Your SlideShare is downloading. ×
Werven voor het kritieke tekort - Manpower onderzoek, 2010
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Werven voor het kritieke tekort - Manpower onderzoek, 2010

816
views

Published on


0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
816
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. De veranderende wereld van werkPotentiële pasvormWerven voor hetkritieke tekort
  • 2. Potentiële pasvorm: een nieuwe benadering Samenvatting De recessie heeft overal ter wereld consequenties voor het vinden en managen van talent. Hoewel het• Onderzoek van Manpower toont aan dat talent werkloosheidscijfer hoog blijft in ontwikkelde en zelfs ongrijpbaar is; het is overal en nergens. Ondanks de in veel ontwikkelingslanden, rapporteren bedrijven hoge werkloosheid hebben bedrijven overal ter wereld wereldwijd problemen met het vinden van mensen voor moeite om mensen te vinden voor essentiële functies. belangrijke functies (zie figuur 1). Het probleem is dus Hierdoor zijn er momenteel miljoenen vacatures. Er niet direct numeriek: het aantal potentiële werkwilligen is een duidelijke mismatch tussen de beschikbare wereldwijd is hoog. Het gaat meer om een kwalitatieve kandidaten en de beschikbare banen. mismatch: er zijn onvoldoende juist gekwalificeerde mensen op de juiste plaats op het juiste moment• Om deze situatie te verbeteren, adviseert Manpower beschikbaar. Tegelijkertijd zoeken werkgevers steeds werkgevers om hun zoektocht naar nieuwe vaker naar specifieke vaardigheden en combinaties werknemers te verbreden.Ook industriemigranten, van vaardigheden, bijvoorbeeld technische kennis locatiemigranten, mensen die binnen het bedrijf van in combinatie met kritisch denkvermogen of andere functie willen veranderen én nieuwe deelnemers op de kwaliteiten die aanvullend aantrekkelijk zijn voor het arbeidsmarkt verdienen serieuze overweging. bedrijf. Door deze hoge eisen wordt het vinden van de juiste persoon voor een bepaalde taak steeds moeilijker.• Werkgevers zouden bovendien nieuwe invalshoeken Talent blijkt ongrijpbaar. Het is overal en nergens en dat moeten proberen en bijvoorbeeld kandidaten kunnen probleem lijkt maar niet kleiner te worden. aannemen die vooralsnog niet over alle specifieke vaardigheden beschikken die voor een functie zijn Figuur 1: De top 10 van moeilijk te vereist. Dit geldt zeker voor structurele tekorten voor vervullen vacatures wereldwijd essentiële functies: werkgevers kunnen deze tekorten niet aanpakken door één persoon per keer aan te nemen. 1| Vakmensen• Werkgevers kunnen functiebeschrijvingen en 2| Commerciële medewerkers 3| Technici kandidaatevaluaties zo verfijnen dat ze mensen vinden 4| Engineers die potentieel passend (´teachable fit´) zijn op basis 5| Accounting & Financemedewerkers van bepaalde vaardigheden in plaats van traditioneel 6| Productiemedewerkers geschikt. Ze kunnen zich tegelijkertijd inzetten 7| Administratief personeel om bestaande en nieuwe werknemers en zelfs 8| Management/leidinggevenden mogelijke kandidaten om te scholen en bij te scholen. 9| Chauffeurs Hiervoor is samenwerking met overheden en andere 10| Ongeschoolde arbeiders belanghebbenden geboden. Bron: Manpower Inc. Talent Shortage Survey, 2010 Werkgevers die te maken hebben met een voortdurend, structureel tekort aan talent, bijvoorbeeld bedrijven in de gezondheidszorg of in de zakelijke dienstverlening, zullen dit tekort bovendien niet aan kunnen pakken door één persoon per keer aan te nemen. In plaats daarvan kunnen ze beter hun invalshoek veranderen en kandidaten overwegen die mogelijk nu niet aan alle specificaties voldoen, maar die de juiste vaardigheden op korte termijn en tegen weinig kosten kunnen leren. Training is dan essentieel. Door huidige en toekomstige werknemers om en bij te scholen, kunnen organisaties het aanbod aan 2 Potentiële pasvorm: werven voor het kritieke tekort
  • 3. talent vergroten en er bovendien voor zorgen dat hun werknemers over de juistevaardigheden blijven beschikken en zich betrokken voelen bij hun werk.Voor deze nieuwe invalshoek is de sleutel tot succes het identificeren van de‘potentiële pasvorm’ (de ‘teachable fit’). Dit concept richt zich op vier vragen:• Welke vaardigheden zijn essentieel voor de functie?• Welke daarvan kunnen op een efficiënte manier worden aangeleerd?• Heeft u de tijd en het geld om deze vaardigheden bij de kandidaat te ontwikkelen?• En beschikken kandidaten over de capaciteit en motivatie om die vaardigheden te leren?Deze benadering wordt door sommige organisaties al gebruikt, maar meestalop beperkte schaal en niet systematisch. Nu de economie zich herstelt en desamenleving vergrijst, zullen de uitdagingen voor een voortdurende aanvoer vantalent alleen maar groter worden.De ‘talent mismatch’Het mondiale werkloosheidscijfer steeg in 2009 naar 6,6 procent en zelfs naar 8,4procent in de ontwikkelde economieën en de Europese Unie.1 Ondanks recentepositieve economische signalen zijn veel arbeidsmarkten na de wereldwijderecessie nog steeds niet aangetrokken. Toch blijkt uit onderzoek van Manpowerdat gemiddeld 31 procent van de bedrijven ter wereld moeite heeft om belangrijkefuncties te vervullen. Dit cijfer is na 2009 zelfs iets gestegen. De bedrijven die demeeste moeite hebben om de juiste mensen te vinden, zijn gevestigd in Japan(76 procent), Brazilië (64 procent), Argentinië en Singapore (beide 53 procent) enPolen (51 procent).2 Tegelijkertijd zijn er miljoenen vacatures in Noord-, Midden- De mondialeen Zuid-Amerika, de regio Azië-Pacific en Europa.3,4 Sterker nog, de wereldwijde vraag naar hoog-vraag naar hooggekwalificeerde mensen blijft groeien terwijl de beschikbarearbeidskrachten niet eenvoudig aan deze vraag kunnen voldoen (zie figuur 2). gekwalificeerde Figuur 2: De discrepantie tussen de vraag naar en medewerkers blijft het aanbod van talent groeien, maar het Hooggekwalificeerd beschikbare aanbod aan arbeidskrachten is niet meteen Tekort aan geschikt talent leidt tot spanningen op geschikt. Vraag de markt voor naar talent hooggekwalificeerde functies Aanbod van talent Overvloed aan laaggekwalificeerde arbeidskrachten leidt tot Laaggekwalificeerd werkloosheid 3
  • 4. Een beeld van De vraag naar hooggekwalificeerde medewerkers groeit zelfs de Amerikaanse beroepsbevolking harder dan naar andere groepen, en dit is bepaald geen kortetermijnprobleem. Het Wereld Economisch Forum verwacht dat in veel landen de arbeidsmarkt voor hooggekwalificeerden tussen 2020 en 2030 te maken zal krijgen met grote hiaten in twaalf Op 26 februari 2010 legde Jeffrey Joerres, belangrijke industriesectoren. In de engineering- en bouwsector voorzitter en CEO van Manpower, een worden bijvoorbeeld grote medewerkertekorten verwacht voor de verklaring af voor het Joint Economic Verenigde Staten, Rusland, Korea en Japan. In de productiesector Committee van het Congres van de Verenigde zijn de vooruitzichten slecht voor Turkije en Japan. In Japan, Staten over de status van de arbeidsmarkt Korea, Turkije, Rusland, Duitsland en de Verenigde Staten zal in en werkgelegenheid. Hier volgen enkele de gezondheidszorg een groot tekort aan talent ontstaan. Voor interessante punten uit zijn verklaring: veel andere industriesectoren geldt hetzelfde beeld; tal van landen krijgen te maken met grote tot zeer grote medewerkertekorten. • Het herstel van deze recessie zal niet persé leiden tot veel nieuwe banen omdat Gebrek aan beschikbaar talent is echter niet beperkt tot beroepen bedrijven zorgvuldiger te werk gaan bij het waarvoor hooggekwalificeerde mensen nodig zijn. Zoals de beoordelen van de behoefte aan personeel EU-prognose (zie figuur 3) toont, krijgen beroepen met een en minder dan vroeger bereid zijn om kleine of zelfs negatieve groei ook grote behoefte aan nieuwe anticiperend mensen in te huren. arbeidskrachten wanneer de babyboomers de arbeidsmarkt verlaten. Ook in sectoren met een kleine groei zal er sprake zijn van • Stijging van het aantal tijdelijke werknemers tekorten. De arbeidsmarkt voor de Amerikaanse nutsbedrijvensector is een signaal dat de recessie tot een einde zal bijvoorbeeld naar verwachting krimpen. Deze sector heeft nu lijkt te komen. Het bestaan van een sterke te maken met tekorten voor belangrijke technische functies; het markt van tijdelijke werknemers is een tekort aan engineers wordt nijpend als de bouw van kerncentrales groot voordeel gebleken voor zowel wordt hervat. Hetzelfde geldt voor ambachtslieden als elektriciens, bedrijven en individuen. loodgieters en meubelmakers, beroepen waarvoor al jaren overal • Een belangrijke trend in dit economisch ter wereld heel moeilijk geschikte mensen te vinden zijn. Het herstel is dat veel arbeidskrachten gebrek aan hoger opgeleid talent heeft ook negatieve gevolgen gedwongen zijn werk te vinden buiten voor de creatie van nieuwe banen. Veel van de beroepen waarvoor hun eigen bedrijfstak. Hun mobiliteit wordt die mensen nodig zijn, kunnen leiden tot de oprichting van kleine echter beperkt door de crisis op bedrijven die weer voor nieuwe werkgelegenheid zorgen. de huizenmarkt. Figuur 3: Toekomstige werkgelegenheid in de EU per beroepsgroep • Ondanks het hoge werkloosheidscijfer 2010-2020 De komende 10 jaar zal er op de Europese arbeidsmarkt grote behoefte zijn aan met name hoogopgeleide kenniswerkers kunnen veel werkgevers nog steeds geen mensen met de juiste vaardigheden vinden en zijn er drie miljoen vacatures in de Netto groei Vervangingsbehoefte Verenigde Staten. Hoogopgeleide kenniswerkers (advocaten, managers, professionals) • Werklozen zouden door middel van speciale Opgeleide vakmensen (secretaresses, service en ontwikkelingsprogramma’s moeten worden commerciële medewerkers) getraind zodat ze zich beter kunnen Opgeleide ambachtslieden (boeren, operators, aanpassen en sneller kunnen leren. middenstanders) Ongeschoolde arbeiders • Ontwikkel investeringsprogramma’s om ondernemers te steunen bij het starten -5 0 5 10 15 20 25 30 35 van een nieuw bedrijf; een nieuw bedrijf Beschikbare banen (milljoenen) betekent immers nieuwe banen. Het bieden van een directe stimulans aan bedrijven Bron: CEDEFOP, 2010 VII leidt tot groei, maar levert niet altijd nieuwe banen op. In de toekomst moet geld worden besteed aan bijscholing en ontwikkeling.4 Potentiële pasvorm: werven voor het kritieke tekort
  • 5. Vergroting van het aanbodBij elke disbalans tussen vraag en aanbod zijn er twee basisreacties: de vraag verkleinen of hetaanbod vergroten. De focus in dit paper ligt op het vergroten van het aanbod door het veranderenvan invalshoek van de werkgever met betrekking tot de bronnen van beschikbaar talent. Voorhet invullen van grote en structurele tekorten lijken vier potentiële arbeidsgroepen veelbelovend:locatiemigranten, industriemigranten, mensen die binnen het bedrijf van functie willen veranderen ennieuwe deelnemers op de arbeidsmarkt. Locatiemigranten. De mondiale beroepsbevolking is in beweging en veel kandidaten zijn best bereid om te verhuizen vanwege werk, vooral wanneer de economie aantrekt. Werkgevers moeten leren in te spelen op deze trend. Ook overheden zijn nog onzeker over of en hoe ze productieve arbeidsmigratie kunnen bevorderen. Uit onderzoek van Manpower uit 2008 bleek dat ongeveer drie procent van de mensen in een ander land dan hun geboorteland woont en dat dit cijfer stijgt. Driekwart van de werkenden zegt dat ze zouden overwegen te verhuizen voor een betere baan, eenderde zegt dat ze overal ter wereld een baan zouden accepteren en 40 procent zegt dat ze een permanente verhuizing zouden overwegen. Uiteraard overschrijden niet alle migranten landsgrenzen. Manpower helpt bijvoorbeeld Brembo, een fabrikant van remsystemen voor auto’s in Noord-Italië (waar gekwalificeerde arbeidskrachten schaars zijn), bij het werven en trainen van technici uit het zuiden (waar een overschot is aan gekwalificeerde arbeidskrachten). Industriemigranten. In sommige bedrijfstakken wordt het personeelsbestand ingekrompen, terwijl in andere bedrijfstakken het aantal arbeidsplaatsen sneller groeit dan het aanbod van talent (zie figuur 4). Het talent dat beschikbaar is in sectoren met een kleine groei kan migreren naar andere sectoren. Sommige van deze mensen, zoals werknemers op het gebied van verkoop, financiën en management, beschikken over zeer gewaardeerde vaardigheden die alleen nog moeten worden vertaald naar een nieuwe toepassing. Anderen, zoals technici en servicemonteurs, vereisen een veelomvattender training om specifieke kennis en vaardigheden aan te vullen. Werkgevers mogen best opportunistisch zijn als zich significante veranderingen op lokale arbeidsmarkten voordoen, zoals bedrijven die sluiten of verhuizen en competente werknemers achterlaten. Figuur 4: Hier groei, daar krimp Groei in beroepen en sectoren in de Verenigde Staten tussen 2008 en 2018 Krimp Groei uOnderwijs uGezondheidszorg uProfessionele en zakelijke dienstverlening uDienstverlening u Groot- en detailhandel u Federale overheid u Productie u Nutsbedrijven uMijnbouw -1.5 -1.0 -0.5 0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 Gemiddeld jaarlijks percentage verandering in omvang Bron: U.S. Bureau of Labor Statistics, “Employment Projections: 2008-2018 Summary,” December 10, 2009 Mensen die binnen het bedrijf van functie willen veranderen. De beste bron voor ‘nieuw’ talent is vaak het bestaande personeel van uw bedrijf, indien uw organisatie over de vooruitziende blik en bekwaamheid beschikt om deze mensen een andere functie aan te bieden. LPC Belgium, een grote papierfabrikant, heeft onlangs de hulp van Manpower België ingeroepen bij het implementeren van een nieuwe logistieke technologie in de magazijnen van het bedrijf. Geen van de huidige werknemers beschikte over de benodigde vaardigheden. 5
  • 6. Samen met Manpower werd een beoordeling van de bestaande werknemers gemaakt op basis van hun bekwaamheid om die vaardigheden eventueel te leren. Vervolgens werden die werknemers getraind op de Manpower Logistics Academy. Het resultaat: 16 werknemers werden omgeschoold voor de nieuwe technologie. Hierdoor bespaarde het bedrijf op externe wervingskosten en werd tegelijkertijd de betrokkenheid van de werknemers vergroot.Samenwerking Nieuwe deelnemers op detussen bedrijven arbeidsmarkt. Mensen zonder (een volledige) baan en laagopgeleiden vormen een andere potentiële groep nieuwe werknemers, vooral ook omdat lokaleManpower heeft in Texas innovatieve samenwerkings- overheidsinstanties en andere organisaties henverbanden met het Austin Community College en een helpen met bijvoorbeeld trainingen om stappen op degroot aantal lokale hightech bedrijven. arbeidsmarkt mogelijk te maken. Vrouwen zijn op veel arbeidsmarkten bijvoorbeeld ondervertegenwoordigd.Het ‘Certified Production Technician Program’ In de Finse ICT-sector wordt slechts een van de vijfbiedt training en certificering voor beginnende technische functies bekleed door een vrouw.7 Terproductiemedewerkers zodat ze beter kunnen worden uitbreiding van het aanbod aan kandidaten heeftingezet in lokale technologiebedrijven. Hierdoor krijgen Elan (onderdeel van Manpower) een trainings- ende organisaties een betrouwbaar personeelsbestand stageprogramma ontwikkeld waarmee vrouwen eenvan gekwalificeerde technische werknemers die nodig ISEB (Information Systems Examinations Board)-zijn om hun concurrerende positie te behouden. certificaat kunnen behalen dat accreditatie biedt voor startersfuncties alsmede een basis voor trainingDe training is gebaseerd op het ‘Advanced in meer gespecialiseerde gebieden van de ICT. InTechnology Manufacturing Workforce Development slechts één jaar tijd zijn in dit programma 25 vrouwenModel’ van Manpower en omhelst verplichte getraind die nu beter gekwalificeerd zijn en nieuwecursussen in vier disciplines: veiligheid, kwaliteits- carrièrekansen hebben. Werkgevers in de ICT-sectorbeoordeling en -toepassing, productie en krijgen door dit soort initiatieven meer gekwalificeerdeproductieprocessen, en inzicht in onderhoud. mensen tot hun beschikking.De basis van dit zes maanden durende programmawordt gevormd door een stageperiode waarin Training en ontwikkeling zijn de sleutels tot het succesvoltegelijkertijd bij twee verschillende partnerbedrijven inzetten van mensen uit de bovenstaande en metwordt gewerkt. Het leerproces van de deelnemers name de laatste drie groepen. Voor het opzetten vanwordt verbeterd doordat ze activiteiten moeten een duurzame talentstrategie is uiteraard langduriguitvoeren in verschillende bedrijfstakken. Het resultaat commitment nodig. Maar werkgevers moeten nietis een overdraagbare verzameling vaardigheden als enige de lasten dragen van het compenseren vanwaarmee ze ervaring opdoen en beter kunnen inefficiënties op de arbeidsmarkt en tekortkomingen inmeedraaien in de voortdurend veranderende hightech het onderwijssysteem. Lokale en nationale overheden,productieomgeving van Austin, Texas. niet-gouvernementele organisaties, academische instituten, vakbonden en andere werkgevers in de regioSinds de start van het programma in 2005 hebben al hebben allemaal belang bij het gekwalificeerd houdenbijna 500 mensen hieraan deelgenomen en zo is een van mensen, vooral nu de lokale arbeidsmarktenvitale injectie gegeven aan de personeelsbestanden steeds meer beïnvloed worden door de onrustigevan de technologiebedrijven in dit gebied. mondiale economie. Samenwerking kan leiden tot fondsen, expertise en andere resources voor (her-) scholingsinitiatieven.6 Potentiële pasvorm: werven voor het kritieke tekort
  • 7. De potentiële pasvorm (‘teachable fit’)Niet alle tekorten op het gebied van vaardigheden kunnen eenvoudig wordenaangevuld. Daarenboven reageert elk individu weer anders op training, niet alleenafhankelijk van bestaande vaardigheden maar ook van het vermogen en de wensom te leren. Hoe kunnen werkgevers de kloof tussen hun behoeften en demogelijkheden van de kandidaten en werknemers efficiënt en effectief dichten?Hier komt het idee van de potentiële pasvorm (de ‘teachable fit’) vandaan.Wanneer werkgevers geen kandidaten kunnen vinden met álle vereistevaardigheden voor een bepaalde functie, kunnen ze ervoor kiezen om kandidatente werven, mogelijk van buiten de sector, die al soortgelijke vaardigheden hebbenen bij wie de hiaten in hun capaciteiten kunnen worden ingevuld. Belangrijkhierbij is te bepalen of de beginsituatie voldoende perspectief biedt, zowel waarhet de technische vaardigheden als de motivatie en het leervermogen van dekandidaat betreft. Ook de kosten moeten in verhouding zijn. Met het ‘teachablefit-framework’ kan worden voorspeld hoe succesvol de vaardigheden van dekandidaat kunnen worden aangevuld. Het framework kan werkgevers helpen hunbehoeften beter te begrijpen en trainings- en ontwikkelingsinvesteringen te doendie zichzelf zullen terugverdienen.Het framework is een analytisch hulpmiddel dat de benodigde capaciteiten vooreen bepaalde functie afzet tegen de waarschijnlijkheid dat een individu aan dezebehoeften voldoet. De capaciteiten zijn onderverdeeld in vier standaardgroepen: Kennis van zakelijke of academische disciplines of bedrijfstakken. Formele of expliciete kennis wordt opgedaan door studie en wordt bevestigd door academische diploma’s en bedrijfscertificaten. Informele of impliciete kennis Met het ‘teachable krijgt men door ervaring en omgang met collega’s die al over de juiste kennis beschikken. De sleutel hier is het erkennen van het belang van impliciete kennis fit-framework’ kan en de middelen om dit te vergaren. worden voorspeld Vaardigheden bestaan uit ‘harde’ vaardigheden (bijvoorbeeld technische hoe succesvol of administratieve vaardigheden) en ‘zachte’ vaardigheden (bijvoorbeeld conflictoplossing of strategisch denken). Vaardigheden zijn aangeleerd en de vaardigheden van pragmatisch. Ze worden verkregen in de praktijk en groeien door ervaring. de kandidaat kunnen Harde vaardigheden kunnen worden bevestigd door certificering of stage. Het is essentieel om ook het belang van zachte vaardigheden te erkennen in plaats van worden aangevuld. je vooral te richten op de eenvoudiger te meten harde vaardigheden. Levens- en werkhouding: ook de waarden die iemand hanteert in het leven en in zijn werk zijn in dit kader relevant. Deze worden duidelijk in zowel woorden als gedrag en zijn vrij moeilijk om te vormen. Soms gaat het om capaciteiten die aan functies gekoppeld zijn. Sommige functies, bijvoorbeeld commercieel medewerker, vereisen meer eigen initiatief en zelfstandigheid dan andere functies. Ook zijn sommige functies afhankelijker van continue leerprocessen dan andere functies. De sleutel hier is het meenemen van deze belangrijke kenmerken bij het definiëren van functievereisten. 7
  • 8. Persoonlijkheid en intelligentie zijn basiskenmerken. Sommige mensen zijn van nature meer extravert en empathisch en daardoor bij uitstek geschikt voor een functie als klantenservicemedewerker; andere mensen zijn juist het tegenovergestelde. Bij sommige functies is analytische intelligentie erg belangrijk, terwijl bij andere functies juist creativiteit of emotionele intelligentie nodig zijn. Bij veel functies draait het echter om combinaties. Ook met het oog op deze kenmerken is het dus van belang precies te weten wat voor een functie wordt vereist. Nadat deze vier capaciteitsgebieden zijn onderzocht, moet de werkgever zich de volgende twee vragen stellen: Is het belangrijk? Hoe essentieel is het dat het werk goed wordt uitgevoerd? Men heeft vaak de neiging om te sterk de nadruk te leggen op kennis en harde vaardigheden (bijvoorbeeld door mensen met een conventioneel academisch diploma aan te nemen), terwijl de kennis en vaardigheden die voor de functie zijn vereist eigenlijk vooral in de basiscapaciteiten liggen. Men kan de neiging hebben zachte vaardigheden en kenmerken te onderschatten terwijl deze juist onmisbaar zijn voor succes in het werk. Werkgevers kunnen deze valkuil vermijden. Volgens onderzoek van Right Management, een Manpower-onderneming met deskundigheid op het gebied van talent- en carrièremanagement, zijn de belangrijkste factoren voor een optimalisering van prestaties niet zozeer uitstekende technische vaardigheden of ervaring, maar zachte kwaliteiten zoals culturele geschiktheid of sociale intelligentie.8 Is het te leren? In welke mate en tegen welke kosten kunnen de benodigde capaciteiten worden ontwikkeld? Kijk eerst naar de beschikbare methoden (cursussen, mentoren, praktijkoefeningen, enz.) binnen en buiten uw organisatie. Als bepaalde capaciteiten theoretisch aan te leren zijn, kunt u er toch niet zomaar van uitgaan dat uw organisatie dit ook aankan. Uw medewerkers kunnen wel ervaren zijn, maar het is de vraag of ze instructeur willen en kunnen worden. Check daarom goed hoeveel tijd en geld het kost om de gewenste capaciteiten te ontwikkelen en sluit daarbij niet uit dat het in de praktijk toch niet haalbaar blijkt. De onderstaande tabel (figuur 5) toont het ‘teachable fit-framework’, inclusief voorbeelden van de categorieën capaciteiten. Figuur 5: Het ‘teachable fit-framework’ Belangrijk? Te leren? Capaciteiten 1 (laag) - 5 (hoog) 1 (laag) - 5 (hoog) Kennis Academische/Professionele discipline Zakelijke of academische disciplines Industrie/Functie/Proces Technisch Vaardigheden Probleemoplossend Getoond talent en ervaring, zowel hard Communicatie als zacht Planning/Organisatie Samenwerking/Teamwork Levens- en Zelfstandigheid/Autonomie werkhouding Bepalend voor het Initiatief kunnen en willen veranderen Motivatie om te leren Persoonlijkheid Servicegericht en intelligentie Analytisch Karaktereigenschappen en mentale kenmerken Capaciteit om te leren8 Potentiële pasvorm: werven voor het kritieke tekort
  • 9. Deze benadering kan helpen bij het bepalen van de capaciteiten die essentieel zijnvoor succes. Door functies goed te ontleden, kunnen werkgevers vaardighedenidentificeren die tussen verschillende bedrijfstakken kunnen migreren of die relatiefeenvoudig kunnen worden ontwikkeld. Aan de ene kant van het spectrum staande capaciteiten die onmisbaar zijn en die niet eenvoudig kunnen worden geleerd:de echte vereisten en de allerbelangrijkste kenmerken. Een initiële screening vankandidaten kan hiermee beginnen. Aan de andere kant van het spectrum kunnenminder belangrijke capaciteiten worden weggelaten uit de evaluatiechecklists dievoor kandidaten worden gebruikt. Zo bespaart u moeite en voorkomt u afleiding.Bij het ontwikkelen van een functiebeschrijving voor een potentiële pasvorm mogencapaciteiten niet worden gegeneraliseerd en mogen standaarden niet wordenverlaagd. U moet juist gedetailleerder en specifieker zijn over de pragmatischevereisten van de functie en u meer richten op hiaten die kunnen worden ingevuld.‘Teachable fit’ richt zich niet zozeer op plaatsvervangende maatregelen via educatiefresultaat als wel op het matchen van capaciteiten. Door te beginnen met eenuitgebreide functiebeschrijving kunnen werkgevers succesvoller eventueel geschiktekandidaten identificeren. Bij de vergelijking van kandidaten op basis van capaciteitendie alsnog zijn aan te leren, zullen degenen met de kleinste hiaten in de belangrijkstegebieden het meest geschikt zijn voor de functie. Het framework geeft ook aan waarmen moet beginnen met het trainings- en ontwikkelingsplan voor die persoon.Omdat we op zoek zijn naar een ‘teachable fit’, zijn de capaciteit en motivatieom te leren essentieel. Ze moeten in de beschrijving van elke functie en in deevaluatiechecklist van elke kandidaat staan. Hoe meer hiaten er moeten wordeningevuld, hoe belangrijker het is dat de persoon bereid is om te leren en hoe preciezerde kandidaat moet worden beoordeeld op die bereidheid. Test hoe snel en grondigde kandidaat nieuwe stof leert. Interpreteer enthousiasme niet meteen als intelligentie,talent of motivatie. Vraag wat de motivatie van de kandidaat is om te leren; is hetpersoonlijke verbetering, een tastbare stap vooruit in zijn of haar carrière, een bijdrageaan het resultaat van een groep? Is er een match met de leermogelijkheden die aande functie gekoppeld zijn?Laten we eens bekijken hoe dit framework kan worden gebruikt in een bedrijf datsoftware engineers nodig heeft. De ‘teachable fit’-analyse (zie figuur 6 op de volgendepagina – de voorbeelden bevatten alleen de belangrijkste capaciteiten) geeft aan dateen relevante opleiding of equivalente ervaring essentieel is omdat het gewoonweg telang duurt om alle vereiste kennis en achtergronden voor de functie te ontwikkelen.Bepaalde kennis, bijvoorbeeld over nieuwe technologieën, wordt echter voortdurendverzameld en is daarom afhankelijk van de aanleg om te leren. Veel belangrijkevaardigheden kunnen daarnaast tijdens het werk worden geleerd of verbeterd als dekandidaat het juiste intellectuele profiel heeft. Maar het blijft een veeleisend profiel,zowel qua systematiek als inventiviteit, omdat de functie draait om het configurerenvan nieuwe producten of ontwerpen en het stellen van diagnoses van nieuwe situaties.De beste bron voor nieuwe software engineers kunnen de bestaande medewerkerszijn van de eigen afdelingen voor programmeren, informatiesystemen of (afhankelijkvan de bedrijfstak) engineering, die kunnen worden bijgeschoold. Als men buiten deorganisatie kijkt, zijn er misschien eventueel geschikte kandidaten beschikbaar vanIT-bedrijven die moeten inkrimpen. 9
  • 10. Figuur 6: Het ‘teachable fit-framework’: Software engineer (vereenvoudigd) Belangrijk? Te leren? Capaciteiten Opmerkingen 1 (laag) - 5 (hoog) 1 (laag) - 5 (hoog) Diploma/ervaring op het gebied Computersystemen van informatica, engineering of 5 1 Kennis wiskunde is vereist Zakelijke of Vereist veel oefening indien niet academische disciplines Engineering principes 5 3 opgeleid Nieuwe technologieën Leren tijdens het werk 4 4 Kan veel leren van bestaande Technisch ontwerp 5 3 configuraties Systeemanalyse/ oplossen Vereist veel oefening om te 5 2 van complexe problemen ontwikkelen Methoden kunnen snel worden Diagnose/testen/ Vaardigheden geleerd maar zijn niet voor alle 5 4 problemen oplossen Getoond talent en situaties geschikt ervaring, zowel hard als zacht Actief luisteren/ Moet werken met klanten, 4 3 samenwerking leveranciers en collega’s Inclusief besturingssystemen; Programmeren te leren maar enige ervaring is 4 5 noodzakelijk Documentatie Ook hier is precisie vereist 3 4 Levens- en Houdt van creëren 4 2 werkhouding Bepalend voor het Houdt van leren 4 2 kunnen en willen Systematische denkwijze/ 5 2 patroonherkenning Persoonlijkheid & intelligentie Deductief redeneren 5 2 Karaktereigenschappen en mentale kenmerken Inductief redeneren 5 1 Nieuwsgierigheid 4 1Een belangrijk punt is dat er ook sterke kandidaten kunnen Het volgende voorbeeld betreft een groeiend bedrijfzijn die zichzelf geen computertechneut vinden, maar die wel dat systemen voor stroomopwekking via windturbinesover de meeste capaciteiten beschikken. Met begeleiding en installeert en onderhoudt, variërend van afzonderlijke unitsde wil om te leren kunnen productie-engineers die veel ervaring tot grote windparken. Het bedrijf wil een betrouwbaarhebben met computerontwerpen en technologiesystemen personeelsbestand hebben voor de afdeling Service &bijvoorbeeld gemakkelijk de carrièreswitch maken. Als een Onderhoud. Er is tijd om kandidaten indien nodig op te leiden,bedrijf slechts een paar software engineers wil aannemen omdat er pas mensen nodig zijn wanneer grote, nieuween opleiden, kan een informele stage bij ervaren collega’s installaties zijn besteld.kandidaten helpen vaardigheden en specifieke methodente leren. Als een bedrijf echter een groter aantal software Voor deze functies heeft het bedrijf ook mensen met elektro-engineers nodig heeft, kan het nuttig zijn efficiënte cursussen mechanische vaardigheden nodig. Geschikte kandidatente bieden over de specifieke technologieën, programmeertalen kunnen afkomstig zijn van apparatuurfabrikanten en energie-en diagnostische technieken die binnen het bedrijf worden bedrijven. Ervaren werknemers in deze bedrijfstakken vragengebruikt. Pas-afgestudeerden met de juiste diploma’s echter een hoger salaris dan wat het windturbinebedrijf bereidmoeten nog veel leren voor een gevarieerde en veeleisende is te betalen. Het bedrijf zoekt dus naar nieuwe deelnemersfunctie als software engineer. En zelfs kandidaten die op op de arbeidsmarkt, zoals pas afgestudeerde technici enpapier hooggekwalificeerd zijn, moeten zorgvuldig worden andere kandidaten met gelijksoortige vaardigheden. Hetgeëvalueerd voor het intellectuele profiel dat als sleutel voor bedrijf verwacht ook dat er kandidaten zullen zijn die enkelesucces is gedefinieerd. basisprincipes nog moeten leren. 10 Potentiële pasvorm: werven voor het kritieke tekort
  • 11. Figuur 7: Het ‘teachable fit-framework´: Servicemedewerker windenergie (vereenvoudigd) Belangrijk? Te leren? Capaciteiten Opmerkingen 1 (laag) - 5 (hoog) 1 (laag) - 5 (hoog) Kennis Elektromechanische Voorkeur voor technische of Zakelijke of 5 5 academische disciplines basiskennis beroepsopleiding Vertegenwoordiger van het bedrijf, Klantenservice 5 3 vaak de enige persoon op locatie Kwaliteits- en Eerste leidinggevende 5 4 veiligheidsprocedures Diagnose/problemen 5 4 oplossen Vaardigheden Moet snel situaties kunnen Getoond talent en Mensen en situaties inschatten en beslissingen 5 3 ervaring, zowel hard inschatten nemen, vaak onder stressvolle en als zacht gevaarlijke omstandigheden Basis: gegevensinvoer, e-mail, Computer 3 5 zoekfuncties Moet voortdurend de beste Procesverbetering 4 4 werkmethoden herkennen en delen Luisteren naar de klant en deze Communicatie 4 3 instrueren Zelfstandigheid/ Werkt vaak alleen en op locatie 4 2 autonomie Levens- en werkhouding 50% van de tijd bij een grote Bepalend voor het Houdt van reizen klant op locatie, 50% van de tijd 4 1 kunnen en willen onderweg naar kleinere installatie Motivatie om te leren Zie ‘procesverbetering’ 4 2 Servicegericht Zie ‘klantenservice’ 5 2 Persoonlijkheid & intelligentie Mechanische kennis 5 2 Karaktereigenschappen Geen hoogtevrees 5 1 en mentale kenmerken Capaciteit om te leren 4 1De ‘teachable fit’-analyse (zie figuur 7) geeft aan dat in de buitendienst van andere bedrijfstakken, zoalselektromechanische kennis essentieel is maar kan worden telecommunicatie, de luchtvaart en de automobielindustrie.geleerd. De functie draait in feite om grondige kennis van Hierbij moet speciaal worden gelet op expliciete ervaring alsde technologie van het bedrijf; specifieke technieken met klantenservicemedewerker. Ook sociale media kunnen wordenbetrekking tot kwaliteit, veiligheid, apparatuurdiagnose en gebruikt om te zoeken naar diagnostici in andere velden,procesverbetering kunnen allemaal worden geleerd. De bijvoorbeeld computerprogrammeurs die ook techneutenfunctievereisten die minder gemakkelijk kunnen worden zijn. Samenwerking met een technische school kan wordengeleerd, hebben te maken met communicatie met klanten en overwogen om een intensieve cursus elektromechanicaservicegerichtheid. Een kandidaat is automatisch ongeschikt aan te bieden, waarin de technologie van het bedrijf wordtbij gebrek aan mechanisch inzicht, bij gebrek aan sociale behandeld in het leslokaal en tijdens excursies. Het bedrijf zouvaardigheden en bij hoogtevrees. De wil om te leren, ter bijvoorbeeld ook een wervingscampagne kunnen lanceren,voorbereiding op het werk en later tijdens het werk zelf, is specifiek gericht op mensen met mechanische kennis enessentieel. sociale vaardigheden die graag in de buitenlucht en voor een groen bedrijf willen werken.Bij de beoordeling van kandidaten moet dit bedrijf directtesten op mechanische kennis en nauwkeurig de sociale Functiebeschrijvingen voor ‘teachable fit’ zoals deze kunnenvaardigheden en servicegerichtheid evalueren. Het bedrijf ook op een meer algemene manier worden gebruikt voorkan personeel werven onder junior technici en medewerkers talentmanagement. Wanneer patronen zichtbaar zijn in 11
  • 12. belangrijke capaciteiten die zijn aan te leren, kunnen werkgevers investeren in studies. Eveneens waardevol is deinformatie die werkgevers kunnen verzamelen over de soorten capaciteiten die minder voor de hand liggen en die tevinden zijn in bepaalde sectoren of bij bepaalde groepen werknemers zonder (een volledige) baan. Deze gegevenskunnen werkgevers helpen hun focus op bepaalde industriemigranten te verfijnen. En als werkgevers ontdekkendat hun bedrijf ondanks ‘teachable fit’-werving een tekort aan personeel houdt, kunnen ze bepalen waar hetmedewerkersbestand precies dient te worden aangevuld met flexibele arbeidskrachten.ConclusieNu de mondiale economie weer aan de beterende hand lijkt tezijn, wordt de ‘talent mismatch’ steeds duidelijker. Dit betekentmeer concurrentie om beschikbare gekwalificeerde mensenwanneer ontevreden werknemers besluiten dat het nu wel eengoede tijd is om het schip te verlaten. Daarom is een gedegentalentstrategie nu belangrijker dan ooit. Werkgevers moetenanders gaan denken over hoe ze hun behoefte aan talent nuen in de toekomst gaan invullen. Ze moeten hun invalshoekveranderen en verder kijken dan vroeger om kandidaten tevinden. Daarbij moeten ze kandidaten overwegen die dankzijhun vaardigheden en persoonlijkheid het best in staat zijn omte profiteren van training en ontwikkeling. Werkgevers moetenerkennen dat de structurele ‘talent mismatch’ niet per functieen per gekwalificeerde kandidaat kan worden opgelost. Nu hetkritieke tekort op de arbeidsmarkt steeds groter wordt, is het‘teachable fit-framework’ een interessante benadering.Het is bovendien een bijdrage aan de ontwikkeling van eenstructurele en duurzame talentstrategie – een HR-aanpakdie niet alleen gelijke tred houdt met de bedrijfsstrategie maar Referentiesdeze ook optimaliseert. 1. Global Employment Trends 2010, ILO, 27 Jan 2010.Over Manpower. Manpower is een full-service organisatie 2. 2010 Manpower Talent Shortage Survey, Manpower Inc., 2010.in de wereld van werk, voor grote en kleine, lokale, 3. “Help Wanted: Why That Sign’s Bad,” Businessweek,nationale en internationale ondernemingen. De eigentijdse 30 april 2009.dienstverlening omvat de werving van personeel op vaste, 4. Eurostat Quarterly Jobs Vacancies Database, 25 april 2010.tijdelijke en contractbasis, assessment en selectie, training,outplacement, outsourcing en consulting. In Nederland heeft 5. Stimulating Economies Through Fostering Talent Mobility, World Economic Forum, March 2010.Manpower 150 kantoren, waar in totaal 750 consultantswerken. Iedere vestiging vormt dankzij het nationale 6. Manpower Inc., op. cit.en internationale Manpower-netwerk een kennisbank 7. Women in IT Scorecard, British Computer Society, e-skills UKen vraagbaak voor zowel werkgevers als kandidaten. and Intellect, 2008.Manpower is in Nederland actief onder zes merknamen: 8. Successful Leaders –They May Not Be Who You Think They Are,Manpower, Manpower Professional, Vitae, Right Right Management, April 2010.Management, Jefferson Wells en Elan. Voor meer informatieover Manpower kunt u terecht op www.manpower.nl. © 2010, Manpower Inc. All rights reserved.