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  • 1. ACERCA DEL AUTORPrimera Edición en Español en Octubre de 1999
  • 2. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo CONTENIDOPORTADACONTRAPORTADAACERCA DEL AUTORINTRODUCCIONEN BUSCA DE LA COMPETIVIDAD¿QUE ES EL MODELO CHATRE? ¿Qué hacer y cómo hacerlo? Transformar y no enmendar Vender Eficiencia Mínimo de capital Las ventas Saber vender lo es todo Identificación del cliente Identificación del producto Identificaron de los motivadores de compra La empresa hacia los motivadores de compra 1 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 3. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo Vender con eficiencia Finanzas Insumos justo a tiempo Lotes pequeños de mercancía Simulación financiera Resumen¿COMO APLICAR EL MODELO CHATRE? Diagnostico inicial de la situación Viabilidad comercial Viabilidad operativa Viabilidad financiera Conclusiones Áreas de oportunidad en la aplicación Sistema Integral de la Competividad (SIC) Diseño del producto Producción Comercialización Ingeniería Financiera IntegraciónEL FACTOR HUMANO EN LA IMPLEMENTACION DE CHATRE 2 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 4. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo INTRODUCCIONAmigo empresario si después de haber leído el libro no está convencido de laconveniencia de implementar el Modelo Chatré en su empresa. Permítame darletres razones que por sus beneficios esperados justificarían el esfuerzo de hacerlo.Porque es oportuno.- Las nuevas perspectivas de mayor competencia a nivelmundial de la globalización de las economías, están obligando a las empresas aemprender acciones que permitan mejorar su competividad como única medidade sobrevivencia. Las alianzas estratégicas y fusiones entre grandes empresas que están sucediendocasi a diario, son un ejemplo inequívoco de la necesidad de actuar en el ámbito decompetividad, y el Modelo Chatré es un medio de lograrlo en forma fácil yefectiva.Porque es una solución integral.- La mayoría de los modelos de desarrolloempresarial, están enfocados a solucionar algún problema especifico de lasempresas; sin embargo, dentro de las PYMES se requiere un modelo quecontemple a la empresa en forma integral, para que las soluciones que se derivenrealmente permitan mejorar las competividad.Una de las características fundamentales del Modelo Chatré es que su concepciónplantea la solución de la competividad en forma integral. Entendiéndose por estoel vender con eficiencia y con el mínimo de capital.Porque es muy sencilla.- Hay un dicho que dice:1.- El ser oído no significa que sea escuchado.2.- El ser escuchado no significa que sea entendido.3.- Que sea entendido no significa que se esté de acuerdo.4.- Que se esté de acuerdo no significa que se haga. 3 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 5. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo5.- Que se haga no significa que se haga siempre.De lo anterior se puede concluir que si se quiere llegar a la posibilidad del paso 5,lo primero que hay que hacer es que las cosas que se planteen sean lo massencillo y accesible posible para cualquier audiencia.La sencillez es una de las caractarízticas más notorias del Modelo Chatré, puesaunque utiliza las técnicas gerenciales más modernas (Reingeniería,benchmarking, justo a tiempo, etc.), prácticamente todos sus planteamientossonde sentido común. Partiendo de su principal postulado.Competividad es:Vender con eficiencia y con el mínimo de capital.No le quise dar la formalidad al libro en capítulos, sin embargo la primera partehasta el resumen, lo que busca es discutir los principios de competividad (que noson muchos) “Vender, con eficiencia, con el mínimo de capital”, tratando de quecon los ejemplos quede mas claro el alcance de dichos conceptos.En la segunda parte del libro relata muchas de las experiencias prácticas en laaplicación del Modelo Chatré en la que resalta la utilización del Sistema Integralde la Competividad, herramienta muy poderosa ya que permite analizar con mejorperspectiva las áreas de oportunidad de la empresa.La tercera parte, se hace una breve explicación de lo que implica el factor humanoen el desarrollo del Modelo Chatré.El valor que puede tener esta guía empresarial se podrá ver cada vez másenriquecida si usted, amable lector me hace llegar sus sugerencias, las cuales selas agradecería mucho.Manuel Mier y Teran FortunyEmail: manuelmier@rfinanciera.com 4 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 6. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo El Modelo ChatréEN BUSCA DE LA COMPETITIVIDAD¿A qué empresa no le gustaría batir su récord de ventas con menos capital delque jamás haya invertido? Sin dudas que tal interrogante es mucho más fácil de responder que sipreguntamos cuántos empresarios realmente tienen claro lo que significa ser"competitivos" y qué se debe hacer para tal propósito.Pues ser competitivos es eso precisamente, vender con eficiencia y con elmínimo de capital.La importancia de la competitividad gana cada día más relevancia en elámbito empresarial mundial, al estarse gestando ahora una economíaglobalizada donde a todas luces sólo sobrevivirán aquellas empresas que seaneficientes, competitivas.Ostentar esa condición significa tener boleto a "competir", y esto a su vezsignifica vender cuanto se pueda al menor costo posible.Debe quedar claro que la competitividad no se logra sólo reduciendo costos oincrementando producciones por separado. Se puede empezar a hablar de competitividad real cuando se armonizan eintegran todos los procesos y eslabones de la empresa, lo cual posibilita que elproducto se venda en el mercado de modo eficiente.De nada vale tener la mejor mercancía si por una mala organización de laempresa queda confinada "eternamente" en los almacenes.Bajo ese signo es que surge el Modelo Chatré, el cual promueve una nuevamentalidad más pragmática y revolucionaria con la finalidad de dar un saltocualitativo y cuantitativo en materia de competitividad, tomando como capital 5 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 7. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivoel mismo patrimonio con el que hasta ese momento se contaba: hablamosentonces de competitividad a través de una nueva organización de la empresa.ModeloChatréEl Modelo Chatré, aplicado en los últimos años con éxito en diversasempresas, toma, homogeneíza y ofrece en un todo integrado lo mejor de lastécnicas gerenciales más modernas de hoy en día, entre otras: PlaneaciónEstratégica, Benchmarking, Satisfacción de Motivadores de Compra,Reingeniería, Alianzas Estratégicas, Justo a Tiempo y Calidad Total.Si las 10 técnicas gerenciales más usadas en el mundo "enfrentan" losproblemas de las empresas con soluciones de perfil estrecho, Chatré, por sulado, aprovecha y conjuga las herramientas de todas ellas y crea las suyaspropias para dar soluciones más integrales, partiendo del supuesto que unabuena reformulación del entorno financiero y organizacional de las empresaspotencia su capacidad comercial y financiera.Es menester aclarar que Chatré no es un medicamento que sana al enfermo detan sólo recetarlo.Más bien es la argolla de un paracaídas que desencadena las potencialidadesde la empresa y le permite evitar lo que pudo ser un estrepitoso porrazo. Es decir, un modelo que apuesta por encima de todo al capital humano quecada empresa posee y que casi nunca se explota correctamente.Un modelo cuya esencia radica, además, en volar en pedazos los fríosacápites, las estrictas normas y los clichés pasados de moda, cuestiones quetanto daño hacen a la pequeña y mediana empresa.Un modelo que niega el barroquismo de los planes y busca simplificar elquehacer de la empresa para hacerla más flexible, más dinámica y más capazde adelantarse a los acontecimientos, factores indispensables para lograr laexcelencia y la máxima competitividad. 6 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 8. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEl Modelo Chatré tiene, además, una importancia adicional para losempresarios de los países en desarrollo, toda vez que puede ayudarlos acompensar las desventajas financieras en que se hallan en relación con lastransnacionales, dueñas de grandes recursos financieros, mercados y las másmodernas tecnologías productivas.Muy cercanos a Chatré son los readecuados conceptos de la Reingeniería, locual no es más que llevar a cabo una profunda revolución dentro de la empresapromoviendo un cambio en la mentalidad de los empresarios.Una revolución en cuyo centro figura el funcionamiento de la empresaaprovechando su patrimonio humano, muchas veces cautivo del desestimulo,la burocracia y la incompetencia.Diversos son los ejemplos de firmas totalmente irrentables que en escasosmeses llegaron a ser de primera línea con sólo cambiar la mentalidad de susintegrantes, un giro que involucra desde el gerente al más sencillo de losempleados.La conclusión empírica que podemos sacar de las aplicaciones anteriores deChatré es que una empresa sin el calibre de los grandes y con reducido capitalfinanciero puede llegar a ser competitiva aplicando medidas que potencien loslados fuertes y compensen así los lados flacos.En consecuencia, es totalmente factible lograr la competitividad en unconcierto empresarial globalizado y hostil, donde rige la ley darwiniana de"Selección Natural", pues en materia comercial reza aquello de que quien noevoluciona está condenado a sucumbir al primer cambio del mediocircundante.Al terminar este análisis pretendemos llegar a la conclusión de que Chatré esun modelo ajustable a la medida de cualquier empresa, en tanto su esencia eslograr la competitividad pese a la carestía de financiamientos externos. Sobre todo, convencerse de que resulta un modelo que no exige grandesconocimientos sobre finanzas y de que cualquier hombre de empresa,independientemente de su preparación como financiero, puede manejar susherramientas con entera soltura. 7 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 9. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEn otras palabras, el único fin de Chatré es lograr de la empresa todo cuantodicten sus potencialidades invirtiendo el mínimo posible de capital, peroelevando a la máxima potencia el factor humano comprometido en elpropósito de sacarla adelante.¿QUE ES EL MODELO CHATRE?Una propuesta enriquecida de ReingenieríaLa Reingeniería es una corriente de pensamiento empresarial que nació y sedesarrolló inicialmente en Estados Unidos a principios de los noventaUn modo de gerencia y reestructurar empresas ideado con el fin decontrarrestar la pérdida de competitividad de las firmas de ese país frente a losasiáticos, que pusieron bajo acoso a las empresas de la nación más poderosadel mundo.Los promotores de la nueva filosofía se propusieron entonces crear un métodomediante el cual se imprimiera una dinámica superior a sus empresas, que lascolocara en iguales o mejores condiciones frente a la competencia oriental, sinque esto significara la modernización de todo el parque industrialnorteamericano.Es obvio que desembolsar tal magnitud de capitales hubiera significadoencarecer aún más cada dólar-utilidad, cuando lo que se necesitaba eraabaratarlo a como diera lugar.La decisión fue fácil de tomar por no estar disponibles esos fondos en las arcasbancarias, mientras la competencia era cada vez mayor, restaba sólo unasalida.Los padres de la Reingeniería apostaron entonces a una nueva mentalidadpermeada de muchos de los principios de Calidad Total y Justo a Tiempo, queregían a la sazón el pensamiento empresarial en Asia.Los anteriores modelos de perfeccionamiento de las empresas apostaban a un"mejoramiento" racional de lo que hasta entonces se había hecho; es decir,darle un nuevo aire al enfermo con remedios y curas para que continuara en elruedo con órganos y funciones remendadas. 8 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 10. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLa filosofía de Base Cero marca la diferencia fundamental entre laReingeniería y sus predecesoras. La Reingeniería propugna y sugiere dar un vuelco más revolucionario a lasconcepciones en materia empresarial, replanteándose en forma radical todo loque se había hecho hasta entonces.Propone, en primer término, cortar todo cordón umbilical con el pasado. Ceroremiendo, cero readaptación.Una nueva empresa en el seno de una vieja empresa en busca decompetitividad y dispuesta a realizar lo que sea necesario en ese empeño.Sin dudas, la tarea resulta en extremo dura, sobre todo si los "reingenieros"son los mismos directivos que dirigían las empresas hasta ese momento, loscuales por regla natural suelen estar "comprometidos" con el viejopensamiento, sus métodos, sus concepciones y logros, que a todas luces no serepetirán en el nuevo entorno.Por lo tanto, la Reingeniería es sobre todo una nueva mentalidad, un nuevoenfoque del QUÉ y el CÓMO se deben hacer las cosas, en lugar de los"parches" que muchos prefieren aplicar a sus menguadas empresas.Este planteamiento busca llevar a la mínima expresión la sencillez en lasolución de los fenómenos de la empresa, ya que sumergirse en grandesplaneamientos y disquisiciones sólo conduce al agravamiento de losproblemas y a la pérdida de tiempo.En consonancia, el modelo exige asumir cualquier acción o decisión partiendode la respuesta acertada a dos preguntas claves, las cuales deben serrespondidas, además, de modo simplificado, pero nunca superficialmente:¿Qué hacer y Cómo hacerlo?Para responder acertadamente a estas dos claves, el empresario debe tener encuenta los siguientes principios:Ø Enfoque integral a la solución de los objetivos. 9 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 11. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoØ Reordenación de procesos y no de las funcionesØ Sencillez de los procesos.Ø Motivación del personal como elemento indispensable de implementaciónØ Aprovechamiento de los recursos humanos y materiales de que disponga:Lo cierto es que este nuevo enfoque empresarial, que no exigía nuevasinversiones, puso a salvo a muchas firmas estadounidenses colocándolas enigualdad de condiciones frente a la competencia asiática. El método quedó probado empíricamente en las grandes empresasnorteamericanas.Sólo restaba entonces someterlo al examen en pequeñas y medianas empresas,que suelen tener otro tipo de retos, otro tipo de problemática y otro tipo deobstáculos.La empresa Reingeniería Financiera e Inversiones se dio a la tarea entonces decrear un nuevo modelo basado en la Reingeniería que fuera aplicable a ununiverso mayor, de modo que se beneficiara todo tipo de empresas.Transformar, no enmendarLa aplicación sectorizada de la Reingeniería sólo en grandes empresasnorteamericanas es la cuestión de fondo que la diferencia del Modelo Chatré,el cual ha sido diseñado para un universo mayor de aplicabilidad.Su empeño por universalizar el método trajo consigo nuevas concepciones,nuevos horizontes, nuevas filosofías prácticas, un nuevo modelo.La empresa Reingeniería Financiera e Inversiones, diseñadora de este grupode pautas, se propuso, ante todo, simplificar aún más la dinámica delfuncionamiento de las empresas, lo cual allana el camino hacia la solución delos problemas tanto en grandes como en pequeñas compañías, sobre todo enestas últimas que suelen afrontar dificultades mayores. 10 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 12. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoParalelamente, busca integralizar todos los procesos particulares de cadaempresa en función de la comercialización dentro de los marcos de un entornofinanciero óptimo que haga obtener máximos resultados.Este desempeño de la empresa, calibrado de acuerdo con las posibilidadesreales de sus recursos monetarios, puede multiplicar el flujo de efectivo sininversiones complementarias; es decir, lograr más con el mismo capital conque se contaba.Para conseguir este efecto de potencialización de las fuerzas tanto humanascomo financieras, los productores no pueden estar desligados de lacomercialización de sus mercancías.Por el contrario, la suerte de los fabricantes debe estar comprometida ydeterminada por el nivel de ventas de sus productos.En consecuencia, la práctica hizo que el modelo Chatré resultara ideal paraempresas de cualquier perfil o giro que estuvieran fuera del circuitoempresarial norteamericano, que en cuanto a posibilidades financieras ytecnológicas supera en mucho al latinoamericano.Aunque pueda parecer ilógico, es importante tener claro que Chatré en sí nobusca incrementos de ventas o producciones.El objetivo principal es alcanzar la competitividad, la cual no esnecesariamente sinónimo de mayores ventas ni aumento de las producciones,sino que las contempla sólo en el caso de que refuercen la competitividad.Alcanzar los mayores indicadores productivos a escala mundial no quieredecir automáticamente que seamos competitivos, sobre todo si las utilidadesde esta superproducción "padecen" de raquitismo o sus saldos portan signosnegativos.Si el modelo Calidad Total, por ejemplo, se propone conseguir a brazo partidola máxima calidad de sus productos, entonces Chatré, del mismo modo, seobsesiona por vender con eficiencia, que es una concepción más integral.De hecho sugiere que en las empresas se desdeñe cualquier acción que noimplique un valor agregado para la venta. 11 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 13. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEs decir, antes de tomar cualquier decisión le invita a hacerse una simplepregunta: ¿Su iniciativa ayuda a vender mejor nuestro producto?Por lo tanto, la piedra angular de Chatré y el primer paso para su comprensiónes estar de acuerdo que competitividad significa vender con eficiencia con elmínimo de capital.Para una mejor comprensión preliminar de los fundamentos de Chatré,desglosaremos a continuación la concepción anterior en sus tres puntos amodo de apretada síntesis.VenderSe logra cuando se le ofrece al cliente final un producto y/o servicio quesatisfaga sus expectativas y necesidades, no es casual que la venta sea laprimera en relacionarse. Las empresas no son entidades que comercian bienes, sino organizacionescuyo propósito es vender con un margen de utilidades cierto producto oservicio, utilizando como vía satisfacer las necesidades concretas de susclientes.El primer paso de una empresa hacia la competitividad debe ser orientar cadagestión o decisión suya sólo y únicamente a vender, lo cual equivale a unaconstante actualización de los motivadores de compra y, en función de ellos,adecuar dinámica y oportunamente su quehacer productivo y comercial sintemor a echar a un lado lo que ayer fue aprobado en un plan de negocio.Chatré propone los siguientes puntos como metodología para estudiar y fijarla estrategia de venta. • Identificación del Cliente. • Identificación del Producto • Identificación de los Motivadores de Compra. • Orientación de la empresa hacia los Motivadores de Compra. 12 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 14. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEficienciaSe logra desarrollando una organización flexible de la empresa que leposibilite reaccionar adecuadamente ante los caprichos y las necesidades delmercado, todo bajo el rígido principio de generar la mayor cantidad posible devalor agregado hacia la venta.Los directivos de la empresa deben producir o comerciar tan sólo lo que másse vende.La estricta observancia de tal definición deriva en un desencadenamientoinexorable de "buenas consecuencias" en materia de competitividad que seenumeran más adelante.Mínimo de capitalEs uno de los puntos más importantes de Chatré en su propósito de servir depunto de apoyo a compañías con problemas de competitividad, las cualessuelen tener en su gran mayoría dificultades en la disponibilidad definanciamientos o capitales de trabajo.Para lograr el uso óptimo del capital, los directivos de las empresas debenllevar a cabo acciones que reduzcan a la mínima expresión los niveles deinventarios y las cuentas por cobrar, lo cual acorta los ciclos financieroscomprendidos, a saber, entre la adquisición de materias primas para laproducción y la cobranza final.Este efecto hace aumentar el flujo de efectivo o reducir el capital de trabajonecesario para vender sus mercancías.Es decir, haciendo esto se vende lo mismo con menos capital, quedando libresrecursos que servirían para incrementar las ventas y las respectivas utilidades. 13 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 15. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLas operaciones de la empresa deben ser sumamente flexibles a fin de que susrecursos puedan moverse sin ataduras a la par de la estrategia del negocio, lacual, a su vez, tiene que reaccionar como un resorte ante los cambios delmercado.Recursos contratados sin tener en cuenta la mencionada óptica, estáncondenados a quedar sin utilidad productiva y por lo tanto a formar parte delos pesados inventarios que conspiran contra la liquidez y descapitalizan laconformación de los subsiguientes ciclos financieros.Para arribar a esta óptima organización se debe aplicar con originalidad,dinamismo y flexibilidad los conocimientos más avanzados de la dirección delas finanzas.Las decisiones en las empresas tienen todas un impacto económico, por tanto,la correcta aplicación de tales análisis como esqueleto obligatorio para la tomade decisiones, abre caminos seguros hacia la competitividad.Sin embargo, sus preceptos teóricos se adoptarán sólo como caminosemitrillado y no como fría receta, ningún día es igual a otro, la implantaciónde fórmulas ajenas es aquí fatal.Las VentasSaber vender lo es todo...Saber vender no es específicamente ese conjunto de argucias que losvendedores dominan para convencer a un cliente indeciso de que compre lamercancía.Vender es la evaluación concentrada de la labor de los empresarios. Si sevendió bien significa que hubo buen desenvolvimiento en la empresa. No se vendió significa que algo anduvo mal y, por consiguiente, que hay quereplantearse profundamente todo el trabajo hecho. 14 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 16. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoNo cabe duda de que en la misma medida en que las decisiones estén bientomadas y abarquen el mayor número posible de elementos que hacenconcordar lo que se produce con lo que se necesita. Las mercancías tendrán un ciclo productivo corto, lo cual se traduce en unrápido regreso a la empresa de los capitales invertidos con sus respectivasutilidades y consabido incremento del flujo de efectivo.En otras palabras, ser competitivos.Si las decisiones sobre la identificación de los elementos de la venta (cliente,producto y motivadores de compra son incorrectas, el resto de los procesoscomerciales quedarán viciados y estigmatizados por el fracaso.La proa de la empresa estaría dirigida hacia un lugar errado y los productoselaborados a nadie le interesarán. Sería como vender arena en el desierto, ¿Aquién se le ocurría tal negocio?.Veamos en detalle las tres líneas principales que Chatré propone para la tomade decisiones en cuanto a las ventas:Identificación del clienteComo primer paso hay que realizar una clasificación de los clientes actuales ypotenciales. Sin tener claro quiénes serán los consumidores, puede que por"pura casualidad" sea comprada la mercancía de manera aislada, esporádica.Que un producto posea calidad suprema no significa que automáticamente seaaceptado en el mercado. Hay casos en que, incluso, puede ser rechazado pesea su excelencia.Pongamos dos casos extremos: la venta de carne de res argentina en la India ohielo en Alaska.En ninguno de los dos casos el producto se ajusta a las características de susclientes finales, por lo que nadie los compraría.Un estudio objetivo de los clientes da las bases para conocer cómo diseñar elresto de la estrategia de comercialización. 15 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 17. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoSi no se conoce para quién la empresa está gestando sus acciones, tampocosabrá cómo negociar, a las puertas de qué cliente tocar y en cuál líneaproductiva concentrarse para garantizar que las mercancías sean aceptadas nosólo por el comprador directo, sino por el cliente final, quien es quien, en justay verdadera lid, decide la suerte de nuestro producto. Si un automóvil no es comprado por la población (cliente final), ningunaagencia minorista ni ningún otro intermediario (canales de distribución)ubicado entre fábrica y chofer volverá a hacer nuevos pedidos.Los inventarios se inmovilizarán y las pérdidas financieras harán acto depresencia en la contabilidad de la empresa.Del cliente se debe saber todo, pero si no puede ser así, al menos se tienen quedominar los aspectos fundamentales relacionados con la actividad mercantil yempresarial de los clientes actuales y potenciales. Cuestiones básicas sobre las que, además, debe haber una actualizaciónsistemática con la clara y útil finalidad de adelantarse a los acontecimientos y,sobre todo, a la competencia.Entre estos temas a dilucidar obligatoriamente, cabe señalar sus estructurasorganizacionales, que incluyen, sobre todo, la solvencia de los clientes; formay niveles en que toman las decisiones de compra, así como las actividadescomerciales que realizan o planean llevar a cabo en el futuro.En función de ello, los directivos deben determinar quiénes serán sus clientesentre todo un concierto de potenciales, alrededor de los cuales actúa laempresa.Si el cliente señalado no está comprendido entre la clientela activa, entoncesse deben comenzar a realizar acciones de acercamiento hacia él.En el caso contrario, si un cliente activo no responde a la nueva estrategia dela empresa, debe ser eliminado de las prioridades.Sobre la base de los resultados de este análisis, se clasifican y jerarquizan losclientes por su magnitud e importancia con respecto a los intereses yposibilidades reales de nuestra empresa, tomando en cuenta también su 16 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 18. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivoactividad empresarial en el caso de que éstos sean a su vez entidadescomerciales o productivas.A partir de entonces debe generarse un canal de comunicación y con losclientes en forma personalizada y diferenciada, donde los mayores gozan demayores privilegios y los menores, de menores.Una vez determinado el cliente y sus características, los estrategas de laempresa estudian los motivadores de compra para identificar qué es lo quequiere exactamente el cliente, tal como si estuviéramos haciendo un traje nosólo a la moda, sino a la medida.Si vamos a producir pintura, por ejemplo, debemos de antemano tener unaidea clara de quiénes serán los receptores del producto de nuestro trabajo.Es un error craso montar una nueva línea de pintura para quienes "se antojen"de decorar sus paredes en algún momento.Antes de llevar a cabo el proyecto, los lotes de pinturas a producir deben ircon las señas de sus futuros consumidores, aun cuando éstos no hayan llenadotodavía el modelo de pedido en el departamento comercial.En la metodología particular de cada empresa para identificar a sus clientestambién se debe conocer la predisposición psicológica hacia el producto: porejemplo, cuestiones históricas, religiosas u otras de índole social.Hay mercancías de carácter universal aceptadas por todas las civilizacionesdel planeta. Sin embargo, hay otras que pueden ser repelidas por preceptossocio-históricos, como es la carne de cerdo en el Medio Oriente.Otro ejemplo gráfico de la importancia del estudio sistemático de la clientelafue la difícil situación por la que atravesó la industria automovilísticanorteamericana a finales de los 70 cuando se dispararon los precios delpetróleo en el mercado internacional.Los japoneses, acertadamente, identificaron a sus clientes en la nuevacoyuntura mundial, lo cual les posibilitó contar con una base real para 17 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 19. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivodeterminar científicamente los motivadores de compra que entraron en accióna partir de aquella crisis.Los carros nipones, muy económicos, superaron en ventas a losestadounidenses, cuyos constructores, al parecer, no supieron caracterizar asus clientes en la nueva perspectiva económica.El resultado fue que quienes hasta ese momento monopolizaban el mercadoauto motor en el planeta, perdieron gran parte de sus clientes, incluso enEstados Unidos.Nunca más recuperaron el dominio de otrora frente a los embates de laToyota, entre otras marcas japonesas que inundan el mercado internacional.Un estudio integral de sus clientes les hubiera evitado malos momentos.Identificación del productoPara determinar correctamente la mercancía a producir o comercializar, laempresa debe definir qué representa en sí el producto, qué es lo que enrealidad va a producir o distribuir.Para una mejor comprensión de este momento clave, proponemos el siguienteejercicio, donde se debe responder a las preguntas con breves palabras demodo primario y sencillo.A. ¿Qué vende un operador turístico?B. ¿Qué vende la fábrica de relojes Rolex?C. ¿Qué vende una fábrica de pintura?D. ¿Qué vende una tienda de ropa?Con ánimo de polémica y reflexión, Chatré respondería a las interrogantesanteriores del siguiente modo:A. Un operador turístico NO vende habitaciones y comidas. Vende distracción 18 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 20. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoB. Rolex NO vende relojes. Vende lujo.C. Una fabrica de pintura NO vende pintura. Vende decoración y protecciónD. Una tienda de ropa No vende prendas de vestir. Vende moda.Si los ejecutivos logran hallar la respuesta concerniente a lo que produce ocomercializa su empresa, de seguro que todo será más sencillo para laorganización del trabajo.Las decisiones serán más ágiles y el margen de errores será llevado a lamínima expresión.Si una fábrica de machetes tiene claro que su producto no es el machete en sí,sino un instrumento cortante, los ingenieros se concentrarán en hacer que elinstrumento sea sumamente filoso, que es lo que necesita en realidad sucliente final, el operario.De modo que el diseño del producto debe estar estrechamente ligado a losmotivadores de compra de los clientes principales.Si determinó acertadamente quiénes son los clientes reales y sus necesidades,si el producto satisface las necesidades y expectativas de éstos, no hay razónpara que el producto no sea comprado.Su empresa saldrá a flote porque está haciendo cosas que llevan a lacompetitividad, la mercancía será vendida porque se ha producido ocomercializado lo que más se vende en el mercado, lo que se necesita.Todo a partir de que los directivos conceptualizaron correctamente el mejor ymás abarcador producto que su empresa podía producir.Pongamos un ejemplo real muy sencillo de una microempresa que,identificando correctamente su producto como Chatré le sugirió, pudoresolver la precariedad organizacional y la falta de competitividad frente a laruda concurrencia que existía en el ramo. Se dedicaba, pues, a la venta de plantas y su negocio consistía en sembrarlasen macetas y mostrarlas en su propio vivero, a duras penas vendía a quien porcasualidad pasaba frente al establecimiento y necesitaba alguna planta. 19 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 21. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLa cosa andaba mal y pidió consulta, ayuda.El veredicto arrojó, entre otras cosas, que no habían identificadoacertadamente el producto, este no podía ser la planta como tal, aun cuandoera el centro del negocio.En realidad debía ser vender decoración para oficinas y hogares. Luego dehaberlo comprendido, todo le fue más sencillo a la empresa, sobre todo para laorganización del negocio. Con el mismo capital que tenía invertido para el cuidado de las plantas, y sinriesgos complementarios, multiplicó no sólo las ofertas, sino la clientela y lasventas.No es lo mismo vender plantas apiñadas una sobre otras, que ofrecerse a ir allocal del cliente, sugerirle qué tipo de decoración verde le conviene tantoestética como biológicamente, colocarle las plantas y llevar a cabo trabajos dedecoración general, como pintura y venta de cuadros.Lo que era la venta de simples plantitas, se transformó con el mismo capital enuna nueva empresa de decoración sumamente competitiva.Todo a partir de una correcta identificación del producto.Identificación de los Motivadores de Compra.Los motivadores de compra que se identifican mediante la conjugación entrecliente y producto resulta el corazón de Chatré, ya que su conceptualizaciónes el momento crucial para el destino de la empresa y la elaboración de unaacertada estrategia dirigida a armonizar e integrar todos los elementosfuncionales de la empresa interesada en vender con eficiencia su producto.Examinado correctamente el deseo de los clientes, así como su predisposiciónpsicológica hacia el producto, tendremos la pauta certera de lo que debemosfabricar o comercializar y cómo hacerlo. Al conocer al detalle las expectativas y las necesidades de los compradorespotenciales, tenemos sobre la mesa no sólo el producto genérico a producir,sino una lista de las peculiaridades que la mercancía debe reunir para que sea 20 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 22. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivoaceptada en el mercado, como son el precio, la imagen y la calidad, entre otrasmuchas.Una vez aclaradas tales cuestiones, entonces resultaría fácil elaborar una gamade ofertas que se adapte a las necesidades y expectativas de los diferentesescalones de compradores que hemos fijado como blanco de nuestras accionescomerciales.Las personas intuyen cuándo un fabricante trabaja teniéndolas en cuenta comoelemento principal del diseño del producto, y no sólo lo sienten, sino que loagradecen dando su preferencia a esa mercancía que ha sido elaborada para él.El asunto es que si queremos ser competitivos, no podemos defraudar a losclientes diseñando mercancías sin tenerlos a ellos en cuenta.Un fabricante de machetes no puede hacer su producto de acuerdo sólo con loque el ingeniero principal entienda como mejor variante, hay que ir al clientefinal, al que va a utilizar el instrumento y encuestarlo, examinar sus opiniones,dar respuesta a sus expectativas, probar los prototipos, cuando ese machetesalga al mercado, será sin dudas el preferido.Una empresa, dedicada a la fabricación de herrajes, comercializó susproductos durante mucho tiempo con la mirada puesta únicamente en losferreteros, que tan sólo son canales de distribución, y no en el cliente final: losplomeros.Recientemente el director de la empresa se entrevistó con los plomeros y estosle expresaron que preferían el herraje suyo debido a que tenía "la toma larga yles resultaba mucho más cómoda su instalación en comparación con la deotros fabricantes", para sorpresa del directivo, tal "descubrimiento" evitó quela pieza en cuestión fuera acortada como se estaba planeando. De no haberse escarbado así los motivadores de compra, lo más probablehubiera sido que los ferreteros no le hubieran comprado más a la empresa susherrajes, al perder éstos la demanda entre los plomeros, es decir, aldesaparecer el motivador de compra que motivaba la preferencia a su favor.Nos atreveríamos a decir que los motivadores de compra son infinitos y unmismo cliente o grupo de ellos puede estar impulsado por varios. El reto de 21 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 23. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivolos directivos está entonces en definir no sólo la larga lista de motivadores decompra, sino en saber determinar aquellos que resultan los más influyentes enla decisión del cliente a la hora de elegir una mercancía.Para garantizar su buen efecto sobre las ventas, los motivadores de compra nosólo deben verse encarnados en el producto o en el servicio ofertado, sinofigurar en éstos en proporción directa con la jerarquización que se hayaestablecido, es decir cuanto más importante y determinante sea el motivadorde compra, más presente debe estar en la mercancía o el servicio.Pueden existir varios motivadores de compra en torno a un producto oservicio, de hecho los empresarios deben hacer combinar la mayor cantidadposible de ellos a la hora de decidir sobre las características de su producto ydesechar sólo aquellos motivadores que resulten antagónicos con los de mayorinterés para la empresa o con los que estén más a tono con las posibilidadesreales de la tecnología empleada.En el caso de la compra de pintura, por ejemplo, suele haber motivacionesmuy variadas. Supongamos que una importante constructora necesita un tipode pintura que le sirva para decorar y a su vez proteger fachadas a precioseconómicos. En este caso el producto debe agrupar requisitos convincentes para ladecoración y la protección, así como tener precios económicos.En consonancia con esta tríada, debemos, pues, formular pinturas con loscolores utilizados por los decoradores de moda en ese momento, usandoingredientes con alta capacidad de protección frente a los efectos ambientalesespecíficos del lugar. Finalmente, hacer todo lo posible por cotizar un precio bajo sin afectar elresto de los requerimientos del cliente.Otro ejemplo ilustrativo es el caso del turismo, el reto genérico para todos losejecutivos del ramo es crearle al turista condiciones agradables para su ocio.Sin embargo, sería catastrófico dedicarse al turismo bajo tal preceptocomercial, aun cuando se construyan instalaciones bellas y funcionales y loscamareros sean los más solícitos del mundo. 22 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 24. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoSi estudiamos a fondo las motivaciones de los vacacionistas que viajan alCaribe, nos daremos cuenta que éstas se diferencian en mucho de las dequienes van a la Rivera Francesa.Si no determinamos las diferencias en cuanto a motivadores, estaremosofertando un producto disonante con las expectativas de los que deseandescansar en el Caribe.Existe en el turismo un ejemplo que revolucionó la mentalidad de abordar losmotivadores de compra y satisfacer hasta la saciedad las necesidades de losvacacionistas que tenían dinero, pero no sabían cómo invertirlo para descansarluego de un año de agobiante trabajo. Ante tal motivador surgieron los Clubes Mediterrenée y los Cruceros,empresas que se encargan de organizarles la distracción a los atribuladosvacacionistas manteniéndolos cada minuto ocupados con cuantoentretenimiento exista en el Caribe, en el Medio Oriente o en el Mediterráneo,ellos, los clientes, sólo deben pagar y escoger el lugar.Es por esa razón que las empresas deben tener siempre latente el estudio de losmotivadores de compra, los cuales giran y giran como veletas.Hoy pueden estar indicando el Sur y mañana voltearse 180 grados.Lo que no le puede suceder a una empresa que aspira a ser competitiva es notener la capacidad de respuesta oportuna a un cambio en el mercado. No por gusto las empresas mundialmente conocidas por su excelencia seadelantan a la transformación de los motivadores de compra, sus áreas deestudio de mercado, son verdaderos centros de "meteorología".A pesar de que la cantidad de motivadores de compra es equivalente alnúmero de clientes que pueda existir, detallaremos algunos ejemplos parafacilitar su comprensión, de modo que sirvan de metodología para abordarcada caso específico.El precio es una variable muy importante como elemento decisor de lacompra, por tal razón siempre debemos trabajar con la finalidad de ofrecer a 23 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 25. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivolos clientes precios competitivos mediante soluciones acordes con la dinámicapropia de la empresa.Debe quedar claro que un precio competitivo no significa necesariamente elmás barato del mercado, precios competitivos podrían ser aquellos que, sin serlos más bajos, dan respuesta integral a un alto número de necesidades yexpectativas de los clientes.Lo ideal sería que, encima de satisfacer todos los motivadores de compra, seofertara, además, el precio más bajo del mercado, pero no siempre ocurre así.Una de las vías más comunes de bajar costos es a través de la calidad de lasmaterias primas, lo cual es un arma de doble filo contra la calidad de lamercancía, de nada vale que el galón de pintura cueste 3 pesos si a los 2 mesesde aplicada se descascara.Una conocida fábrica de transformadores pensó que ganaría una buenapenetración en el mercado, si produjese a costos inigualables.Pero resultó que las materias primas que utilizaron fueron tan deplorables, quelos linieros prefirieron comprar transformadores a la competencia a preciosmuy superiores."Somos tan pobres que no podemos darnos el gusto de comprar barato", rezaun útil proverbio británico sobre la racionalidad que debe existir entre precio ycalidad.Hay un segmento importante de consumidores que buscan en primer ordenbuenos precios sin importarle demasiado la calidad del producto, sin embargo,hay otros que no miran el precio y únicamente prestan atención a la calidaddel artículo.Si el estudio realizado indica que ambos grupos son importantes, hay quetenerlos en cuenta por igual o en proporción a su alcance, si los primerosrepresentan un segmento a tener en cuenta, parte de la producción debe estardiseñada en función del precio al que éstos pueden acceder, sin que ellosignifique cavar su propia tumba. 24 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 26. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoUna mercancía con calidad crítica puede representar un desprestigioirreparable para la empresa.Como se dijo más arriba, aquí hay que andar con tacto y tener presente laracionalidad. Los llamados "buenos precios" muchas veces se sobrestiman endetrimento de su permanencia en el mercado.Pensando en el absurdo de ganar la concurrencia sólo a base de ofertar losmejores precios sin un suficiente respaldo de calidad, muchas veces seproduce o se comercializa lo que popularmente se denomina "pacotilla". Esas mercancías baratas cuyo desprestigio no se hace esperar y su aceptaciónocurre eventual y coyunturalmente sólo en situaciones económicasperentorias. A quien venda "pacotilla" hoy, mañana nadie le creerá que su mercancía dejóde serlo.La fábrica de los económicos autos VW no surgió por la incompetencia de susfabricantes para lanzar otro de más comodidad, nació porque los ejecutivos dela famosa firma decidieron acertadamente copar un numeroso segmento depersonas con bajo nivel adquisitivo.El VW fue durante mucho tiempo el auto preferido de las personas cuyomotivador de compra era tener un transporte fiable a un precio económico. Mientras que por otro lado la Mercedes Benz se destinaba a personas cuyosmotivadores de compra eran la calidad, el lujo y hasta la ostentación que losdistinguiese sobre los que compraban el "auto del pueblo" (VW).Ambos segmentos tuvieron lo que necesitaban y las dos empresas fueron y sonclásicos de la competitividad de todos los tiempos.Precios competitivos se pueden lograr también prestando especial interés a laobtención de nuevas tecnologías tanto industriales como de know-how quesurjan en el mercado.Ellas suelen abaratar el costo de las producciones, aunque hay una equívocatendencia a rechazarlas debido a sus relativos altos costos. 25 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 27. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo Se dice relativos altos costos, pues muchas veces no se calculancorrectamente sus plazos de amortización, ni se ponderan los efectos quetienen sobre el buen funcionamiento de la empresa.La disponibilidad es otro de los importantes motivadores de compra quesuelen estar presentes en la mayoría de los clientes.Resulta muy difícil hallar un comprador que le ponga buena cara a lasmercancías-golondrinas. Mucho menos aquellos que sistemáticamente necesitan de refacciones cuyaadquisición es difícil y costosa.Una respuesta superficial, muy peligrosa y totalmente errada a la cuestión dela disponibilidad, sería inflar los inventarios de la empresa para garantizarcualquier pedido, sin embargo negar un pedido por falta de existenciaresultaría una imperdonable incompetencia.Entonces muchos se preguntarán cómo resolver este dilema si, por un lado,proponemos mantener los almacenes limpios, y, por otro, borramos del léxicode la empresa el "no podemos servir su pedido" y otros pretextos evasivos decualquier índole.Optimizar y calcular es la única vía que los ejecutivos deben tomar para tener"debajo de la manga" una respuesta a cualquier pedido, mientras queimprovisar y tratar de adivinar sin tener en cuenta las necesidades de losclientes, es algo que debe ser fuertemente rechazado en las empresas quedeseen ser competitivas.Por lo tanto, Chatré desestima aquellos planes que desde el mes de enero fijanmetas productivas rígidas para diciembre, toda vez que el mercado en eselapso cambia como días tiene el año.No obstante, aplaude las proyecciones productivas de la empresa a mediano ylargo plazo, sobre todo si están calculadas científicamente y no bajo signosbanales de imponer marcas que sólo comprometen las finanzas de lacompañía. 26 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 28. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLos planes a largo y mediano plazo deben ofrecer proyecciones que sirvan debase a las acciones que se gestarán en los respectivos períodos, sincomprometer por ello la contratación de materias primas, ni elaborar grandesvolúmenes de producciones cuya aceptación en el mercado no está asegurada.Proyectar lo que puede ser producido. Producir sólo lo que sin dudas serávendido.En este momento de la vida de la empresa se debe aplicar lo másrigurosamente posible la filosofía de "Justo a Tiempo", la cual prevé unaarmonización de relojería suiza entre la compra de materias primas, laproducción y la entrega de los pedidos.Un funcionamiento así constituye no sólo un alivio para las finanzas y para lasinversiones, sino un gran atractivo que le impregnamos a la empresa enrelación con los clientes instituidos y los potenciales.Para Chatré no basta sólo calcular, sino calcular bien. Si usted cree que no puede hacerlo correctamente, o alberga dudas sobre laobjetividad de sus pronósticos, que no le tiemble la mano ni sienta herida suprofesionalidad.Diríjase a aquellos consultores cuya especialidad le evitará dolores de cabezafuturos. El pragmatismo puede ser la clave del éxito.En resumen, una correcta decisión en cuanto a la disponibilidad tanto de lasmaterias primas para la producción como del producto final está dirigida aromper con el círculo vicioso de: "No hay ventas porque no hay producto, Nohay producto porque no hay materia prima. No hay materia prima porque nohay dinero, No hay dinero porque no hay ventas".Es imprescindible que los directivos de las empresas no caigan en el error deque, por temor a no tener productos para responder a los pedidos eventuales,abarroten sus almacenes con mercancías que inmovilizarán el capital detrabajo, lo cual es una bomba de tiempo contra la competitividad de la firma. 27 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 29. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLa asistencia técnica es uno de los valores agregados más utilizados, sobretodo cuando en torno a la venta de un producto existe cerrada concurrenciaque deja poco margen para obtener ventajas. Nuestros clientes deben sentirse - y de hecho estar - bajo nuestra asesoríaconstante en cuanto a la utilización del producto en cuestión, es aconsejableque este servicio sea muy anunciado, ya que tal oferta tranquiliza al cliente yvaloriza al proveedor.Si una fábrica de pintura tiene contemplada la decoración como producto,debe entonces ofrecer también los servicios de un decorador que lleve de lamano al cliente por el difícil mundo del arte de la combinación de los colores,aconsejando e interpretando el deseo de éste.El asesor debe mostrarse como un aliado del cliente, de forma tal que no seavisto como un gancho de mercadeo para aumentar su factura envolviéndolo encompras que jamás tocan fondo.Recibir un servicio personalizado es a lo que aspira cualquier cliente, por loque debe ser tomado como un importante motivador de compra, una atenciónde este tipo se logra creando una cultura de atención al cliente en su espectromás amplio, incluidos los detalles más insignificantes.Un cliente o cualquier persona que tenga contacto con la empresa debe sertratada con deferencia y sumo respeto, dando a entender así que siempre serámuy importante: el centro de la empresa.En cierta ocasión una fábrica de artículos de oficina, conocida por susexcelentes pegamentos, recibió una llamada provocadora en la que un"cliente" se quejaba de un bache en la calle que estorbaba la entrada y el pasopor su casa. Sin alarmarse, el agente de ventas atendió esta solicitud como un pedido másy a los tres días los ingenieros prepararon un pegamento del color de laavenida y cerraron el bache de una vez y por todas, el "cliente" no recibió lafactura de pago, lo que ganó fue una gran lección de lo que es una empresacompetitiva. 28 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 30. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoSugerimos algunas medidas para personalizar el servicio de la empresa:Ø Identificar a los clientes con todos sus datos: dirección, teléfonos, personasclaves nombres completos etc.Ø A la hora de tomar un pedido, precisar los deseos del comprador: cuándo lonecesita, cómo necesita recibirlo, forma de presentación, etc.Ø Dar seguimiento al cliente sobre la mercancía vendida:Ø Oír y aplicar sugerencias de los clientes, e informarles al respecto.La presentación de las mercancías es la cara de la empresa, un importantecanal de comunicación sobre lo que ofertamos y sus ventajas; una invitación aque nuestro producto sea el seleccionado entre sus similares de lacompetencia.En el caso de las ventas al detalle, la presentación puede resultar un factordeterminante para que una persona que buscaba un pantalón haya decidocomprar, en su lugar, nuestra mercancía, supongamos: un frasco de crema deafeitar.Si vendemos decoración, nuestras instalaciones deben ser las más llamativasestéticamente, si vendemos color, nuestra presencia debe ser radiante, sivendemos alimentos, la presencia debe ser de pulcritud, con colores claros, simercadeamos medicinas se debe respirar por los poros de la empresa seriedady conservadurismo.La presencia va desde el escritorio del agente de venta hasta la etiqueta delproducto, si los vendedores, por ejemplo tienen mal aspecto, para el clienteseremos poco fiables y nos costará mucho trabajo demostrar lo contrario, si esque se nos da esa oportunidad.Muchos directivos "hacen economía" en detrimento de la presentación de laempresa y hacen mal, tales decisiones, cuando son injustificadas, son comopalos en las ruedas de la empresa, observar las leyes de la presencia es ayudara las ventas, esas leyes es imprescindible observarlas. 29 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 31. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLa Empresa hacia los Motivadores de Compra.Una vez determinado correctamente el motivador o motivadores de compra,cada paso y respiro de la empresa debe estar orientado a darles respuesta, estamecánica tiene que ser aplicada.Sobre todo en la producción a que ha decidido dedicarse, hasta tanto no hayaun cambio en la estrategia de venta, es decir, hasta que ocurra un cambio enlos motivadores de compra a causa de un cambio o reordenación, bien de laclientela o del producto.Sugerimos que los ejecutivos, antes de tomar cualquier decisión, se preguntensi el asunto en cuestión satisface o no a los motivadores de compra de losclientes, si la respuesta es positiva, la decisión será correcta, de ser negativa,estará perjudicando la competitividad de su organización.El dominio del mercado ocurre en la misma medida en que los clientesconocen cuáles productos "satisfacen" no sólo sus necesidades directas, sino,sobre todo, aquellos pequeños detalles que marcan la superioridad entre unaempresa dirigida a "complacer" hasta la saciedad al consumidor, y otra que seconforma con tan sólo saber que produce una mercancía que cuenta con unademanda hipotética en el mercado.Estamos hablando, por ejemplo, de dos tipos diferentes de pasta de diente.Una mal presentada, sin flúor, sin frescor y sin una estrategia de comunicacióncon los consumidores, y una segunda, cuyos productores se desviven porincorporar cada día nuevos elementos al producto que "seduzcan" a loscompradores. Barreras antibacteriales, regulación del ph, sugerencias técnicas de médicos yun sinfín de elementos más son detalles que por colaterales a la necesidadprimaria de limpiar los dientes, no dejan de ser de importancia suprema.La práctica indica que en el mercado actual, que es sumamente competido,tales elementos son en realidad los determinantes.Lo cierto es que ambos producen la muy necesaria pasta de diente y quizás lohagan en esencia de modo similar. Sin embargo, la primera, sin lugar a dudas,ahora debe figurar quebrada. 30 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 32. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo Mientras la última ha de estar celebrado sustanciosos incrementos de lasventas, ha de estar en la lista de las empresas competitivas del sector de losproductos sanitarios.Vender con eficienciaPaso al valor agregado, al resto, puertas cerradasLuego de aplicar todas las reglas explicadas en los capítulos anteriores, sepudiera mal interpretar que los productos de tales empresas se venden por sísolos y que sus ventas, por ende, ya son eficientes.Falsa suposición.Para Chatré el asunto no es vender, sino vender con eficiencia.Las ventas eficientes garantizan utilidades.Para poder vender con eficiencia determinado producto, las empresas debenarmarse de mecanismos funcionales que lleven de la mano a sus mercancíaspor atajos comerciales respecto a los gustos y necesidades del cliente. Es decir, organizar las cosas de modo de poder determinar"qué hacerle al producto para que los clientes lo compren más", al satisfacerun cúmulo mayor de necesidades.Todo ese cúmulo de acciones dirigidas hacia la venta se denomina valoragregado, el cual tiene la propiedad de que cuanto más esté presente en lamercancía o servicio ofertado, mayor será el potencial de realización mercantily, por ende, más competitiva será la empresa. El valor agregado ofrece armas complementarias a las mercancías para lacompetencia.El valor agregado lo materializa el propio comprador cuando paga no sólo elproducto en sí, sino todo el costo complementario que se agregó en suterminación (valor agregado). 31 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 33. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEn la mayoría de las ocasiones, la decisión de comprar se debe precisamente aese valor que se le agregó a la mercancía, todas las camisas satisfacen lanecesidad de vestir. Sin embargo un simple bordado en el bolsillo hace que el comprador sedecida por ésta y no por aquella camisa, el bordado es, entonces un valoragregado.Si lo que le añadimos a la mercancía no le resulta al cliente un elemento deutilidad por el cual pagar un precio dado, entonces lo que hicimos fueagregarle un costo más encareciendo así una producción que al parecer a nadieconvendrá.Si a un auto le agregamos un detalle decorativo que no incide en la decisión deque sea comprado, lo que se ha hecho es encarecer el auto, hacerlo menosaccesible al bolsillo del potencial comprador. Pero si por el contrario, ese detalle llama la atención a un segmentoconsiderable de los compradores, entonces representaría valor agregado.Si lo vemos matemáticamente, las probabilidades de compra de un productoson directamente proporcionales a su valor agregado, y por el contrario, si sellevan a cabo acciones que no generen ese valor, las consecuencias serían muynegativas para la competitividad de la empresa.Las acciones no generadoras de valor agregado, implican costos en elproducto que, como golondrinas, jamás regresarán a la empresa y nuncarendirán utilidades, un gasto inútil.De hecho, las ventas sólo pueden llegar a ser eficientes si, paralelamente albuen desempeño de la empresa, se descartan las acciones no dirigidas avender, es decir, no basta sólo con generar valor agregado, sino evitar a todacosta acciones que no ayuden a vender.De nada sirve calentar un cubo de agua si una vez que esté hirviendo leagregamos otro de agua helada, si lo que queríamos era la primera, perdimosel tiempo a causa de la segunda. 32 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 34. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoPodemos patentar la moraleja de que si quieres agua caliente, no debes echarlefría... si quieres vender, no hagas cosas que estorben la venta.El valor agregado resulta determinante y definitorio para el perfil y eldesarrollo de la empresa, y una vez incorporado éste a plenitud, su producto setransforma en otro cualitativamente diferente, superior.Por ejemplo, si una firma X de confecciones aplica correctamente la estrategiarecién sugerida por Chatré, dejaría entonces de vender piezas de vestir y en sulugar ofertará "toda una infraestructura empresarial encaminada a vestir a lamoda a sus clientes teniendo en cuenta el gusto personal y las posibilidadeseconómicas de éstos".Sin duda, los clientes prefieren ésta y no aquella. El valor agregado en estecaso es vestir a las personas a la moda y hacerla llegar de manera rápida yoportuna, teniendo en cuenta las peculiaridades locales. Sin el valor agregado aplicado, el producto hubiese sido simplemente "venderpantalones, faldas, etc.".Tal definición del producto es más exacta y eficiente, ya que ello haceconjugar integralmente con las necesidades del cliente final, en tanto sienta yfacilita las pautas para un replanteamiento del organigrama comercial de laempresa. Así, este organigrama tendrá mayor capacidad de respuesta a las exigenciasdel mercado dada su flexibilidad y estructura, esta última diseñadaprecisamente para estar alerta todo el tiempo ante las pulsaciones de losclientes.Todas las palabras claves de la nueva definición del producto deben reflejarseen la estructura funcional de la empresa, luego de lo cual, si se lleva a cabocon rigor, deberá tener un mejor desenvolvimiento comercial y, por ende,lograr mayores ventas.En calidad de ejemplo citaremos algunas funciones intrínsecas que sederivarían de las palabras claves "vestir a la moda a sus clientes" y "tener encuenta el gusto personal", definidas en el enunciado del producto que oferta lacitada compañía de confecciones. 33 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 35. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLas acciones de las instancias relacionadas más abajo sin dudas le otorgarán alproducto final un distintivo que lo hará superior al resto y por esa razón elcliente lo preferirá, esto no es más que generar valor agregado a la mercancía.Ø Grupo de estudio de las proyecciones de los estilistas más influyentes en lamoda mundial el cual proporcionará información especializada a todas lasinstancias de la empresa.Ø Diseñadores capaces de interpretar la moda internacional en conjunción conlas peculiaridades regionales hacia donde va dirigido el producto final.Ø Una organización interna que permita cambiar la línea de producción tanrápido como un "chasquido de dedoØ Especialistas que asesoren a los clientes minoristas a armonizarestilísticamente las nuevas ofertas con el entorno de los establecimientos deventa, si se trata de una tienda minorista capacitar a los vendedores para queaconsejen a los clientes cómo vestirse con los elementos de la nueva línea.Ø Recoger el impacto que los nuevos diseños van teniendo en el mercadocomo base para aplicar correcciones en la línea de producción, y a su vezcalcular óptimamente los correspondientes lotes de materia primaØ Capacitar a los vendedores de la empresa con miras a perfeccionarlos comocanales integrales de comunicación con los clientesØ Poseer una potente organización de distribución de la mercancía quereduzca al mínimo el tiempo comprendido entre su despacho del almacén y laexposición en tienda.La práctica es siempre más rica que la teoría, por lo que son muchas lasdecisiones estructurales y funcionales que pueden tomarse a partir de unadefinición correcta de la estrategia de venta de cada empresa en particular.Para un problema pueden existir decenas de soluciones acertadas.Es incorrecto pensar que «sólo hay un camino a Roma». 34 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 36. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEs necesario aclarar que no hay modelo que supla la labor y la sagacidad deldirectivo en su función gerencial, y es aquí donde, en calidad de capital detrabajo, entra a jugar la originalidad y la inteligencia de los dirigentes,quienes, interpretando las leyes que rigen la competitividad empresarial. Pueden dar respuestas mejor o peor calibradas a la inagotable necesidad deperfeccionar la empresa en pos de hacerla cada día más competitiva generandovalor agregado a su producto.Sólo con el ánimo de que pueda servir de punto de partida para lareestructuración del aparato comercial de cualquier empresa, teniendo encuenta sus especificidades, esbozamos el organigrama comercial de ciertafirma que aplicó el Modelo Chatré.Siguiendo la filosofía de la Reingeniería, reiteramos que debe prestarse lamayor atención a la arista funcional de los cargos y no a la estructural, es decirhay que dejar bien claras las funciones de cada integrante de la empresa. Mientras una de las funciones primordiales del director debe ser armonizar eintegrar cada puesto de trabajo en función de lograr ventas eficientes.Director Comercial.-Es el responsable de dirigir y coordinar las accionescomerciales, hacia lo cual deberá orientar a toda la estructura de la empresa.Ejecutivos de Ventas.-Responsables de atender en forma personalizada lasnecesidades de los clientes, su función es en la calle y serán los encargados dela proliferación de los pedidos y las respectivas cobranzas.Coordinador de Ventas Coordina la labor de los ejecutivos de venta ydesarrolla con ellos acciones que permitan captar nuevos clientes y dar mejorservicio a los actuales.Esta nomenclatura se debe instaurar en función de la magnitud de la empresay las posibilidades reales del Director Comercial de tutelar tales funciones.Asistente de Ejecutivo de Venta Tiene la función de auxiliar a los ejecutivosde venta con el propósito de que estos últimos no pierdan tiempo en accionesadministrativas o coordinaciones con los diferentes eslabones dentro de laempresa y de tal modo acelerar las respuestas a pedidos de los clientes. 35 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 37. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoSoporte Técnico.-Tiene la función de dar apoyo técnico a los ejecutivos deventa en cuanto a temas de mayor especialización técnica en perfiles estrechosde la producción.Entrega y Distribución Responsable de la entrega de los pedidos en losalmacenes de la empresa o en los de los clientes.Administración Contable y Financiera.-Controla la facturación, cobranza,reportes de ventas, pedidos, análisis estadísticos, así como dar curso acualquier informe o comentario que le sea solicitado.Servicio a Clientes.-Debe recibir las quejas de los clientes y darle seguimientoriguroso hasta ofrecer las respuestas adecuadasInformática.-Da apoyo a los sistemas de cómputo y desarrolla nuevosmecanismos de comunicación con los clientes y de soporte a sistemas deinformación, todo con el propósito de simplificar y agilizar los procesoscomerciales de la empresa.Relaciones Públicas y Promoción.-Coordina y dirige citas, reuniones ypresentaciones con los clientes principales, actuales o potenciales responsablede la presencia de la empresa en el circuito comercial de la región en elcircuito comercial de la región donde opere o proyecte hacerlo.Evaluación de Resultados y Planeación.-Da seguimiento y evalúa las accionesestratégicas dentro del área comercial y "vigila que estas decisiones tengancumplimiento adecuado en todas las demás áreas de la empresa".La aplicación práctica de estas funciones debe estar regida por el principio deracionalidad y, sobre todo, por la búsqueda permanente de mecanismosflexibles capaces de reaccionar oportuna y exitosamente ante cada fenómenoque a diario afronta una empresa. Empero, el norte magnético, o digamos, el punto de referencia para laorganización estructural y funcional de las empresas debe ser inexorablementelas ventas, en función de las cuales debe erigirse no sólo toda su estructuracomercial, sino la productiva. 36 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 38. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoProducir o intermediar únicamente lo que más se vende en el mercadogarantiza la eficiencia de las ventas, ya que propicia un ciclo financiero cortoy éste, a su vez, la buena salud de la empresa, que no es sino el reflejo de lacompetitividad.FinanzasArmar el negocio disminuyendo riesgos y el mínimo de capitalAlarmantemente toma fuerza en la actualidad el apego de muchos empresariosa las fuentes de financiamiento fresco como "única" vía de echar a andar laempresa.Muy a menudo se oye que tal o cual negocio está en quiebra porque no cuentacon créditos bancarios para costear la producción, sin embargo cuando seevalúan sus finanzas queda claro que cuentan con amplios activos, los cualespor mal manejo, han quedado cautivos, inutilizados en su camino a convertirseen utilidades.Una gran empresa quizá pueda darse el lujo de inyectar nuevos fondos cadavez que lo necesite, pero las pequeñas y medianas, que como dijimos alprincipio tienen mayores obstáculos en cuanto a los dineros.Deben buscar vías para potenciar su limitado capital, para intentarmultiplicarlo por ese coeficiente llamado eficiencia, o, al menos, impedir quequede empantanado en la larga lista de los activos de la empresa.En su empeño de servir a todo tipo de empresas, sobre todo a las institucionescon limitaciones financieras, Chatré plantea un modo diferente y singular deorganizar la producción o los servicios, un novedoso método que le impregnaal Modelo no sólo una gran potencia, sino su rasgo más distintivo encomparación con la práctica cotidiana de muchas empresas.El método de Chatré consiste, en apretada síntesis: primero, "crear y diseñar"instancias eficientes dentro de la empresa sin tomar en cuenta limitacionesfinancieras, como por ejemplo, los departamentos comercial, productivo,compras de materias primas. 37 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 39. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLuego, integra cada una de esas instancias con el criterio de eficiencia de caraa vender la mercancía generando en ella la mayor cantidad posible de valoragregado.Finalmente calibra con realismo ese mecanismo eficiente e integrado deacuerdo con el entorno financiero de la empresa, es decir, primero formulavariables para cada función de la empresa y luego el entorno financiero seencarga de colocar en cada una los valores reales con que se trabajará.Si toda esa "maquinaria perfecta" no se adecua objetivamente a las finanzascon que se cuenta para echar a funcionar la empresa, de nada valdrá poseer unexcelente departamento comercial, o que los proveedores de materias primassean inigualables o que la interrelación entre las instancias resulte uncronómetro.Sin una calibración respecto al entorno financiero, puede que la empresallegue a facturar cifras astronómicas; sin embargo, se sentirá pesada ynecesitará cada vez más préstamos nuevos para financiar las operaciones.Venderá mucho, pero no le fluirá de vuelta el dinero, trabajará sin verresultados reales, puede parecer una paradoja incierta pero si no se toma encuenta el entorno financiero, de nada valdrán las utilidades, porque al cometertal error, la empresa carecerá de flujo de efectivo.Las utilidades son indispensables para las finanzas de la empresa, puesrepresentan el dinero que cada mercancía vendida dejará como beneficio. Sin embargo, si las finanzas de la compañía no son bien manejadas, puedeque jamás lleguen a verse en efectivo.Con las finanzas inmovilizadas en los inventarios y en las cuentas por cobrar,donde suele acumularse fundamentalmente el capital de trabajo, es imposiblecalificar a una empresa de competitiva, pues compromete las utilidades yfrenan el flujo de efectivo hacia la empresa.Las finanzas sanas forman parte de la tríada indispensable para que lacompetitividad sea real; esto es vender con eficiencia y con el mínimo decapital. 38 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 40. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoDe qué mínimo de capital podemos estar hablando si éste figura en su mayoríaen los inventarios de materias primas o de productos terminados que no logranser vendidos por su falta de valor agregado, o por su excesiva producción enrelación con las necesidades reales del mercado.El flujo de efectivo, por el contrario, es el dinero real con que se cuenta en las"arcas", es ése el que destaca a su empresa como competitiva, ya que por estarusándose el mínimo de capital. Le queda una considerable cantidad de fondos libres, los cuales, de haber sidoempleados injustificadamente en inventarios excesivos ó en costos que no sonvalor agregado, ahora estarían empantanados en la larga lista de activosociosos de la empresa.Pongamos un ejemplo, a un fabricante de cemento le cuesta 5 pesos cada sacoy ha vendido hasta hoy 100 unidades a 7 pesos cada uno, el costo total de lamercancía es equivalente a 500 pesos y la vendió a 700 pesos, por lo que lasutilidades son de 200 pesos.Pero, esos 200 pesos poco le servirán a la salud de la empresa si losinventarios de materias primas y los stocks del cemento elaborado superanvarias veces la magnitud de la venta.Esos 700 pesos en efectivo que ingresaron no sirven para aumentar las ventas,ya que se deben usar para saldar las deudas que genera las mercancías sinrealizarse.En este caso estamos en presencia de una carencia de flujo de efectivo y deuna empresa sin competitividad.Vender con eficiencia, rinde utilidades.Reducir el capital de trabajo da flujo de efectivo.Ser competitivo es hacer ambas cosas en la empresa.Para provocar tal efecto, Chatré sostiene que las decisiones financieras debentener la vista clavada en el ciclo financiero, con la clara finalidad de acortarloa su mínima expresión. 39 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 41. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoSe advierte que en función de la atención que se le preste y el grado aciertoque se tenga en tal sentido, este ciclo puede convertirse en la prisión de lasfinanzas de la empresa, o bien en su salvación definitiva.El ciclo financiero está comprendido desde el momento inicial de la comprade las materias primas para el proceso productivo, hasta el momento final enque se hace efectiva la cobranza del producto fabricado.Como es lógico, éste puede ser más corto o más largo, o sencillamente infinitosi nunca se recibe el pago del cliente.Así, para evitar que los directivos de las empresas naufraguen en un marasmode números y fórmulas contables, Chatré le sugiere encaminarse sobre todopor las vías de acortar su ciclo financiero.En ese empeño se halla la solución integral del grueso de los problemasfinancieros de las empresas, para lo cual Chatré ofrece dos reglas:Contratar los insumos Justo a TiempoVender en Pequeños Lotes.Ambas deben aplicarse de acuerdo con la especificidad de cada empresa, perosiempre con mucho ingenio y con el reto de cada día intentar algo nuevo porreducir el ciclo. Siempre hay un extra, una nueva idea por llevar a cabo que distingue a losempresarios de éxito de los mediocres.Insumos Justo a TiempoJusto a Tiempo fue un pensamiento comercial que dominó el acontecerasiático en las décadas de los `60 y `70 y que lanzó al empresariado de laCuenca del Pacífico a una posición de ventaja con respecto a Occidente. Consistía en cronometrar todo el proceso productivo y comercial hasta talpunto, que los almacenes prácticamente quedaban "sin mercancías" a causa delos perfectos cálculos de trasiego comercial. 40 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 42. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLas materias primas llegaban justo cuando se iban a procesar y el productosalía cuando al minorista le quedaban escasos ejemplares de él en susanaqueles.Todo esto sin importar distancias, su aplicación total hizo a la economía de esaregión sumamente competitiva y obligó a los directivos de Estados Unidos aun replanteamiento cardinal de su filosofía productiva y comercial.El Modelo Chatré retoma esta categoría para aplicarla en la esfera de losinsumos productivos con la finalidad de optimizar la contratación de materiasprimas y evitar así que los inventarios de éstas se inflen inútilmente.Muchos empresarios occidentales opinan que resulta imposible aplicar el justoa tiempo fuera de Asia debido a "nuestra indisciplinada idiosincrasia", dealgún modo ésa es una triste realidad que debemos reconocer sin que estosignifique descartarla.Es por ello que el propósito de Chatré es adaptarla a nuestra realidad yposibilidades, tras lo cual su enunciado cambiaría un tanto para, en lugar deser Justo a Tiempo, que sea "lo más Justo a Tiempo posible".Junto con las cuentas por cobrar, los inventarios representan el componentemayoritario del activo circulante de las empresas y por lo tanto, un importantefactor que mientras más reducido se mantenga, mayor flujo de efectivoocasionará.Si se logra, por ejemplo, una reducción de los inventarios al 50%, estoconllevará a que con el mismo capital comprometido en la empresa se puedanduplicar las ventas y las utilidades. Veamos un análisis matemático más integral con el fin de demostrar elimpacto que tienen los inventarios en el capital de trabajo y, por consiguiente,en las utilidades, que son una de las vías menos comprometedoras y máseficaces del financiamiento de las empresas. 41 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 43. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoDatos de la empresa X-100 pesos de ventas mensuales (VM).-Costo de las materias primas, 50% de las ventas (C.MT).-Utilidad de operación, de 20 % (U. O.)-Créditos a clientes, 30 días.-Inventario de materias primas (IMT), 3 meses.-Inventarios de productos terminados (IPT), 2 meses.100 (VM) x 0,5 (C. MT) x 3 meses (IMT) = $150 en inventarios dematerias primas (MT)100 (VM) x 0,8 (U. O.) x 2 meses (IPT) = $160 en inventarios de productosterminados (PT)100 (VM) x 1 (valor de las ventas) x 1 mes = $100 en cuentas por cobrar(C.C.)Capital de trabajo = MT+PT+C.C.Capital de trabajo = 150+160+100Capital de trabajo = 310 pesos.Datos de la empresa Y-100 pesos de ventas mensuales (VM).-Costo de las materias primas, 50% de las ventas (C.MT)-Utilidad de operación, de 20 % (U. O.)-Créditos a clientes, 30 días.-Inventario de materias primas (IMT), 1 meses. 42 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 44. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo-Inventarios de productos terminados (IPT), 0,5 mes.100 (VM) x 0,5 (C.MT) x 1 meses (IMT) = $50 en inventarios de materiasprimas (MT).100 (VM) x 0,8 (U. O.) x 0,5 mes (IPT) = $40 en inventarios de productosterminados (PT).100 (VM) x 1 (valor de las ventas) x 1mes = $100 en cuentas por cobrar(C.C.).Capital de trabajo = MT + PT + C.C.Capital de trabajo = 50 + 40 + 100Capital de trabajo = 190 pesos.R/ Para X vender $100 necesita $310R/ Para Y vender $100 necesita $190De las cifras calculadas arriba podemos concluir que X tuvo niveles deinventarios superiores a los de Y, por lo que el capital de trabajo de X fue decasi el doble que el de Y.Como consecuencia, Y necesitó menos capital de trabajo que X para alcanzariguales ventas por valor de 100 pesos.Entonces, Y es más competitiva que X, pues necesita menos capital que Xpara tener igual volumen de ventas (100 pesos).Pero el asunto no queda ahí, y por haber necesitado menos capital, cuentaahora con ciertos fondos libres que le pueden servir para aumentar las ventasy, por tanto, las utilidades.Con estas cifras podemos responder a otras interrogantes sobre los niveles decompetitividad, hay quien prefiere medir esta cualidad calculando cuánto senecesita para vender un peso, mientras otros tasan, además, cuánto se vendepor empleado. 43 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 45. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLe sugerimos que aplique los datos de las empresas X y Y a esas dos fórmulasde medición de competitividad y llegue a sus propias deducciones, que sindudas favorecerán a la empresa Y.Si el análisis se hubiera centrado exclusivamente en los niveles de ventas de Xy Y, habríamos llegado pues a la equívoca conclusión de que ambas gozan dela misma buena salud, sin embargo, la realidad está muy alejada de talaseveración.Estos cálculos se deben hacer constantemente para mantener bajo vigilancialas finanzas, sobre todo las cifras rojas que revelan problemas en la empresa yatajarlas así oportunamente.Estudiando frecuentemente las necesidades productivas, que a su vez secalculan en función de la demanda en el mercado, los estrategas de lasempresas deben ser capaces de computar racionalmente el tamaño y lasfrecuencias de los lotes de materia prima.De forma tal que se garantice un proceso ininterrumpido de producción con lamenor cantidad posible de inventarios. Existe una medida justa y ésa es la que los directivos deben hallar por sí soloso con ayuda de especialistas.Son muy rentables los inventarios ajustados a una producción calibrada a suvez en función del mercado, ya que no hay que pagar por ellos con lasutilidades de lotes anteriores de materia prima. Se pagan mediante la venta del producto hecho con ella o con el lote anteriorcontratado.Semejante esquema debe ser el objetivo de los directivos empresariales.Es conocida la dificultad de predecir el mercado a mediano plazo, pero larelación materias primas- producción-demanda se debe mantener dentro deciertos parámetros lógicos de inventarios que tiendan a cero, tanto de materiasprimas como de productos terminados. 44 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 46. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLa experiencia indica que esta teoría de Justo a Tiempo debe aplicarsefundamentalmente a las materias primas más importantes, en tanto losinventarios de aquellas que representan un bajo componente en la mercancíapueden mantenerse sobregirados. Es necesario concentrarse en el grueso por orden de importancia, por ser lasque más abultan los inventarios.Las soluciones pueden ser infinitas si la dirección de la empresa se caracterizapor su creatividad.No mantener los inventarios despejados hace pensar en aquel "listo" aldeanoque compró un cerdo de 100 kilogramos para luego vender un solo chorizo.Vendedor inteligente es aquel que sabe cuántos chorizos se pueden vender enel mercado del pueblo para luego comprar justo la carne necesaria con quehacer los chorizos que va a poder vender en realidad.No se debe temer a los proveedores, por el contrario, hay que educarlos deacuerdo con nuestras necesidades, de modo de contratar las materias primas enlas condiciones que más convengan.La constante comunicación con ellos facilita las negociaciones y lossensibiliza con la problemática de la empresa; asimismo es necesarioconvencerlos que la entrega de productos en lotes pequeños, les es másconveniente.Lotes pequeños de mercancíasLa entrega al cliente de las mercancías en lotes pequeños pero frecuentes,tiene un efecto muy positivo sobre la reducción del capital de trabajo, toda vezque, entre otras cosas, reduce de modo significativo las cuentas por cobrar dela empresa, las cuales la descapitalizan vaporizando su flujo de efectivo.Como ya se ha dicho, lo determinante para la buena salud de la empresa no esvender en sí, sino cobrar de modo eficaz y oportuno para que el flujo deefectivo y las utilidades sean mayores. 45 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 47. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoTal es el caso de muchas empresas que aumentan sus ventas y, lejos depercibir mejoras en su desempeño, notan que se reduce su liquidez, estasensación no es falsa, dado que las nuevas ventas trajeron consigo unadisminución del flujo de efectivo al incrementarse las cuentas por cobrar.Si esta filosofía de pequeños lotes ayuda a disminuir la cartera, estarácoadyuvando entonces a la competitividad empresarial en virtud de que ayudaa reducir al mínimo el capital de trabajo necesario.Sin absolutizar el mecanismo, ya que hay compañías cuya situaciónoperacional les impide aplicarlo, la entrega de lotes pequeños pero frecuentesde mercancías a los clientes evita la acumulación de uno de los dolores decabeza más fuertes que los empresarios sufren: las cuentas por cobrar.Se suele pagar las cuentas pequeñas primero que las grandes, no sólo por ellógico efecto psicológico que causa la cantidad de dígitos en las facturas, sinoporque las pequeñas partidas se venden más rápido que las grandes y portanto, la contratación debe ser más frecuente. Si recibimos una llamada para un nuevo pedido, esto significa que losinventarios de ese artículo se han agotado en la tienda y, quieran o no, surgeuna "obligación moral" de pagar para poder comprarnos nuevos lotes.Los grandes lotes, por su lado, pueden esperar más tiempo, en los almaceneshay suficiente inventario de estas mercancías que pueden permanecer ahí,incluso mucho más tiempo después de haber vencido el crédito.Al no haber carencia, no hay necesidad de nuevos pedidos, y al no habernuevos pedidos, puede interpretarse que tales productos no se mueven tantocomo los que llegaron en pequeñas facturas, aunque en realidad no sea deltodo así.Asimismo, las mercancías en partidas pequeñas dan la impresión de que sevenden mejor al agotarse más frecuentemente sus inventarios, al tener mucharotación mercantil.Es lógico que 10 camisas se vendan más rápido que 100, pero una altafrecuencia de pedidos crea inexorablemente buena imagen en torno alproducto en cuestión. 46 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 48. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLa venta en lotes pequeños, por otra parte, disminuye riesgos sobre laoperación de venta y la mercancía como tal, por ejemplo, su destruccióncasual o siniestra, o la quiebra del cliente, entre otros muchos avatares quesuceden a diario en el mundo comercial.Salvo algunos casos que resultan irrebatibles, la entrega de lotes pequeños yfrecuentes no encarece la mercancía por concepto de transportación segúnvarios empresarios sostienen. Esto queda demostrado si tomamos en cuenta toda la gama de ventajas realesque el método ofrece a la empresa. Es sólo asunto de sopesar los costos-beneficios.Simulación financieraTodas las decisiones que se toman en la empresa llevan implícito un impactoeconómico, por lo que si fuésemos capaces de conocer su efecto antes deaplicar el proyecto o la medida, nos ahorraríamos incertidumbre, tiempo yconsecuencias que pudieran ser fatales para la empresa.Conociendo el impacto que tendrá una medida, podremos ir al seguro, sintemores en cuanto a su derrotero.Los impactos económicos se reflejan sin excepción en la contabilidadfinanciera, por lo que haciendo pruebas de laboratorio en la contabilidad de laempresa podemos pronosticar los efectos de la decisión.La simulación financiera resulta, entonces, una potente y muy sencillaherramienta que indica objetivamente si las acciones futuras seránprovechosas o no.Para evitar errores, Chatré insta a que nunca se deje de someter a simulacionesfinancieras los proyectos de las empresas, aún cuando al parecer ya la nuevaidea haya sido aplicada alguna vez en ella o en alguna otra. La simulación financiera tiene muchas variables y éstas, en raras ocasiones,se repiten en tiempo o espacio. 47 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 49. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoAunque le parezca descabellado, no siempre un disparo en las ventas espositivo. Las consecuencias que traería para la empresa un aumento de lafacturación, se deben analizar por medio de un examen financiero, teniendo encuenta las condiciones reales para ese momento.El criterio financiero permanente en las simulaciones está en si la decisiónaumenta o no el flujo de efectivo. ¿Lo incrementa?: de le luz verde. ¿Lodisminuye?: necesitará nuevos créditos externos para financiar la operación, locual implica un nuevo endeudamiento. Así que píenselo dos veces más y, si no le conviene lo que la simulación le hapronosticado, aborte el proyecto, recuerde que ser competitivo no es sóloobtener utilidades, sino poseer flujo de efectivo que le da más dinámica vital asu organización.Este método no es más que una prueba consistente en llevar a un micro mundolas posibles decisiones a tomar en la empresa, poniéndolas bajo los efectos delas posibles dinámicas en las que se puede hallar el proyecto para saber así susconsecuencias y facilitar los elementos definitorios que sancionen o no lainiciativa en cuestión.Veamos un ejemplo de simulación financiera de un supuesto proyecto dirigidoa aumentar las ventas del producto Z.Para una mejor comprensión le invitamos a que resuelva el problema y ustedmismo tome la decisión de aprobar o no el proyecto colocando cifras en losdiferentes factores enunciados.Un aumento en el volumen de ventas.Aumenta el valor de las ventas.Aumenta la utilidad de operación.Aumenta la utilidad neta.Incrementa el Flujo de efectivo (X). 48 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 50. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoSin embargo:El aumento de ventas.Aumenta también las cuentas por cobrar y los inventarios.Disminuye el flujo de efectivo (Y).Luego de hallar X y Y (valores del flujo de efectivo para cada situación que elaumento de ventas puede acarrear) se comparan entre sí y la resultante indicael impacto en el flujo de efectivo del proyecto. La magnitud y el signo del resultado le indicará si vale la pena materializar elproyecto, quizá esta simulación le ayude a concluir que lo que necesita es porel contrario, reducir las ventas del producto, para aumentar así el flujo deefectivo, que a lo mejor es lo que más está necesitando en ese momento suempresa.En este caso concreto, un aumento de ventas aumenta las utilidades, lo cualresulta un excelente indicador, sin embargo, pueden también aumentar lascuentas por cobrar e inventarios, y con ellas el capital de trabajo. Esto le indicará que tendrá que buscar financiamientos externos paracomplementar el capital que no fluirá al haberse quedado atrapado en elcapital de trabajo de la empresa.Para no llegar a resultantes falsas en las simulaciones financieras, se debentomar como factores de la ecuación todas las categorías contables que tienenque ver con la variable a determinar. La omisión de alguna etapa puede dar un resultado ilegítimo, el cual le abrirálas puertas a una decisión desacertada, sinónimo de anti competitividad.Para poner fin a esta parte, le sugerimos que ponga a prueba las innovacionesempresariales del Modelo Chatré sometiéndolas a una simulación financieracon los datos concretos de su empresa. Desde una sencilla hoja de papel podrá comprobar si las recomendaciones,que consideramos efectivas, son en realidad eficientes y se ajustan a lasnecesidades y problemas de su empresa. 49 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 51. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoRESUMENEl Modelo Chatré está dirigido a lograr la competitividad empresarial, suconcepto primario, de donde se derivan el resto de las acciones, es que, sercompetitivo significa: Vender con eficiencia con el mínimo de capital.Las ventas se logran cuando existe una clara identificación del cliente, elproducto y los motivadores de compra, y se orienta la operación de la empresahacia esos motivadores de compra.Vender con eficiencia se logra realizando en la empresa únicamenteactividades que ayuden a vender, lo cual implica la creación de una estructurade organización flexible capaz de reaccionar adecuada y oportunamente antelos cambios del mercado.El mínimo de capital se logra acortando el ciclo financiero, el cual se extiendedesde la adquisición de materias primas hasta el cobro de los productos.Chatré propone tres reglas fundamentales:- concentrarse en los productos más vendibles.- contratar las materias primas lo más Justo a Tiempo posible, paraevitar el incremento de los inventarios.- entregar al cliente la mercancía en lotes pequeños, pero frecuentes, parafacilitar el cobro de las cuentas por cobrar.COMO APLICAR EL MODELO CHATRÉTransformaciones de una empresa que lo implementoResultaría lógico (y nunca motivo para sentirse gestor de menor calado) siluego de haber comprendido totalmente el Modelo Chatré, no sepa de repentecómo llevarlo a la práctica o no sea capaz de aplicar todas las herramientasque se le brindan. 50 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 52. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo Es que toda práctica es más rica y más didáctica que la teoría, la fuerza de unejemplo práctico vale por diez explicaciones abstractas.Para la comprensión real de este modelo, aseguramos que no basta con que losejecutivos sean conscientes de la nueva mentalidad que les propone Chatré.Son diversos los casos de ejecutivos que poseen amplios conocimientosabstractos sobre gerencia, pero no tienen el liderazgo integral que brinda laexperiencia acumulada. Para lograr frutos de Chatré, modelo caracterizado por lo obvio de susplanteamientos, es necesario que se conozcan, además, las accionesacometidas por otros hombres de empresa.Conocer atajos acorta caminos, tomarlos puede representar su salvación. Lamejor solución es la sencilla.Debemos estar de acuerdo con que la creatividad pura no existe. Es una falaciadecir que tal iniciativa no tiene precedentes, que no tiene elementos de otrasideas, que es totalmente nueva.Es que la creatividad es rama nueva que nace de otra veterana, y ésta, a su vez,de una tercera en una cadena que se pierde en la inmensidad del saber.La iniciativa humana es la conjugación de ideas provenientes del vasto acervocultural de la civilización, cuyos límites se remontan tan lejos como lamemoria social y quizás hasta la genética. De aquí lo provechoso que sería compartir con los lectores la experiencia deuna empresa de pinturas en la aplicación del Modelo Chatré. En este capítulo se hará un recuento de las transformaciones de esa compañía,las cuales pueden servir como punto de partida para quienes estén interesadosen solucionar sus problemas de competitividad por medio de un métodosencillo que no exige inversiones complementarias, que sólo precisa devoluntad y sentido común. 51 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 53. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEn la retrospectiva se explicará cómo y en qué condiciones los directivoshicieron cambiar la empresa en materia de competitividad; qué hicieron paradespegar luego de una picada provocada por un cambio en el entornoeconómico.Una aclaración necesaria, algunas de las acciones que se dan por hechas en ellibro, en realidad se hallaban en plena aplicación en la Empresa en elmomento de escribir este libro.Otras muchas, no descritas aquí, se aplicaron según iba transcurriendo eltiempo y en función de la situación concreta por la que fue atravesando estaempresa.Advertimos una vez más que para el éxito de Chatré debe haber cero calcos ycero recetario, admisibles únicamente en la literatura culinaria, este es unllamado urgente para no privar al Modelo Chatré de su principal capital: elpotencial y el ingenio humanos.Por ello el objetivo de Chatré es dar pautas para que los directivos hallen, conla ayuda de especialistas, el camino más corto para hacer competitivas susempresas dándoles una nueva organización, un nuevo orden de cosas.Está probado que la mentalidad de los integrantes de las empresas es másimportante que los recursos de que se dispone. Esta es un arma de doble filo ya veces traicionera.Muchas veces es la mente lo más difícil de hacer cambiar dentro de un marcode transformaciones, aún cuando todos sus integrantes estén a viva vozclamando por tales cambios, en tal caso, lo que parecía una sencillez seconvierte en el verdadero «cuello de botella».No será sorprendente si al termino de la lectura se oiga la acostumbradaexclamación de "era muy obvio, muy sencillo", y será cierto por lo de obvio ysencillo; como será cierto también que las cosas, cuando están muy cerca denuestras narices, no las distinguimos bien precisamente por esa adyacenciaque nubla la vista. 52 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 54. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEsperamos que al mostrar un caso real de una empresa que supo romper viejosesquemas y transformar su quehacer con asesoramiento de especialistas, quedemás claro el funcionamiento de la potente herramienta que está al alcance decualquier tipo de empresa.Diagnóstico inicial de la situaciónLa empresa de pinturas era líder dentro de su mercado, hace apenas undecenio, sin embargo la apertura de la economía la tomó con una aguda faltade competitividad empresarial y no le permitió hacer frente a la oferta defabricantes extranjeros que invadieron el mercado local con productos máscompetitivos.Antes de hacer cualquier otra cosa, los especialistas del Modelo Chatréinventariaron las dificultades que hacían que el producto de la empresaresultase inferior a la de sus competidores. Esta lista de problemas resultó elpunto de partida para determinar qué hacer y cómo hacerlo para revertir lasituación de la empresa.Muy someramente se detectó lo siguiente:-Precios altos comparados con la competencia.-Formulación anticuada y cara que no se ajustaba a los estándares técnicos.-Mala calidad del producto.-Tiempos de entrega de mercancías al cliente muy largos.-Falta de una adecuada estrategia comercial.-Problemas de liquidez.-Altos niveles de inventarios de materia prima y productos terminados sinsalida-Problemas con la recuperación de la cartera de cuentas por cobrar.Frente a la situación descrita, los directivos tomaron la importante decisión demejorar sus niveles de competitividad. 53 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 55. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoPara ello determinaron resolver de modo integral sus problemas yconcentrarse, sobre todo, en vender con eficiencia y aplicar de modo adecuadola reingeniería financiera.Todo con el propósito de reducir al mínimo el capital de trabajo para producirel volumen de mercancías programado en función de sus posibilidadestecnológicas y la demanda del mercado.En función de las dificultades y propósitos que existían, el próximo paso fuedeterminar las áreas donde era posible esperar frutos una vez aplicado elModelo. Es decir, examinar sectorialmente si el negocio de era viable, por lo que sehizo el siguiente análisis:Viabilidad comercialEl análisis sobre la viabilidad comercial de la empresa fue totalmente positiva,ya que su mercado potencial esta en plena efervescencia por la demanda dediferentes sectores que consumen pintura, y el nivel tan bajo de consumo percápita con respecto a otros países mas desarrollados.Aunque la empresa había perdido notable terreno en su mercado natural, y suimagen se ha visto deteriorada frente a sus nuevos competidores, la empresapodría recuperar un importante sector de su mercado con transformacionesorganizacionales y un nuevo tipo de dirección.Viabilidad operativaAunque se tenia programado la adquisición de algunos equipos de fabricación,de muy rápida recuperación en el plano de la inversión, para mejorar calidadde las pinturas, la empresa cuenta desde ya con las condiciones técnicasnecesarias para operar y dar respuesta adecuada a las necesidades de susclientes.De cualquier modo, la fabricación de pinturas no lleva implícitos procesosproductivos muy sofisticados. En esencia, la manufactura de pintura consisteen mezclar ingredientes (materias primas) y envasar el producto. 54 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 56. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo La relativa obsolescencia tecnológica de la empresa no es factor que declare"inviable" el negocio y le impida dar respuesta más rápida que la competencia.Viabilidad financieraLa situación financiera de la empresa se hallaba marcada fundamentalmentepor la falta de recursos financieros. Una parte importante de su capital se hallaba inmovilizado en los inventariosy en las cuentas por cobrar, esta situación provocó que a inicios del añoproductivo no contara con los recursos necesarios para iniciar su ciclofinanciero.Sin embargo, el reajuste de la actividad de la empresa que los directivoshabían comenzado a implementar en busca de mayor competitividad,posibilitó armar y presentar un negocio atractivo para los acreedoresbancarios.El mayor atractivo financiero fue la respuesta positiva del mercado ante elcambio de la estrategia comercial.El aumento de la competitividad junto a la viabilidad comercial y operativa,auguraban en conjunto un incremento de las ventas, las utilidades y el flujo deefectivo, eso lo notaron claramente las instituciones financieras.ConclusionesLuego de haber llegado a estas definiciones sectorizadas en torno a la posibleviabilidad de la empresa en las tres principales áreas, se concluyó que elnegocio en su conjunto era totalmente viable. Sólo restaba hacerlo producir, implementando para ello una serie de reajustesorientados a mejorar los niveles de competitividad.Aéreas de oportunidad en la aplicación de ChatréUn desglose objetivo de los problemas de la empresa facilitó el trabajo de fijardónde y qué se debía hacer para vender más con la mayor eficiencia y con elmínimo de capital. 55 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 57. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEs casi obvio que en el caso de la empresa las áreas de acción son lacomercial, eficiencia de operación y eficiencia financiera, en todas había algoque acometer y mucho que cosechar.Para cada área se instauró una estrategia particular que orientaracorrectamente las acciones a realizar en cada una de ellas.En el área comercial se debía hacer un estudio detallado de los clientes realesy potenciales por orden jerarquizado de importancia, estudiar sus necesidadesy expectativas y en función de ellas organizar el resto de las instancias de laempresa.Líneas y calidad de productos, niveles de inventarios, formulación ycontratación de materias primas, asimismo, llevar a cabo un replanteamientode la atención al cliente, facilitándole el trabajo por medio de especialistas quelos asesoren desde la selección del tipo de pintura hasta el seguimientoposterior a su uso. Capacitar a los ejecutivos de venta con la finalidad de que sean capaces dedesarrollar su actividad en consonancia con esta estrategia. Finalmente, lanzar la nueva imagen de la empresa cuando se esté seguro deque pueda cumplir cada compromiso que trabe con sus clientes.En el área de eficiencia de operación se determinó acometer acciones que leimpregnaran a la empresa la suficiente flexibilidad para responderrápidamente en tiempo y forma no sólo a los pedidos, sino a los cambios delmercado, incluso adelantarse a éstos.Para ello se propuso una reestructuración organizacional y funcional de laempresa con el claro objetivo de integrar las esferas de trabajo en funciónúnicamente de vender el producto y hacerlo, por supuesto, con eficiencia.En el área financiera se concluyó que los esfuerzos debían estar dirigidos, enprimer lugar, a reducir el ciclo financiero de la empresa, hasta entonces, decasi ocho meses. 56 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 58. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo Para conseguir tal propósito se debía optimizar el trabajo con las materiasprimas, así como calibrar la producción en función del programa de ventas yhallar vías para "vaciar" los almacenes de materias primas y productosterminados, así como la cartera de cuentas por cobrar. Finalmente, tomar medidas para evitar que estos inventarios volvieran ainflarse e inmovilizarse, para ello buscar nuevos proveedores de materiasprimas y negociar el modo más conveniente de proveeduría. Hacer que seacomodasen a la empresa y no al revés.Sistema Integral de la Competitividad (SIC)Las acciones aplicadas en la empresa fueron "filtradas" a través del SistemaIntegral de Competitividad (SIC), para cuyo diseño se tomó como horizonteel que cada instancia y sus funciones estuvieran dirigidas únicamente a vender 57 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 59. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivocon eficiencia, bajo el ajuste definitorio que dictara el entorno financiero realde la empresa.La estrecha integración de cada instancia de la empresa hace muy difícildeterminar dónde empieza y dónde termina el SIC.Su carácter cíclico y de retroalimentación tiene la ventaja, además, de queconstantemente va dando las pautas para ajustar cada proceso en función y encongruencia con la mecánica inherente al resto de ellos, concebidos todos, yvale la pena reiterarlo, bajo la óptica de la eficiencia.Los cuatro procesos del SIC (formulación, adquisición de materias primas,producción y comercialización) fueron engranados entre sí por una políticaintegradora regida por el director de la empresa. De ese modo el SIC calibra el tipo de formulación y la cantidad de litros depinturas y gama de colores a producir de acuerdo con los informes de losagentes comerciales, que son los que se mantienen en contacto directo con losclientes y están pendientes de sus motivadores de compras y de los volúmenesdel producto que demanda el mercado.La formulación y la producción, guiadas a su vez por la comercialización,indican los lotes y los tipos de materias primas que se deben adquirir y en quéperíodos.Es fácil imaginarse lo que sucedería si los planes de producción de la empresase hicieran de espaldas a lo que el mercado está demandando, la contrataciónde materias primas se haría en cantidades injustificadas y se abarrotarían losinventarios. Lo mismo sucedería, entonces, con los productos terminados que no han sido"ordenados" por los vendedores, pintura que por cualquier motivo no senecesite, pintura que difícilmente se vende.En tal sentido, Chatré les propuso a la dirección de la empresa ligar la suertede la producción a los resultados de los vendedores y hacer germinar espíritude cuerpo entre ambos "bandos", comprometiéndolos en una filosofíacorporativa única, donde un formulador nunca se sienta ajeno a los resultadosde los vendedores. 58 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 60. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoPropugnó entre los productores la mentalidad de que si la pintura no se vendees culpa, en primer orden, de ellos mismos, esto implica el enraizamiento deuna ética tan provechosa como difícil de lograr.Tras la conceptualización del SIC, se crearon instancias eficientes y luego seles integró entre sí muy cohesionada mente, puede que alguien piense que, unavez logrado esto, la empresa se torna competitiva tal si aquí funcionase elefecto dominó.¡Falso! Hasta tal punto se garantizan las utilidades sólo en términos teóricos.En principio la empresa puede vender su producto a un precio lucrativo. Sinembargo, tales utilidades no fluirán en forma de efectivo si estos procesos nose calibran mediante criterios financieros, los cuales hacen aterrizar loscálculos comerciales y productivos hechos en la empresa.Tal ajuste no sólo convierte en realidades lo concebido durante laorganización del SIC, sino que felizmente trasforma las utilidades en flujo deefectivo hacia la caja de la empresa.El criterio financiero debe ser aplicado sin barreras a cada proyecto o decisiónde la empresa, lo cual hará que ningún paso a dar conlleve un impactocontable negativo.Para una mejor comprensión de la importancia de los criterios financieroscitaremos algunas consecuencias de la no-observancia de ellos en sus distintosprocesos, veamos:Ø Si el especialista tecnológico desarrolla una fórmula para cada uno de losproductos sin tomar en consideración el criterio financiero y observandoúnicamente el aspecto técnico.Puede resultar una dispersión muy amplia de materias primas que implicamayores volúmenes de inventarios y, en consecuencia, una mayor demanda derecursos financieros.Una conducta en esa línea impide la implementación de acciones dirigidas aoptimizar las materias primas, las cuales se abordaran más adelante. 59 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 61. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoØ Si la política de compra de materias primas no plantea, identifica, evalúa,negocia y coordina su adquisición tomando en cuenta el criterio de Justo aTiempo, ello implicaría la contratación de insumos excesivos, cuyos recursosfinancieros se inmovilizarían a lo largo de todo un año o más.Ø Si el proceso de fabricación no se orienta a producir lo que ya se vendió oaquello cuya venta es más que probable, esto implica mayores volúmenes deinventario, que al no tener mucha salida, quedaran inmovilizados.Ø Si la estrategia comercial no está orientada hacia los motivadores decompra, y a su vez no le dicta a la producción las directrices por las cualesregirse, es muy probable que la planta fabrique productos que no tienenaceptación en el mercado.Por ende, su venta y las esperadas utilidades quedarán en las buenasintenciones de los fabricantes. Tal desenlace reclamaría la utilización de mayores recursos financieros parasuplir los lotes irrealizables de pinturas, condenadas a permanecer cautivas enlos activos circulantes.Ø Esta integración de los procesos hacia la comercialización, mediante lacelosa observancia de los criterios financieros, no sólo evita malas decisiones,sino que deja muy en claro a los gestores el "qué" y "cómo" se deben hacer lascosas en la empresa.Dos razones para que no se menosprecie esta herramienta (ciclo financiero).Diseño del productoNecesidades de los clientes (motivadores de compra)BenchmarkingRestricciones financierasRestricciones técnicasRestricciones productivas 60 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 62. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEl diseño del producto se inició a partir de la definición final sobre los clientespara quienes la empresa trabajaría, en base a sus nichos de mercado históricos,aprovechando las relaciones con sus canales de distribución existentes. Se decidió retomar el liderazgo en el segmento de mercado institucional,constituido por el sector empresarial.Ante tal conclusión, se definió, además, que los clientes de la empresa esperande ella la solución a sus necesidades de decoración y protección, conceptoque sirvió para desechar que el producto fuese, como muchos pueden pensar,pintura como tal, fría y genérica.En su lugar se definió el producto como "Soluciones Competitivas a lasNecesidades de Decoración y Protección".Vemos en este concepto una útil coincidencia entre el producto a elaborar ylas necesidades y expectativas de los clientes.Aplicando tal definición, se desdeñaron todas aquellas líneas que norespondían técnicamente a la del nicho de mercado seleccionado.El binomio calidad-precio representó otro filtro que se aplicó a lareadecuación de las características del producto, una media entre la calidad yprecio cerró más aún el listado de las formulaciones candidatas a quedar comoproductos que la empresa ofertaría.Una buena relación entre estos dos criterios, sin menospreciar otros, hacen quela oferta sea más competitiva.Motivadores de compra de los clientes de la empresa • Precio • Disponibilidad • Asesoría técnica • Atención personalizada • Presentación 61 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 63. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLa calidad de la pintura era una de las cuestiones sobre las que con másurgencia se debía trabajar, para lograr un salto en este sentido, se determinóoperar sobre los siguientes procesos que intervienen en la elaboración delproducto: • Calidad de los insumos. • Formulaciones a emplear. • Control de calidad en el proceso de fabricación.Esta tríada de parámetros fue elegida no sólo por su importancia real, sinoporque en el caso de la empresa son las áreas más susceptibles de serperfeccionadas en aras de la eficiencia, y por tanto, las más aptas para hacerrendir frutos reales presentando una mercancía cualitativamente superior.Los insumos que utilizaba la empresa eran muy modificables, sobre todo encuanto a las resinas y pigmentos y a la posibilidad de incluir en las nuevasformulaciones aditivos más modernos que multiplican las propiedades de lapintura.En torno a las formulaciones del nuevo producto se sugirió a los directivosmodernizar y actualizar sus fórmulas, que por lo general resultaban caras yatentaban contra la calidad del producto final.BenchmarkingComo la estrategia para con la empresa era en primer orden frenar el procesode falta de competitividad e invertir esta tendencia en favor de la eficiencia,los especialistas de Chatré propusieron simplificar aún más laconceptualización y producción de la mercancía, satanizando los intentos deexperimentar nuevas ideas carentes de examen empírico. No había margen para riesgos, y para Chatré es muy importante reducir losmárgenes de riesgo cuando el nivel de competitividad, y por ende la suerte dela empresa, señalan peligro.Para no errar a la hora de seleccionar el producto que se iba a comercializar, seaplicó la técnica de benchmarking, la cual consiste en producir lo más cómodocomercialmente, sólo lo que el mercado absorbe de modo más dinámico yseguro. 62 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 64. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoConsiste, en otras palabras, en hacer las cosas del modo en que otros lo hanhecho con éxito.El éxito comercial del automóvil Taurus se debió al benchmarking. Susdiseñadores copiaron indistintamente de la competencia lo mejor de cada cualy lanzaron un auto hecho con lo supremo del mercado de aquel momento.Entre otras características, se fabricó no sólo con las mejores puertas ni lamejor suspensión, sino que se comercializó con las técnicas de mercadeo másnotables del momento.Es cierto que al aplicar esta teoría, por una parte se pierden algunos pequeñossegmentos del mercado que necesitan una especificidad muy concreta delproducto, pero hace que se produzca justo lo que necesita el grueso delmercado. En consecuencia se reduce así el riesgo de que los inventarios de salida sequeden estancados por la baja demanda de este producto, que posee unreducido perfil de uso y, por tanto, una salida más lenta.Por ejemplo, si el cliente es una constructora de hoteles, sería ilógico producirlatas de pintura de 250 gramos, medida que sólo tiene uso doméstico ocasionaly restringido.Puede que se pierda aquel comprador que desea esa medida, pero el nicho demercado objetivo no era ese.En resumen, si la estrategia es comprimir a toda costa los ciclos financierospara salvar la empresa, el benchmarking está más que justificado.Luego de discernir más de un centenar de líneas de pinturas a través de losdiversos filtros mencionados anteriormente, quedaron sólo 13 de ellas. De hecho no fue un proceso que estipulará de antemano que debía quedarexactamente cerca de una docena de líneas.Estas 13 fueron aquellas que mejor se podían vender con eficiencia y con elmínimo de capital, aquellas que le dan a la empresa el sello de competitiva. 63 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 65. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo Si el resultado hubiera sido que todas las líneas respondían a los parámetrosutilizados por Chatré, pues hubieran quedado todas en activo.Si sólo dos hubieran clasificado, dos hubieran quedado únicamente. Sininguna hubiera figurado, alguna nueva se hubiera introducido en la Carta.Adquisición de materias primas • Jerarquización de las materias primas. • Homogeneización de las materias primas. • Identificación de condiciones de proveeduría. • Identificación de proveedores. • Negociación con proveedores. • Recepción de las materias primas.El grado de importancia que se le debe prestar a una sección de un negocio esdirectamente proporcional a la concentración de capital que ésta posea.Allí se halla el grueso del capital con que se producirán las utilidades, dondeestá en juego la suerte de la empresa, examine sus balances y ellos le dirándónde tiene apostado su capital.Si para una termoeléctrica es el combustible el elemento de más pesofinanciero dentro de la operación productiva, en el caso de la empresa, entretodos sus procesos implícitos, son las materias primas el eslabón decisivo,donde se halla la mayoría de los dineros, por donde fluyen con másdinamismo.Al tomar por válido tal enunciado, la empresa concentró su atenciónmayoritaria y priorizada en la adquisición de materias primas.En el giro pinturero las materias primas son, por tanto, el epicentro de laIngeniería Financiera, el área principal donde aplicar con éxito lasherramientas que Chatré usa a fin de minimizar el capital necesario para elciclo financiero.En otras palabras, la clave del buen desempeño de la compañía. 64 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 66. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoAplicando esta filosofía de concentrarse donde se halle el grueso del capital,se determinó cuáles insumos de entre las 13 nuevas líneas de pinturarepresentan la mayor parte de las materias primas.Entonces se llegó a la conclusión de que entre sus diversos componentesformulares existen dos que constituyen alrededor del 85 % de su composición.Son las resinas y los pigmentos, insumos donde se debía concentrar todo elempeño ingeniero, al menos en la primera fase de aplicación de Chatré, dondese buscaba realizar acciones que tuvieran un fuerte impacto económico en laempresa. Las materias primas de menos peso poco hubieran repercutido en las finanzasde la empresa.Tal realidad abre nuevas puertas a la eficiencia, toda vez que posibilitabacerrar el cerco en torno a los asuntos claves. De ese modo se evita la dispersión de materias primas, la cual siempreconspira contra la optimización de una de las mayores cuentas de todaempresa. No es lo mismo diluirse en buscar concienzudamente 100 materias primasdeterminantes, que hacerlo con sólo 2.Así hay mayor efectividad en hallar los insumos adecuados para la estrategiacomercial de la empresa.Si se resolvía el problema con estos insumos clave, la empresa resolvía unaparte significativa de sus dificultades financieras.El resto de los componentes de las fórmulas eran también una cuestiónsusceptible a ser solventada, es cierto, pero su solución en aras de laracionalidad, sólo se buscaría cuando el de los principales insumos fueradefinitivamente resuelto.Ingredientes de menor importancia se podían dar el lujo de tener eninventarios más tiempo, porque su valor total no era determinante. 65 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 67. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEste sistema de adquisición de materias primas aplicado en la empresa,permitió reducir de forma significativa las necesidades de recursos financierospara su ciclo productivo, principal "cuello de botella" de las empresas denuestro medio.Es muy importante destacar que durante el diseño de la estrategia deadquisición de materias primas se desdeñó la costumbre facilista de mejorarlos costos comprando insumos "más baratos".Para la empresa hubiera sido fatal, representaba cavar su propia tumba.Haberse sometido a la práctica de ofrecer buenos precios a costa de la calidadsignificaba echarle más lastre a la empresa, la cual había tomado la decisiónde emprender alto vuelo. Sin embargo, tan importante era mejorar la calidad del producto, comoreducir sus costos para poder competir. Se tenía que hallar la vía.Acciones implementadasLas acciones emprendidas para adquirir las materias primas en paquetesauguraban beneficios en tres importantes direcciones del negocio yrepresentaba la solución parcial a muchas de las situaciones que atentabancontra la competitividad de la empresa.En lugar de solicitar componentes aislados, se negoció con el suministrador,integral y meticulosamente escogido, los insumos formulares de las pinturasque se había decidido producir y comercializar.Con esto se garantizaría la presencia en tiempo y forma de todos los insumosnecesarios para la fabricación de las pinturas, asegurándose así ladisponibilidad del producto terminado, y con él la rápida respuesta a lospedidos.El resto de los procesos comenzaron a recibir impactos económicosfavorables, gracias al buen manejo de las materias primas. 66 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 68. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoHasta aquí la situación de las materias primas experimentó una notablemejora, pero no lo era todo, se podían llevar a cabo otras acciones queoptimizaría el proceso de insumos a mayor escala.La nueva acción estuvo dirigida a hacer un estudio químico de las pinturas ycolores que más se vendían en aquel momento, con vista a homogeneizar lasmaterias primas que componían tales productos. Se pretendía con ello reducir así el número de insumos diferentes que seutilizaban en las líneas de producción.Las negociaciones con los proveedores se centraron entonces en torno a unalista de insumos que representaban el 90% del costo total de las materiasprimas (dióxido de titanio, resinas, pigmentos y envases).La estrategia de las tratativas fue lograr tiempos de entrega relámpago bajo elcriterio de tener en fábrica el menor nivel de inventario posible, para así lograrun ciclo financiero de 3 meses.Al tener claros los criterios de Justo a Tiempo en la estrategia de laadquisición de materias primas, resultó muy fácil explicar a los proveedores loque se necesitaba, y por ende, hacerles comprender en las pláticas losobjetivos trazados. Si no se hubiera tenido en mano un plan de acción concreto, habrían sidosumamente difíciles las negociaciones, con golpes a ciegas no se hubierallegado a ninguna parte.Antes de llevar a cabo acciones, esclarezca sus objetivos, diseñe la estrategia.En resumen, las primeras y más urgentes acciones dieron lugar a inventarioscon dimensiones mínimas, los cuales, por una parte, optimizaron el capital detrabajo y estabilizaron el pulso financiero, mientras que por otra coadyuvaronla disponibilidad de mercancías.Asimismo, se incrementaba la calidad de los productos hasta colocarse a laaltura de los estándares de la competencia internacional. 67 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 69. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEn consecuencia se alivió la presión financiera en la sección del negociodonde se acumulaba el más alto porcentaje de los activos circulantes, dondepor ende se encuentra el "Ser o No Ser" de la empresa.Se dieron soluciones sencillas porque son las únicas realmente eficientes, talesrespuestas suelen hallarse tan a flor de tierra que no siempre se las ve alprimer golpe de examen. Intentar dar remedios complicados casi siempre deviene agravamiento de lascrisis, la solución precisa en el lugar preciso, ahorra esfuerzos.Por eso fue tan importante haber identificado en las materias primas el centrode las soluciones a la mayoría de sus problemas financieros, así como haberdado soluciones rápidas y sencillas en este importante proceso de la empresa.Producción • Modernización de las plantas • Reformulación de las líneas diseñadas • Flexibilización de la producción de cara al mercado • Producir sólo contra pedidos • Control de calidad en cada proceso productivoDe nada hubiera valido tener correctamente calculados los inventarios dematerias primas si la producción no funcionaba con eficiencia y enconcordancia con la nueva estrategia.Para que toda la faena de Chatré no quedara sólo en las buenas intenciones ysabiduría de los directivos, resultó insoslayable estructurar una organizaciónproductiva mucho más eficiente de la que había hasta entonces. Dicho parecer tenía sobre todo la finalidad de no hacer quedar mal a loscomercializadores colocándoles en sus manos un producto que no respondieraa las necesidades y expectativas de los clientes.Por el contrario, se buscaba que los vendedores tuvieran una mercancíaaltamente vendible que les respaldara su gestión. 68 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 70. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoPara alcanzar este propósito se hizo trabajar a las plantas reaccionandoadecuadamente ante cada pedido sin mirar a sus magnitudes. Cero excusa, cero indolencia, cero justificaciones, cero horarios mientrashubiera en bitácora un pedido de pintura por pequeño que fuere. Las malas noticias corren solas y la empresa se había propuesto "ser unaorganización humana comprometida en cumplir lo que ofrece".La estrategia de producción, por tanto, consistió en conjugar los 4 elementosfundamentales de la manufacturación pinturera dentro de los marcos de unaestructura eficiente y flexible que diera respuesta rápida y calibrada a losclientes.La producción con todos sus subelementos se engranaron en vena y espíritucon el resto de los procesos de la empresa bajo el monitoreo del SIC.A fin de dar un orden a los trabajos de perfeccionamiento de la producción, elModelo Chatré definió los elementos claves para tener una base productiva ala altura de la estrategia comercial de la empresa: • Ø Equipamientos adecuados. • Ø Flexibilidad operacional. • Ø Adopción de métodos operacionales probados (benchmarking). • Ø Control de la calidad.La materialización de la citada estrategia operacional debía traer consigo unaserie de acciones capaces de modificarse según cambiara el mercado, laproveeduría y el resto de los procesos que influyen en el diseño del producto ysu manufactura.Entre otras muchas, se sugirieron básicamente las siguientes medidas en elárea de producción:Ø Se comenzó a producir sólo contra pedidos comerciales.Ø Se aplicaron modos y métodos de fabricación ampliamente probados quegarantizaban una operación eficiente y que posibilitaban la introducción dematerias primas más económicas más acordes con las normas internacionales. 69 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 71. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoØ Se implementó un programa de control de la calidad siempre presente entodos los procesos de la empresa desde la selección de los proveedores hastala distribución, de la mercancía a los clientes, pasando por la recepción de lasmaterias primas, producción y almacenaje del producto terminado.A decir verdad, el proceso productivo de pinturas no es todo lo complejo quecualquiera pueda imaginarse.A grandes rasgos consiste en mezclar adecuadamente las materias primas,cuya calidad y presencia in situ son las que determinan la calidad delproducto.El alcance de las transformaciones tocó todas las áreas de producción,haciendo hincapié en las siguientes acciones:Ø Suministro de tecnología para las nuevas formulaciones.Ø Capacitación en el área de formulación.Ø Adecuación de las fórmulas actuales.Ø Definición de los proyectos de modernización de maquinarias, equipos deplanta laboratorio e infraestructura periféricaØ Selección de proveedores adecuados en función del paquete tecnológicorecomendado.Ø Implementación de pruebas de operación.Ø Capacitación gerencial en el aseguramiento de calidad,Ø Investigación y desarrollo del proceso de producción.En conclusión, las acciones sugeridas debían dejar lista el área productiva pararesponder en menos de 48 horas a cualquier pedido con un productocompetitivo, el cual había sido diseñado de acuerdo con los motivadores decompra de los clientes. 70 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 72. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLa puesta a punto de la empresa contemplaba, además, la presencia enalmacenes sólo de los inventarios de materias primas necesarios pararesponder al mercado real, específicamente a los nichos que se había decididocopar en función de las posibilidades financieras y tecnológicas.Sólo restaba entonces someter el producto al mercado, lugar donde se fraguanlas utilidades de las empresas, donde en realidad se comprueba sucompetitividad.Comercialización • Estudio del mercado. • Organización del área comercial. • Políticas comerciales. • Infraestructura complementaria.Si nos preguntáramos dónde empieza y dónde termina la organización delciclo financiero sugerido por Chatré, deberíamos cruzarnos de brazos yreconocer que no tiene ni principio ni fin. El orden de cosas que propone crea una interrelación muy estrecha de todossus procesos, descartando cualquier divorcio por muy pequeño que sea, deotro modo no es concebible.La base del Modelo Chatré es precisamente la integración funcional quepropicia el SIC, si alguna división se observa aquí, es únicamente con finesexplicativos y didácticos.Este preámbulo tiene el propósito de ayudar a comprender cómo el resto delos procesos convergen en la comercialización y, a su vez cómo ésta actúasobre aquellos en una acción cíclica de auto calibración.La comercialización da las pautas para el diseño de la gestión empresarial, yaque es a través de las ventas como se obtienen las utilidades, las cualesrepresentan su razón de ser.Mucho de lo tratado en el estudio del área de la comercialización, correspondea las conclusiones del examen en otras áreas, a saber: el diseño del producto,motivadores de compra, etc. 71 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 73. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoNo es repetición es convergencia útil e imprescindible, no olvidemos queChatré recomienda orientar cada acción de la empresa hacia las ventas.Estrategia ComercialDel estudio de los clientes de la empresa, se concluyó que el mayor esfuerzocomercial debía enfocarse hacia los clientes institucionales, debido a susíndices reales de consumo de pintura.En consecuencia, el diseño del producto se subordinó a las necesidades yexpectativas del cliente institucional, luego de lo cual se definió comosoluciones a las necesidades de decoración y protección de aquellos.Las solicitudes y posibilidades económicas de los clientes indicaron el rangodentro de cuyos límites debía moverse la conjugación entre la calidad y losprecios de las "soluciones".Al subordinar el producto a las necesidades del mercado, quedó claro que laempresa debía reaparecer con una mercancía que superara de manera integrala la competencia, en primer orden, dando la respuesta más competitiva albinomio precio-calidad.Tal parámetro estatuyó las normas de trabajo en la adquisición de materiaprimas, que es el factor preponderante a la hora de marcar niveles de calidaden asuntos de pintura.En la estrategia de comercialización también quedaron plasmados otrosatributos del producto, tales como disponibilidad, asesoría técnica, atenciónpersonalizada y presentación.Acciones de implementación de la Estrategia ComercialØ Identificar clientes actuales y potenciales; conocer sus necesidades ypreferencias.Ø Establecer un canal efectivo y eficiente de comunicación con los clientes.Ø Crear un mecanismo de operación en la recepción de pedidos, órdenes deproducción, almacenaje, distribución del producto, facturación, cobranza;todos orientados a servir al cliente. 72 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 74. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoØ Crear mecanismos de evaluación del cumplimiento de los compromisos.Ø Capacitar al personal involucrado en la nueva estrategia comercial.Ø Cambiar la imagen corporativa.Ø Analizar la competencia en cuanto a precios, calidad y servicios.En aras de facilitar y hacerles más efectivo el trabajo a los comercializadores,se hizo una identificación de todos los clientes, potenciales o reales, con losdatos necesarios para la comunicación con ellos.Nótese que para Chatré comunicación no significa números de teléfonos, sinotodos los datos que permitan una comunicación social con los clientes.A parte de conocer direcciones, teléfonos y personas claves en las empresasclientes, se inventariaron, además, las necesidades de cada uno de ellos, porejemplo, qué pintura, cuánta cantidad y cómo la necesita. Con esta atención personalizada, los vendedores contaban con unainformación de venta adelantada a los posibles pedidos de los clientes.Para tales fines se recomendó crear una base de datos donde se capturara todala información para ponerla a disposición del departamento decomercialización.No obstante para dar una atención más personalizada, se asignaron clientes avendedores fijos, creando así un canal de comunicación más fluido y eficaz.También se identificaron nuevos distribuidores en aras de potenciar las ventasde la empresa usando otras vías que tienen su propia estructura comercial.Para éstos se estableció una atención de igual dinámica que con el resto de losclientes.Para vender con más eficiencia se elaboró una carta que indicaba la línea depintura idónea de acuerdo con el tipo de objeto, exposición al medio ambiente,cercanía al mar y otros fenómenos que afectan el objeto que se pretendepintar. 73 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 75. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoCon esta sencilla iniciativa se le brindaron herramientas de selección técnicaal cliente, que no tiene por qué conocer los datos técnicos de las pinturas. A los vendedores se les ofreció la posibilidad de ofrecer asistencia técnica y alos encargados de la publicidad, un buen valor agregado al tener los productosde la empresa un peculiar y sabio "anunciante" de muy bajo costo.La voluntad humana puede llegar a tener un comportamiento factorial si, juntoa su decisión de alcanzar algún propósito, se coloca en sus manos unainfraestructura complementaria para accionar.Nadie puede estar en contra de ello, sin embargo muchas veces este valor sesubestima e, intentando economizar, se pierden cosas que se hubieran podidolograr.En el caso de las empresas esas cosas malogradas son las utilidades, laeficiencia y la competitividad.Los especialistas de Chatré recomendaron introducir en la empresa unainfraestructura complementaria que secundara las acciones de loscomercializadores en pos de mayor eficiencia en su actividad mercantil: • Instauración de un sistema de información. • Organización del mecanismo de distribución del producto. • Desarrollo de las áreas de apoyo técnico al vendedor y al cliente. • Adquisición de medios de transporte para los vendedores. • Adquisición de equipos de cómputo para el área comercial. • Desarrollo integral de la publicidad e imagen corporativa.Estas acciones, como notarán, dan un respaldo considerable a loscomercializadores, toda vez que podrán lucir el poder que le atribuye lainfraestructura de la empresa y ser respetados en el mercado.Un vendedor con tal retaguardia inspira crédito y confianza como quiera querepresente a una compañía bien organizada, capaz de hacer cualquier cosa porsatisfacer a sus clientes y, sobre todo, cumplir con lo que ofrece. 74 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 76. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoA todos nos gusta sentirnos seguros con quien tratamos en asuntos denegocios. Pocos aman la incertidumbre cuando puede haber otro proveedor«más serio».No olvidemos que esa misma lógica impera en los créditos bancarios, jamás sepresta dinero a quienes no demuestran ser una entidad fuerte y con recursosnecesarios para devolver el crédito. Jamás reciben dinero las empresas mal organizadas y esa cualidad casisiempre se mide mediante su aparienciaEl área comercial quedó del todo estructurada cuando los agentes de ventas nodejaron lugar a dudas de que la empresa era en realidad una organizaciónque ofrece las soluciones más competitivas en el mercado pararecubrimiento con fines de protección y decoración.Ingeniería FinancieraLa ingeniería financiera es una herramienta muy poderosa y su aplicación enel Modelo Chatré permite implementar de manera eficaz el Sistema Integralde Competitividad. La introducción de este procedimiento garantiza adecuar de la forma másobjetiva el funcionamiento de la empresa de acuerdo con las posibilidadesfinancieras reales.Pero la ingeniería financiera va más a fondo, permite calcular de modo óptimoel mínimo de capital necesario para lograr las ventas planificadas, brindandolas pautas para valorar y rectificar las variables que intervienen en elfuncionamiento particular de cada empresa.Sin la ingeniería financiera a Chatré le sería imposible diseñar proyectos de«llave en mano». Sin ella, sólo podría fungir como simple asesor gerencial yno como hacedor de competitividad.En fin sin esa herramienta el SIC resultaría sólo un buen ejercicio mental. 75 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 77. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoPara la empresa la ingeniería financiera fue llamada a solucionar varios«cuellos de botellas» que afectaban distintos procesos de la empresa eimpedían alcanzar las metas trazadas.El propósito fijado para 1999 fue conseguir un volumen de venta ascendente. Para lograrlo había sólo una salida que llevaba implícita varios elementos aconjugar: mejorar la eficiencia, elevar la calidad y producir aquellas pinturasque acaparaban el mercado objetivo, satisfaciendo así los motivadores decompra de los clientes, un reto nada fácil.Para compaginar todos estos factores había que "ingeniárselas"financieramente, porque mantener costos mientras se eleva la calidad nosiempre es tarea sencilla.El modo más recurrente de reducir costos es a cuenta de la calidad de lasmaterias primas, pero en la empresa se descartó tal facilismo, que de haberlohecho, hubiera sido fatal.Acciones de Ingeniería Financiera a aplicar.Una vez puesto a punto el Sistema Integral de Competitividad (SIC) quecontempla una serie de medidas financieras comentadas en acápites anteriores,se intentó elevar la eficiencia financiera de la empresa.Entre otras medidas se identificaron las «fugas invisibles» de recursosfinancieros que impiden aprovechar óptimamente dichos recursos disponibles. Consistía en sellar los pequeños escapes financieros de la empresa, cuyasumatoria puede llegar a poseer magnitudes sorprendentes y menguar elimpacto económico que inicialmente auguraba el monto total de recursosfinancieros puesto en el negocio.Tal efecto es bien conocido por los jardineros que intentan «regar sus plantas»con una manguera con múltiples perforaciones a todo lo largo de ella.Para resolver los problemas financieros que golpeaban a la empresa y a sussignos vitales de competitividad, era preciso reducir el capital de trabajo quehasta entonces utilizaba. 76 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 78. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoSe planificó como tarea principal reducir el ciclo financiero y con ello darsolución a muchos de sus escollos.El nudo de la cuestión era cómo acortar ese tiempo entre la adquisición de lamateria prima y su cobro final.Los directivos de la empresa se dieron entonces a la tarea de armarfinancieramente una nueva organización de su negocio.En otras palabras, adecuar los cuatro procesos integrados al entorno financieroreal de la empresa.El éxito de tal estrategia no sólo daría una organización eficiente a su negocio,sino que le propiciaría el elemento clave para que las instituciones financierasdecidieran otorgarle los créditos solicitados.La primera decisión fue acortar el ciclo financiero. Para esto había quearreciar la eficiencia de los procesos de la empresa (adquisición de insumos,formulación, producción y comercialización) e incrementar la coordinaciónentre ellos.Decimos arreciar porque el primer paso dado en la aplicación de Chatré, antesde abordar el aspecto financiero, fue el replanteo organizacional de cada áreapor separado para vender con eficiencia.Ahora se readecuaría el orden departamental al dictamen del entornofinanciero.El desafío consistía en que 3 meses resultaba un lapso no muy largo para laexperiencia histórica de y del sector empresarial en general.Se requería un esfuerzo humano extra para lograr una coordinación muyeficiente, de modo de no tener problemas de liquidez o de cualquier tipo queimpidieran lograr las metas de ventas por falta de capital.El ciclo financiero propuesto estuvo integrado del siguiente modo:- Adquisición de materias primas: 15 días (embarque y almacenaje).- Producción y distribución: 15 días. 77 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 79. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo- Cobro real: 45 días.- Contingencias: 15 días.Los valores asignados a cada etapa fueron determinados mediante un estudiode las condiciones y las posibilidades reales, partiendo sobre todo de lacapacidad del factor humano para responder.Sin grandes traumas y de modo eficiente al nuevo esquema organizativomarcado por el tenso principio de Justo a Tiempo.La conjugación de los efectos de la ingeniería financiera y el buen desempeñode la empresa debía hacer que el ciclo financiero se ajustara a los 3mesesrecomendados, lo que traería como consecuencia la reducción en dos veces delcapital de trabajo habitual.La reducción de los activos circulantes mediante adecuaciones financierasimplica menor necesidad de capital para producir lo que se ha facturado porlos comerciales, así como una aceleración muy significativa de la rotaciónproductiva.De casi ocho meses que duraba el ciclo financiero en la empresa, se intentabareducirlo a 3 meses.Visto desde otro ángulo, podemos afirmar que en lo que antes se daba un girocompleto del ciclo financiero, ahora se planificaba hacer más de 2 rotaciones.Acortando el ciclo financiero, se impregna más movilidad al capital detrabajo, evitando que éste quede atrapado inútilmente en los activoscirculantes por más de 4 meses.Por otro lado se soslaya así la solicitud de nuevos financiamientos con el finde no detener la cadena productiva. El capital de trabajo retorna a la empresa para ser usado nuevamente, cadapeso entonces, cumple su papel generador de utilidades cuatro veces en unmismo año, mientras que antes de aplicar el SIC lo hacía menos de dos veces. 78 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 80. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLa empresa comenzó a ser más competitiva porque hizo que su capital detrabajo, junto a las utilidades que engendra, retornará a la caja de la empresamás frecuentemente.Se puede decir que funcionalmente se multiplicó la capacidad financiera delos recursos disponibles. Con tal acortamiento del ciclo financiero, cada pesohacía lo que tres.En términos económicos, ese fenómeno se denomina eficiencia.La presión económica disminuyó porque, al no tenerse que negociar nuevosfinanciamientos externos, no se tuvo que deducir de los beneficios losintereses de segundos o terceros préstamos.Los préstamos bancarios son beneficiosos porque resuelven los problemas defalta de capital, sin embargo, es preferible deber lo menos posible.La inyección de dinero para suplantar los fondos estancados en los activoscirculantes aumenta el capital necesario para alcanzar un nivel de de ventasque con un buen manejo de las finanzas pudo haberse logrado sin aquellosfondos complementarios.Una vez que aplicó el SIC con ayuda de diversas herramientas financieras, laempresa pudo convertirse en competitiva porque comenzó a vender coneficiencia y con el mínimo de capital. El SIC le propició una nueva organización del negocio de la empresatrabajando sobre estructuras y activos que ya existían, ahora con un nuevoorden de cosas.IntegraciónSe puede asegurar que lo más difícil al escribir este libro ha sido deslindar loque constituye en realidad una unidad monolítica, donde cada cosa seconcatena con la anterior y es imposible determinar dónde comienza y dóndetermina cada proceso de la implementación del Modelo Chatré. 79 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 81. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoSi a la hora de aplicarlo le resulta muy difícil conceptualizar «por partes» loque va haciendo en su empresa, no se desanime, pues eso quiere decir que loestá haciendo bien.En la misma medida en que se logren imbricar uno con otro los procesospropios de cada empresa en una cadena interactiva orientada a lacomercialización, en esa medida los logros serán mayores, como mayor será elnivel de competitividad.En el caso de la empresa, los procesos son cuatro: formulación, adquisición dematerias, producción y comercialización. En teoría, ellos se organizan en esemismo orden.Pero en la práctica es una espiral que los directivos deben vigilar por laperseverancia de su movimiento ascendente.El carácter que retroalimentaría del SIC consiste en que, una vez terminado unciclo productivo, los resultados de la comercialización deben dar un veredicto. En cuanto a los resultados de venta y reajustar muy dinámicamente losparámetros a través de los cuales debe conducirse la «próxima vuelta de laespiral».Siguiendo incansablemente el principio de simplificar el funcionamiento de laempresa, el SIC fue recomendado implementar a través de una organizacióninterna muy sencilla que daba respuesta rápida e involucraba a todos loseslabones de la cadena. El mecanismo estaba diseñado de forma tal que, en la medida en que ibafuncionando, cada proceso reportaba al centro coordinador sus pulsacionesvitales. Por haberse reformado éstos sobre bases «miméticas», tenían entonces lacapacidad de una rápida auto readecuación a las nuevas circunstancias pormuy pequeñas que fuesen.Sin embargo, la comercialización, objetivo final de toda la cadena, era laencargada de decir la última palabra. 80 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 82. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEn su contacto directo con los clientes, informa sobre las necesidades de éstosen cuanto a cantidades, formulaciones, colores más solicitados, forma deentrega y perspectivas a todos los plazos que se gestaban en el mercado.Esta información sirve, entre otros propósitos, para calcular los lotes demateria prima o para negociar nuevas líneas de insumos con los proveedores,o sencillamente para saber con qué intensidad debía operar la producción enfunción de los pedidos y las condiciones de entrega deseadas por los clientes.Como vía de comunicación interna se sugirió un sistema computarizado enque cada proceso tributara información al resto y recogiera la que necesitaba.Mediante sencillos formularios justo con la información que se necesita enrealidad, los agentes de ventas introducían los pedidos.Tales datos deben fluir simultáneamente hacia todos las instanciasinvolucradas en el proceso, desde las materias primas hasta la facturación.Los operarios de las materias primas pueden extraer entonces de losinventarios, los insumos requeridos mientras que los productores confeccionany envasan los pedidos.La pintura fabricada y envasada según los parámetros especificados, pasa alárea de distribución, donde ya debía haber llegado la información digitalizadasobre dónde y cuándo se debía entregar el producto, sin demora se transportala pintura a su destino.A su vez, el reporte de los distribuidores confirmaba el pedido en contabilidad,donde se factura al cliente. Automáticamente las facturas engrosan las estadísticas contables de laempresa reflejándose en las cuentas por cobrar.Todo este flujo de información documental debe ocurrir simultáneamente y demodo muy simplificado. 81 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 83. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo Los directivos controlan mediante del sistema, el desempeño de la empresa encualquier momento, evitándose las molestas solicitudes de reportes a losdepartamentos correspondientes, así como esos interminables informes,muchas veces inoperantes dada la cantidad de información inservible.Pedidos, ventas, cuentas por cobrar y otras informaciones muy básicas delbalance financiero van a manos de los directivos a cada minuto, quienesmonitorean así el verdadero estado de su empresa y encausan por medio deellas las decisiones hacia la «señal roja de posible avería».Porque el centro neurálgico del SIC es el director de la empresa, cuyoliderazgo debe orientarse a mantener y corregir oportunamente eldesenvolvimiento de la organización.El SIC no condiciona a ningún proveedor y le ofrece la capacidad de ajustardinámicamente su producción a los más diversos proveedores. Su competencia de actuar Justo a Tiempo le posibilita no amarrarse a ningunafuente fija de insumos.Una organización eficiente de la empresa impregna mayor capacidad demodificación interna ante el más mínimo cambio del mercado o su entornofinanciero, cualidad que le permite no quedar fuera de la competencia.Es decir, seguir siendo competitivo.EL FACTOR HUMANO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE CHATRELa implantación del Modelo Chatré necesita a ultranza contar con el liderazgodentro de la empresa.Su filosofía de Base Cero, aplicable para lo que haya que transformar en buscade Competitividad, hace a este modelo muy sensible a la predisposición de losintegrantes de la empresa a colaborar o no con las nuevas coyundasorganizacionales y funcionales, en muchos casos diametralmente opuestas a loque siempre se había hecho allí. 82 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 84. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo No basta tener fe en el modelo, es necesario, además, que se comprenda, quese metabolice cómo funciona, cómo las pequeñas y sencillas acciones puedensolventar grandes problemas en las empresas con más efectividad de lo quealguien imagina.Una cosa es entenderlo y otra comprenderlo.Muchas veces los directivos de las empresas sienten ciertas reservas haciaChatré "porque es muy sencillo", sin notar que es ahí donde radica supotencia.Este carácter elemental marca la diferencia con otros magníficos y efectivosmodelos de competitividad que existen, pero que requieren grandes cálculos yprofundos conocimientos de finanzas para su implementación.Chatré, por su lado, no precisa de esos altos conocimientos, es sencillo ycualquier empresa puede implementarlo sin el menor de los obstáculos,siempre y cuando se comprenda a fondo su esencia simplificadora de losprocesos organizacionales y funcionales. A tal entendimiento deben llegar los directivos de las compañías antes deimplementarlo.Muchos de los grandes "booms" comerciales se idearon bajo los designios deuna sencillez conceptual, tal modo que se confunden con leyendas cuasipopulares.Citemos un ejemplo. Las llamadas "curitas" fueron inventadas por uncarnicero cuya esposa solía ayudarle a cortar y vender la carne cuando él salía. Sensibilizado el buen marido por las continuas heridas de su mujer y por lodifícil que le resultaba curarse ella misma, decidió dejarle preparadas variastiritas de esparadrapo con gasa untada de cierto desinfectante.De tal modo, cuando su torpe esposa se cortaba, sólo debía pegarse en laherida el "gran invento" de su marido sin ayuda de nadie, muy elemental, perohasta entonces a nadie se le había ocurrido. 83 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 85. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoLos Walkmans, los Chupa-Chupa y otros éxitos comerciales de los últimostiempos, fueron "descubiertos" mientras se intentaba dar solución sencilla aproblemas que afectaban al entorno del ingenioso innovador.Debido a la importancia que tiene el SIC para Chatré, resulta de primer ordenla presencia de una fluida comunicación entre todos los niveles de laorganización. Tanto de arriba hacia abajo, como de un lado hacia otro horizontalmente. Lasiempre urgente necesidad de lograr el efecto "reloj" en el funcionamiento dela empresa para que todo en ella engrane "Justo a Tiempo". Hace que sin una intercomunicación efectiva y real entre las instancias, elmodelo se diluya en pleitos eternos buscando a los culpables del "desenchufe"y la descoordinación.Por razones obvias, la disciplina en este sentido se exige, sobre todo, durantela puesta a punto del SIC, momento en que se define el camino a seguir y seacuña el futuro de la empresa.Sin dudar de la capacidad organizadora de los ejecutivos, una de las claves deChatré para su exitosa aplicación es la utilización de especialistas "externos"que no estén comprometidos con el historial de la empresa. De cerca se ve más, pero de lejos se ve mejor. Para conjugar esos dos factoreses recomendable el uso de consultores "lejanos" que cuenten con experienciaen la transformación de organizaciones económicas.Si la especialidad de una empresa X es producir machetes, la de una empresaconsultora es transformar en busca de nuevos horizontes.Muchos directivos opinan que nadie mejor que ellos mismos para saber quétipo de organización necesita su empresa para que funcione mejor.Puede que sea cierto, como es cierto también que ésa no es la postura másaconsejable frente a la urgente necesidad de mejorar el desempeño de suentidad. 84 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 86. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoSi decide despojarse de su amor propio y buscar ayuda, asegúrese por otrolado de que los consultores posean capacidad real de liderazgo en temasgerenciales o de cualquier otro giro del que se espere buenos resultados.Eso es propio de personas prácticas, actuar con sentido práctico.Es muy importante para Chatré que reine la calma a la hora de abordar lasáreas que necesitan transformarse.Esta clave no se debe confundir con la indolencia y mucho menos con laineficiencia. Es menester que la solución de los problemas no termine en la apertura dedemasiados frentes de "guerra" al unísono.Hay que evitar que a la larga el ímpetu se vuelva en contra nuestra.El orden de la implementación de acciones concretas debe regirse por el gradode impacto económico y de factibilidad que estas acciones posean, rechazototal a la simultaneidad en la aplicación de medidas. Si son ciertas materias primas las que absorben la mayor parte del costo delproducto, debemos resolver ese problema y no el de los insumos que sóloacaparan el 5% de los inventarios y una porción similar del valor de éstos.Si fundamental es atraer a todo el personal de la empresa hacia la campañatransformadora para sumar voluntades, vital resulta que se involucre de modoespecial a las personalidades claves de la organización. Cada entidad tiene sus personas claves en función de su perfil concreto,objeto social o estructura funcional, si la primera premisa suma, esta últimamultiplica.En una empresa de taxis, por ejemplo, el empeño de los choferes por hacermás competitiva a su compañía es cuantitativamente superior al de losfuncionarios de contabilidad, sin menospreciar la importancia de éstos, queson tan imprescindibles como los conductores. 85 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com
  • 87. Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser CompetitivoEn virtud de la importancia que Chatré le otorga al factor humano,recomienda a los directivos no cejar en potenciar continuamente la MotivaciónPersonal de cada miembro de su empresa.Todo cuanto se pueda hacer aquí es poco, perseverancia e inconformidad es laúnica receta que debe observarse para estimular a las personas a que entreguenese potencial inagotable de creatividad, valorización y entrega que nuestrogénero posee.Sin embargo, hay una clave del Modelo Chatré que se destaca como la másimportante, tanto para su comprensión como para el éxito de suimplementación. Una clave que le dará las pautas a seguir si desea encajar a su empresa dentrode los marcos de un modelo empresarial caracterizado por la sencillez de suconcepción y la efectividad de sus acciones. Si no ve valor en la clave principal del modelo, entonces la teoría y susrecomendaciones poco tienen que ofrecerle a su empresa.Pero si descubre en ella el signo de lo que deseaba para su institución, lascosas se le facilitarán. Al menos así ha sucedido con varias empresas que hallaron soluciones a ladeterminación de mejorar sus niveles de Competitividad.Esta clave es -y debe siempre tenerla muy en cuenta- que el principio básicode Chatré es: "Vender con Eficiencia, con el Mínimo de Capital". 86 Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny manuelmier@rfinanciera.com

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