, le contexte prévaut sur le concept: analyse intra sectorielle matrice de Porter (ne pas se contenter d’une matrice sans intensité mais noter chaque facteur de 1 à 10) le plus incertain et important impact les scénarii, Identifier les variables clés de l’environnement dont l’impact et l’incertitude sont élevés (exemples : évolution du prix, évolution de la consommation mondiale ,réglementation PIB) cf «le petit économie Évolution Importance Impact Horizon environnement F/M/f Menace / Opportunité CT / MT / LT Sociologique F M CT (gérer les intérêts humains en les adaptant à la finalité de l’Etat) Économique Ex : M O MT croissance du PNB Réglementaire f M CT Technologique …. NIZON CONSULTANT 9 O
  10. 10. Distinction entre segmentation stratégique et marketing Domaine Moyen Objectif TermeSegmentation Concerne Diviser les Choix du Long termestratégique l’ensemble métiers en portefeuille des domaines groupes d’activités d’ activités de homogènes l’entrepriseSegmentation Concerne un Diviser les Mettre un mix Moyen termemarketing domaine clients en en face de d’activité segments chaque particulier homogènes segment
  11. 11. Analyse stratégique externeLa demande segmentation Identifier les segments de marché à partir  des caractéristiques intrinsèques des clients typologie ,  de leurs attentes, des processus d’achat  de leur comportement passé si linéaire Établir une matrice segment de marché / produit Produit A Produit B Produit C Segment 1 X Segment 2 X X Segment 3 X Précisez ensuite pour chacun DAS DAT DAP Attention un produit jamais vendu c’est un DAP !NIZON CONSULTANT NIZON CONSULTANT 11
  12. 12. Les critères du tri axe d’Abell Segmentation stratégique :Essayez de découper l’entreprise par métier ou en DA selon trois critères : 1 er axe QUOI ? Fonction / missions ou produit / services proposés à la clientèle ce qu’elle veut 2 QUI ? Marché :Quel est le marché Cibles/Type de clients/Types d’acheteurs 3 COMMENT ? ( Si NTIC ) Le 3ième axe, Technologies/Compétences/Savoir faire Quelles sont les technologies utilisées. Lesquels des 2 axes les + pertinents retenez vous dans votre étude ? Faites un tableau Par recoupage des FCS Quels sont les DA Stratégiques MT, Potentiels LT 12 NIZON CONSULTANT
  13. 13. Les trois environnements Macro environnement, sur lequel l’entreprise ne peut à priori pas grand-chose => subir, mais qui peuvent influencer maitriser les ordres de grandeur LE PLAN B - Meso environnement, caractérisé par le lobbying, cest-à-dire que l’entreprise peut exercer une influence => agir - Micro environnement, concerne directement l’entreprise qui ne doit pas simplement agir mais => maitriser Attention ! Avec la mondialisation, la micro peut influencer le macro. NIZON CONSULTANT 13
  14. 14. Analyse stratégique externe segmentation stratégique Pour chaque DA (couple produit / marché ),  déterminer les attentes du marché et les hiérarchiser  identifier les facteurs clés de succès / et processus de l’entreprise par segment Das 1 Facteurs clés de succès macro méso ou micro Attentes Marketing Production Croissance RH Pib …influences 1 Qualité ++ 2 Prix +++ élevé Faible 3 Livraison +++ Ttm Fort 4 Fournisseur …. Ex : DAS 1 Marché de type Banalisation de l’Offre, DAS 2 Savoir Faire Différentiateur , DAS 3 focus niche NIZON CONSULTANT 14
  15. 15. Questionnaire KANO attentes clients il n’y a pas symétrie de la satisfaction et de l’insatisfaction. Ainsi certains facteurs peuvent par leur absence influencer fortement l’insatisfaction sans pour autant apporter une satisfaction lorsqu’ils sont présents. Il faut donc distinguer en 2 parties la perception de satisfaction si le critère est présent et d’insatisfaction si il n’est pas présent NIZON CONSULTANT 15
  16. 16. Le diagramme de Porter revisité autroisième millénaire 5+ 4 + 3 © Dans les années 1980 porter estime les pouvoirs de négociation externe sur 5 critères L’évolution notamment des NTIC l’oblige à rajouter 4 critères Aujourd’hui 3 acteurs supl sont influents 1 Le banquier décision CT 2 Les hedges funds même minoritaires « dit de couverture » MT 5 à 6 ans cf leur rôle 3 L’actionnaire décisions irréversibles LT (+3 = © copyright Nizon consultant ) NIZON CONSULTANT 16
  17. 17. FCS Maitrisés interne ou Externe subi par DA Le carré de la compétitivité (Qualité, innovation Flexibilité, productivité,) Définissez l’offre de référence   Tout segment possède une offre de - FCS Interne exemples référence, : la communication pour le lancement  Vous offrez un meilleur service ou plus des nouveaux numéros de d’options renseignements tel  Vous êtes moins cher - la rapidité de livraison pour la vente  Vous êtes plus réactif par correspondance  Vous vous adressez à une partie non - le nombre de références pour des couverte du segment magasins spécialisés dans la vente de  Vous avez une valeur image plus importante livres anciens - la R& D pour les acteurs de la nouvelle économie  Fcs Externe ou environnementaux Leurs énoncés doit débuter par des verbes d’action « Mettre en place », Ne pas confondre les « Critical « Déployer », «Étudier », «Surveiller Success Factors» (FCS) non », « Attirer », « Maintenir », « Gérer » numérique avec les « Key Performance Indicators» (KPI). NIZON CONSULTANT 17
  18. 18. Analyse stratégique externe l’OFFRE Analyseconcurrentielle par couple produit/marché Les objectifs pour chaque couple marché / produit, Pour chaque groupe homogène de concurrents,  Si possible déterminer la position concurrentielle dans un mapping Attentes Pos. Concur- Atouts majeurs Déficits majeurs hiérarchisées rentielle F / M / f (vision client) (vision client)1 Qualité F Certif label2 Prix M3 Livraison F4 ….Diag. Global notede dangerosité de 1à 10 NIZON CONSULTANT 18
  19. 19. Analyse stratégique externe attractivité VOIR LE PETIT ECONOMISTE Déterminer l’attractivité des couples marché / produit en vous appuyant sur Porter et en notant l’intensité de -5 à + 5 si diagramme à bulle ensuite ou F/M/f si vous ne le maitrisez pas dans Excel Les facteurs doivent être pondérés par l’indice Swot Synthèse Porter 5 + 4 +3 indicé ici ! Pouvoir négociation Pouvoir négociation Risque de substitut Taux de rentabilité Solvabilité marché Barrière à lentrée Durée du marché concurrentielle Taille marché croisssance fournisseur Intensité Taux de client … Attractivité Synthèse Marché / Produit F/M/f A B C D E NIZON CONSULTANT 19
  20. 20. Analyse interne (moins de 10 pages ) Organigramme Codir etc,, Systèmes d’information Typologie du Management (bien être ou dictature du résultat ) Organisation matricielle vertical horizontal etc.. Carré financier, Good will par UGT (FVCM) Financial Value Chain Management etc .. Rh social Soutien Achat maintenance qualité marketing R&d Principales logistique Prod Commercial /sav Ne pas renter dans le détail des process ! NIZON CONSULTANT 20
  21. 21. Diagnostique stratégique – interneAtouts de l’entreprise Diagnostique stratégique externe a mis en évidence  EX : avantage concurrentiel sur les couts Mais aussi en interne des déficits majeurs de compétitivité Ex TTM, supply chain etc,, Les problèmes sont en interne > Rechercher les causes de dysfonctionnements dans les interactions internes dans la chaine de valeur de Porter page suivante par Ex : dans les fonctions ou les processus  Fonction opérationnelles principales(production, vente, …) Ex :Faible croissance des ventes,  Fonctions de supports & process (, compétences , finance, marketing …) ex Niveau élevé des coûts fixes  de contrôle (qualité, contrôle interne, risk management ? Pas d’ IE…ou autres )NIZON CONSULTANT NIZON CONSULTANT 21  De soutien RH, R& D, Appros
  22. 22. Quel est l’ADN de mon entreprise ? Finalités sa raison d’être ,Buts quali Objectifs quanti ? Quel est son système de valeur ? Quelle est la base de sa culture ? Quelle est sa sociologie, son histoire ? Comment se comporte le patron ? Quel est son style de management 1,9 / 9,1 ? Quels sont les mythes et les tabous de lentreprise ? Quels sont les freins ou les leviers culturels ? Quel est le relationnel qui caractérise la direction ? Courbe d’expérience Mémoire corporative (données qui permettent à l’Entreprise de se rappeler de son passé. ? La transparence est elle de mise (génération y )? NIZON CONSULTANT 22
  23. 23. 10 items pour définir le Cadre de référencefondamental qui sommes nous ? Les Références représentent lensemble des valeurs sur lesquelles on ne transige pas ! Cohérence entreprise/dirigeant(s) volonté ambition ou veut-il aller buts stratégique est-il altruiste ou despote ?  il y a toujours une Histoire genèse de départ, fusion/scission / culture de l’entreprise us & coutumes sociaux Le patron dune PME agit plus par intuition que par réflexion, analyse, recherche et études.  Finalités  Économiques, sociales, citoyennes, technologiques  Métier vocation, mode de décision (grille de Tanndenbaum & Schmit )  Règle du jeu , Type de management  Contraintes  Éthique & Valeurs vis-à-vis de : (type de relation cordiale ou tendue ) Clients, concurrents, fournisseurs, salariés, partenaires et acteurs clés de l’environnement Pour permettre ensuite de réduire le choix des scénarii si ils ne rentrent pas dans ce cadre 23 Performance globale Chiffres clés par DAS NIZON CONSULTANT
  24. 24. les rituels et symboles dans les comportements  Tant verbaux que gestuels, formels ou informels,  mais aussi les symboles comme par exemple la tenue vestimentaire, le mobilier, les logos.  Ils signifient explicitement au travers de signes et de codes, l’environnement et l’ambiance  que véhicule l’entreprise. Cela comprend aussi les valeurs, idées et croyances partagées,  exprimées ou non dites, NIZON CONSULTANT 24
  25. 25. Capacités Financières Fonds propres 45 K€  Apports en capital et comptes Trésorerie moyenne 36 k€ en + courants non nécessaires Indicateurs clés ratio client 36  CARRÉ FINANCIER D’IFRS jours fournisseur 86 J  1 ENDETTEMENT, 0 % Point mort au 1 er juin 2008  2 CROISSANCE ANNUELLE 25 %, 25 k€  3 RENTABILITÉ NETTE 9 % du CA  4 LIQUIDITÉ 10 % du CA TTC k€ en Perte et profits projetés -10 K€ solde moyen Cash flow annuel projetés 40k€  Ch.F/Ch. V Atteinte du seuil de Ratios voir carré financier rentabilité dès 135 j/consultant prix Dépense de déménagement du moyen journalier élevé 940 € ht/jour. siège environ 15 k€  Auto Financement de la croissance  Marge élevée , leviersValorisation  Récapitulatif des dépenses Valeur estimée 2008 de notre d’adaptation nécessaires et de leur entreprise entre 200 k€ & financement 300k€  sortie possibles pour l’acheteur à 5 Good will projeté à 4 ans : ou dix ans ? 300 k€  Cohérence entre la valeur ajoutée économique et le cycle financier fonds propres/ dettes FF
  26. 26. INT :Le modèle de la Chaîne de valeur M. Porter Détail des Activités de soutien Et de gestion de ressources Infrastructure Direction générale, planification, comptabilité, finances, juridique, RP contrôle qualitéGestion du personnel recrutement, lembauche, la formation, le développement personnel, rémunérationDévelop. technologie Activités R&d marketing internet, gestion relations clients CRMGestion des réappro. Achat matières premières, autres biens et services. juste à EX atelier système de Télé hotline temps flexible commande marketing Marge vente logistique logistique production service manutention, clients contrôle des stocks, renv oi aux Activités principales gestion des flux fournisseurs
  27. 27. Chaîne de valeur Analyse des dysfonctionnements sur les fluxFCS /CD : identifier les FCS et Compétences distinctives (CD) pour chaque DA parcroisement des synthèses des analyses internes et externes  développe produire vendre délivrer servir •recruter et former •SCM accélérer la disponibilité le personnel  •Process réduire les coûts •acquérir les composants de transaction •assembler et fabriquer  •améliorer le processus •collecter l’information de vente •accélérer la réponse •concevoir le produit •augmenter l’information •améliorer les réparations •développer le prototype •créer la dépendance •conserver une trace •développer le processus des clients 27
  28. 28. Diag int synthèse sur chaine de valeur de Porter puis déclinaison des savoir faire Ne vous contentez pas d’un copier coller, Mettez des smileys de votre jugement dans chaque élément de la chaine de valeur  ressources Gestion  BasestratégiqueGestion de flux Miracle ! Vous commencez à entrevoir la problématique réelle youppie ….pourquoi çà ne vas plus ? Inadéquation avec évolution de l’environnement et ou faut-il allouer des ressources rapidement ? NIZON CONSULTANT 28
  29. 29. LES MODÈLES STRATÉGIQUES :l’avantage concurrentiel Une entreprise dispose d’un avantage concurrentiel dans un marché quand elle obtient un taux élevé de profit économique par rapport au taux moyen de l’industrie a. Le modèle du positionnement stratégique (Porter ) un classique en thèse (définir des stratégies de croissance (différenciation, domination par les coûts et concentration) b. Le modèle des Ressources Compétences (Hamel et Prahalad) utile si activité de soutien stratégique EX SSII c. Les modèles de gestion du Changement orientés Relation humaines ou Prod (LEWIN vue en cours changement Hammer, le Kaizen (prod), Markus freins psycho )
  30. 30. Avantages Concurrentiels Ex : Développer un avantage  Relatifs au principaux concurrentiel à partir de concurrents, aux objectifs, aux attentes hiérarchisées des l’identification des F.C.S. clients, de l’environnement Ext propres au domaine d’activité Accès privilégiés aux  Position qualité / prix  940 €/j ressources, aux clients, aux protections (brevets…), autres avantages spécifiques…  Prix, Produit, Promotion, Solidité, temps et distribution (Place)  investissement nécessaire à  Prévisions d’évolution – l’imitation 2 ans  scénarii  Vente à un concurrent  Vente par appartement  Vente à une personne morale
  31. 31. Ex : de Facteurs de Swot hiérarchisésRessources financières Neutre Force/faiblesse peu de pertinence Peu dImpact Neutre 0Force Commerciale Force significative Probabilité élevée d’opportunitée Grand impact Force 1Image de marque Occasion mineur Force/faiblesse fortement appropriée Grand impact Occasion mineur 3 OccasionR&D Occasion significative Probabilité élevée doccasion/menace Peu dImpact significative 5 Probabilité de milieuLeadership Force significative doccasion/menace moyenne Grand impact Force 3Technologie Force mineur probabilité doccasion/menace basse Grand impact Force mineur 1 ForceÉquipe de ventes Force significative Force/faiblesse peu de pertinence Peu dImpact significative 5Base de coût Menace Force/faiblesse appropriée Impact moyen Menace -3Innovation Menace mineur Force/faiblesse fortement appropriée Grand impact Menace mineur -1 MenaceBrics Menace significative Probabilité élevée doccasion/menace Peu dImpact significative -5Spécialisation Probabilité de milieudindustrie Faiblesse doccasion/menace moyenne Impact moyen Faiblesse -3Causse &effetéconomique Faiblesse Mineur probabilité doccasion/menace basse Grand impact Faiblesse Mineur -1 FaiblesseGouvernance Faiblesse significative Probabilité élevée doccasion/menace Peu dImpact significative -5Grennelle Forceenvironnement Force significative Force/faiblesse fortement appropriée Grand impact significative 5 NIZON CONSULTANT Menace 31Mondialisation Faiblesse significative probabilité doccasion/menace basse Grand impact significative -5
  32. 32. Swot 3 dimensions à bulles par DA 6.0 Faiblesses Forces Attributs de lenvironnement 4.0 Environnement social et culturel Environnement législatif 2.0 Croissance PIB Environnement technologique Pouvoir actionnariat 0.0 Carré financier -6.0 -4.0 -2.0 0.0 2.0 4.0 6.0 Pouvoir de négo hedgefund -2.0 Ressources immatérielles Image de marque -4.0 Attributs de FCS InternePas une seule case à zéro ! Menaces -6.0 OpportunitésDétection d’opportunités non satisfaites NIZON CONSULTANT 32
  33. 33. LE DIAGNOSTIC stratégique C’est la Reformulation de la problématique rélle de l’entreprise (dont sa vision des Domaines d’activités ) qu’est ce que cela nécessite par rapprochement entre FCS et CD NIZON CONSULTANT 33
  34. 34. ARBITRAGE ALLOCATION DE RESSOURCES dans le processus de décision Mac kinsey & Ansoff Matrice Atouts / Attraits Position concurrentielle Performant ou non ? Synthèse 10 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 chaque critère 9 Investissement Atout Attrait 8 Croissance A Apprendre doit être 7 B développerC se former hiérarchisé de Attractivité 6 5 1 à 10 à partir 4 3 Choix sélectif D E du tableau 2 Exploiter tant 1 que possible Moisson 0 Désinvestissement Origine interne Matrice SWOT Force FaiblesseOrientations et O e Opportunités Se renforcer, utiliser sa position de force pour tirer Sallier, se renforcer pour profiter des opportunitésDécisions r i x t partie des opportunitésstratégique g i e r Se défendre, utiliser sa position de force pour réduire Menaces Se retirer n n la probabilité ou limpact de la e e menace NIZON CONSULTANT NIZON CONSULTANT 34
  35. 35. Matrice atouts du marché /attrait pourl’entreprise sa position concurrentielle Cases = 1 Ce sont les produits stratégiques dont lattrait est important pour car lentreprise occupe une position dominante dans un marché en expansion pour ces produits. Lentreprise doit concentrer ses efforts et investir (ressources humaines, adaptation du produit, publicité...) dans ces produits pour favoriser la croissance et accroître encore ses compétences distinctives. Cases = 2 Ce sont les produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir du fait dune forte concurrence, mais lentreprise occupe une bonne place. Lentreprise doit adopter une stratégie de statu quo et surveiller lévolution des produits (ou services) tant quils sont rentables et génèrent des liquidités. Case = 2 Dans cette position, le choix est difficile car la marché pour le produit ou service est attractif mais lentreprise na pas la force concurrentielle nécessaire pour sy positionner. Deux choix sont alors possibles : 1 - désinvestir si la croissance nest pas durable 2 - renforcer sa position en remédiant à ses faiblesses et en se  Matrice Mc Kinsey : trop longue et complexe spécialisant sur ses forces. pour les PME et TPE. Case = 3 Ce sont les produits perdants qui sont moins attractifs car la part de La collecte des informations, leur nombre et marché de lentreprise est faible sur un segment lui-même en faible lidentification des facteurs significatifs croissance. La solution est donc de court terme : réduire les investissements représentent une charge de travail très lourde et les coûts fixes et se concentrer sur les profits à court terme et nécessitant une forte mobilisation de jusquà labandon ou la revente de certaines activités. Exception à labandon : plusieurs de ces marchés génèrent en ressources (humaines notamment). combinaison un volume suffisant pour lactivité export. Aussi, cette matrice est plus lapanage de grosses structures à forts moyens et service marketing complet,NIZON CONSULTANT NIZON CONSULTANT 35
  36. 36. Prescriptions stratégiques analyse du portefeuille dactivités cette McKinsey matrice permet le mieux de faire ressortir la différenciation. Attractivité de l’activité du DA 1 Positionconcurrentielle /atouts/maîtrise FCS Forte Moyenne Faible Forte Maintenir la position Maintenir la position Rentabiliser de leader de coûte Suivre le (« traire ») que coûte développement Moyen Améliorer la position Rentabiliser Se retirer ne prudemment sélectivement (segmenter) Faible Doubler la mise ou Se retirer Abandonner abandonner progressivement et Désinvestir sélectivementMarché :Taille, croissance, marges bénéficiaires, intensitéconcurrentielles, barrières à l’entrée, niveau des investissements et des critèresde compétitivité (, croissance de part de marché, synergies entre activités).
  37. 37. Structure de la matrice ADL Maturité du DA et analyse de la CAF et du cash elle se mesure dans un Leader tableau Manager + - Dominante Démarrage Croissance Maturité Déclin Bonne rentabilité Bonne rentabilité FFN*=0 FFN + + Risque concurrencePosition Concurrentielle Risque moyen Risque faible Fort besoin en cash Faible besoin en cash Rentabilité Forte Favorable Fort besoin en cash Faible besoin en cash Faible FFN - - FFN + + Risque fort Risque moyen Faible rentabilité Faible rentabilité Marginale - + + Besoins financiers - + Risque sectoriel - * FFN : Flux de fonds net
  38. 38. Rappel de votre Démarche Diagnostique stratégique Cadre de référence Fondamental Identification scenarii Choix scénario Objectifs Plan d’actions Pilotage NIZON CONSULTANT 38
  39. 39. Identification des scénarii et stratégie decroissance ou de repli affichée Définir plusieurs scénarios possibles en fonction de l’évolution des facteurs environnementaux (exemple : baisse du prix, stabilité des prix, si croissance augmentation des prix) Établir différents scénarii cohérent avec l’environnement:  A partir du diag, et de l’évolution de l’environnement par Ex :  A Poursuite de la stratégie engagée,  Rééquilibrage,  Recentrage, Matrice Marchés DAnsoff A On neActuels Nouveaux  Cession, Produit ou DA change rien ! Scénarii  Désengagement sur DAS 2 P ou spontanés : r Actuels pénétration  Evolution vers nouveau DA développement de o marchés  Choix de stratégie avec ANSOFF d  diversification, internationalisation, u Opportunités à  intégration verticale ou externalisation, i Nouveaux étudier : Diversification t développement de  fusions et acquisitions, alliances s produits  ou partenariats NIZON CONSULTANT 39
  40. 40. Confrontation des scnéarii en cohérence avec environnement & stratégie Facteur Ext Facteurs exogènes contexte économique incertain de PIB forte intensité Crise PIB PIB  Scénario 1  Scénario2 Scénario 3FCS maitrisé /non maitrisé la valeur 2 la valeur 1 Chaine de Chaine de  Repli  Pari Rien ne technologique change  ProtectionnismeFacteurs endogènes fortification RH  Relocalisation  Scénario 4  Scénario 5 Scénario 6  Rupture  Partenariat Progression par SCM  Impartition les avantages concurrentiels Il importe de vérifier la compatibilité des stratégies avec les scénarios de contexte. Il faut mettre en évidence les éventuelles incohérences, impossibilités, ou imprécisions Prévoir une orientation stratégique « robuste », cest-à- dire capable de résister à CONSULTANT NIZON un changement radical de 40 NIZON CONSULTANT scénario de contexte
  41. 41. Choix du meilleur scénario Ex Spécialisation / diversification ? Par la logique ou par l’intuition ?  FCS Avantage concurrentiel durable de coût ou de différentiation ?  Un avantage concurrentiel qui se banalise devient un facteur clé de succès Tableau de Maîtrise O/N de chacun des FCS de base Filtre sur ce scénario 1 scénarii environnement & ou 2 Cadre de 1 entreprise & ou spécifiques 3 référence ? 2 4 fondamental Capacités financières 3 5 carré financier? 3 Scénarii Position concurrentiellePar Ex : 3 à 5 Scénarii Souhaités A B identifiés 2 Scénarii Qui entrent dans le cadre possiblesEx de scénariiSi impact de facteur plus fort sur les menaces Choix1Acquérir concurrent / alliance ou fusion ?2 Développer à léchelle nationale Stratégie retenue Diversification/différentiation/3 Intégration en amont rupture/innovation4 Externalisation Etude d’impact5 Réduire les effectifs NIZON CONSULTANT puis validation 41
  42. 42. Etude d’impact de chaque scnénarii et du plan B Compétences nécessaires à linternational solution 4 90 80 70 60 solution 3 50 Maillage zones 40 géographiques 30 Restructurer d’exercice de ces solution 2 activités 20 10 0 solution 1 types de clientèle Réduire les effectifs o/n identiques différentsLe meilleur scénario est ici le vert clair S4 en mode radar car sa surfaceest supérieure dans Excel NIZON CONSULTANT 42
  43. 43. Définition des objectifs du scénario retenu  Analyse des dysfonctionnements internes Position Ext : Attente Atouts / déficits Causes internes concurrentielle marchés compétitivité Force / faiblesse (KANO)(Analyse del’avantageconcurentiel ) Objectifs 1 Objectifs 2 marchés améliorations processus Finalités de l’entreprise Objectifs stratégiques Stratégie retenue Résorption des déficits majeurs NIZON CONSULTANT NIZON CONSULTANT 43
  44. 44. Démarche Diagnostique stratégique Cadre de référence Identification scenarii1 Décisions Choix scénariostratégiques LT Objectifs2 Décisions tactiques depilotage MT Plan d’actions3 Décisions et deopérationnelles CT changement Pilotage/suivi 44 conclusion
  45. 45. Typologie des décisions retenues(Ansoff) Albert Einstein a dit: «Si au premier abord une idée ne semble pas totalement absurde il ny a aucun espoir pour elle. "Innovateurs comprenez que vous navez pas le choix, vous devez prendre des risques ! LT MT CT Décisions tactiques pilotage Analyse d’impact NIZON CONSULTANT 45
  46. 46. Changement LT finalitésEn fonction de l’audit de la chaine de valeur et des FCS non maitrisés Stratégie Finance Quelle performance financière devons nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires? Clients Que devons-nous apporter aux clients pour réaliser notre stratégie? Processus internes Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus devons-nous exceller? Innovation et apprentissage (RH) Comment devons-nous développer, motiver et respon- sabiliser notre personnel afin de réaliser notre stratégie?
  47. 47. Pilotage stratégique à LT Finalitéscours de Chritian Roche 1) Elaboration d’une vision stratégique LT Il engage l’avenir et la pérennité de l’entreprise, il peut certes être risqué, mais ne doit pas être suicidaire C’est un processus d’apprentissage continu de son environnement pas une photo ! 2 ) Définition et mise en œuvre des stratégies opérationnelles, 3 )Maîtrise de l’alignement et du contrôle par l’évaluation, Le Contrôle doit être jalonnée de rendez-vous intermédiaires (qui correspondent généralement à la maitrise par étape de facteurs clés de succès), une dizaine d’indicateurs(KPI) au maximum par équipe obtenu par un logiciel NIZONBI. de CONSULTANT 47
  48. 48. Plan d’actions tactique MT – Pilotage contrôle But quali :cours de PASCALE  Mettre en place, renforcer les processus de contrôle, en mode 2,0 Définir et choisir les indicateurs KPI *(en nombre limité * key performance indicateurs et en fonction de la problématique réelle ) comparer les images de la « vue initiale et courante » ,et d’autre part « vue courante et future ») va nourrir le tableau de bord stratégique,  Carré Financier, marchés, chaine valeur ϕ Constatation CT  Satisfaction clients,  Suivi de production, contrôle qualité, Anticipation MT  RH Satisfaction bien être collaborateurs Définir les structures de pilotage stratégique  Vérifier la déclinaison de la stratégie en plans d’actions,  Alerter (workflow procédural ) pour corriger les dérives,  Anticiper pour orienter les choix stratégiques,NIZON CONSULTANT NIZON CONSULTANT 48
  49. 49. Plan d’actions – opérationnel CT objectifsconduite du changement RH (cours de marcel)  Définir le management opérationnel interne  Promouvoir une démarche managériale participative, de type transversale, ou directive, réactive si gros déficit à résorber attention , le patron dune PME ne pratique pas toujours le management participatif et donc la tenue de réunions de travail et de brainstorming  Impliquer la direction et le middle management,  Hiérarchiser, quantifier les objectifs et définir les échéances & les jalons  Définir les responsables et les contributeurs,  Établir les projets, les plans d’actions -> atteindre les objectifs  Définir la trajectoire financière : financement et ROI (retour sur investissement.) NIZON CONSULTANT NIZON CONSULTANT 49
  50. 50. Le dilemne du changement organisationnelpapi fait de la résitance !MANAGER Stabilité LEADER Changement CT Prévisibilité Imprévisibilité Familiarité Innovation Ennui Inconnu Certitude Incertitude Paralysie Nouvelles forces 50
  51. 51. Étapes du changement poser des jalonsPiloter une voiture , ce n’est pas regarder devant le présent mais tournerla tête dans le sens du virage et de son évolution pour négocier le futur etla sortie ! Identifier Documenter Concevoir Développer Contrôlerle processus le processus le futur un plan le à améliorer actuel processus et implanter processus Benchmarking
  52. 52. Pilotage stratégiqueTRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR – CIBLE » L’objectif quanti CT est contrôlable lorsque la personne responsable de l’atteindre a toutes les ressources pour le réaliser. Souvent les objectifs stratégiques ne relèvent pas entièrement de l’organisation int. Il importe cependant de s’en préoccuper dans la mesure où la contribution de l’organisation à l’atteinte de ces objectifs est significative. L’INDICATEUR MT Il est non biaisé, homogène dans le temps et dans l’espace. Les données sont disponibles et le coût d’acquisition de l’information est en rapport avec les bénéfices escomptés (faisabilité). La CIBLE LT choisie est réaliste et réalisable. Cette cible tient compte des ressources disponibles de même que des contraintes liées à l’organisation au CRF et à l’environnement.
  53. 53. EXEMPLES DE FORMULATION D’ALIGNEMENTSDANS LE PLAN OPÉRATIONNELFONCTION No 1 : Communiquer les résultats annuels sur Buts/Objectifs Indicateurs/risques Cibles/couts Actions/échéances Taux de retour en non Diminution de 20% par Élaborer une foire aux qualité pas de réversibilité rapport à l’année questions sur les incidentsAméliorer le cash flow précédente constatésopérationnel cumulé sur ϕ 80% des revendeurs se Préparer un worksheet sur6 ans pour le porter à 500 déclarent satisfait de plateforme collaborative EBITmillions d’euros la pertinence des auquel il sera facile deces résultats seront EBE informations répondrediffusés transmises sur les ARE Analyser les attentes des cibles visées MARKET SHARE clientèles quest, de KANO quant au contenu du rapport
  54. 54.  Stratégie à une activité ou stratégie de créneaux  Stratégie de concentration : Le fait de sengager dans un segment de marché généralement de taille moyenne ou peu de concurrents sont présents.  Stratégie de spécialisation : Démarche offensive qui consiste pour lentreprise à se focaliser sur un seul marché et un seul produit. et c est ce qui la différencie de la stratégie de niche.  Stratégie d’interstice ou de niche : Sélection dun petit segment de marché laissé totalement vacant par les grosses entreprises Stratégie de diversification à plusieurs activités  Diversification horizontale : Proposer de nouveaux produits à nos clients actuels  Diversification verticale : Proposer nos produits à de nouveaux clients (de type différent, sur des zones géographiques différentes : l’internationalisation)  Diversification concentrique : Alternance entre diversification Horizontale et verticale dans un sens ou dans l’autre  Diversification conglomérale ou hétérogène : Aucune logique produit ou client (uniquement financière). On diversifie l’activité dans des domaines rentables. On utilise souvent des structures divisionelles (des directeurs de divisions collabore avec un DG). Stratégie d’intégration verticale C’est une stratégie de diversification en amont (fournisseurs) ou en aval (distributeurs) de l’activité. NIZON CONSULTANT 54
  55. 55.  le niveau stratégique, soit le plus haut niveau de lorganisation . ( par ex : Conseil dadministration ou Direction générale ) le niveau opérationnel , décliné et porté par lencadrement supérieur de lorganisation ( par ex : Comité de Direction ) le niveau tactique, qui est celui de lentité ou du service locaL NIZON CONSULTANT 55
  56. 56. EX : réduction couts : Agir sur le capitalintangible :il est possibledévaluer lesperformances encomparant le gainobtenu à leffortconsenti par typede flux (matriceenjeux effort ) maisles mesuresd’efficacité tertiairessont difficiles, Analyse de la valeur organisationnelle ;Couts de transactions : « coûts de recherche et d’information » : prospection, comparaison du rapport qualité/prix des différentes prestations proposées, étude de marché etc. « coûts de négociation et de décision » : rédaction et conclusion dun contrat etc. « coûts de surveillance et d’exécution » : contrôle de la qualité de la prestation, vérification de la livraison etc NIZON CONSULTANT 56
  57. 57. c. La gestion du changementorganisationnel 4 écoles 4 R  LEWIN RH 1947 Les trois phases du changement : Décristallisation (souvent oubliée), Mouvement, Re-cristallisation (très souvent oubliée)  la première phase (Unfreeze) consiste à « dégeler » les structures et les processus existants, par une double- remise en cause (inefficacité des solutions actuelles et nécessité d’atteindre de nouveaux objectifs) ; la deuxième phase (Move) consiste à mettre en mouvement les équipes, par des démarches participatives et interactives (ateliers de travail, REX, échanges de pratiques…) ; la phase 3 revient à « fixer » (Refreeze) la nouvelle organisation et les nouvelles règles du jeu ,  Le Kaisen japonais : Le Toyotisme et l’amélioration continue de la qualité  HAMMER 1990 : le BPR (Business Process Reengineering) et le changement radical niveau 3 Refondation http://www.manageris.com/all/goulp/pro/com07b.html  MARKUS 1995 : Résistances ou Interactions? L’ approche par les résistances (facteurs techniques, puissance, ergonomie.. et facteurs psychologiques, age, formation.. ) ou l’approche par les interactions de pouvoir (enjeux, +/- compensation.. )
  58. 58. Conditions de réussite du changement Transformation d’attente en opportunité perçue Plan de com Stratégie communiquée, comprise et partagée, Collaborateurs mobilisés, impliqués dans le déploiement, mais comment ? voir cours management.. Conduite proactive de l’entreprise tournée vers  les attentes marchés,  les réponses en réplique des concurrents, Processus de déploiement et contrôle de la stratégie efficace (S.I. BI & K.P. I ) Conclusion : une superbe lucarne qui ouvre une vision optimiste sur l’avenir Animation de l’entreprise pour l’action par un profil « leader » plus tôt que « manager » favorisant :  une mobilisation vers les résultats,  une vision globale du futur partagée NIZON CONSULTANT 58
  59. 59. Ne pas oublier La capacité cognitive des jurys Avantage des représentations graphiques  La loi des 7 +/- 2 de Miller Charges dexploitation Quantité dinformations 35000 reconnues si Excel 7 si GRAPHIQUE 12 30000 25000 12 20000 15000 7 10000 5000 0 0 20 40 60 80 Statistiques de lisibilité compter Quantité dinformations le nbre de lignes et de transmises paragraphes, 20 % de tableauxMiller G.A., de magical number seven, plus or minus two: some limits on our capacity for processing Information, The Psychological Review, Vol. 63, N 2, 19 10 % The graphique sont un mimimum

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