Libro Competitividad (Modelo Chatre)

753 views
591 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
753
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
43
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Libro Competitividad (Modelo Chatre)

  1. 1. ACERCA DEL AUTORPrimera Edición en Español en Octubre de 1999
  2. 2. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo CONTENIDOPORTADACONTRAPORTADAACERCA DEL AUTORINTRODUCCIONEN BUSCA DE LA COMPETIVIDAD¿QUE ES EL MODELO CHATRE? ¿Qué hacer y cómo hacerlo? Transformar y no enmendar Vender Eficiencia Mínimo de capital Las ventas Saber vender lo es todo Identificación del cliente Identificación del producto Identificaron de los motivadores de compra La empresa hacia los motivadores de compra 1 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  3. 3. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo Vender con eficiencia Finanzas Insumos justo a tiempo Lotes pequeños de mercancía Simulación financiera Resumen¿COMO APLICAR EL MODELO CHATRE? Diagnostico inicial de la situación Viabilidad comercial Viabilidad operativa Viabilidad financiera Conclusiones Áreas de oportunidad en la aplicación Sistema Integral de la Competividad (SIC) Diseño del producto Producción Comercialización Ingeniería Financiera IntegraciónEL FACTOR HUMANO EN LA IMPLEMENTACION DE CHATRE 2 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  4. 4. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo INTRODUCCIONAmigo empresario si después de haber leído el libro no está convencido de laconveniencia de implementar el Modelo Chatré en su empresa. Permítame darletres razones que por sus beneficios esperados justificarían el esfuerzo de hacerlo.Porque es oportuno.- Las nuevas perspectivas de mayor competencia a nivelmundial de la globalización de las economías, están obligando a las empresas aemprender acciones que permitan mejorar su competividad como única medidade sobrevivencia. Las alianzas estratégicas y fusiones entre grandes empresas que están sucediendocasi a diario, son un ejemplo inequívoco de la necesidad de actuar en el ámbito decompetividad, y el Modelo Chatré es un medio de lograrlo en forma fácil yefectiva.Porque es una solución integral.- La mayoría de los modelos de desarrolloempresarial, están enfocados a solucionar algún problema especifico de lasempresas; sin embargo, dentro de las PYMES se requiere un modelo quecontemple a la empresa en forma integral, para que las soluciones que se derivenrealmente permitan mejorar las competividad.Una de las características fundamentales del Modelo Chatré es que su concepciónplantea la solución de la competividad en forma integral. Entendiéndose por estoel vender con eficiencia y con el mínimo de capital.Porque es muy sencilla.- Hay un dicho que dice:1.- El ser oído no significa que sea escuchado.2.- El ser escuchado no significa que sea entendido.3.- Que sea entendido no significa que se esté de acuerdo.4.- Que se esté de acuerdo no significa que se haga. 3 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  5. 5. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo5.- Que se haga no significa que se haga siempre.De lo anterior se puede concluir que si se quiere llegar a la posibilidad del paso 5,lo primero que hay que hacer es que las cosas que se planteen sean lo massencillo y accesible posible para cualquier audiencia.La sencillez es una de las caractarízticas más notorias del Modelo Chatré, puesaunque utiliza las técnicas gerenciales más modernas (Reingeniería,benchmarking, justo a tiempo, etc.), prácticamente todos sus planteamientossonde sentido común. Partiendo de su principal postulado.Competividad es:Vender con eficiencia y con el mínimo de capital.No le quise dar la formalidad al libro en capítulos, sin embargo la primera partehasta el resumen, lo que busca es discutir los principios de competividad (que noson muchos) “Vender, con eficiencia, con el mínimo de capital”, tratando de quecon los ejemplos quede mas claro el alcance de dichos conceptos.En la segunda parte del libro relata muchas de las experiencias prácticas en laaplicación del Modelo Chatré en la que resalta la utilización del Sistema Integralde la Competividad, herramienta muy poderosa ya que permite analizar con mejorperspectiva las áreas de oportunidad de la empresa.La tercera parte, se hace una breve explicación de lo que implica el factor humanoen el desarrollo del Modelo Chatré.El valor que puede tener esta guía empresarial se podrá ver cada vez másenriquecida si usted, amable lector me hace llegar sus sugerencias, las cuales selas agradecería mucho.Manuel Mier y Teran FortunyEmail: manuelmier@rfinanciera.com 4 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  6. 6. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo El Modelo ChatréEN BUSCA DE LA COMPETITIVIDAD¿A qué empresa no le gustaría batir su récord de ventas con menos capital delque jamás haya invertido? Sin dudas que tal interrogante es mucho más fácil de responder que sipreguntamos cuántos empresarios realmente tienen claro lo que significa ser"competitivos" y qué se debe hacer para tal propósito.Pues ser competitivos es eso precisamente, vender con eficiencia y con elmínimo de capital.La importancia de la competitividad gana cada día más relevancia en elámbito empresarial mundial, al estarse gestando ahora una economíaglobalizada donde a todas luces sólo sobrevivirán aquellas empresas que seaneficientes, competitivas.Ostentar esa condición significa tener boleto a "competir", y esto a su vezsignifica vender cuanto se pueda al menor costo posible.Debe quedar claro que la competitividad no se logra sólo reduciendo costos oincrementando producciones por separado. Se puede empezar a hablar de competitividad real cuando se armonizan eintegran todos los procesos y eslabones de la empresa, lo cual posibilita que elproducto se venda en el mercado de modo eficiente.De nada vale tener la mejor mercancía si por una mala organización de laempresa queda confinada "eternamente" en los almacenes.Bajo ese signo es que surge el Modelo Chatré, el cual promueve una nuevamentalidad más pragmática y revolucionaria con la finalidad de dar un saltocualitativo y cuantitativo en materia de competitividad, tomando como capital 5 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  7. 7. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivoel mismo patrimonio con el que hasta ese momento se contaba: hablamosentonces de competitividad a través de una nueva organización de la empresa.ModeloChatréEl Modelo Chatré, aplicado en los últimos años con éxito en diversasempresas, toma, homogeneíza y ofrece en un todo integrado lo mejor de lastécnicas gerenciales más modernas de hoy en día, entre otras: PlaneaciónEstratégica, Benchmarking, Satisfacción de Motivadores de Compra,Reingeniería, Alianzas Estratégicas, Justo a Tiempo y Calidad Total.Si las 10 técnicas gerenciales más usadas en el mundo "enfrentan" losproblemas de las empresas con soluciones de perfil estrecho, Chatré, por sulado, aprovecha y conjuga las herramientas de todas ellas y crea las suyaspropias para dar soluciones más integrales, partiendo del supuesto que unabuena reformulación del entorno financiero y organizacional de las empresaspotencia su capacidad comercial y financiera.Es menester aclarar que Chatré no es un medicamento que sana al enfermo detan sólo recetarlo.Más bien es la argolla de un paracaídas que desencadena las potencialidadesde la empresa y le permite evitar lo que pudo ser un estrepitoso porrazo. Es decir, un modelo que apuesta por encima de todo al capital humano quecada empresa posee y que casi nunca se explota correctamente.Un modelo cuya esencia radica, además, en volar en pedazos los fríosacápites, las estrictas normas y los clichés pasados de moda, cuestiones quetanto daño hacen a la pequeña y mediana empresa.Un modelo que niega el barroquismo de los planes y busca simplificar elquehacer de la empresa para hacerla más flexible, más dinámica y más capazde adelantarse a los acontecimientos, factores indispensables para lograr laexcelencia y la máxima competitividad. 6 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  8. 8. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEl Modelo Chatré tiene, además, una importancia adicional para losempresarios de los países en desarrollo, toda vez que puede ayudarlos acompensar las desventajas financieras en que se hallan en relación con lastransnacionales, dueñas de grandes recursos financieros, mercados y las másmodernas tecnologías productivas.Muy cercanos a Chatré son los readecuados conceptos de la Reingeniería, locual no es más que llevar a cabo una profunda revolución dentro de la empresapromoviendo un cambio en la mentalidad de los empresarios.Una revolución en cuyo centro figura el funcionamiento de la empresaaprovechando su patrimonio humano, muchas veces cautivo del desestimulo,la burocracia y la incompetencia.Diversos son los ejemplos de firmas totalmente irrentables que en escasosmeses llegaron a ser de primera línea con sólo cambiar la mentalidad de susintegrantes, un giro que involucra desde el gerente al más sencillo de losempleados.La conclusión empírica que podemos sacar de las aplicaciones anteriores deChatré es que una empresa sin el calibre de los grandes y con reducido capitalfinanciero puede llegar a ser competitiva aplicando medidas que potencien loslados fuertes y compensen así los lados flacos.En consecuencia, es totalmente factible lograr la competitividad en unconcierto empresarial globalizado y hostil, donde rige la ley darwiniana de"Selección Natural", pues en materia comercial reza aquello de que quien noevoluciona está condenado a sucumbir al primer cambio del mediocircundante.Al terminar este análisis pretendemos llegar a la conclusión de que Chatré esun modelo ajustable a la medida de cualquier empresa, en tanto su esencia eslograr la competitividad pese a la carestía de financiamientos externos. Sobre todo, convencerse de que resulta un modelo que no exige grandesconocimientos sobre finanzas y de que cualquier hombre de empresa,independientemente de su preparación como financiero, puede manejar susherramientas con entera soltura. 7 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  9. 9. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEn otras palabras, el único fin de Chatré es lograr de la empresa todo cuantodicten sus potencialidades invirtiendo el mínimo posible de capital, peroelevando a la máxima potencia el factor humano comprometido en elpropósito de sacarla adelante.¿QUE ES EL MODELO CHATRE?Una propuesta enriquecida de ReingenieríaLa Reingeniería es una corriente de pensamiento empresarial que nació y sedesarrolló inicialmente en Estados Unidos a principios de los noventaUn modo de gerencia y reestructurar empresas ideado con el fin decontrarrestar la pérdida de competitividad de las firmas de ese país frente a losasiáticos, que pusieron bajo acoso a las empresas de la nación más poderosadel mundo.Los promotores de la nueva filosofía se propusieron entonces crear un métodomediante el cual se imprimiera una dinámica superior a sus empresas, que lascolocara en iguales o mejores condiciones frente a la competencia oriental, sinque esto significara la modernización de todo el parque industrialnorteamericano.Es obvio que desembolsar tal magnitud de capitales hubiera significadoencarecer aún más cada dólar-utilidad, cuando lo que se necesitaba eraabaratarlo a como diera lugar.La decisión fue fácil de tomar por no estar disponibles esos fondos en las arcasbancarias, mientras la competencia era cada vez mayor, restaba sólo unasalida.Los padres de la Reingeniería apostaron entonces a una nueva mentalidadpermeada de muchos de los principios de Calidad Total y Justo a Tiempo, queregían a la sazón el pensamiento empresarial en Asia.Los anteriores modelos de perfeccionamiento de las empresas apostaban a un"mejoramiento" racional de lo que hasta entonces se había hecho; es decir,darle un nuevo aire al enfermo con remedios y curas para que continuara en elruedo con órganos y funciones remendadas. 8 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  10. 10. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLa filosofía de Base Cero marca la diferencia fundamental entre laReingeniería y sus predecesoras. La Reingeniería propugna y sugiere dar un vuelco más revolucionario a lasconcepciones en materia empresarial, replanteándose en forma radical todo loque se había hecho hasta entonces.Propone, en primer término, cortar todo cordón umbilical con el pasado. Ceroremiendo, cero readaptación.Una nueva empresa en el seno de una vieja empresa en busca decompetitividad y dispuesta a realizar lo que sea necesario en ese empeño.Sin dudas, la tarea resulta en extremo dura, sobre todo si los "reingenieros"son los mismos directivos que dirigían las empresas hasta ese momento, loscuales por regla natural suelen estar "comprometidos" con el viejopensamiento, sus métodos, sus concepciones y logros, que a todas luces no serepetirán en el nuevo entorno.Por lo tanto, la Reingeniería es sobre todo una nueva mentalidad, un nuevoenfoque del QUÉ y el CÓMO se deben hacer las cosas, en lugar de los"parches" que muchos prefieren aplicar a sus menguadas empresas.Este planteamiento busca llevar a la mínima expresión la sencillez en lasolución de los fenómenos de la empresa, ya que sumergirse en grandesplaneamientos y disquisiciones sólo conduce al agravamiento de losproblemas y a la pérdida de tiempo.En consonancia, el modelo exige asumir cualquier acción o decisión partiendode la respuesta acertada a dos preguntas claves, las cuales deben serrespondidas, además, de modo simplificado, pero nunca superficialmente:¿Qué hacer y Cómo hacerlo?Para responder acertadamente a estas dos claves, el empresario debe tener encuenta los siguientes principios:Ø Enfoque integral a la solución de los objetivos. 9 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  11. 11. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoØ Reordenación de procesos y no de las funcionesØ Sencillez de los procesos.Ø Motivación del personal como elemento indispensable de implementaciónØ Aprovechamiento de los recursos humanos y materiales de que disponga:Lo cierto es que este nuevo enfoque empresarial, que no exigía nuevasinversiones, puso a salvo a muchas firmas estadounidenses colocándolas enigualdad de condiciones frente a la competencia asiática. El método quedó probado empíricamente en las grandes empresasnorteamericanas.Sólo restaba entonces someterlo al examen en pequeñas y medianas empresas,que suelen tener otro tipo de retos, otro tipo de problemática y otro tipo deobstáculos.La empresa Reingeniería Financiera e Inversiones se dio a la tarea entonces decrear un nuevo modelo basado en la Reingeniería que fuera aplicable a ununiverso mayor, de modo que se beneficiara todo tipo de empresas.Transformar, no enmendarLa aplicación sectorizada de la Reingeniería sólo en grandes empresasnorteamericanas es la cuestión de fondo que la diferencia del Modelo Chatré,el cual ha sido diseñado para un universo mayor de aplicabilidad.Su empeño por universalizar el método trajo consigo nuevas concepciones,nuevos horizontes, nuevas filosofías prácticas, un nuevo modelo.La empresa Reingeniería Financiera e Inversiones, diseñadora de este grupode pautas, se propuso, ante todo, simplificar aún más la dinámica delfuncionamiento de las empresas, lo cual allana el camino hacia la solución delos problemas tanto en grandes como en pequeñas compañías, sobre todo enestas últimas que suelen afrontar dificultades mayores. 10 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  12. 12. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoParalelamente, busca integralizar todos los procesos particulares de cadaempresa en función de la comercialización dentro de los marcos de un entornofinanciero óptimo que haga obtener máximos resultados.Este desempeño de la empresa, calibrado de acuerdo con las posibilidadesreales de sus recursos monetarios, puede multiplicar el flujo de efectivo sininversiones complementarias; es decir, lograr más con el mismo capital conque se contaba.Para conseguir este efecto de potencialización de las fuerzas tanto humanascomo financieras, los productores no pueden estar desligados de lacomercialización de sus mercancías.Por el contrario, la suerte de los fabricantes debe estar comprometida ydeterminada por el nivel de ventas de sus productos.En consecuencia, la práctica hizo que el modelo Chatré resultara ideal paraempresas de cualquier perfil o giro que estuvieran fuera del circuitoempresarial norteamericano, que en cuanto a posibilidades financieras ytecnológicas supera en mucho al latinoamericano.Aunque pueda parecer ilógico, es importante tener claro que Chatré en sí nobusca incrementos de ventas o producciones.El objetivo principal es alcanzar la competitividad, la cual no esnecesariamente sinónimo de mayores ventas ni aumento de las producciones,sino que las contempla sólo en el caso de que refuercen la competitividad.Alcanzar los mayores indicadores productivos a escala mundial no quieredecir automáticamente que seamos competitivos, sobre todo si las utilidadesde esta superproducción "padecen" de raquitismo o sus saldos portan signosnegativos.Si el modelo Calidad Total, por ejemplo, se propone conseguir a brazo partidola máxima calidad de sus productos, entonces Chatré, del mismo modo, seobsesiona por vender con eficiencia, que es una concepción más integral.De hecho sugiere que en las empresas se desdeñe cualquier acción que noimplique un valor agregado para la venta. 11 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  13. 13. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEs decir, antes de tomar cualquier decisión le invita a hacerse una simplepregunta: ¿Su iniciativa ayuda a vender mejor nuestro producto?Por lo tanto, la piedra angular de Chatré y el primer paso para su comprensiónes estar de acuerdo que competitividad significa vender con eficiencia con elmínimo de capital.Para una mejor comprensión preliminar de los fundamentos de Chatré,desglosaremos a continuación la concepción anterior en sus tres puntos amodo de apretada síntesis.VenderSe logra cuando se le ofrece al cliente final un producto y/o servicio quesatisfaga sus expectativas y necesidades, no es casual que la venta sea laprimera en relacionarse. Las empresas no son entidades que comercian bienes, sino organizacionescuyo propósito es vender con un margen de utilidades cierto producto oservicio, utilizando como vía satisfacer las necesidades concretas de susclientes.El primer paso de una empresa hacia la competitividad debe ser orientar cadagestión o decisión suya sólo y únicamente a vender, lo cual equivale a unaconstante actualización de los motivadores de compra y, en función de ellos,adecuar dinámica y oportunamente su quehacer productivo y comercial sintemor a echar a un lado lo que ayer fue aprobado en un plan de negocio.Chatré propone los siguientes puntos como metodología para estudiar y fijarla estrategia de venta. • Identificación del Cliente. • Identificación del Producto • Identificación de los Motivadores de Compra. • Orientación de la empresa hacia los Motivadores de Compra. 12 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  14. 14. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEficienciaSe logra desarrollando una organización flexible de la empresa que leposibilite reaccionar adecuadamente ante los caprichos y las necesidades delmercado, todo bajo el rígido principio de generar la mayor cantidad posible devalor agregado hacia la venta.Los directivos de la empresa deben producir o comerciar tan sólo lo que másse vende.La estricta observancia de tal definición deriva en un desencadenamientoinexorable de "buenas consecuencias" en materia de competitividad que seenumeran más adelante.Mínimo de capitalEs uno de los puntos más importantes de Chatré en su propósito de servir depunto de apoyo a compañías con problemas de competitividad, las cualessuelen tener en su gran mayoría dificultades en la disponibilidad definanciamientos o capitales de trabajo.Para lograr el uso óptimo del capital, los directivos de las empresas debenllevar a cabo acciones que reduzcan a la mínima expresión los niveles deinventarios y las cuentas por cobrar, lo cual acorta los ciclos financieroscomprendidos, a saber, entre la adquisición de materias primas para laproducción y la cobranza final.Este efecto hace aumentar el flujo de efectivo o reducir el capital de trabajonecesario para vender sus mercancías.Es decir, haciendo esto se vende lo mismo con menos capital, quedando libresrecursos que servirían para incrementar las ventas y las respectivas utilidades. 13 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  15. 15. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLas operaciones de la empresa deben ser sumamente flexibles a fin de que susrecursos puedan moverse sin ataduras a la par de la estrategia del negocio, lacual, a su vez, tiene que reaccionar como un resorte ante los cambios delmercado.Recursos contratados sin tener en cuenta la mencionada óptica, estáncondenados a quedar sin utilidad productiva y por lo tanto a formar parte delos pesados inventarios que conspiran contra la liquidez y descapitalizan laconformación de los subsiguientes ciclos financieros.Para arribar a esta óptima organización se debe aplicar con originalidad,dinamismo y flexibilidad los conocimientos más avanzados de la dirección delas finanzas.Las decisiones en las empresas tienen todas un impacto económico, por tanto,la correcta aplicación de tales análisis como esqueleto obligatorio para la tomade decisiones, abre caminos seguros hacia la competitividad.Sin embargo, sus preceptos teóricos se adoptarán sólo como caminosemitrillado y no como fría receta, ningún día es igual a otro, la implantaciónde fórmulas ajenas es aquí fatal.Las VentasSaber vender lo es todo...Saber vender no es específicamente ese conjunto de argucias que losvendedores dominan para convencer a un cliente indeciso de que compre lamercancía.Vender es la evaluación concentrada de la labor de los empresarios. Si sevendió bien significa que hubo buen desenvolvimiento en la empresa. No se vendió significa que algo anduvo mal y, por consiguiente, que hay quereplantearse profundamente todo el trabajo hecho. 14 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  16. 16. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoNo cabe duda de que en la misma medida en que las decisiones estén bientomadas y abarquen el mayor número posible de elementos que hacenconcordar lo que se produce con lo que se necesita. Las mercancías tendrán un ciclo productivo corto, lo cual se traduce en unrápido regreso a la empresa de los capitales invertidos con sus respectivasutilidades y consabido incremento del flujo de efectivo.En otras palabras, ser competitivos.Si las decisiones sobre la identificación de los elementos de la venta (cliente,producto y motivadores de compra son incorrectas, el resto de los procesoscomerciales quedarán viciados y estigmatizados por el fracaso.La proa de la empresa estaría dirigida hacia un lugar errado y los productoselaborados a nadie le interesarán. Sería como vender arena en el desierto, ¿Aquién se le ocurría tal negocio?.Veamos en detalle las tres líneas principales que Chatré propone para la tomade decisiones en cuanto a las ventas:Identificación del clienteComo primer paso hay que realizar una clasificación de los clientes actuales ypotenciales. Sin tener claro quiénes serán los consumidores, puede que por"pura casualidad" sea comprada la mercancía de manera aislada, esporádica.Que un producto posea calidad suprema no significa que automáticamente seaaceptado en el mercado. Hay casos en que, incluso, puede ser rechazado pesea su excelencia.Pongamos dos casos extremos: la venta de carne de res argentina en la India ohielo en Alaska.En ninguno de los dos casos el producto se ajusta a las características de susclientes finales, por lo que nadie los compraría.Un estudio objetivo de los clientes da las bases para conocer cómo diseñar elresto de la estrategia de comercialización. 15 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  17. 17. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoSi no se conoce para quién la empresa está gestando sus acciones, tampocosabrá cómo negociar, a las puertas de qué cliente tocar y en cuál líneaproductiva concentrarse para garantizar que las mercancías sean aceptadas nosólo por el comprador directo, sino por el cliente final, quien es quien, en justay verdadera lid, decide la suerte de nuestro producto. Si un automóvil no es comprado por la población (cliente final), ningunaagencia minorista ni ningún otro intermediario (canales de distribución)ubicado entre fábrica y chofer volverá a hacer nuevos pedidos.Los inventarios se inmovilizarán y las pérdidas financieras harán acto depresencia en la contabilidad de la empresa.Del cliente se debe saber todo, pero si no puede ser así, al menos se tienen quedominar los aspectos fundamentales relacionados con la actividad mercantil yempresarial de los clientes actuales y potenciales. Cuestiones básicas sobre las que, además, debe haber una actualizaciónsistemática con la clara y útil finalidad de adelantarse a los acontecimientos y,sobre todo, a la competencia.Entre estos temas a dilucidar obligatoriamente, cabe señalar sus estructurasorganizacionales, que incluyen, sobre todo, la solvencia de los clientes; formay niveles en que toman las decisiones de compra, así como las actividadescomerciales que realizan o planean llevar a cabo en el futuro.En función de ello, los directivos deben determinar quiénes serán sus clientesentre todo un concierto de potenciales, alrededor de los cuales actúa laempresa.Si el cliente señalado no está comprendido entre la clientela activa, entoncesse deben comenzar a realizar acciones de acercamiento hacia él.En el caso contrario, si un cliente activo no responde a la nueva estrategia dela empresa, debe ser eliminado de las prioridades.Sobre la base de los resultados de este análisis, se clasifican y jerarquizan losclientes por su magnitud e importancia con respecto a los intereses yposibilidades reales de nuestra empresa, tomando en cuenta también su 16 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  18. 18. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivoactividad empresarial en el caso de que éstos sean a su vez entidadescomerciales o productivas.A partir de entonces debe generarse un canal de comunicación y con losclientes en forma personalizada y diferenciada, donde los mayores gozan demayores privilegios y los menores, de menores.Una vez determinado el cliente y sus características, los estrategas de laempresa estudian los motivadores de compra para identificar qué es lo quequiere exactamente el cliente, tal como si estuviéramos haciendo un traje nosólo a la moda, sino a la medida.Si vamos a producir pintura, por ejemplo, debemos de antemano tener unaidea clara de quiénes serán los receptores del producto de nuestro trabajo.Es un error craso montar una nueva línea de pintura para quienes "se antojen"de decorar sus paredes en algún momento.Antes de llevar a cabo el proyecto, los lotes de pinturas a producir deben ircon las señas de sus futuros consumidores, aun cuando éstos no hayan llenadotodavía el modelo de pedido en el departamento comercial.En la metodología particular de cada empresa para identificar a sus clientestambién se debe conocer la predisposición psicológica hacia el producto: porejemplo, cuestiones históricas, religiosas u otras de índole social.Hay mercancías de carácter universal aceptadas por todas las civilizacionesdel planeta. Sin embargo, hay otras que pueden ser repelidas por preceptossocio-históricos, como es la carne de cerdo en el Medio Oriente.Otro ejemplo gráfico de la importancia del estudio sistemático de la clientelafue la difícil situación por la que atravesó la industria automovilísticanorteamericana a finales de los 70 cuando se dispararon los precios delpetróleo en el mercado internacional.Los japoneses, acertadamente, identificaron a sus clientes en la nuevacoyuntura mundial, lo cual les posibilitó contar con una base real para 17 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  19. 19. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivodeterminar científicamente los motivadores de compra que entraron en accióna partir de aquella crisis.Los carros nipones, muy económicos, superaron en ventas a losestadounidenses, cuyos constructores, al parecer, no supieron caracterizar asus clientes en la nueva perspectiva económica.El resultado fue que quienes hasta ese momento monopolizaban el mercadoauto motor en el planeta, perdieron gran parte de sus clientes, incluso enEstados Unidos.Nunca más recuperaron el dominio de otrora frente a los embates de laToyota, entre otras marcas japonesas que inundan el mercado internacional.Un estudio integral de sus clientes les hubiera evitado malos momentos.Identificación del productoPara determinar correctamente la mercancía a producir o comercializar, laempresa debe definir qué representa en sí el producto, qué es lo que enrealidad va a producir o distribuir.Para una mejor comprensión de este momento clave, proponemos el siguienteejercicio, donde se debe responder a las preguntas con breves palabras demodo primario y sencillo.A. ¿Qué vende un operador turístico?B. ¿Qué vende la fábrica de relojes Rolex?C. ¿Qué vende una fábrica de pintura?D. ¿Qué vende una tienda de ropa?Con ánimo de polémica y reflexión, Chatré respondería a las interrogantesanteriores del siguiente modo:A. Un operador turístico NO vende habitaciones y comidas. Vende distracción 18 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  20. 20. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoB. Rolex NO vende relojes. Vende lujo.C. Una fabrica de pintura NO vende pintura. Vende decoración y protecciónD. Una tienda de ropa No vende prendas de vestir. Vende moda.Si los ejecutivos logran hallar la respuesta concerniente a lo que produce ocomercializa su empresa, de seguro que todo será más sencillo para laorganización del trabajo.Las decisiones serán más ágiles y el margen de errores será llevado a lamínima expresión.Si una fábrica de machetes tiene claro que su producto no es el machete en sí,sino un instrumento cortante, los ingenieros se concentrarán en hacer que elinstrumento sea sumamente filoso, que es lo que necesita en realidad sucliente final, el operario.De modo que el diseño del producto debe estar estrechamente ligado a losmotivadores de compra de los clientes principales.Si determinó acertadamente quiénes son los clientes reales y sus necesidades,si el producto satisface las necesidades y expectativas de éstos, no hay razónpara que el producto no sea comprado.Su empresa saldrá a flote porque está haciendo cosas que llevan a lacompetitividad, la mercancía será vendida porque se ha producido ocomercializado lo que más se vende en el mercado, lo que se necesita.Todo a partir de que los directivos conceptualizaron correctamente el mejor ymás abarcador producto que su empresa podía producir.Pongamos un ejemplo real muy sencillo de una microempresa que,identificando correctamente su producto como Chatré le sugirió, pudoresolver la precariedad organizacional y la falta de competitividad frente a laruda concurrencia que existía en el ramo. Se dedicaba, pues, a la venta de plantas y su negocio consistía en sembrarlasen macetas y mostrarlas en su propio vivero, a duras penas vendía a quien porcasualidad pasaba frente al establecimiento y necesitaba alguna planta. 19 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  21. 21. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLa cosa andaba mal y pidió consulta, ayuda.El veredicto arrojó, entre otras cosas, que no habían identificadoacertadamente el producto, este no podía ser la planta como tal, aun cuandoera el centro del negocio.En realidad debía ser vender decoración para oficinas y hogares. Luego dehaberlo comprendido, todo le fue más sencillo a la empresa, sobre todo para laorganización del negocio. Con el mismo capital que tenía invertido para el cuidado de las plantas, y sinriesgos complementarios, multiplicó no sólo las ofertas, sino la clientela y lasventas.No es lo mismo vender plantas apiñadas una sobre otras, que ofrecerse a ir allocal del cliente, sugerirle qué tipo de decoración verde le conviene tantoestética como biológicamente, colocarle las plantas y llevar a cabo trabajos dedecoración general, como pintura y venta de cuadros.Lo que era la venta de simples plantitas, se transformó con el mismo capital enuna nueva empresa de decoración sumamente competitiva.Todo a partir de una correcta identificación del producto.Identificación de los Motivadores de Compra.Los motivadores de compra que se identifican mediante la conjugación entrecliente y producto resulta el corazón de Chatré, ya que su conceptualizaciónes el momento crucial para el destino de la empresa y la elaboración de unaacertada estrategia dirigida a armonizar e integrar todos los elementosfuncionales de la empresa interesada en vender con eficiencia su producto.Examinado correctamente el deseo de los clientes, así como su predisposiciónpsicológica hacia el producto, tendremos la pauta certera de lo que debemosfabricar o comercializar y cómo hacerlo. Al conocer al detalle las expectativas y las necesidades de los compradorespotenciales, tenemos sobre la mesa no sólo el producto genérico a producir,sino una lista de las peculiaridades que la mercancía debe reunir para que sea 20 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  22. 22. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivoaceptada en el mercado, como son el precio, la imagen y la calidad, entre otrasmuchas.Una vez aclaradas tales cuestiones, entonces resultaría fácil elaborar una gamade ofertas que se adapte a las necesidades y expectativas de los diferentesescalones de compradores que hemos fijado como blanco de nuestras accionescomerciales.Las personas intuyen cuándo un fabricante trabaja teniéndolas en cuenta comoelemento principal del diseño del producto, y no sólo lo sienten, sino que loagradecen dando su preferencia a esa mercancía que ha sido elaborada para él.El asunto es que si queremos ser competitivos, no podemos defraudar a losclientes diseñando mercancías sin tenerlos a ellos en cuenta.Un fabricante de machetes no puede hacer su producto de acuerdo sólo con loque el ingeniero principal entienda como mejor variante, hay que ir al clientefinal, al que va a utilizar el instrumento y encuestarlo, examinar sus opiniones,dar respuesta a sus expectativas, probar los prototipos, cuando ese machetesalga al mercado, será sin dudas el preferido.Una empresa, dedicada a la fabricación de herrajes, comercializó susproductos durante mucho tiempo con la mirada puesta únicamente en losferreteros, que tan sólo son canales de distribución, y no en el cliente final: losplomeros.Recientemente el director de la empresa se entrevistó con los plomeros y estosle expresaron que preferían el herraje suyo debido a que tenía "la toma larga yles resultaba mucho más cómoda su instalación en comparación con la deotros fabricantes", para sorpresa del directivo, tal "descubrimiento" evitó quela pieza en cuestión fuera acortada como se estaba planeando. De no haberse escarbado así los motivadores de compra, lo más probablehubiera sido que los ferreteros no le hubieran comprado más a la empresa susherrajes, al perder éstos la demanda entre los plomeros, es decir, aldesaparecer el motivador de compra que motivaba la preferencia a su favor.Nos atreveríamos a decir que los motivadores de compra son infinitos y unmismo cliente o grupo de ellos puede estar impulsado por varios. El reto de 21 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  23. 23. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivolos directivos está entonces en definir no sólo la larga lista de motivadores decompra, sino en saber determinar aquellos que resultan los más influyentes enla decisión del cliente a la hora de elegir una mercancía.Para garantizar su buen efecto sobre las ventas, los motivadores de compra nosólo deben verse encarnados en el producto o en el servicio ofertado, sinofigurar en éstos en proporción directa con la jerarquización que se hayaestablecido, es decir cuanto más importante y determinante sea el motivadorde compra, más presente debe estar en la mercancía o el servicio.Pueden existir varios motivadores de compra en torno a un producto oservicio, de hecho los empresarios deben hacer combinar la mayor cantidadposible de ellos a la hora de decidir sobre las características de su producto ydesechar sólo aquellos motivadores que resulten antagónicos con los de mayorinterés para la empresa o con los que estén más a tono con las posibilidadesreales de la tecnología empleada.En el caso de la compra de pintura, por ejemplo, suele haber motivacionesmuy variadas. Supongamos que una importante constructora necesita un tipode pintura que le sirva para decorar y a su vez proteger fachadas a precioseconómicos. En este caso el producto debe agrupar requisitos convincentes para ladecoración y la protección, así como tener precios económicos.En consonancia con esta tríada, debemos, pues, formular pinturas con loscolores utilizados por los decoradores de moda en ese momento, usandoingredientes con alta capacidad de protección frente a los efectos ambientalesespecíficos del lugar. Finalmente, hacer todo lo posible por cotizar un precio bajo sin afectar elresto de los requerimientos del cliente.Otro ejemplo ilustrativo es el caso del turismo, el reto genérico para todos losejecutivos del ramo es crearle al turista condiciones agradables para su ocio.Sin embargo, sería catastrófico dedicarse al turismo bajo tal preceptocomercial, aun cuando se construyan instalaciones bellas y funcionales y loscamareros sean los más solícitos del mundo. 22 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  24. 24. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoSi estudiamos a fondo las motivaciones de los vacacionistas que viajan alCaribe, nos daremos cuenta que éstas se diferencian en mucho de las dequienes van a la Rivera Francesa.Si no determinamos las diferencias en cuanto a motivadores, estaremosofertando un producto disonante con las expectativas de los que deseandescansar en el Caribe.Existe en el turismo un ejemplo que revolucionó la mentalidad de abordar losmotivadores de compra y satisfacer hasta la saciedad las necesidades de losvacacionistas que tenían dinero, pero no sabían cómo invertirlo para descansarluego de un año de agobiante trabajo. Ante tal motivador surgieron los Clubes Mediterrenée y los Cruceros,empresas que se encargan de organizarles la distracción a los atribuladosvacacionistas manteniéndolos cada minuto ocupados con cuantoentretenimiento exista en el Caribe, en el Medio Oriente o en el Mediterráneo,ellos, los clientes, sólo deben pagar y escoger el lugar.Es por esa razón que las empresas deben tener siempre latente el estudio de losmotivadores de compra, los cuales giran y giran como veletas.Hoy pueden estar indicando el Sur y mañana voltearse 180 grados.Lo que no le puede suceder a una empresa que aspira a ser competitiva es notener la capacidad de respuesta oportuna a un cambio en el mercado. No por gusto las empresas mundialmente conocidas por su excelencia seadelantan a la transformación de los motivadores de compra, sus áreas deestudio de mercado, son verdaderos centros de "meteorología".A pesar de que la cantidad de motivadores de compra es equivalente alnúmero de clientes que pueda existir, detallaremos algunos ejemplos parafacilitar su comprensión, de modo que sirvan de metodología para abordarcada caso específico.El precio es una variable muy importante como elemento decisor de lacompra, por tal razón siempre debemos trabajar con la finalidad de ofrecer a 23 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  25. 25. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivolos clientes precios competitivos mediante soluciones acordes con la dinámicapropia de la empresa.Debe quedar claro que un precio competitivo no significa necesariamente elmás barato del mercado, precios competitivos podrían ser aquellos que, sin serlos más bajos, dan respuesta integral a un alto número de necesidades yexpectativas de los clientes.Lo ideal sería que, encima de satisfacer todos los motivadores de compra, seofertara, además, el precio más bajo del mercado, pero no siempre ocurre así.Una de las vías más comunes de bajar costos es a través de la calidad de lasmaterias primas, lo cual es un arma de doble filo contra la calidad de lamercancía, de nada vale que el galón de pintura cueste 3 pesos si a los 2 mesesde aplicada se descascara.Una conocida fábrica de transformadores pensó que ganaría una buenapenetración en el mercado, si produjese a costos inigualables.Pero resultó que las materias primas que utilizaron fueron tan deplorables, quelos linieros prefirieron comprar transformadores a la competencia a preciosmuy superiores."Somos tan pobres que no podemos darnos el gusto de comprar barato", rezaun útil proverbio británico sobre la racionalidad que debe existir entre precio ycalidad.Hay un segmento importante de consumidores que buscan en primer ordenbuenos precios sin importarle demasiado la calidad del producto, sin embargo,hay otros que no miran el precio y únicamente prestan atención a la calidaddel artículo.Si el estudio realizado indica que ambos grupos son importantes, hay quetenerlos en cuenta por igual o en proporción a su alcance, si los primerosrepresentan un segmento a tener en cuenta, parte de la producción debe estardiseñada en función del precio al que éstos pueden acceder, sin que ellosignifique cavar su propia tumba. 24 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  26. 26. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoUna mercancía con calidad crítica puede representar un desprestigioirreparable para la empresa.Como se dijo más arriba, aquí hay que andar con tacto y tener presente laracionalidad. Los llamados "buenos precios" muchas veces se sobrestiman endetrimento de su permanencia en el mercado.Pensando en el absurdo de ganar la concurrencia sólo a base de ofertar losmejores precios sin un suficiente respaldo de calidad, muchas veces seproduce o se comercializa lo que popularmente se denomina "pacotilla". Esas mercancías baratas cuyo desprestigio no se hace esperar y su aceptaciónocurre eventual y coyunturalmente sólo en situaciones económicasperentorias. A quien venda "pacotilla" hoy, mañana nadie le creerá que su mercancía dejóde serlo.La fábrica de los económicos autos VW no surgió por la incompetencia de susfabricantes para lanzar otro de más comodidad, nació porque los ejecutivos dela famosa firma decidieron acertadamente copar un numeroso segmento depersonas con bajo nivel adquisitivo.El VW fue durante mucho tiempo el auto preferido de las personas cuyomotivador de compra era tener un transporte fiable a un precio económico. Mientras que por otro lado la Mercedes Benz se destinaba a personas cuyosmotivadores de compra eran la calidad, el lujo y hasta la ostentación que losdistinguiese sobre los que compraban el "auto del pueblo" (VW).Ambos segmentos tuvieron lo que necesitaban y las dos empresas fueron y sonclásicos de la competitividad de todos los tiempos.Precios competitivos se pueden lograr también prestando especial interés a laobtención de nuevas tecnologías tanto industriales como de know-how quesurjan en el mercado.Ellas suelen abaratar el costo de las producciones, aunque hay una equívocatendencia a rechazarlas debido a sus relativos altos costos. 25 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  27. 27. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo Se dice relativos altos costos, pues muchas veces no se calculancorrectamente sus plazos de amortización, ni se ponderan los efectos quetienen sobre el buen funcionamiento de la empresa.La disponibilidad es otro de los importantes motivadores de compra quesuelen estar presentes en la mayoría de los clientes.Resulta muy difícil hallar un comprador que le ponga buena cara a lasmercancías-golondrinas. Mucho menos aquellos que sistemáticamente necesitan de refacciones cuyaadquisición es difícil y costosa.Una respuesta superficial, muy peligrosa y totalmente errada a la cuestión dela disponibilidad, sería inflar los inventarios de la empresa para garantizarcualquier pedido, sin embargo negar un pedido por falta de existenciaresultaría una imperdonable incompetencia.Entonces muchos se preguntarán cómo resolver este dilema si, por un lado,proponemos mantener los almacenes limpios, y, por otro, borramos del léxicode la empresa el "no podemos servir su pedido" y otros pretextos evasivos decualquier índole.Optimizar y calcular es la única vía que los ejecutivos deben tomar para tener"debajo de la manga" una respuesta a cualquier pedido, mientras queimprovisar y tratar de adivinar sin tener en cuenta las necesidades de losclientes, es algo que debe ser fuertemente rechazado en las empresas quedeseen ser competitivas.Por lo tanto, Chatré desestima aquellos planes que desde el mes de enero fijanmetas productivas rígidas para diciembre, toda vez que el mercado en eselapso cambia como días tiene el año.No obstante, aplaude las proyecciones productivas de la empresa a mediano ylargo plazo, sobre todo si están calculadas científicamente y no bajo signosbanales de imponer marcas que sólo comprometen las finanzas de lacompañía. 26 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  28. 28. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLos planes a largo y mediano plazo deben ofrecer proyecciones que sirvan debase a las acciones que se gestarán en los respectivos períodos, sincomprometer por ello la contratación de materias primas, ni elaborar grandesvolúmenes de producciones cuya aceptación en el mercado no está asegurada.Proyectar lo que puede ser producido. Producir sólo lo que sin dudas serávendido.En este momento de la vida de la empresa se debe aplicar lo másrigurosamente posible la filosofía de "Justo a Tiempo", la cual prevé unaarmonización de relojería suiza entre la compra de materias primas, laproducción y la entrega de los pedidos.Un funcionamiento así constituye no sólo un alivio para las finanzas y para lasinversiones, sino un gran atractivo que le impregnamos a la empresa enrelación con los clientes instituidos y los potenciales.Para Chatré no basta sólo calcular, sino calcular bien. Si usted cree que no puede hacerlo correctamente, o alberga dudas sobre laobjetividad de sus pronósticos, que no le tiemble la mano ni sienta herida suprofesionalidad.Diríjase a aquellos consultores cuya especialidad le evitará dolores de cabezafuturos. El pragmatismo puede ser la clave del éxito.En resumen, una correcta decisión en cuanto a la disponibilidad tanto de lasmaterias primas para la producción como del producto final está dirigida aromper con el círculo vicioso de: "No hay ventas porque no hay producto, Nohay producto porque no hay materia prima. No hay materia prima porque nohay dinero, No hay dinero porque no hay ventas".Es imprescindible que los directivos de las empresas no caigan en el error deque, por temor a no tener productos para responder a los pedidos eventuales,abarroten sus almacenes con mercancías que inmovilizarán el capital detrabajo, lo cual es una bomba de tiempo contra la competitividad de la firma. 27 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  29. 29. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLa asistencia técnica es uno de los valores agregados más utilizados, sobretodo cuando en torno a la venta de un producto existe cerrada concurrenciaque deja poco margen para obtener ventajas. Nuestros clientes deben sentirse - y de hecho estar - bajo nuestra asesoríaconstante en cuanto a la utilización del producto en cuestión, es aconsejableque este servicio sea muy anunciado, ya que tal oferta tranquiliza al cliente yvaloriza al proveedor.Si una fábrica de pintura tiene contemplada la decoración como producto,debe entonces ofrecer también los servicios de un decorador que lleve de lamano al cliente por el difícil mundo del arte de la combinación de los colores,aconsejando e interpretando el deseo de éste.El asesor debe mostrarse como un aliado del cliente, de forma tal que no seavisto como un gancho de mercadeo para aumentar su factura envolviéndolo encompras que jamás tocan fondo.Recibir un servicio personalizado es a lo que aspira cualquier cliente, por loque debe ser tomado como un importante motivador de compra, una atenciónde este tipo se logra creando una cultura de atención al cliente en su espectromás amplio, incluidos los detalles más insignificantes.Un cliente o cualquier persona que tenga contacto con la empresa debe sertratada con deferencia y sumo respeto, dando a entender así que siempre serámuy importante: el centro de la empresa.En cierta ocasión una fábrica de artículos de oficina, conocida por susexcelentes pegamentos, recibió una llamada provocadora en la que un"cliente" se quejaba de un bache en la calle que estorbaba la entrada y el pasopor su casa. Sin alarmarse, el agente de ventas atendió esta solicitud como un pedido másy a los tres días los ingenieros prepararon un pegamento del color de laavenida y cerraron el bache de una vez y por todas, el "cliente" no recibió lafactura de pago, lo que ganó fue una gran lección de lo que es una empresacompetitiva. 28 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  30. 30. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoSugerimos algunas medidas para personalizar el servicio de la empresa:Ø Identificar a los clientes con todos sus datos: dirección, teléfonos, personasclaves nombres completos etc.Ø A la hora de tomar un pedido, precisar los deseos del comprador: cuándo lonecesita, cómo necesita recibirlo, forma de presentación, etc.Ø Dar seguimiento al cliente sobre la mercancía vendida:Ø Oír y aplicar sugerencias de los clientes, e informarles al respecto.La presentación de las mercancías es la cara de la empresa, un importantecanal de comunicación sobre lo que ofertamos y sus ventajas; una invitación aque nuestro producto sea el seleccionado entre sus similares de lacompetencia.En el caso de las ventas al detalle, la presentación puede resultar un factordeterminante para que una persona que buscaba un pantalón haya decidocomprar, en su lugar, nuestra mercancía, supongamos: un frasco de crema deafeitar.Si vendemos decoración, nuestras instalaciones deben ser las más llamativasestéticamente, si vendemos color, nuestra presencia debe ser radiante, sivendemos alimentos, la presencia debe ser de pulcritud, con colores claros, simercadeamos medicinas se debe respirar por los poros de la empresa seriedady conservadurismo.La presencia va desde el escritorio del agente de venta hasta la etiqueta delproducto, si los vendedores, por ejemplo tienen mal aspecto, para el clienteseremos poco fiables y nos costará mucho trabajo demostrar lo contrario, si esque se nos da esa oportunidad.Muchos directivos "hacen economía" en detrimento de la presentación de laempresa y hacen mal, tales decisiones, cuando son injustificadas, son comopalos en las ruedas de la empresa, observar las leyes de la presencia es ayudara las ventas, esas leyes es imprescindible observarlas. 29 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  31. 31. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLa Empresa hacia los Motivadores de Compra.Una vez determinado correctamente el motivador o motivadores de compra,cada paso y respiro de la empresa debe estar orientado a darles respuesta, estamecánica tiene que ser aplicada.Sobre todo en la producción a que ha decidido dedicarse, hasta tanto no hayaun cambio en la estrategia de venta, es decir, hasta que ocurra un cambio enlos motivadores de compra a causa de un cambio o reordenación, bien de laclientela o del producto.Sugerimos que los ejecutivos, antes de tomar cualquier decisión, se preguntensi el asunto en cuestión satisface o no a los motivadores de compra de losclientes, si la respuesta es positiva, la decisión será correcta, de ser negativa,estará perjudicando la competitividad de su organización.El dominio del mercado ocurre en la misma medida en que los clientesconocen cuáles productos "satisfacen" no sólo sus necesidades directas, sino,sobre todo, aquellos pequeños detalles que marcan la superioridad entre unaempresa dirigida a "complacer" hasta la saciedad al consumidor, y otra que seconforma con tan sólo saber que produce una mercancía que cuenta con unademanda hipotética en el mercado.Estamos hablando, por ejemplo, de dos tipos diferentes de pasta de diente.Una mal presentada, sin flúor, sin frescor y sin una estrategia de comunicacióncon los consumidores, y una segunda, cuyos productores se desviven porincorporar cada día nuevos elementos al producto que "seduzcan" a loscompradores. Barreras antibacteriales, regulación del ph, sugerencias técnicas de médicos yun sinfín de elementos más son detalles que por colaterales a la necesidadprimaria de limpiar los dientes, no dejan de ser de importancia suprema.La práctica indica que en el mercado actual, que es sumamente competido,tales elementos son en realidad los determinantes.Lo cierto es que ambos producen la muy necesaria pasta de diente y quizás lohagan en esencia de modo similar. Sin embargo, la primera, sin lugar a dudas,ahora debe figurar quebrada. 30 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  32. 32. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo Mientras la última ha de estar celebrado sustanciosos incrementos de lasventas, ha de estar en la lista de las empresas competitivas del sector de losproductos sanitarios.Vender con eficienciaPaso al valor agregado, al resto, puertas cerradasLuego de aplicar todas las reglas explicadas en los capítulos anteriores, sepudiera mal interpretar que los productos de tales empresas se venden por sísolos y que sus ventas, por ende, ya son eficientes.Falsa suposición.Para Chatré el asunto no es vender, sino vender con eficiencia.Las ventas eficientes garantizan utilidades.Para poder vender con eficiencia determinado producto, las empresas debenarmarse de mecanismos funcionales que lleven de la mano a sus mercancíaspor atajos comerciales respecto a los gustos y necesidades del cliente. Es decir, organizar las cosas de modo de poder determinar"qué hacerle al producto para que los clientes lo compren más", al satisfacerun cúmulo mayor de necesidades.Todo ese cúmulo de acciones dirigidas hacia la venta se denomina valoragregado, el cual tiene la propiedad de que cuanto más esté presente en lamercancía o servicio ofertado, mayor será el potencial de realización mercantily, por ende, más competitiva será la empresa. El valor agregado ofrece armas complementarias a las mercancías para lacompetencia.El valor agregado lo materializa el propio comprador cuando paga no sólo elproducto en sí, sino todo el costo complementario que se agregó en suterminación (valor agregado). 31 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  33. 33. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEn la mayoría de las ocasiones, la decisión de comprar se debe precisamente aese valor que se le agregó a la mercancía, todas las camisas satisfacen lanecesidad de vestir. Sin embargo un simple bordado en el bolsillo hace que el comprador sedecida por ésta y no por aquella camisa, el bordado es, entonces un valoragregado.Si lo que le añadimos a la mercancía no le resulta al cliente un elemento deutilidad por el cual pagar un precio dado, entonces lo que hicimos fueagregarle un costo más encareciendo así una producción que al parecer a nadieconvendrá.Si a un auto le agregamos un detalle decorativo que no incide en la decisión deque sea comprado, lo que se ha hecho es encarecer el auto, hacerlo menosaccesible al bolsillo del potencial comprador. Pero si por el contrario, ese detalle llama la atención a un segmentoconsiderable de los compradores, entonces representaría valor agregado.Si lo vemos matemáticamente, las probabilidades de compra de un productoson directamente proporcionales a su valor agregado, y por el contrario, si sellevan a cabo acciones que no generen ese valor, las consecuencias serían muynegativas para la competitividad de la empresa.Las acciones no generadoras de valor agregado, implican costos en elproducto que, como golondrinas, jamás regresarán a la empresa y nuncarendirán utilidades, un gasto inútil.De hecho, las ventas sólo pueden llegar a ser eficientes si, paralelamente albuen desempeño de la empresa, se descartan las acciones no dirigidas avender, es decir, no basta sólo con generar valor agregado, sino evitar a todacosta acciones que no ayuden a vender.De nada sirve calentar un cubo de agua si una vez que esté hirviendo leagregamos otro de agua helada, si lo que queríamos era la primera, perdimosel tiempo a causa de la segunda. 32 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  34. 34. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoPodemos patentar la moraleja de que si quieres agua caliente, no debes echarlefría... si quieres vender, no hagas cosas que estorben la venta.El valor agregado resulta determinante y definitorio para el perfil y eldesarrollo de la empresa, y una vez incorporado éste a plenitud, su producto setransforma en otro cualitativamente diferente, superior.Por ejemplo, si una firma X de confecciones aplica correctamente la estrategiarecién sugerida por Chatré, dejaría entonces de vender piezas de vestir y en sulugar ofertará "toda una infraestructura empresarial encaminada a vestir a lamoda a sus clientes teniendo en cuenta el gusto personal y las posibilidadeseconómicas de éstos".Sin duda, los clientes prefieren ésta y no aquella. El valor agregado en estecaso es vestir a las personas a la moda y hacerla llegar de manera rápida yoportuna, teniendo en cuenta las peculiaridades locales. Sin el valor agregado aplicado, el producto hubiese sido simplemente "venderpantalones, faldas, etc.".Tal definición del producto es más exacta y eficiente, ya que ello haceconjugar integralmente con las necesidades del cliente final, en tanto sienta yfacilita las pautas para un replanteamiento del organigrama comercial de laempresa. Así, este organigrama tendrá mayor capacidad de respuesta a las exigenciasdel mercado dada su flexibilidad y estructura, esta última diseñadaprecisamente para estar alerta todo el tiempo ante las pulsaciones de losclientes.Todas las palabras claves de la nueva definición del producto deben reflejarseen la estructura funcional de la empresa, luego de lo cual, si se lleva a cabocon rigor, deberá tener un mejor desenvolvimiento comercial y, por ende,lograr mayores ventas.En calidad de ejemplo citaremos algunas funciones intrínsecas que sederivarían de las palabras claves "vestir a la moda a sus clientes" y "tener encuenta el gusto personal", definidas en el enunciado del producto que oferta lacitada compañía de confecciones. 33 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  35. 35. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLas acciones de las instancias relacionadas más abajo sin dudas le otorgarán alproducto final un distintivo que lo hará superior al resto y por esa razón elcliente lo preferirá, esto no es más que generar valor agregado a la mercancía.Ø Grupo de estudio de las proyecciones de los estilistas más influyentes en lamoda mundial el cual proporcionará información especializada a todas lasinstancias de la empresa.Ø Diseñadores capaces de interpretar la moda internacional en conjunción conlas peculiaridades regionales hacia donde va dirigido el producto final.Ø Una organización interna que permita cambiar la línea de producción tanrápido como un "chasquido de dedoØ Especialistas que asesoren a los clientes minoristas a armonizarestilísticamente las nuevas ofertas con el entorno de los establecimientos deventa, si se trata de una tienda minorista capacitar a los vendedores para queaconsejen a los clientes cómo vestirse con los elementos de la nueva línea.Ø Recoger el impacto que los nuevos diseños van teniendo en el mercadocomo base para aplicar correcciones en la línea de producción, y a su vezcalcular óptimamente los correspondientes lotes de materia primaØ Capacitar a los vendedores de la empresa con miras a perfeccionarlos comocanales integrales de comunicación con los clientesØ Poseer una potente organización de distribución de la mercancía quereduzca al mínimo el tiempo comprendido entre su despacho del almacén y laexposición en tienda.La práctica es siempre más rica que la teoría, por lo que son muchas lasdecisiones estructurales y funcionales que pueden tomarse a partir de unadefinición correcta de la estrategia de venta de cada empresa en particular.Para un problema pueden existir decenas de soluciones acertadas.Es incorrecto pensar que «sólo hay un camino a Roma». 34 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  36. 36. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEs necesario aclarar que no hay modelo que supla la labor y la sagacidad deldirectivo en su función gerencial, y es aquí donde, en calidad de capital detrabajo, entra a jugar la originalidad y la inteligencia de los dirigentes,quienes, interpretando las leyes que rigen la competitividad empresarial. Pueden dar respuestas mejor o peor calibradas a la inagotable necesidad deperfeccionar la empresa en pos de hacerla cada día más competitiva generandovalor agregado a su producto.Sólo con el ánimo de que pueda servir de punto de partida para lareestructuración del aparato comercial de cualquier empresa, teniendo encuenta sus especificidades, esbozamos el organigrama comercial de ciertafirma que aplicó el Modelo Chatré.Siguiendo la filosofía de la Reingeniería, reiteramos que debe prestarse lamayor atención a la arista funcional de los cargos y no a la estructural, es decirhay que dejar bien claras las funciones de cada integrante de la empresa. Mientras una de las funciones primordiales del director debe ser armonizar eintegrar cada puesto de trabajo en función de lograr ventas eficientes.Director Comercial.-Es el responsable de dirigir y coordinar las accionescomerciales, hacia lo cual deberá orientar a toda la estructura de la empresa.Ejecutivos de Ventas.-Responsables de atender en forma personalizada lasnecesidades de los clientes, su función es en la calle y serán los encargados dela proliferación de los pedidos y las respectivas cobranzas.Coordinador de Ventas Coordina la labor de los ejecutivos de venta ydesarrolla con ellos acciones que permitan captar nuevos clientes y dar mejorservicio a los actuales.Esta nomenclatura se debe instaurar en función de la magnitud de la empresay las posibilidades reales del Director Comercial de tutelar tales funciones.Asistente de Ejecutivo de Venta Tiene la función de auxiliar a los ejecutivosde venta con el propósito de que estos últimos no pierdan tiempo en accionesadministrativas o coordinaciones con los diferentes eslabones dentro de laempresa y de tal modo acelerar las respuestas a pedidos de los clientes. 35 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  37. 37. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoSoporte Técnico.-Tiene la función de dar apoyo técnico a los ejecutivos deventa en cuanto a temas de mayor especialización técnica en perfiles estrechosde la producción.Entrega y Distribución Responsable de la entrega de los pedidos en losalmacenes de la empresa o en los de los clientes.Administración Contable y Financiera.-Controla la facturación, cobranza,reportes de ventas, pedidos, análisis estadísticos, así como dar curso acualquier informe o comentario que le sea solicitado.Servicio a Clientes.-Debe recibir las quejas de los clientes y darle seguimientoriguroso hasta ofrecer las respuestas adecuadasInformática.-Da apoyo a los sistemas de cómputo y desarrolla nuevosmecanismos de comunicación con los clientes y de soporte a sistemas deinformación, todo con el propósito de simplificar y agilizar los procesoscomerciales de la empresa.Relaciones Públicas y Promoción.-Coordina y dirige citas, reuniones ypresentaciones con los clientes principales, actuales o potenciales responsablede la presencia de la empresa en el circuito comercial de la región en elcircuito comercial de la región donde opere o proyecte hacerlo.Evaluación de Resultados y Planeación.-Da seguimiento y evalúa las accionesestratégicas dentro del área comercial y "vigila que estas decisiones tengancumplimiento adecuado en todas las demás áreas de la empresa".La aplicación práctica de estas funciones debe estar regida por el principio deracionalidad y, sobre todo, por la búsqueda permanente de mecanismosflexibles capaces de reaccionar oportuna y exitosamente ante cada fenómenoque a diario afronta una empresa. Empero, el norte magnético, o digamos, el punto de referencia para laorganización estructural y funcional de las empresas debe ser inexorablementelas ventas, en función de las cuales debe erigirse no sólo toda su estructuracomercial, sino la productiva. 36 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  38. 38. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoProducir o intermediar únicamente lo que más se vende en el mercadogarantiza la eficiencia de las ventas, ya que propicia un ciclo financiero cortoy éste, a su vez, la buena salud de la empresa, que no es sino el reflejo de lacompetitividad.FinanzasArmar el negocio disminuyendo riesgos y el mínimo de capitalAlarmantemente toma fuerza en la actualidad el apego de muchos empresariosa las fuentes de financiamiento fresco como "única" vía de echar a andar laempresa.Muy a menudo se oye que tal o cual negocio está en quiebra porque no cuentacon créditos bancarios para costear la producción, sin embargo cuando seevalúan sus finanzas queda claro que cuentan con amplios activos, los cualespor mal manejo, han quedado cautivos, inutilizados en su camino a convertirseen utilidades.Una gran empresa quizá pueda darse el lujo de inyectar nuevos fondos cadavez que lo necesite, pero las pequeñas y medianas, que como dijimos alprincipio tienen mayores obstáculos en cuanto a los dineros.Deben buscar vías para potenciar su limitado capital, para intentarmultiplicarlo por ese coeficiente llamado eficiencia, o, al menos, impedir quequede empantanado en la larga lista de los activos de la empresa.En su empeño de servir a todo tipo de empresas, sobre todo a las institucionescon limitaciones financieras, Chatré plantea un modo diferente y singular deorganizar la producción o los servicios, un novedoso método que le impregnaal Modelo no sólo una gran potencia, sino su rasgo más distintivo encomparación con la práctica cotidiana de muchas empresas.El método de Chatré consiste, en apretada síntesis: primero, "crear y diseñar"instancias eficientes dentro de la empresa sin tomar en cuenta limitacionesfinancieras, como por ejemplo, los departamentos comercial, productivo,compras de materias primas. 37 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  39. 39. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLuego, integra cada una de esas instancias con el criterio de eficiencia de caraa vender la mercancía generando en ella la mayor cantidad posible de valoragregado.Finalmente calibra con realismo ese mecanismo eficiente e integrado deacuerdo con el entorno financiero de la empresa, es decir, primero formulavariables para cada función de la empresa y luego el entorno financiero seencarga de colocar en cada una los valores reales con que se trabajará.Si toda esa "maquinaria perfecta" no se adecua objetivamente a las finanzascon que se cuenta para echar a funcionar la empresa, de nada valdrá poseer unexcelente departamento comercial, o que los proveedores de materias primassean inigualables o que la interrelación entre las instancias resulte uncronómetro.Sin una calibración respecto al entorno financiero, puede que la empresallegue a facturar cifras astronómicas; sin embargo, se sentirá pesada ynecesitará cada vez más préstamos nuevos para financiar las operaciones.Venderá mucho, pero no le fluirá de vuelta el dinero, trabajará sin verresultados reales, puede parecer una paradoja incierta pero si no se toma encuenta el entorno financiero, de nada valdrán las utilidades, porque al cometertal error, la empresa carecerá de flujo de efectivo.Las utilidades son indispensables para las finanzas de la empresa, puesrepresentan el dinero que cada mercancía vendida dejará como beneficio. Sin embargo, si las finanzas de la compañía no son bien manejadas, puedeque jamás lleguen a verse en efectivo.Con las finanzas inmovilizadas en los inventarios y en las cuentas por cobrar,donde suele acumularse fundamentalmente el capital de trabajo, es imposiblecalificar a una empresa de competitiva, pues compromete las utilidades yfrenan el flujo de efectivo hacia la empresa.Las finanzas sanas forman parte de la tríada indispensable para que lacompetitividad sea real; esto es vender con eficiencia y con el mínimo decapital. 38 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  40. 40. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoDe qué mínimo de capital podemos estar hablando si éste figura en su mayoríaen los inventarios de materias primas o de productos terminados que no logranser vendidos por su falta de valor agregado, o por su excesiva producción enrelación con las necesidades reales del mercado.El flujo de efectivo, por el contrario, es el dinero real con que se cuenta en las"arcas", es ése el que destaca a su empresa como competitiva, ya que por estarusándose el mínimo de capital. Le queda una considerable cantidad de fondos libres, los cuales, de haber sidoempleados injustificadamente en inventarios excesivos ó en costos que no sonvalor agregado, ahora estarían empantanados en la larga lista de activosociosos de la empresa.Pongamos un ejemplo, a un fabricante de cemento le cuesta 5 pesos cada sacoy ha vendido hasta hoy 100 unidades a 7 pesos cada uno, el costo total de lamercancía es equivalente a 500 pesos y la vendió a 700 pesos, por lo que lasutilidades son de 200 pesos.Pero, esos 200 pesos poco le servirán a la salud de la empresa si losinventarios de materias primas y los stocks del cemento elaborado superanvarias veces la magnitud de la venta.Esos 700 pesos en efectivo que ingresaron no sirven para aumentar las ventas,ya que se deben usar para saldar las deudas que genera las mercancías sinrealizarse.En este caso estamos en presencia de una carencia de flujo de efectivo y deuna empresa sin competitividad.Vender con eficiencia, rinde utilidades.Reducir el capital de trabajo da flujo de efectivo.Ser competitivo es hacer ambas cosas en la empresa.Para provocar tal efecto, Chatré sostiene que las decisiones financieras debentener la vista clavada en el ciclo financiero, con la clara finalidad de acortarloa su mínima expresión. 39 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  41. 41. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoSe advierte que en función de la atención que se le preste y el grado aciertoque se tenga en tal sentido, este ciclo puede convertirse en la prisión de lasfinanzas de la empresa, o bien en su salvación definitiva.El ciclo financiero está comprendido desde el momento inicial de la comprade las materias primas para el proceso productivo, hasta el momento final enque se hace efectiva la cobranza del producto fabricado.Como es lógico, éste puede ser más corto o más largo, o sencillamente infinitosi nunca se recibe el pago del cliente.Así, para evitar que los directivos de las empresas naufraguen en un marasmode números y fórmulas contables, Chatré le sugiere encaminarse sobre todopor las vías de acortar su ciclo financiero.En ese empeño se halla la solución integral del grueso de los problemasfinancieros de las empresas, para lo cual Chatré ofrece dos reglas:Contratar los insumos Justo a TiempoVender en Pequeños Lotes.Ambas deben aplicarse de acuerdo con la especificidad de cada empresa, perosiempre con mucho ingenio y con el reto de cada día intentar algo nuevo porreducir el ciclo. Siempre hay un extra, una nueva idea por llevar a cabo que distingue a losempresarios de éxito de los mediocres.Insumos Justo a TiempoJusto a Tiempo fue un pensamiento comercial que dominó el acontecerasiático en las décadas de los `60 y `70 y que lanzó al empresariado de laCuenca del Pacífico a una posición de ventaja con respecto a Occidente. Consistía en cronometrar todo el proceso productivo y comercial hasta talpunto, que los almacenes prácticamente quedaban "sin mercancías" a causa delos perfectos cálculos de trasiego comercial. 40 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  42. 42. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLas materias primas llegaban justo cuando se iban a procesar y el productosalía cuando al minorista le quedaban escasos ejemplares de él en susanaqueles.Todo esto sin importar distancias, su aplicación total hizo a la economía de esaregión sumamente competitiva y obligó a los directivos de Estados Unidos aun replanteamiento cardinal de su filosofía productiva y comercial.El Modelo Chatré retoma esta categoría para aplicarla en la esfera de losinsumos productivos con la finalidad de optimizar la contratación de materiasprimas y evitar así que los inventarios de éstas se inflen inútilmente.Muchos empresarios occidentales opinan que resulta imposible aplicar el justoa tiempo fuera de Asia debido a "nuestra indisciplinada idiosincrasia", dealgún modo ésa es una triste realidad que debemos reconocer sin que estosignifique descartarla.Es por ello que el propósito de Chatré es adaptarla a nuestra realidad yposibilidades, tras lo cual su enunciado cambiaría un tanto para, en lugar deser Justo a Tiempo, que sea "lo más Justo a Tiempo posible".Junto con las cuentas por cobrar, los inventarios representan el componentemayoritario del activo circulante de las empresas y por lo tanto, un importantefactor que mientras más reducido se mantenga, mayor flujo de efectivoocasionará.Si se logra, por ejemplo, una reducción de los inventarios al 50%, estoconllevará a que con el mismo capital comprometido en la empresa se puedanduplicar las ventas y las utilidades. Veamos un análisis matemático más integral con el fin de demostrar elimpacto que tienen los inventarios en el capital de trabajo y, por consiguiente,en las utilidades, que son una de las vías menos comprometedoras y máseficaces del financiamiento de las empresas. 41 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  43. 43. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoDatos de la empresa X-100 pesos de ventas mensuales (VM).-Costo de las materias primas, 50% de las ventas (C.MT).-Utilidad de operación, de 20 % (U. O.)-Créditos a clientes, 30 días.-Inventario de materias primas (IMT), 3 meses.-Inventarios de productos terminados (IPT), 2 meses.100 (VM) x 0,5 (C. MT) x 3 meses (IMT) = $150 en inventarios dematerias primas (MT)100 (VM) x 0,8 (U. O.) x 2 meses (IPT) = $160 en inventarios de productosterminados (PT)100 (VM) x 1 (valor de las ventas) x 1 mes = $100 en cuentas por cobrar(C.C.)Capital de trabajo = MT+PT+C.C.Capital de trabajo = 150+160+100Capital de trabajo = 310 pesos.Datos de la empresa Y-100 pesos de ventas mensuales (VM).-Costo de las materias primas, 50% de las ventas (C.MT)-Utilidad de operación, de 20 % (U. O.)-Créditos a clientes, 30 días.-Inventario de materias primas (IMT), 1 meses. 42 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  44. 44. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo-Inventarios de productos terminados (IPT), 0,5 mes.100 (VM) x 0,5 (C.MT) x 1 meses (IMT) = $50 en inventarios de materiasprimas (MT).100 (VM) x 0,8 (U. O.) x 0,5 mes (IPT) = $40 en inventarios de productosterminados (PT).100 (VM) x 1 (valor de las ventas) x 1mes = $100 en cuentas por cobrar(C.C.).Capital de trabajo = MT + PT + C.C.Capital de trabajo = 50 + 40 + 100Capital de trabajo = 190 pesos.R/ Para X vender $100 necesita $310R/ Para Y vender $100 necesita $190De las cifras calculadas arriba podemos concluir que X tuvo niveles deinventarios superiores a los de Y, por lo que el capital de trabajo de X fue decasi el doble que el de Y.Como consecuencia, Y necesitó menos capital de trabajo que X para alcanzariguales ventas por valor de 100 pesos.Entonces, Y es más competitiva que X, pues necesita menos capital que Xpara tener igual volumen de ventas (100 pesos).Pero el asunto no queda ahí, y por haber necesitado menos capital, cuentaahora con ciertos fondos libres que le pueden servir para aumentar las ventasy, por tanto, las utilidades.Con estas cifras podemos responder a otras interrogantes sobre los niveles decompetitividad, hay quien prefiere medir esta cualidad calculando cuánto senecesita para vender un peso, mientras otros tasan, además, cuánto se vendepor empleado. 43 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  45. 45. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLe sugerimos que aplique los datos de las empresas X y Y a esas dos fórmulasde medición de competitividad y llegue a sus propias deducciones, que sindudas favorecerán a la empresa Y.Si el análisis se hubiera centrado exclusivamente en los niveles de ventas de Xy Y, habríamos llegado pues a la equívoca conclusión de que ambas gozan dela misma buena salud, sin embargo, la realidad está muy alejada de talaseveración.Estos cálculos se deben hacer constantemente para mantener bajo vigilancialas finanzas, sobre todo las cifras rojas que revelan problemas en la empresa yatajarlas así oportunamente.Estudiando frecuentemente las necesidades productivas, que a su vez secalculan en función de la demanda en el mercado, los estrategas de lasempresas deben ser capaces de computar racionalmente el tamaño y lasfrecuencias de los lotes de materia prima.De forma tal que se garantice un proceso ininterrumpido de producción con lamenor cantidad posible de inventarios. Existe una medida justa y ésa es la que los directivos deben hallar por sí soloso con ayuda de especialistas.Son muy rentables los inventarios ajustados a una producción calibrada a suvez en función del mercado, ya que no hay que pagar por ellos con lasutilidades de lotes anteriores de materia prima. Se pagan mediante la venta del producto hecho con ella o con el lote anteriorcontratado.Semejante esquema debe ser el objetivo de los directivos empresariales.Es conocida la dificultad de predecir el mercado a mediano plazo, pero larelación materias primas- producción-demanda se debe mantener dentro deciertos parámetros lógicos de inventarios que tiendan a cero, tanto de materiasprimas como de productos terminados. 44 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  46. 46. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLa experiencia indica que esta teoría de Justo a Tiempo debe aplicarsefundamentalmente a las materias primas más importantes, en tanto losinventarios de aquellas que representan un bajo componente en la mercancíapueden mantenerse sobregirados. Es necesario concentrarse en el grueso por orden de importancia, por ser lasque más abultan los inventarios.Las soluciones pueden ser infinitas si la dirección de la empresa se caracterizapor su creatividad.No mantener los inventarios despejados hace pensar en aquel "listo" aldeanoque compró un cerdo de 100 kilogramos para luego vender un solo chorizo.Vendedor inteligente es aquel que sabe cuántos chorizos se pueden vender enel mercado del pueblo para luego comprar justo la carne necesaria con quehacer los chorizos que va a poder vender en realidad.No se debe temer a los proveedores, por el contrario, hay que educarlos deacuerdo con nuestras necesidades, de modo de contratar las materias primas enlas condiciones que más convengan.La constante comunicación con ellos facilita las negociaciones y lossensibiliza con la problemática de la empresa; asimismo es necesarioconvencerlos que la entrega de productos en lotes pequeños, les es másconveniente.Lotes pequeños de mercancíasLa entrega al cliente de las mercancías en lotes pequeños pero frecuentes,tiene un efecto muy positivo sobre la reducción del capital de trabajo, toda vezque, entre otras cosas, reduce de modo significativo las cuentas por cobrar dela empresa, las cuales la descapitalizan vaporizando su flujo de efectivo.Como ya se ha dicho, lo determinante para la buena salud de la empresa no esvender en sí, sino cobrar de modo eficaz y oportuno para que el flujo deefectivo y las utilidades sean mayores. 45 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  47. 47. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoTal es el caso de muchas empresas que aumentan sus ventas y, lejos depercibir mejoras en su desempeño, notan que se reduce su liquidez, estasensación no es falsa, dado que las nuevas ventas trajeron consigo unadisminución del flujo de efectivo al incrementarse las cuentas por cobrar.Si esta filosofía de pequeños lotes ayuda a disminuir la cartera, estarácoadyuvando entonces a la competitividad empresarial en virtud de que ayudaa reducir al mínimo el capital de trabajo necesario.Sin absolutizar el mecanismo, ya que hay compañías cuya situaciónoperacional les impide aplicarlo, la entrega de lotes pequeños pero frecuentesde mercancías a los clientes evita la acumulación de uno de los dolores decabeza más fuertes que los empresarios sufren: las cuentas por cobrar.Se suele pagar las cuentas pequeñas primero que las grandes, no sólo por ellógico efecto psicológico que causa la cantidad de dígitos en las facturas, sinoporque las pequeñas partidas se venden más rápido que las grandes y portanto, la contratación debe ser más frecuente. Si recibimos una llamada para un nuevo pedido, esto significa que losinventarios de ese artículo se han agotado en la tienda y, quieran o no, surgeuna "obligación moral" de pagar para poder comprarnos nuevos lotes.Los grandes lotes, por su lado, pueden esperar más tiempo, en los almaceneshay suficiente inventario de estas mercancías que pueden permanecer ahí,incluso mucho más tiempo después de haber vencido el crédito.Al no haber carencia, no hay necesidad de nuevos pedidos, y al no habernuevos pedidos, puede interpretarse que tales productos no se mueven tantocomo los que llegaron en pequeñas facturas, aunque en realidad no sea deltodo así.Asimismo, las mercancías en partidas pequeñas dan la impresión de que sevenden mejor al agotarse más frecuentemente sus inventarios, al tener mucharotación mercantil.Es lógico que 10 camisas se vendan más rápido que 100, pero una altafrecuencia de pedidos crea inexorablemente buena imagen en torno alproducto en cuestión. 46 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  48. 48. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLa venta en lotes pequeños, por otra parte, disminuye riesgos sobre laoperación de venta y la mercancía como tal, por ejemplo, su destruccióncasual o siniestra, o la quiebra del cliente, entre otros muchos avatares quesuceden a diario en el mundo comercial.Salvo algunos casos que resultan irrebatibles, la entrega de lotes pequeños yfrecuentes no encarece la mercancía por concepto de transportación segúnvarios empresarios sostienen. Esto queda demostrado si tomamos en cuenta toda la gama de ventajas realesque el método ofrece a la empresa. Es sólo asunto de sopesar los costos-beneficios.Simulación financieraTodas las decisiones que se toman en la empresa llevan implícito un impactoeconómico, por lo que si fuésemos capaces de conocer su efecto antes deaplicar el proyecto o la medida, nos ahorraríamos incertidumbre, tiempo yconsecuencias que pudieran ser fatales para la empresa.Conociendo el impacto que tendrá una medida, podremos ir al seguro, sintemores en cuanto a su derrotero.Los impactos económicos se reflejan sin excepción en la contabilidadfinanciera, por lo que haciendo pruebas de laboratorio en la contabilidad de laempresa podemos pronosticar los efectos de la decisión.La simulación financiera resulta, entonces, una potente y muy sencillaherramienta que indica objetivamente si las acciones futuras seránprovechosas o no.Para evitar errores, Chatré insta a que nunca se deje de someter a simulacionesfinancieras los proyectos de las empresas, aún cuando al parecer ya la nuevaidea haya sido aplicada alguna vez en ella o en alguna otra. La simulación financiera tiene muchas variables y éstas, en raras ocasiones,se repiten en tiempo o espacio. 47 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  49. 49. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoAunque le parezca descabellado, no siempre un disparo en las ventas espositivo. Las consecuencias que traería para la empresa un aumento de lafacturación, se deben analizar por medio de un examen financiero, teniendo encuenta las condiciones reales para ese momento.El criterio financiero permanente en las simulaciones está en si la decisiónaumenta o no el flujo de efectivo. ¿Lo incrementa?: de le luz verde. ¿Lodisminuye?: necesitará nuevos créditos externos para financiar la operación, locual implica un nuevo endeudamiento. Así que píenselo dos veces más y, si no le conviene lo que la simulación le hapronosticado, aborte el proyecto, recuerde que ser competitivo no es sóloobtener utilidades, sino poseer flujo de efectivo que le da más dinámica vital asu organización.Este método no es más que una prueba consistente en llevar a un micro mundolas posibles decisiones a tomar en la empresa, poniéndolas bajo los efectos delas posibles dinámicas en las que se puede hallar el proyecto para saber así susconsecuencias y facilitar los elementos definitorios que sancionen o no lainiciativa en cuestión.Veamos un ejemplo de simulación financiera de un supuesto proyecto dirigidoa aumentar las ventas del producto Z.Para una mejor comprensión le invitamos a que resuelva el problema y ustedmismo tome la decisión de aprobar o no el proyecto colocando cifras en losdiferentes factores enunciados.Un aumento en el volumen de ventas.Aumenta el valor de las ventas.Aumenta la utilidad de operación.Aumenta la utilidad neta.Incrementa el Flujo de efectivo (X). 48 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com

×