Quando soffia il vento del cambiamento,


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CAPITOLO 1. IL MERCATO EUROPEO DELLE ENERGIE RINNOVABILI




1.1     Il consumo di energia nell’UE e...
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Ripensando alle previsioni elaborate solo pochi anni fa relativa...
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CARATTERISTICHE     DEGLI   ATTORI   COINVOLTI    ...
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2.2.1 Imprenditorialità individuale e collettiva


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condizioni oggettive di autonomia. Qualità che si esplicita nella continua ricerca di

opportunità atte a valorizzare e sv...
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  1. 1. Quando soffia il vento del cambiamento, alcuni costruiscono muri, altri mulini a vento. (Proverbio cinese) VII
  2. 2. PIANO DELL’OPERA Il presente lavoro si propone di testare sul campo gli incredibili benefici che collaborazioni correttamente gestite possono portare alle attività di R&S in settori ad alto tasso di innovazione, come il settore eolico. Nel capitolo 1 si analizzerà in termini numerici lo stato attuale del settore eolico, facendo ampio uso di grafici e tabelle; si darà inoltre una dimostrazione scientifica della convenienza delle fonti rinnovabili, mutuata dai principi derivati dal campo della gestione dei rischi di portafoglio azionari. Il capitolo 2 passerà in rassegna la letteratura sul tema delle collaborazioni e dell‟open innovation. Nella seconda parte del capitolo verrà delineato un modello di governance delle collaborazioni che sarà poi applicato alle collaborazioni nel settore delle energie rinnovabili. Nei capitoli 3 e 4, attraverso l‟analisi dei casi Vestas e Jonica Impianti, si testeranno le ipotesi del modello sul campo. VIII
  3. 3. EXECUTIVE SUMMARY CAPITOLO 1. IL MERCATO EUROPEO DELLE ENERGIE RINNOVABILI 1.1 Il consumo di energia nell’UE e lo sviluppo delle fonti rinnovabili Negli ultimi anni, il consumo interno lordo3 di energia elettrica all‟interno dell‟UE è aumentato lentamente ma stabilmente. In termini assoluti, il consumo di energia elettrica nell‟UE, continua a fare forte affidamento sui combustibili fossili: petrolio, gas e combustibili solidi (es. carbone) mantengono le più ampie fette di mercato. Tuttavia ci sono stati dei forti cambiamenti nelle quote relative occupate da ciascun tipo di fonte nel mix energetico comunitario nel periodo 1996-2007: l‟aumento dell‟utilizzo di energia da fonti alternative ha rosicchiato quote all‟interno del mix a scapito di tutte le altre fonti energetiche. L‟eolico, insieme con il fotovoltaico, ha assistito nel 2008 al maggior numero di nuove installazioni (in termini di MW) fra le fonti pulite. 3 Quando parliamo di consumo interno lordo di energia, ci riferiamo alla quantità di energia necessaria a soddisfare il fabbisogno di una entità territoriale, per un dato periodo di tempo: tecnicamente tale valore viene calcolato come somma tra la produzione domestica e le importazioni di energia, meno le esportazioni, più la variazione netta degli stock energetici esistenti. Sottraendo al consumo lordo l‟energia che viene utilizzata per generare, convertire o trasportare l‟energia stessa prima che raggiunga i consumatori, otteniamo il valore del Consumo Finale di Energia. Nell‟Unione Europea, il Consumo Finale di Energia rappresenta circa il 65% del Consumo Interno Lordo (Eurostat, 2008). IX
  4. 4. 1.2 Perché le rinnovabili sono convenienti: un’analisi di portafoglio Una delle principali critiche mosse nei confronti delle energie rinnovabili è quella di essere scarsamente convenienti dal punto di vista economico. Tradizionalmente infatti la scelta tra diverse alternative energetiche è stata guidata dalla ricerca della fonte energetica di costo minimo: seguendo questa procedura le rinnovabili apparivano e appaiono sistematicamente non convenienti rispetto alle fonti energetiche convenzionali. Questo tipo di approccio ha funzionato bene in un‟era tecnologica oramai giunta al termine, caratterizzata da una relativa certezza dei costi legati alla generazione dell‟energia, da un basso tasso di progresso tecnico, da alternative energetiche tecnologicamente omogenee e da prezzi stabili dell‟energia. Lo scenario odierno è invece caratterizzato da un ampio spettro di alternative energetiche a disposizione e da un futuro sempre più complesso e incerto. Cercare di individuare l‟alternativa energetica di costo minimo in uno scenario simile è divenuto virtualmente impossibile, ed è per questo motivo che si è reso necessario individuare tecniche più appropriate al fine di effettuare scelte capaci di rimanere valide anche a fronte di scenari futuri sempre più imprevedibili. Per comprendere il costo reale delle diverse alternative energetiche è necessario spostare l‟attenzione dalla valutazione di diverse fonti energetiche prese singolarmente alla valutazione di portafogli alternativi e di strategie energetiche diverse. È importante concepire il problema della generazione di energia elettrica non in termini del costo di una particolare tecnologia oggi, ma in termini del suo costo di portafoglio. In un determinato istante di tempo talune tecnologie possono apparire più economiche di altre, eppure sul medio-lungo periodo solo la giusta combinazione di queste tecnologie permette di minimizzare i costi per ogni livello di rischio. X
  5. 5. 1.3 Le prospettive future per le energie rinnovabili Ripensando alle previsioni elaborate solo pochi anni fa relativamente allo sviluppo delle energie rinnovabili, i passi avanti compiuti sono stati enormi, e anche le più rosee aspettative sono state spesso superate dallo svolgersi degli eventi. In due decadi le energie rinnovabili sono passate da essere una “nicchia nella nicchia” nel mercato delle energie alternative, a divenire una delle più importanti fonti energetiche, e un driver di sviluppo e cambiamento verso l‟economia sostenibile del ventunesimo secolo. L‟energia eolica, quella solare, così come l‟energia idroelettrica e quella geotermica, hanno il pregio di essere basate su “carburanti” inesauribili, come il vento ed il sole, e di essere eco-compatibili, nella misura in cui riducono le emissioni di gas serra. Già alla fine degli anni ‟90, la preoccupazione per la sicurezza delle forniture energetiche ha spinto la politica energetica dell‟Unione Europea a muoversi verso lo sviluppo delle energie rinnovabili4: l‟interesse verso tali fonti è cresciuto di pari passo al crescere della dipendenza Europea dalle fonti energetiche di importazione (si è passati da una dipendenza del 44% nel 1996 al 55% nel 2008)5. Con la sua ampia e crescente dipendenza dalle importazioni di combustibili fossili, l‟UE è molto vulnerabile alle interruzioni nelle forniture, sia dal punto di vista politico che da quello socio-economico. Diversi eventi storici recenti hanno mostrato come questi rischi siano reali e imprevedibili. Le energie rinnovabili hanno il vantaggio di migliorare la sicurezza delle forniture, riducendo la dipendenza dai paesi esteri, e andando a diversificare il portafoglio di risorse energetiche, riducendo ad un tempo rischi e costi finali per il consumatore. 4 Commissione Europea, COM(97)599. Comunicazione della Commissione. 5 Commissione Europea (Eurostat): Sviluppo sostenibile dell‟UE. Rapporto 2009 sulle strategie di sviluppo sostenibile UE, pag. 83. XI
  6. 6. CAPITOLO 2. L’IMPRENDITORIALITÀ NEL SETTORE DELLE ENERGIE RINNOVABILI: CARATTERISTICHE DEGLI ATTORI COINVOLTI E MODALITÀ DI COLLABORAZIONE NELL’AREA DELL’INNOVAZIONE 2.1 Modelli imprenditoriali nel settore delle energie rinnovabili Le sfide crescenti della globalizzazione spingono sempre più spesso le imprese ad ottimizzare il reperimento e l‟utilizzo delle risorse di conoscenza attraverso più efficienti ed efficaci collaborazioni con le università e gli enti di ricerca. In questo contesto diviene estremamente interessante indagare le caratteristiche delle reti integrate nel cosiddetto knowledge triangle costituito dall'università, dalla ricerca e dall‟innovazione: nel campo del clima e della ricerca energetica è divenuta particolarmente pressante l‟esigenza di introdurre modelli di collaborazione più efficaci al fine di facilitare la condivisione delle conoscenze e quindi supportare lo sviluppo di nuove tecnologie. Negli anni si è giunti ad un corpus di conoscenze tali da rendere vastissime (e difficili da gestire) le competenze richieste. Nel settore delle rinnovabili esistono attualmente decine di tecnologie alternative, tutte molto diverse le une dalle altre in relazione, ad esempio, ai loro potenziali di commercializzazione, ai problemi di sicurezza che portano con se e all'uso di altre risorse – anche convenzionali - nel loro processo di realizzazione e sviluppo: è in questi ambiti possono essere ottenuti numerosi effetti benefici attraverso accordi di collaborazione. XII
  7. 7. 2.2 Caratteristiche degli attori imprenditoriali coinvolti 2.2.1 Imprenditorialità individuale e collettiva Il tema dell‟imprenditorialità quale strumento di sviluppo economico e sociale trova tuttora forte interesse tra gli studiosi e resta tutt‟oggi aperto il dibattito circa la definizione del concetto di imprenditorialità: in termini generali essa si fonda su una teoria economica e sociale che considera il cambiamento come qualcosa di normale e anzi di positivo, e vede come compito precipuo della società in generale, e dell‟economia in particolare quello di creare qualcosa di diverso - innovare - anziché migliorare ciò che già si sta facendo. L‟imprenditore, anche quando non provoca il cambiamento in via diretta, per definizione lo ricerca, vi reagisce e lo sfrutta come un‟opportunità. In questa prospettiva, l‟imprenditorialità assume una rilevanza individuale in quanto incentrata sulla figura dell‟imprenditore. La differenza principale tra una visione “individualistica” di imprenditorialità e una visione ”organizzativa” o di gruppo, risiede negli esiti derivanti dalle due opposte visioni. Una visione di imprenditorialità come fenomeno a livello prevalentemente individuale limita infatti i processi innovativi se non a singole persone all‟interno dell‟organizzazione, a singole aree funzionali e di attività, e questo con notevole pregiudizio della capacità dell‟impresa di sviluppare processi organici e pervasivi di apprendimento. Al contrario la visione di imprenditorialità a livello “organizzativo” è premessa ai modelli di eccellenza imprenditoriale. L‟imprenditorialità sia singola che collettiva, è vista come qualità necessaria a mantenere la vitalità economica dell‟impresa e quindi a preservarne nel tempo XIII
  8. 8. condizioni oggettive di autonomia. Qualità che si esplicita nella continua ricerca di opportunità atte a valorizzare e sviluppare le competenze disponibili e nel continuo sviluppo di risorse e conoscenze funzionali al mantenimento di una superiore capacità di servire economicamente il cliente. Quest‟ultima impostazione si riferisce prettamente al concetto di imprenditorialità organizzativa e permette di effettuare una distinzione tra funzione manageriale e funzione imprenditoriale. La prima viene vista come una attività di controllo che implica la ricerca ed il perseguimento di una situazione di ordine e stabilità. Il concetto di funzione imprenditoriale, invece, rimanda ad una funzione basata sulla creatività, sull‟introduzione di elementi nuovi e diversi dall‟esistente: esercizio della creatività inteso non come un privilegio di pochi, ma come un dovere di tutti: si tratta di una funzione diffusiva e quindi in grado di pervadere tutta la realtà organizzativa. 2.2.2 PMI e Multinazionali: differenti approcci collaborativi Le imprese di grandi dimensioni hanno normalmente dinanzi a se un ventaglio di opzioni strategiche più ampio rispetto a quello delle PMI: ciononostante, indipendentemente dalle dimensioni, tutte le aziende devono affrontare limitazioni di carattere individuale (riferite cioè all‟impresa in sé) e di carattere ambientale eo istituzionale. La crescita e la diffusione di imprese di enormi dimensioni propria del secolo appena trascorso, ha fatto talvolta perdere di vista le potenzialità che le piccole imprese e i rapporti di collaborazione tra imprese possono avere nel campo della R&S. Per le piccole imprese innovative collaborare, più che un vezzo passeggero, rappresenta sempre più una vera e propria necessità, utile ad esempio per XIV
  9. 9. raggiungere la massa critica necessaria da un punto di vista tecnico eo infrastrutturale. 2.3 Le collaborazioni nel settore della R&S: un’analisi della letteratura 2.3.1. Le motivazioni alla base della collaborazione Andare al di là dei confini della propria impresa e costituire una collaborazione con organismi esterni alla stessa è divenuta una scelta, talvolta obbligata, utilizzata da un crescente numero di imprese per soddisfare una vasta gamma di obiettivi organizzativi. È proprio nei progetti “ad alta intensità di conoscenza” che le imprese collaborano più spesso. In generale le imprese ottengono effetti positivi nello stringere rapporti con partner esterni, o almeno si presume scelgano di attivare delle collaborazioni al fine di ottenerne un vantaggio. Tale vantaggio non dovrebbe derivare soltanto dalla maggiore velocità con cui avviene l‟acquisizione di nuove risorse, in quanto bisogna garantire anche la qualità delle conoscenze acquisite: tale affermazione si basa sul presupposto che sono necessarie conoscenze di vario genere per produrre un nuovo prodotto o servizio. 2.3.2 Le principali forme di collaborazione Potremmo definire una collaborazione in R&S come un insieme di diverse attività attuate da due o più imprese indipendenti in un processo continuativo di condivisione di risorse finalizzato alla creazione di valore; le risorse apportate possono includere conoscenze, tecnologia, personale, clienti, marchi, capitale e attrezzature. XV
  10. 10. I progetti di collaborazione nel campo della R&S possono assumere numerose forme differenti: per questa ragione è difficile classificarli in maniera onnicomprensiva. I vari tipi di collaborazione sono gestiti e organizzati in modo diverso a seconda di quanto è stretto l‟accordo di partnership. Esistono principalmente due tipi di accordi: equity e non-equity. 2.3.3 Open Innovation: nuove forme di organizzazione per la R&S Alla base del concetto di innovazione aperta vi è la considerazione che i flussi di conoscenza in entrata ed in uscita possono essere utilizzati per accelerare il processo di innovazione. Sposare la filosofia open innovation vuol dire per un‟impresa utilizzare una vasta gamma di fonti esterne (siano esse altre imprese, università, laboratori di ricerca o piccole imprese start-up) al fine di rafforzare la propria capacità di innovazione. L'apertura deve essere necessariamente caratterizzata non solo dalla volontà di fare ricorso a fonti esterne, ma anche dalla capacità di farlo in modo profittevole. Il concetto di apertura è rappresentato soprattutto dall‟abilità che un'impresa ha nell‟utilizzare fonti esterne di conoscenza nel processo di innovazione. La prospettiva dell‟innovazione aperta non si occupa tanto di partnerships una tantum o di sporadici rapporti di collaborazione, ma delinea un nuovo modo di percepire l‟azienda e i suoi rapporti con i partner esterni. Quest'idea contrasta con la visione classica della collaborazione, vista come uno strumento da utilizzare in casi particolari, sulla base di specifiche necessità di conoscenza. Sulla base della visione proposta, le collaborazioni in R&S vanno viste piuttosto come un insieme organizzato di attività che creano valore per l‟impresa e che cambiano profondamente il modo in cui le aziende sono organizzate. XVI
  11. 11. 2.3.4 I drivers della collaborazione in una prospettiva teorica Un'idea centrale negli studi di strategic management è che le imprese siano in qualche modo entità autosufficienti ed isolate, spinte a collaborare unicamente per superare i vincoli propri del mercato o del settore in cui operano. É nell‟ottimizzazione dei costi di transazione o nella ricerca di risorse rintracciabili solo al di fuori della propria unità aziendale che in tali studi vengono individuate le motivazioni alla base del collaborare. Nel campo dell‟economia evolutiva si è rilevato come le organizzazioni cambino ed adeguino le proprie tecnologie sia attraverso processi interni sia tramite l‟interazione con i partner e si è spiegato come siano proprio queste capacità di adattamento e di cambiamento a motivare il successo di un‟impresa e la sua “sopravvivenza” nell‟ambiente competitivo. In generale le ragioni alla base di una collaborazione sono due: ricerca di nuova conoscenza (exploration) e sfruttamento delle conoscenze esistenti (exploitation). 2.3.5. Potenziali barriere alla collaborazione Eventuali barriere alle potenzialità collaborative d‟azienda non derivano solo dalla volontà di tutelare le proprie conoscenze. Studi empirici hanno dimostrato che nonostante le imprese che utilizzano conoscenze esterne siano mediamente più innovative, esiste un punto in cui tale scelta diventa improduttiva: nella R&S “più non è sempre meglio”. Questa constatazione impone la ricerca delle motivazioni alla base di ciascun rapporto di collaborazione, al fine di limitare le attività di partnership ai soli accordi capaci di creare valore per l‟impresa. 2.3.6 Competenze e capacità necessarie alla collaborazione in R&S Esistono categorie d‟imprese che sperimentano failure rate molto più elevati rispetto ad altre quando si cimentano in alleanze nel campo della R&S. XVII
  12. 12. Questa discrepanza esistente nelle performance relative a imprese diverse ha stimolato lo studio delle determinanti delle collaborazioni di successo, al fine di isolare le abilità specifiche che le contraddistinguono: si è parlato di volta in volta di relational capability, alliance capabilities e collaborative know‐how. In generale possiamo affermare che le alliance capabilities se possedute sono un mezzo utile a guadagnare vantaggio competitivo. Per quanto riguarda le capacità necessarie a comprendere ed internalizzare la conoscenza esterna, esse saranno molto più elaborate per le imprese R&D intensive rispetto ad altri tipi di imprese. Per le imprese ad alto tasso di innovazione sarà necessario possedere capacità dinamiche in grado di scomporre le conoscenze, siano esse interne ed esterne, nuove e vecchie, ricombinandole per produrre nuova conoscenza. 2.3.7 La capacità di “assorbimento” di conoscenza Un aspetto fondamentale nella discussione sui benefici derivanti dalle collaborazioni in R&S riguarda le modalità con le quali un‟organizzazione fa sue le conoscenze acquisite grazie ad una partnership, cioè la sua cosiddetta absorptive capacity: l‟abilità nel riconoscere il valore delle conoscenze acquisibili esternamente, nell‟assimilarle e nell‟applicarle per fini commerciali. Ogni impresa ha una sua absorptive capacity diversa da quella di tutte le altre, che dipende dall‟esperienza accumulata negli anni e dal grado di coinvolgimento dell‟organizzazione nelle collaborazioni esterne. La capacità di un‟impresa di imparare da fonti esterne è influenzata dalle caratteristiche delle organizzazioni in gioco. Paragonando il rapporto tra due imprese che collaborano al rapporto studente-insegnante, vi sono tre fattori che influenzano l‟absorptive capacity di un‟impresa: XVIII
  13. 13.  Il tipo di nuova conoscenza offerta dall‟organizzazione-insegnante (OI);  La similarità tra le compensation practices dell‟impresa-studente (IS) e dell‟OI, come proxy della similarità nei loro processi conoscitivi e nelle loro strutture organizzative;  La familiarità dell‟IS con i problemi organizzativi dell‟OI. 2.3.8 Implicazioni manageriali e meccanismi organizzativi connessi alla capacità collaborativa La collaborative capability è una capacità dinamica costituita dall‟interazione tra competenze individuali, risorse strategiche (organizzative) e strutturali (fisiche) a livello d‟impresa. Il valore della capacità collaborativa dipende dall‟abilità di integrare e gestire i meccanismi individuali e d‟impresa che governano le relazioni tra le diverse organizzazioni: i cosiddetti alliance mechanisms giocano un ruolo fondamentale sulla performance di ciascun accordo. La presenza della funzione di alliance management all‟interno di un organizzazione è vitale per il successo delle attività di partnership: le imprese dotate di figure con competenze manageriali specifiche in tema di alliances hanno sul lungo termine un tasso di successo delle collaborazioni maggiore rispetto alle imprese che ne sono prive. Nonostante ciò, vi sono studi empirici che mostrano come ancora le collaborazioni siano spesso portate avanti in modo poco scientifico, senza l‟aiuto di meccanismi organizzativi in grado di facilitare il processo collaborativo. É importante ricordare che la mera adozione di meccanismi organizzativi non garantisce un risultato positivo delle collaborazioni. Esistono differenti barriere interne a ciascuna organizzazione, come ad esempio la strutturazione in dipartimenti, che limitano l‟abilità di trasferire e dunque sfruttare le conoscenze all‟interno delle stesse aziende che le posseggono. XIX
  14. 14. Ciò implica numerose responsabilità per i manager dell‟area R&S, che avranno il compito di allineare le aspirazioni aziendali alla collaborazione, siano esse basate sul desiderio di sfruttare conoscenze esistenti o su quello di trovarne di nuove, con la positiva riuscita degli accordi di partnership. In molte imprese l‟R&D manager è divenuta una figura centrale con responsabilità relative anche allo sviluppo di business plans cosiddetti aperti, cioè basati su un attitudine favorevole nei confronti delle fonti esterne di conoscenza: si tratta di una figura chiave nel reperire nuovi potenziali partner e nel negoziare gli accordi e le alleanze strategiche nel complesso processo della collaborazione, che comprende fattori sociali ma anche strategici. Il compito dell‟R&D manager è quello di delineare metodi per gestire le attività di ricerca e sviluppo in modo efficace, dando autonomia ai gruppi di lavoro, sostenendo la formazione di network creativi e raccogliendo le esperienze accumulate al fine di supportare le collaborazioni future. 2.4 I progetti di collaborazione nel settore delle energie rinnovabili e la legislazione dell’UE La velocità con cui si muove il processo di globalizzazione sta stravolgendo l‟ordine economico mondiale, portando con sé nuove sfide ed opportunità. Tali cambiamenti richiederanno una continua capacità di adattamento e di reazione alle mutevoli necessità della società, in una parola richiederanno di innovare sempre di più. L‟Unione Europea ha opportunamente anticipato questa necessità sviluppando una strategia di innovazione su vasta scala volta ad incrementare la capacità degli stati membri di tradurre le attività di ricerca in beni e servizi appetibili per il mercato. XX
  15. 15. Uno dei provvedimenti più recenti è stata la creazione dell‟Istituto Europeo per l‟Innovazione e la Tecnologia (EIT). L‟EIT ha il compito di incentivare la piena integrazione del knowledge triangle università-ricerca-innovazione. Fra le prime aree coperte dal supporto dell‟Istituto vi saranno quelle del cambiamento climatico e delle energie rinnovabili: in questo senso si attende entro il 2011 la prima Strategic Innovation Agenda che preciserà le priorità di lungo termine dell‟EIT. Nel campo della R&S a supporto delle energie alternative, l‟UE ha avviato due programmi distinti, uno dedicato al nucleare, l‟altro dedicato alle fonti rinnovabili propriamente dette: per quest‟ultimo programma, è stato stanziato per il periodo 2007-2013 un budget di 2,35 miliardi di € per la ricerca, fra gli altri temi, sulla generazione di energia da fonti rinnovabili, sullo sviluppo dei bio-combustibili, sull‟efficienza e il risparmio energetico, sui necessari interventi di policy richiesti dal mutamento della politica energetica. In risposta alla necessità di permettere la partecipazione dell‟industria nei progetti di R&S e garantire che il ciclo dell‟innovazione, dalla ricerca alla commercializzazione, proceda senza ostacoli, l‟UE ha previsto poi la creazione delle cosiddette Piattaforme Tecnologiche Europee (European Technology Platforms – ETP’s), una sorta di forums sullo sviluppo tecnologico, volti a favorire l‟incontro tra stakeholders provenienti dall‟industria e dalla ricerca. Da ultimo, bisogna ricordare che la Commissione Europea ha presentato nel Gennaio 2007, un pacchetto di proposte in tema di politica energetica tra cui l‟European Strategic Energy Plan. XXI
  16. 16. 2.5 Definire un nuovo modello collaborativo nel campo delle energie rinnovabili: verso modelli di imprenditorialità di rete In letteratura non è possibile trovare un modello integrato capace di analizzare tutti gli aspetti di un network. Ma che cosa è un network? Esso, semplicisticamente, non è altro che un insieme di nodi (i membri che lo compongono) collegati da relazioni, immersi nello specifico contesto in cui tali relazioni avvengono. La mission del network e le caratteristiche dei suoi membri, insieme con gli obiettivi concreti della rete ed i suoi metodi di finanziamento, determinano la struttura di governance della collaborazione. Una volta che il network è stato progettato, deve essere sviluppato e gestito: la fase di network management comprende appunto il supporto manageriale, con le competenze, le conoscenze e le capacità di leadership richieste. Nel modello proposto i networks vengono considerati immersi in un ambiente capace di influenzarli sia a livello micro che macro. A livello macro le influenze derivano dal contesto legale, politico, economico, culturale e dalla maturità dell‟industria di riferimento. A livello micro sono la natura dei collegamenti fra le parti, gli obiettivi condivisi, le esperienze passate e il modo in cui queste componenti interagiscono influenzando la natura del processo innovativo a giocare un ruolo importante. Per quanto riguarda la governance dei network, tre sono sostanzialmente gli schemi rintracciabili in letteratura: participant-governed, hub-firm/lead-organization e network administrative organization. XXII
  17. 17. Nei network governati dai partecipanti non esiste un‟unica entità di governance: al contrario tutti i partecipanti sono sullo stesso piano e contribuiscono a gestire la collaborazione. Nello schema Lead Organization, un‟organizzazione dominante coordina l‟attività delle altre. Nelle strutture Network Administrative Organization, il c.d. network broker, entità terza rispetto alle organizzazioni coinvolte, assume il compito di gestire gli affari del network. XXIII
  18. 18. CAPITOLO 3. IL CASO VESTAS WIND SYSTEMS A/S: CARATTERISTICHE DI UNA MULTINAZIONALE DELL’ENERGIA EOLICA E DEI SUOI RAPPORTI DI COLLABORAZIONE Per Vestas, l‟attività di R&S è strategica per conseguire un vantaggio competitivo duraturo, attraverso un‟adeguata differenziazione dai suoi competitors. L‟obiettivo dell‟azienda danese è quello di mantenere e migliorare costantemente un network su scala planetaria (con hubs piazzati nei mercati strategici: Europa, Asia e Nord America) al fine di far circolare le idee necessarie a sviluppare prodotti e servizi sempre più innovativi. L‟idea alla base del network globale di R&S in Vestas, è quella di creare una serie di competenze complementari, ciascuna assegnata ad uno specifico hot-spot tecnologico, da integrare poi nei prodotti finali dell‟azienda danese. La collaborazione con centri di ricerca, Università ed altre imprese in un contesto di open innovation, è parte integrante della strategia di R&S del gruppo: anche per un‟azienda di vaste dimensioni, può risultare infatti troppo costoso e complesso raggiungere in modo isolato l‟eccellenza in ognuna delle aree core. Accelerare il processo di innovazione, attraverso l‟ampio sfruttamento di collaborazioni e partnership, è un passaggio obbligato per ogni impresa che voglia collaborare in mercati altamente competitivi: “aprirsi” all‟innovazione aperta vuol dire per Vestas accedere alle conoscenze più recenti ed alle risorse umane più qualificate, per guadagnare il vantaggio competitivo necessario a rimanere leader di un settore sempre più affollato. In questo senso, la divisione Technology R&D di Vestas più che un semplice network costituito da cinque nodi sparsi per il mondo, centri attorno i quali ruotano i satelliti costituiti dai partner del posto, appare come un organizzazione ampia e complessa, capace di coordinare non solo i processi interni di R&S, ma anche la ricerca esterna portata avanti in collaborazione con altre organizzazioni. XXIV
  19. 19. CAPITOLO 4. IL CASO JONICA IMPIANTI 4.1 Caratteristiche del mercato europeo delle turbine eoliche di piccola dimensione Il mercato delle turbine eoliche di piccole dimensioni presenta caratteristiche del tutto differenti rispetto al mercato delle turbine di grandi dimensioni in cui operano imprese come la Vestas. Supporti governativi frammentati e spesso insufficienti a livello continentale e locale (sia da un punto di vista legislativo che finanziario), questioni di carattere tecnico, poca chiarezza sulle procedure autorizzative, alti investimenti iniziali, sono tutti fattori che hanno frenato lo sviluppo del mercato, sia a livello nazionale che europeo. In Europa vi sono più di 60 produttori di turbine eoliche di piccola taglia. 4.2 La R&S nel settore delle energie rinnovabili in Puglia 4.2.1 Specificità del contesto regionale Il sostegno alle energie rinnovabili e all'efficienza energetica costituisce un obiettivo prioritario dell'azione dei decisori pubblici a livello comunitario, nazionale e regionale, per ragioni sia ambientali (riduzione delle emissioni inquinanti e dell'effetto serra) sia socio-economiche (sicurezza del sistema di approvvigionamento, rispetto degli obblighi internazionali, riduzione dei costi derivanti dalla dipendenza da forniture esterne di energia primaria6). A tali ragioni se 6 Le fonti di energia primarie rappresentano le fonti direttamente presenti in natura: il petrolio, il carbone, il gas naturale, la legna da ardere, le biomasse, i combustibili nucleari, l'energia XXV
  20. 20. ne deve aggiungere un'altra, non meno rilevante: fonti rinnovabili e risparmio energetico sono due settori in forte espansione tecnologica e di mercato su scala globale e rappresentano un'occasione di sviluppo economico ed occupazionale. Il livello regionale appare come un terreno particolarmente adeguato per affrontare, e vincere, questa sfida: non solo perché molte delle filiere produttive che si collocano a monte dei settori delle energie rinnovabili e del risparmio energetico presentano una dimensione locale che le rende strutturalmente “corte” e integrate (si pensi, ad esempio, alle agroenergie o alle competenze necessarie per la riconversione energetica del patrimonio edilizio residenziale), ma anche perché la scala regionale rappresenta il livello privilegiato dei nuovi orientamenti europei per il cosiddetto “post-Kyoto” nell'orizzonte fino al 2020. Il quadro attuale delle energie rinnovabili e delle tecnologie per l'efficienza energetica in Puglia presenta luci ed ombre. La regione si caratterizza per una quota di produzione di energia da fonte rinnovabile sul totale regionale ancora bassa; è, inoltre, la regione italiana con la più alta intensità energetica dopo la Valle d'Aosta (ed in una misura decisamente superiore alla media nazionale. ISTAT, 2009)7. Questi elementi suggeriscono l'opportunità, come più volte sottolineato dai policy maker regionali, di operare una riconversione dell'apparato di generazione verso le fonti rinnovabili e l'ambientalizzazione delle centrali tradizionali e di sviluppare iniziative ad alta efficienza, anche in un'ottica di esportazione delle migliori tecnologie. idroelettrica, eolica, geotermica e solare. Queste vanno distinte dalle fonti di energia secondarie, che rappresentano sostanzialmente il prodotto derivante dalla trasformazione delle fonti primarie e non possono cioè essere considerate una risorsa naturale, come ad esempio l'energia elettrica o l'idrogeno. Fonte: http://it.wikipedia.org/wiki/Fonti_di_energia. 7 La misura macroeconomica nota come intensità energetica è una misura dell'efficienza energetica del sistema economico di una nazione. Viene calcolata come unità di energia per unità di prodotto interno lordo (PIL). Alte intensità di energia indicano un alto consumo (e relativo costo) del convertire l'energia in PIL. Basse intensità di energia indicano un minore prezzo (e costo) del convertire l'energia in PIL. Fonte: http://it.wikipedia.org/wiki/Intensità_energetica. XXVI
  21. 21. Il sistema regionale vanta, nel contempo, una serie di punti di forza: in particolare per quanto riguarda l‟energia del vento, la regione presenta vantaggi comparati dovuti agli alti livelli di ventosità di alcune zone sub-regionali, testimoniati dal numero consistente di iniziative progettuali (grazie a tali fattori la Puglia è attualmente la prima regione italiana in termini di produzione di energia da fonte eolica). A questi elementi si associano significative competenze industriali, come dimostra, fra l'altro, la presenza sul territorio del più grande stabilimento italiano per la produzione di turbine eoliche, di proprietà della Vestas, a cui si affianca un'interessante produzione di turbine mini-eoliche condotta da alcuni imprenditori con le idee molto chiare sulle prospettive del mercato. A fronte di queste potenzialità, esiste in Puglia un tessuto imprenditoriale ed un sistema della ricerca in grado di cogliere questa sfida? L'analisi sul campo presentata dall‟ARTI (2008), ha dato una risposta sostanzialmente positiva. Numerosi sono i soggetti attivi sia nell'ambito della produzione energetica sia in quello manifatturiero a monte delle diverse filiere; nella realtà pugliese convivono imprese grandi e medio-piccole, regionali ed extraregionali (in alcuni casi si tratta di multinazionali). Traspare, poi, una notevole vitalità imprenditoriale, come testimonia la presenza di molte aziende recentemente costituite, ancora di piccole dimensioni, talvolta originate da spin-off, che marcano un elemento di forte discontinuità rispetto al passato. Attività di ricerca nel campo delle energie rinnovabili si svolgono presso le Università pugliesi, ma anche presso centri di ricerca sia privati che pubblici. Sono nate a seguito di tali collaborazioni interessanti iniziative progettuali, diverse delle quali caratterizzate da un buon livello di innovatività. Numerose di esse, oggi in fase di finalizzazione progettuale o, in taluni casi, già concretamente avviate, XXVII
  22. 22. potranno assumere crescente rilevanza, anche al di fuori dei confini regionali e nazionali. Le opzioni tecnologiche attualmente più promettenti per la Puglia sono rappresentate dai processi di conversione energetica delle biomasse (in particolare, quelle per la produzione di combustibili di seconda generazione), dalla fonte solare (in particolare, il solare termo-dinamico), dalla fonte eolica, dagli interventi in campo di edilizia bio-compatibile e di ecobuilding. Nel settore eolico vi sono state in tal senso numerose iniziative progettuali, localizzate soprattutto in talune zone sub-regionali (sul crinale dell‟Appennino Dauno, in Capitanata, nel Salento), che si associano a significative competenze industriali, grazie alla presenza di un‟industria dell‟eolico non trascurabile ed in ulteriore crescita. Il tessuto imprenditoriale presenta una serie di caratteristiche degne di nota. Innanzi tutto, appare interessante la struttura: nella realtà pugliese convivono imprese grandi e medio-piccole, regionali ed extraregionali (in alcuni casi si tratta di multinazionali), attive lungo i diversi stadi delle varie filiere produttive. Per quanto riguarda la localizzazione geografica delle imprese sul territorio regionale, si registra una maggiore concentrazione nella provincia di Bari. Degno di nota, tuttavia, è il fatto che in alcune province sia in atto una certa specializzazione produttiva in una determinata filiera: come detto, significativi sono gli esempi della provincia di Foggia per le agroenergie, della provincia di Lecce per il solare e della provincia di Taranto per l‟eolico. Il settore dell‟eolico beneficia non solo delle caratteristiche di ventosità della Puglia, ma anche delle competenze industriali che si sono progressivamente create nella regione. XXVIII
  23. 23. La filiera produttiva pugliese appare completa: vi sono aziende che si occupano delle campagne anemologiche, produttori di aerogeneratori, produttori di componentistica elettromeccanica ed idraulica, produttori di torri. Non mancano attività di ricerca e sviluppo, condotte sia da aziende manifatturiere che da aziende che stanno sviluppando progetti specifici nel campo dell‟eolico: le attività di ricerca a carattere maggiormente innovativo riguardano soprattutto lo sviluppo di nuove metodologie per la caratterizzazione dei siti eolici. Si aggiungono, poi, attività di sviluppo incrementale mirate principalmente al miglioramento delle rese energetiche degli aerogeneratori e a turbine per impieghi ad-hoc. Nel campo del mini-eolico, opera la Jonica Impianti. Creata da ex personale di Finmeccanica, è un‟azienda attiva verticalmente su tutta la filiera: dalla fase di progettazione a quella di installazione e manutenzione di turbine eoliche di piccola taglia, destinate essenzialmente a realtà agricole ed artigianali, per utenze sia isolate sia in rete. L‟azienda, fondata nel 1992, si caratterizza per l'ampio coinvolgimento dei soci nella pianificazione e gestione dei processi aziendali, per il conseguimento di proficue condizioni di lavoro e soddisfacenti gratificazioni professionali. La versatilità d'impiego dei prodotti Jonica Impianti (il modello di piccola taglia JIMP25, turbina eolica da 25 kW di potenza unitaria) consente di produrre energia nelle immediate adiacenze dei luoghi di utilizzo, riducendo i costi di trasporto e migliorando le condizioni di approvvigionamento (pubblica illuminazione, utenze isolate, stazioni di pompaggio, reti locali). L'organico aziendale è costituito da 8 Tecnici Progettisti, 3 Amministrativi e 12 Operai Specializzati .. XXIX
  24. 24. Jonica Impianti da sempre considera la ricerca e sviluppo come un asset strategico da coltivare con le necessarie collaborazioni: l‟azienda è stata in grado di costituire un network di competenze diffuse soprattutto sul territorio pugliese ed in tutto il Sud Italia; conduce attività di ricerca in numerose aree di estremo interesse per le energie rinnovabili in generale, per il mini-eolico e per la generazione distribuita in particolare. JI sta mettendo in atto una sorta di incubatore per l‟innovazione aperta: tra le collaborazioni strategiche sicuramente rientra quella con il Politecnico di Bari. Interessante è capire come queste collaborazioni vengono portate avanti, tenendo a mente il paradigma dell‟Innovazione Aperta sviluppato nel Capitolo 2 del presente lavoro. Jonica Impianti conduce interessanti collaborazioni anche con i suoi competitors, come Blu Mini Power. L‟accordo condotto con la Blu, è inserito nel quadro di una collaborazione di ricerca legata allo sfruttamento delle complementarietà di competenze tra le due aziende. La collaborazione più interessante, quella se vogliamo più importante e più “di prospettiva” che la Jonica Impianti sta portando avanti è però quella con il territorio: generazione distribuita, per Pietro Lecce, vuol dire costruzione di rapporti fiduciari di lungo periodo con l‟utente finale delle turbine “made in Jonica”: in questo contesto si inserisce la creazione della divisione Jonica Impianti Foggia. È ormai assodato che la Capitanata ed il Subappennino Dauno sono il cuore pulsante, il centro obbligato di passaggio per lo sviluppo del mercato eolico in tutte le sue declinazioni. La stessa Vestas ha installato decine di turbine in provincia di Foggia. L‟idea sottostante JI-FG è quella di creare un rapporto diretto produttoreconsumatore. Il mini eolico è un settore molto vasto, che già in UK ed USA ha avuto notevole sviluppo: restano tuttavia potenzialità tuttora inespresse da sfruttare. Ad esempio XXX
  25. 25. potenzialità di technology & knowledge transfer legate a collaborazioni con imprese provenienti da altri settori: in questo contesto sarà interessantissimo seguire i risultati che produrrà l‟accordo firmato il 3 Luglio a Bari tra Avio (multinazionale italiana del settore aerospaziale) e PoliBa, accordo in cui è coinvolta anche JI8. Generare e portare avanti questo tipo di collaborazioni richiede, e richiederà in futuro, il continuo supporto degli enti governativi, primo tra tutti la Regione Puglia, da sempre attenta alle problematiche dell‟inserimento della tecnologia rinnovabile in un contesto di sviluppo territoriale sostenibile. Lo stesso Pietro Lecce ritiene la coltivazione dei rapporti con le istituzioni locali e nazionali uno dei punti essenziali per la sopravvivenza e la crescita di Aziende come JI. 8 Fonti: http://tinyurl.com/aviopoliba e http://www.youtube.com/watch?v=l28CYNt32lI. XXXI

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