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PROFISSIONALIZAÇÃO NO TERCEIRO SETOR: ESTUDO COMPARATIVO SOB A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS
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PROFISSIONALIZAÇÃO NO TERCEIRO SETOR: ESTUDO COMPARATIVO SOB A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS

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Monografia apresentada à Faculdade 7 de Setembro como requisito para obtenção de título de MBA em Gestão e Liderança Avançada de Pessoas.

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  • 1. FACULDADE SETE DE SETEMBRO – FA7 MBA EM GESTÃO E LIDERANÇA AVANÇADA DE PESSOAS PROFISSIONALIZAÇÃO NO TERCEIRO SETOR:ESTUDO COMPARATIVO SOB A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS Flora Borges Gonçalves Lima FORTALEZA 2011
  • 2. 2 FACULDADE SETE DE SETEMBRO – FA7 MBA EM GESTÃO E LIDERANÇA AVANÇADA DE PESSOAS PROFISSIONALIZAÇÃO NO TERCEIRO SETOR:ESTUDO COMPARATIVO SOB A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS Monografia apresentada à Faculdade 7 de Setembro como requisito para obtenção de título de MBA em Gestão e Liderança Avançada de Pessoas. Orientador: Maiso Dias Alves Junior, Ms Fortaleza - 2011
  • 3. 3
  • 4. 4Dedico este trabalho à minha família, naspessoas do meu pai, Tony, minha mãe,Sandra, e meus irmãos Matheus e Nara portoda expressão de amor, companheirismo eincentivo manifestados durante a minhavida.
  • 5. 5 AGRADECIMENTOSNeste momento, quando mais um ciclo em minha vida se encerra para dar início a outros,sinto-me honrada ao perceber as pessoas especiais que contribuíram para torná-lo possível.Portanto, sou grata:Primeiramente à Força Superior por me dar força, luz e guarnição para prosseguir meucaminho.Aos meus pais, Tony e Sandra pela manifestação de amor, sabedoria e experiência, a quemdevo muitos ensinamentos e que me fazem ser uma pessoa mais batalhadora a cada dia.Aos meus irmãos, Matheus e Nara pela amizade e alegria compartilhada.Ao meu companheiro Marcelo por suas palavras de incentivo e conforto manifestadas comoato de cuidado e carinho para comigo.Ao professor Maiso Dias por seu conhecimento e orientação na realização deste trabalho.A todos os professores do curso MBA da FA7, em especial a Mariana Aguiar, Hercílio Brito eRenata Guimarães pela significativa presença durante estes meses de aprendizado.Aos colegas do curso MBA por terem proporcionado nossas aulas de sábado mais alegres epela possibilidade de troca de experiências, em especial a Vanessa Paixão, Lorna Auad,Danielle Carneiro e ao Thiago Martins pela amizade construída neste período tão importantede nossas vidas.Às gestoras das Organizações Sociais pesquisadas, pela disponibilidade em contribuir comeste estudo.E a todos que, de alguma forma, me deram incentivo e acreditaram que este momento seriapossível.
  • 6. 6“Não há força maior que faça voltar o tempo, mas há uma força que fará com que você não se arrependa do tempo que passou:a Força de Vontade” (Marcelo de Castro Brasil)
  • 7. 7 RESUMONo instante em que o Estado, o mercado e a própria sociedade passam a demandar mais doconjunto de organizações que compõem o Terceiro Setor, em especial as OrganizaçõesSociais, é natural que também sejam demandados resultados destes, assim como novosestudos, a produzir conhecimentos que permitam compreender este fenômeno e apoiar seudesenvolvimento. Neste sentido, sem se propor ao ineditismo, e sim como uma forma decontribuir com as discussões acerca do tema, o presente trabalho tem como principal objetivoanalisar o processo de profissionalização dos profissionais e do setor de Recursos Humano dealgumas Organizações Sociais buscando investigar, a partir do estudo de caso, se estasempresas do Terceiro Setor investem suficientemente em profissionalização para atender àdemanda solicitada e para ter autonomia de realização dos processos referentes à gestão depessoas. Para tanto, esta pesquisa, de natureza qualitativa, valeu-se do meio de um estudo decaso envolvendo duas Organizações Sociais, com foco no Instituto de DesenvolvimentoTecnológico e Apoio à Gestão em Saúde - IDGS. O fortalecimento, bem como, odesenvolvimento do Terceiro Setor está condicionado à superação de alguns desafios, dentreeles a efetividade organizacional. Supõe-se que, somente tendo pessoas capacitadas,habilidosas, e treinadas para a realização das atividades cotidianas pautadas em valores éticos,é que se pode alcançar a eficiência organizacional pretendida pelas Organizações Sociais.Palavras chaves: Terceiro Setor, Organização Social, Recursos Humanos, Gestão, Eficiência.
  • 8. 8 ABSTRACTAt the moment that the State, the Market and the Society begin to demand more of all theorganizations that comprise the Third Sector, especially the Social Organizations, it is naturalthat results of them are also required, as well as new studies to produce knowledge in this areathat to comprehend this phenomenon and support its development. In this sense, withoutproposing to the novelty, but as a way to contribute to discussions on the subject, this workhas as main objective to analyze the process of professionalization of professionals and theHuman Resources Department of some Social Organizations seeking to investigate, from thecase study, if these companies of the Third Sector investing sufficiently in professionalismrequired to meet demand and to have autonomy in carrying out the procedures relating topersonnel management. Thus, this research is qualitative, seized on the middle of a case studyinvolving two social organizations, focusing on the Institute for Instituto de DesenvolvimentoTecnológico e Apoio à Gestão em Saúde - IDGS. The strengthening and the development ofthe Third Sector depends on overcoming some challenges, including organizationaleffectiveness. It is assumed that, just having people trained, skilled and trained to performdaily activities guided by ethical values, can you achieve organizational efficiency required bySocial Organizations.Keywords: Third Sector, Social Organization, Human Resources, Management, Efficiency.
  • 9. 9 LISTA DE FIGURAS E TABELASFigura 1 Organograma do IDGS............................................................................................ 44Tabela 1 Práticas de gestão realizadas.................................................................................... 29Tabela 2 Necessidades de práticas de gestão.......................................................................... 29
  • 10. 10 LISTA DE QUADROSQuadro 1 Conjuntura histórica do surgimento do Terceiro Setor no Brasil........................... 16Quadro 2 Outros fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do terceiro setor no âmbito mundial................................................................................................................... 17Quadro 3 Objetivos e características da Reforma do Estado Brasileiro................................. 19Quadro 4 Fatores de distinção entre organizações do Terceiro Setor e demais Organizações........................................................................................................... 21Quadro 5 Elementos característicos na gestão das organizações do Terceiro Setor........................................................................................................................ 30Quadro 6 Entrevistadas........................................................................................................... 41Quadro 7 Documentos analisados.......................................................................................... 41
  • 11. 11 SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 122. REFERÊNCIAL TEÓRICO ............................................................................................ 162.1 Contexto e definição do Terceiro Setor .............................................................................. 162.2 Organizações Sociais .......................................................................................................... 233. PROCESSOS DE GESTÃO NO TERCEIRO SETOR .................................................. 283.1 Gestão e seus desafios rumo à profissionalização .............................................................. 313.2 Processos de Recursos Humanos ........................................................................................ 364. METODOLOGIA ............................................................................................................... 384.1 Método e técnica da pesquisa ............................................................................................. 384.2 Técnica e Instrumento de coleta dos dados ........................................................................ 394.3 Unidade de análise .............................................................................................................. 404.4 Etapas da pesquisa .............................................................................................................. 404.5 Critérios utilizados para análise dos dados ......................................................................... 405. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS ................................................................................... 435.1 Apresentação das Organizações Sociais ............................................................................. 445.1.1 Perfil do IDGS ................................................................................................................. 445.1.1.1 Missão e Visão de futuro do IDGS ............................................................................... 445.1.1.2 Estrutura organizacional do IDGS ................................................................................ 455.1.2 Perfil do Instituto AGROPOLOS .................................................................................... 465.2 O estudo de caso: Foco no IDGS comparando-o com o AGROPOLOS............................ 476. CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 54REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 56APÊNDICE ............................................................................................................................. 60Apêndice A - Formulário de entrevista .................................................................................... 61ANEXO .................................................................................................................................... 63Anexo A- Lei 9.637/98 ............................................................................................................. 64
  • 12. 12 1. INTRODUÇÃO Para compreender o contexto histórico em relação ao Terceiro Setor, é imprescindívelconhecer as mudanças e avanços ocorridos durante as últimas décadas. Porém, do ponto devista histórico, estes avanços não aconteceram de forma homogênea em todos os lugares nocontexto mundial. De acordo com Albuquerque (2006), as organizações que compõem o Terceiro Setortiveram origem nos movimentos associativos nos séculos XVI e XVII, inicialmente comcaráter religioso ou político. A partir de 1800 surgem às associações patronais e os sindicatosde trabalhadores. Com a era da industrialização, nas décadas de 1920 e 1930, é possívelperceber mudanças mais significativas no panorama brasileiro, principalmente no queconcerne à crescente urbanização, tendo como conseqüência o aumento de organizações semfins lucrativos que buscavam, juntamente com o Estado, solucionar problemas generalizadospertinentes à população local. Ainda, conforme Albuquerque (2006), na década de 1970 surge o termo Organização NãoGovernamental - ONG, e nessa época as denominadas ONGs passaram a configurar um novomodelo de organização e de gerenciamento de recursos. Sobretudo na America Latina, estasinstituições surgem com expressivo caráter político, atuando fortemente na redemocratizaçãodos países deste continente, com ações voltadas para uma política social de desenvolvimentocomunitário e para a execução de atividades de assistência e serviços nos campos deconsumo, educação de base e saúde, dentre outras. Para esse estudioso é a partir da década de1990 que a expressão “Terceiro Setor” passa a ser utilizada, constituindo-se como umsegmento com características e lógicas diferentes do que se conhecia até então, marcando umnovo direcionamento das organizações sem fins lucrativos no Brasil. A expressão “Terceiro Setor”, segundo ressalta Albuquerque (2006), surge do termoinglês third sector, que nos Estados Unidos é usado junto com outras expressões, como“organizações sem fins lucrativos” (nonprofit organizations) ou “setor voluntário” (voluntarysector). Na Europa há predominância da expressão “organizações não-governamentais”(NGOs, ou ONGs em português). Porém, no Brasil e também no restante da América Latina é comum se utilizar aexpressão “sociedade civil”. Atualmente a expressão “organizações da sociedade civil” vemsendo empregada como um conjunto de instituições que se distinguem do Estado.
  • 13. 13 Para Camargo (2001), este conceito foi concebido no século XIX e posteriormenterevitalizado no período ditatorial, compreendido entre 1964 e 1985, no qual a sociedadesofreu forte demanda por espaços fora do âmbito do governo no sentido de fortalecer ascausas coletivas, esquivando-se também da lógica do mercado para formar o que passou a serdenominado como um Terceiro Setor. A expressão Terceiro Setor pode ser definida, conforme Fernandes (1994, apud Aves Jr,2010), como um conjunto de organizações de iniciativas privadas que visam à produção debens e serviços públicos, nas quais estes produtos não geram lucros mas atendem àsnecessidades coletivas. São exemplos de empresas do Terceiro Setor: associações, fundações,organizações não-governamentais (ONGs), organizações sociais (O.S), organizações dasociedade civil de interesse público (OSCIPs) e sindicatos. Ser Terceiro Setor é agir como agente transformador da sociedade, que com sua missãoexclusiva de prestar benefício coletivo, constrói uma nova consciência caracterizada pelanecessidade de rever indicadores sociais que contrapõem à grandeza econômica e àdiversidade de recursos que o Brasil detém (CAMARGO, 2002). O Terceiro Setor é um fenômeno recente no Brasil e demonstra ser uma alternativa àresolução dos problemas sociais que, de forma crescente, passa a ocupar espaços antesexclusivos do governo. É notório que os melhores resultados são obtidos onde há maioresnecessidades de transformação das situações de caráter informal para outras que contemplema profissionalização, explicita Alves Jr (2010). Desta forma, se percebe que, independente do tipo de empresa, é necessário cada vezmais investir em capacitação humana e melhoria dos processos internos das organizações.Lopes (2004), sinaliza que sob o formato como vem se configurando o Terceiro Setor noBrasil, com a forte presença de agentes políticos, culturais, econômicos e sociais, suas açõesnem sempre são convergentes para a criação de modelos dinâmicos de organização. Portanto,de acordo com este pressuposto, algumas estruturas estão ficando estáticas, sem sedesenvolver, acarretando atrasos para a economia e prejuízos para a sociedade como um todo. As empresas do Terceiro Setor têm suas próprias características e especificidades ealgumas de suas premissas apontam no sentido de trabalhar para fortalecer a democracia ebeneficiar a população. Assim, o desenvolvimento do Terceiro Setor passa a ser uma condiçãoefetiva da mudança social. É importante ressaltar que cada organização tem suas próprias características e suasdemandas a serem atendidas, embora alguns processos, por vezes, possam ser semelhantes,como por exemplo, recrutamento e seleção, admissão, treinamento e desligamento de
  • 14. 14funcionários. Esses processos diferenciam-se dependendo do tipo de serviço, cliente ouproduto com que a empresa trabalha. Ao analisar algumas empresas, é possível entender quenem toda empresa do Terceiro Setor leva em consideração esses processos ou age de formatransparente e orientada por um planejamento prévio, sujeitando-se a ficar limitada a modelossem visão estratégica, flexibilidade, autonomia e capacitação de profissionais. Salamon (2005) aponta alguns desafios para o futuro do Terceiro Setor e, dentre eles, citao desafio da eficiência, que consiste em mostrar a capacidade e competência do setor frente àssuas demandas. Assim, se faz necessário implantar importantes mudanças a fim de aprimoraro gerenciamento destas organizações, a começar por treinamento nas habilidades exigidaspara o desempenho de funções específicas do setor. Diante do exposto, esta pesquisa se propõe a responder o seguinte questionamento: Comoas organizações sociais estão se profissionalizando em relação às pessoas e aos processos deRecursos Humanos -RH ? Seguindo este direcionamento, aponta como objetivo geral analisar o processo deprofissionalização no setor de Recursos Humanos de algumas Organizações Sociais (O.S.),investigando se estas empresas do Terceiro Setor investem suficientemente emprofissionalização para atender à demanda solicitada e para ter autonomia na realização dosprocessos referentes à gestão de pessoas. Apresenta como objetivos específicos: a) Identificar o nível de autonomia das O.S comrelação à estruturação dos processos da área de Recursos Humanos; b) Identificar osprocessos de profissionalização no que se refere à estrutura de Recursos Humanos nasOrganizações Sociais; e c) Analisar comparativamente as similaridades e diferenças dasetapas do processo de implementação de Recursos Humanos entre as Organizações Sociais. Sua importância se justifica pela nítida percepção de que há um crescente aumento deempresas do Terceiro Setor no Brasil, como também uma considerável demanda socialascendente. Portanto, se faz necessário incentivar o nível de profissionalização e autonomiados profissionais que fazem parte destas Organizações Sociais com vistas ao aperfeiçoamentodo seu desempenho. Para viabilizar o referido estudo foi realizada uma pesquisa descritiva utilizando comotécnica o estudo de caso, o qual será explicado melhor no capítulo referente à metodologia.Para coleta de dados foram aplicadas entrevistas semi-estruturadas com formulário deperguntas (Apêndice A).
  • 15. 15 O presente trabalho encontra-se estruturado em seis capítulos. O primeiro capítulo fazuma introdução sobre o assunto em linhas gerais. O segundo capítulo dá início à pesquisaliterária mais aprofundada sobre a abordagem histórica do Terceiro Setor e OrganizaçãoSocial contemplando conceitos e características. No momento seguinte, no capítulo três, sãocompilados conceitos referentes ao processo de gestão e profissionalização do Terceiro Setor,alinhados à importância da autonomia para realizá-lo, e aos desafios a serem superados. Oquarto capítulo expõe a metodologia da pesquisa, onde também contempla as característicasdas duas Organizações Sociais – O.S. aqui estudadas na cidade de Fortaleza. No capítulo cinco encontra-se a apresentação da pesquisa e a análise dos dados,demonstrando por onde é necessário avançar no que se refere à estruturação/profissionalização do setor de Recursos Humanos das empresas do Terceiro Setor. Finalizando, no capítulo seis, é explicitado um conjunto de conclusões do caso estudado,que pode servir como contributo para o debate e o aperfeiçoamento a respeito do campo deconhecimento da profissionalização no Terceiro Setor.
  • 16. 162. REFERÊNCIAL TEÓRICO2.1 Contexto e definição do Terceiro Setor O cenário social mundial que dá origem à expressão “Terceiro Setor” remonta ao ano1601. De acordo com Levitt (1973, apud Alves Jr, 2010), seu surgimento ocorreu naInglaterra onde, em circunstância do combate à pobreza, a Rainha Elizabeth I instituiu umalegislação para disciplinar esta área com recursos dos impostos pagos pelos estados.Albuquerque (2006), sinaliza que os movimentos associativos tiveram início nos séculos XVIe XVII na Europa, na América do Norte e na América Latina percebidos por suascaracterísticas de caráter religioso, social e político. Conforme afirmam Calegare e Silva Jr (2009), apenas a partir da década de 1950 asentidades que praticavam a filantropia, como as associações voluntárias e fundações, passama ser devidamente reconhecidas. Um marco importante para o reconhecimento dessasentidades foi o “surgimento” do nonprofit sector (Setor Sem Fins Lucrativos), expressãomuito usada no contexto norte americano. Neste mesmo cenário, o termo third sector(Terceiro Setor) se fortalece principalmente no final da década de 1970 quando estasinstituições foram finalmente reconhecidas como segmentos importantes nos contextospolítico, econômico e da vida social nas Américas. Em relação ao Brasil, especificamente, observa-se que no período da Ditadura Militar(1964-1970) e nos anos seguintes, o país foi sacudido por fortes inquietações comconseqüentes mobilizações de diversos segmentos sociais, o que possibilitou o fortalecimentoda consciência política de grandes contingentes da população. Isso fomentou as condiçõesfavoráveis para o desencadeamento de mudanças estruturais em sua dinâmica social. Neste contexto, o Terceiro Setor surgiu, também, a partir de pontos conjunturais ehistóricos marcados por um sentimento de importantes mudanças nos costumes e práticasvivenciadas pela população brasileira, que reforçam sobremaneira a sua importância para aeconomia (CAMARGO, 2001).
  • 17. 17 De acordo com Camargo (2001) tem-se o seguinte quadro: Aspecto Histórico Conseqüências Acúmulo das funções de Estado protetor e Estado Crise do Estado do bem-estar social regulador gerou pesados ônus ao erário público, ou crise do welfare state criando uma burocracia consolidada. Desde o choque do petróleo na década de 1970, a crise econômica desprezou parte significativa da população a um patamar inferior da pirâmide social, Crise do desenvolvimento com a supressão da renda e dos altos índices inflacionários. O contexto ampliou a demanda social a tal ponto que o Estado não pôde mais suportar o acúmulo de papeis. Motivou as organizações a adotarem uma consciência não apenas sobre o próprio negócio, mas também sobre suas conseqüências nas áreas da saúde Crise do meio ambiente pública, qualidade de vida e outros fatores que justifiquem a organização a se integrar a um movimento consistente à filantropia. Deixou uma brecha na área da assistência social a Crise do socialismo ser suprida pelas novas entidades não-estatais. Melhorou o fluxo de informações entre localidades Expansão dos meios de remotas, mantendo contato com associados, telecomunicações parceiros, e especialistas na área. Formação da classe média urbana nas décadas de 1960 e 1970, com propriedade de formar opiniões e Crescimento econômico de conviver proximamente com as adversidades sociais, ofereceu poder para liderar o empreendimento de ações filantrópicas.Quadro 1: Conjuntura histórica do surgimento do terceiro setor no Brasil.Fonte: CAMARGO (2001, p. 21) – com adaptação. Dentre outros importantes autores, Alves Jr (2010), também expõe suas idéias sobrefatores macroeconômicos e sociais que justificam a origem e exercem influência nocrescimento do Terceiro Setor, bem como afirma sua importância global. Estes aspectos sãovisualizados no Quadro 2.
  • 18. 18 Outros fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor no âmbito mundial A tecnologia comprometeu a produtividade do trabalho provocando uma mudança no processo de trabalho que, Terceira revolução conseqüentemente, inseriu na economia informal , que, industrial em termos sociais, aumenta a demanda pelos serviços estatais e reduz o numero de contribuintes capazes de financiar essas despesas. Os efeitos aconteceram em dois níveis: no macroeconômico, a tecnologia favoreceu a integração Revolução das dos mercados e reduziu a margem de atuação e manobra comunicações dos estados; no microeconômico, alterou-se a estrutura das organizações, que passaram a atuar de forma mais horizontalizada e articulada em redes. Diferentemente do que verificou-se nas décadas de 1960 e 1970, os países da América Latia deixam de ser as áreas prioritárias de investimento das agências de Mudança da agenda de desenvolvimento e cooperação multilaterais e nacionais, financiamento que passam a apoiar iniciativas da África (palco de internacional conflitos civis e religiosos) e no leste europeu (democratizado após a que a dos regimes autoritários de esquerda. Pesquisa realizada pelo Conselho Nacional e Associações Filantrópicas dos Estados Unidos mostra que o Terceiro Setor no país contabilizou, em 2003, US$ Terceiro Setor nos EUA 1,76 trilhão de investimento, com gastos que superam é comparável à 6ª 945 bilhões de dólares. Em um cruzamento de dados, economia mundial constata-se que a movimentação dos recursos do Terceiro Setor americano é maior do que economias como a de países como Brasil, Rússia, Canadá, México e Coréia do Sul. Quadro 2: Outros fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do terceiro setor no âmbito mundial Fonte: Alves Jr (2010,p.56) Contudo, Pereira (2006, apud Alves Junior , 2010) destaca o Terceiro Setor como sendoresultado da revolução nos papeis sociais tradicionais, em que a sociedade torna-se maisparticipativa da realidade cotidiana, não deixando apenas sob a responsabilidade do Estado otrabalho de garantir o bem-estar das pessoas. Como bem observa Landim, citado por Montaño (2003), o termo “Terceiro Setor” não éneutro, pois este tem nacionalidade bem definida. Sua procedência é norte-americana, cenáriono qual o associativismo e voluntariado fazem parte de uma cultura política e cívica baseadasno individualismo liberal.
  • 19. 19 A despeito do contexto brasileiro, o Terceiro Setor é um fenômeno recente que vemganhando força no país e, conforme afirma Alves Jr (2010), ainda está se consolidando,portanto, carecendo de uma melhor definição de critérios para identificar os diversos gruposde organizações que o compõem. Neste sentido, Montaño (2003) faz críticas dizendo que o conceito de Terceiro Setor émais do que uma “categoria” ontologicamente contestável, representa um constructo idealque, antes de esclarecer sobre um “setor” da sociedade, mescla diversos sujeitos comaparentes igualdades nas atividades, porém com interesses, espaços e significados sociaisdiversos, contrários e contraditórios. Este autor expõe que, em função da divergência deinteresses, não há uma convergência de informações entre os teóricos e pesquisadores quantoao contexto histórico originário e à definição do termo Terceiro Setor. Aponta, ainda, que sãomuitas as fontes de informações causando “escuridão” e “debilidade” nas análises teóricas. Porém, Alves Jr (2010) e alguns outros autores e estudiosos já construíram definiçõesacerca desta temática e do contexto do surgimento da expressão Terceiro Setor no Brasil. McKinsey&Company (2001,p.13) define o termo Terceiro Setor como recente no Brasil,o qual este termo “passou a ser utilizado a partir do início dos nos 1990 para designar asorganizações da sociedade civil sem fins lucrativos, criadas e mantidas com ênfase naparticipação voluntária, que atuam na área social visando à solução de problemas sociais”.Assim, o Terceiro Setor surge no Brasil nos anos noventa do século passado, com focoprincipalmente no espaço público, como colocado por Calegare e Silva Junior (2009) citandoFalconer (1999): Na década de noventa, o Terceiro Setor surge como o portador de uma nova e grande promessa: a renovação do espaço público, o resgate da solidariedade e da cidadania, a humanização do capitalismo e, na medida do possível, a superação da pobreza. Uma promessa realizada através de atos simples e fórmulas antigas, como o voluntariado e filantropia, revestidas de uma roupagem mais empresarial. Promete-nos, implicitamente, um mundo onde são deixados para trás os antagonismos e conflitos entre classe e, se quisermos acreditar, promete-nos muito mais. (FALCONER, 1999,p.9, apud CALEGARE e SILVA Jr, 2009,p.131). Reflexo da crise do Estado na década de 1980, logo após o período da ditadura militar, étambém na década de 1990 que acontece o chamado Plano Diretor de Reforma do EstadoBrasileiro, aprovado em 1995, durante o governo do então presidente Fernando HenriqueCardoso, o qual contribui significativamente com o desenvolvimento do Terceiro Setor e,conforme expõe Modesto (1997), esta reforma administrativa, iniciada no Brasil, guardasemelhança com outras reformas do Estado ocorridas em várias partes do mundo. Tais
  • 20. 20semelhanças são predominantes, principalmente, em seus objetivos e características, comodemonstrados no quadro a seguir: Características da Reforma do Objetivos da Reforma do Estado Estado Objetivo econômico: diminuir o "déficit" público; ampliar a poupança pública e a Consórcios intergovernamentais; capacidade financeira do Estado; concentrar acordos-programas; convênios de recursos em áreas em que é indispensável a sua delegação ou descentralização intervenção direta. Objetivo social: aumentar a eficiência dos serviços sociais oferecidos ou financiados pelo Transferência de funções do poder Estado atendendo melhor o cidadão a um custo central para entes intermediários menor, zelando pela interiorização na prestação locais dos serviços e ampliação do seu acesso aos mais carentes. Objetivo político: ampliar a participação da cidadania na gestão da coisa pública; estimular a Estímulo à privatização de serviços ação social comunitária; desenvolver esforços econômicos competitivos para a coordenação efetiva das pessoas políticas sustentáveis em regime de mercado no implemento de serviços sociais de forma associada. Objetivo gerencial: aumentar a eficácia e efetividade do núcleo estratégico do Estado, que edita leis, recolhe tributos e define as políticas Definição de novas formas de públicas; permitir a adequação de procedimentos e responsabilização dos agentes controles formais e substituí-los gradualmente, públicos pela gestão administrativa porém, de forma sistemática, por mecanismos de controle de resultados. Quadro 3: Objetivos e características da Reforma do Estado Brasileiro Fonte: Modesto (1997, p.40) – adaptado Fruto de uma linha de publicações temáticas que tem por objetivo a documentação edivulgação das políticas, projetos e ações desenvolvidas no âmbito do Ministério daAdministração Federal e Reforma do Estado - MARE, o chamado Caderno de OrganizaçõesSociais - MARE (1998) aponta, com relação ao contexto de surgimento do Terceiro Setor,que a crescente absorção de atividades sociais pelo denominado Terceiro Setor (de serviçosnão-lucrativos) tem sido uma marca recorrente em processos de reforma do Estado nasdemocracias contemporâneas. Trata-se de um movimento que é portador de um novo modelode administração pública, baseado no estabelecimento de alianças estratégicas entre Estado esociedade, onde se pode compreender a reforma do Estado no contexto da redefinição do seupapel, deixando de ser o responsável direto pelo desenvolvimento econômico e social pela via
  • 21. 21da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de promotor e regulador dessedesenvolvimento. Fazendo uma crítica a este movimento de Reforma do Estado, é importante destacar asidéias de Oliveira et al. (2006, p.209), apontando que a referida reforma, a partir dadissolução de entidades públicas e criação de entidades privadas com repasses públicos, servepara que o Estado fuja de suas responsabilidades constitucionais, principalmente em áreascomo a educação e a saúde, nas quais o Terceiro Setor é utilizado como prestador de serviçosocial. Afirma ainda que, os argumentos da reforma escondem um dos principais motivos paraa falta de responsabilização do Estado para com a questão social caracterizada pela: fuga doregime jurídico administrativo, e principalmente, pela não realização de concurso público elicitação, procedimentos estes de grande relevância concernentes ao atendimento de doisprincípios administrativos que são a moralidade e a isonomia. Ainda sobre a esfera de definição do termo Terceiro Setor, Salvatore (2004) expõe quecada setor tem suas próprias características resultantes da sua natureza, da sua função e da suafinalidade, ou seja, cada setor desempenha seu papel na sociedade delimitado por aspectoslegais para atuar no âmbito da coletividade. Neste sentido, vale destacar de forma sucinta aprincipal característica de cada setor. Segundo este autor, o Primeiro Setor diz respeito aoEstado, portanto implica a gestão do Estado constituindo a área da administração pública, naqual se incluem a economia, as finanças públicas e as políticas de governo. O Segundo Setor tem sua natureza privada, produz bens e serviços com finalidadelucrativa. Quanto ao Terceiro Setor, este pode ser definido da seguinte forma: Trata-se de organizações de natureza privada e finalidade pública, portanto sem finalidade de lucro, cujas ações estão voltadas para questões como cidadania, emancipação, autonomia e direitos da população em geral, e dos excluídos preferencialmente. (SALVATORE, 2004,p.29) Corroborando com o pensamento de Salvatore (2004), o qual ressalta que cada setor temcaracterísticas específicas, vale apontar que Filho (2005), expõe fatores de distinção entreorganizações do Terceiro Setor e demais organizações, conforme apresentado a seguir noQuadro 4:
  • 22. 22 Fatores de Reflexões distinção Para as organizações do Terceiro Setor, ganhar dinheiro é subsidiar o Propósito da propósito de prover algum bem ou serviço; enquanto isso, para as Missão empresas privadas, a provisão de produtos ou serviço tem por objetivo o dinheiro. Todas as organizações têm valores próprios, mas em nenhum outro setor Valores os valores são tão centrais ao propósito quanto no Terceiro Setor. Empresas, normalmente obtêm recursos através da venda de produtos e serviços; órgãos governamentais obtêm a maior parcela de seus recursos através de impostos. Já as organizações do Terceiro Setor recebem Aquisição de dinheiro das mais variadas fontes: vendas de serviços, doações de Recursos indivíduo, empresas e do governo, etc. A aquisição de recursos no Terceiro Setor é, portanto, uma tarefa altamente complexa, o que sucinta uma variada demanda de técnicas e conhecimento. No Terceiro Setor não há a mesma clareza existente no mercado quanto ao Resultado que representa um bom resultado e quais são os melhores indicadores de eficiência e eficácia. A legislação que incide sobre o Terceiro Setor difere significativamente Ambiente das leis dos outros setores, particularmente no que diz respeito à aplicação Legal dos recursos e à tributação. Em boa parte do Terceiro Setor, uma parcela do trabalho é realizada por voluntários não-remunerados (mas há os regidos pela CLT). O tipo de Perfil do atividade realizada, o nível de qualificação dos trabalhadores e a forma de Trabalhador remuneração no Terceiro Setor diferem da realidade do mercado e do Estado. A estrutura de poder e tomada de decisão no Terceiro Setor atribui um papel importante ao conselho da entidade, formando voluntários que não Governança devem se beneficiar dos resultados da organização. A relação entre o conselho e o corpo profissional tende a ser mais próxima do que ocorre no Estado e no mercado. Uma organização do Terceiro Setor é tipicamente mais complexa do que Complexidade uma organização empresarial, no tipo e variedade de serviços prestados, Organizacional na relação com os múltiplos públicos, na dependência de fontes variadas de recursos e em outras dimensões.Quadro 4: Fatores de distinção entre organizações do terceiro setor e demais organizaçõesFonte: Filho (2005, p. 113) Baseado em Drucker (1994), O´Neill (1998), Tenório (1997), Falconer(1999) e Salamon (1998) Esses fatores favorecem o melhor esclarecimento acerca do modelo organizacional dasorganizações do Terceiro Setor. Contribuindo com o contexto de criação do Terceiro Setor, Fischer e Bose (2005)afirmam que a emergência de um Terceiro Setor ocorreu, no Brasil, em um movimentomarcado pela redemocratização do país, pela abertura econômica e pelo projeto de Reformado Estado caracterizado pela privatização, terceirização e publicização de programas sociais.
  • 23. 23 Quanto ao âmbito jurídico, Di Pietro (2005) caracteriza o Terceiro Setor como sendocomposto por entidades da sociedade civil de fins públicos e não lucrativos , ou seja, prestaatividades de interesse público, é de iniciativa privada, sem fins lucrativos, onde em muitoscasos recebe ajuda por parte do Estado. Pode-se entender, de forma simplificada, que o Terceiro Setor é o “meio-termo” doambiente político-econômico, intermediando relações entre o Estado e o mercado no que serefere às questões da melhora social. Seu principal mérito é agregar modelos organizacionaiseficientes aos seus objetivos (CAMARGO, 2005). É significativo o número de pesquisadores, conforme afirma Filho (2005), que aceitam adefinição do Terceiro Setor como um grupo de organizações que não são nem capitalistas(sinônimo de mercado), nem operadas pelo Estado. Neste caso, teriam em comum o fato denão pertencerem exclusivamente a nenhum dos dois blocos ideológicos. Sendo assim, de acordo com a exposição de Alves Jr (2010) cada setor exerce seu papelna sociedade, delineado legalmente para operar no âmbito da coletividade, cujos cidadãos osreconhecem e os legitimam. Neste sentido, a principal característica, segundo este autor, que distingue as atividadesdos três setores é, portanto, a lógica do capital que fundamenta a sua prática e as suas ações,ou seja, a racionalidade inerente à sua ação, tendo em vista os objetivos a ser alcançados e agarantia de melhores resultados, assim como a visão de mundo e de ser humano que norteiamseus dirigentes e representantes.2.2 Organizações Sociais O Terceiro Setor é um conjunto de organizações no qual se encontra também asOrganizações Sociais reguladas pela lei 9.637/98 (Anexo I). Segundo Mendonça (2008), asOrganizações Sociais – O.S.’s foram inspiradas em modelos estrangeiros desenvolvidosprincipalmente após a Segunda Guerra Mundial. Tais entidades são voltadas para áreassociais, recebem recursos públicos, firmam relação contratual com o Estado e se submetem aexigências relativas à composição dos seus órgãos. Contudo, o mesmo autor qualifica comoOrganizações Sociais “pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos cujas atividadessociais sejam dirigidas ao ensino, à pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, àproteção e preservação do meio ambiente, à cultura, e à saúde” (MENDONÇA, 2008.p.94).
  • 24. 24 Modesto (1997), afirma que ser Organização Social não significa apresentar umaestrutura jurídica inovadora e sim um título jurídico especial conferido pelo Poder Público emvista do atendimento de requisitos gerais previstos em lei. Estes requisitos, de acordo com omesmo autor, são os seguintes: Não podem ter finalidade lucrativa e todo e qualquer legado ou doação recebida deve ser incorporada ao seu patrimônio; de igual modo, os excedentes financeiros decorrentes de suas atividades; Finalidade social de qualquer das áreas revistas na lei: ensino, saúde, cultura, ciência, tecnologia e meio ambiente; Possuir órgãos diretivos colegiados, com a participação de representantes do Poder Público e da comunidade; Publicidade de seus atos; Submissão ao controle do Tribunal de Contas dos recursos oficiais recebidos; Celebração de um contrato de gestão com o Poder Público para a formação da parceria, a fixação das metas a serem atingidas e o controle dos resultados. Ainda no que tange à definição do conceito de Organizações Sociais e seus aspectoscontextuais, cabe observar o Caderno de Reforma do Estado – MARE (1998) o qual apontaque as Organizações Sociais constituem uma inovação institucional, embora não representemuma nova figura jurídica, inserindo-se no marco legal vigente sob a forma de associaçõescivis sem fins lucrativos. Constitui-se, assim, em uma nova forma de desenvolver a sociedadenaquilo em que o Estado não consegue atender. Elas existem para produzir resultados queagreguem valor dentro da sociedade e, principalmente, para modificá-la. O incentivo àimplementação de Organizações Sociais é uma estratégia do Plano Diretor de Reforma doAparelho do Estado para permitir e incentivar a produção não-lucrativa pelos serviçospúblicos não-exclusivos do Estado. O Caderno de Reforma do Estado – MARE (1998) aponta ainda que as O.S.’s facilitam etornam direto o controle social através da participação nos conselhos de administração dosdiversos segmentos representativos da sociedade civil e, simultaneamente, favorece seufinanciamento por meio de compra de serviços e doações por parte da sociedade. Podem usufruir de uma autonomia administrativa muito maior do que aquela possíveldentro do aparelho do Estado. Em contrapartida, seus dirigentes são chamados a assumir umaresponsabilidade maior, em conjunto com a sociedade, na gestão da instituição, na melhoriada eficiência e da qualidade dos serviços, atendendo o cidadão-cliente a um menor custo.
  • 25. 25 Nassuno (1997), por sua vez, ressalta que a Organização Social - O.S. passa adesenvolver atividades e serviços prestados por instituições ou órgãos públicos federais tendocomo objetivos contribuir para o controle social sobre a oferta de bens e serviços de interessecoletivo custeados pelo Estado; e promover a melhoria da eficiência e da qualidade daprestação dos serviços de interesse público. Neste sentido, a O.S pode contribuir para a redução de custos, para a transparência naalocação dos recursos públicos, além de possibilitar a redefinição do estilo de atuação doEstado no desempenho de suas funções sociais com ênfase na descentralização, adoção demodelos gerenciais flexíveis, autonomia de gestão; no controle por resultados; e na introduçãode indicadores de desempenho e de qualidade na prestação de serviços ao público(NASSUNO, 1997). Conforme Modesto (1997,p.31), em sentido amplo, as Organizações Sociais representamuma forma de parceria do Estado com as instituições privadas de finalidade pública, ou soboutra ótica, uma forma de participação popular na gestão administrativa. No aspecto da parceria, as Organizações Sociais definem-se como instituições doTerceiro Setor caracterizadas como auxiliares do Estado na realização de atividades derelevante interesse coletivo. As organizações sociais, no entanto, apresentam características especiais que asdistinguem de modo parcial das tradicionais entidades privadas declaradas de utilidadepública e que, ainda segundo Modesto (1997, p.33), as tornam qualificadas por maioresrestrições e maior vigilância do Estado. Em resumo, os traços básicos, conforme expõe este autor, são os seguintes: Os seus estatutos devem prever e adotar determinado modelo de composição para os seus órgãos de deliberação superior, inclusive prevendo a participação necessária de representantes do Estado, como requisito para permitir o ato posterior de qualificação pelo Poder Público; O trespasse de bens e recursos públicos nelas está condicionado à assinatura de contratos de gestão com os órgãos competentes da administração pública federal; O estatuto deve prever, também como um requisito da qualificação, sujeição da entidade à publicação anual no Diário Oficial da União do relatório de execução do acordo ou contrato de gestão (relatório gerencial das atividades desenvolvidas, apoiadas pelo Poder Público, e não apenas do relatório formal da contabilidade da entidade);
  • 26. 26 O estatuto deve prever, como requisito de qualificação, regras rígidas de reforma das finalidades sociais, bem como regras para a definição impessoal das normas a serem adotadas para a remuneração do pessoal da entidade e para o sistema de compras; O estatuto ainda deve prever que a entidade estará sujeita ao controle externo de resultados, periódico e “a posteriori”, realizado por comissão de avaliação composta por especialistas de notória qualificação, especialmente destinada à verificação do cumprimento do contrato ou acordo de gestão firmado com o Poder Público; As entidades poderão utilizar bens materiais e recursos humanos de entidades extintas do Estado, desde que a extinção tenha sido realizada por lei específica; As entidades poderão também absorver atividades e contratos de entidades extintas, também quando autorizados por lei, bem como os seus símbolos designativos, desde que estes sejam seguidos obrigatoriamente do símbolo OS. Ao ser qualificada como uma O.S., a entidade estará apta a receber recursos financeiros ea administrar bens e equipamentos do Estado. Porém, esta instituição terá que celebrar umcontrato de gestão por meio do qual serão pactuadas metas de desempenho que assegurem aqualidade e efetividade dos serviços prestados ao público (Caderno de Reforma do Estado –MARE, 1998). A importância de se estabelecer contratos de gestão está, principalmente, conforme afirmao Caderno de Reforma do Estado – MARE (1998), em contribuir para atingir ou reforçar osobjetivos de políticas públicas, mediante o desenvolvimento de um programa de melhoria dagestão, com vistas a atingir uma superior qualidade do produto ou serviço prestado aocidadão, pois um contrato de gestão especifica metas (e respectivos indicadores), obrigações,responsabilidades, recursos, condicionantes, mecanismos de avaliação e penalidades. O contrato de gestão, enquanto instrumento-chave que regula o relacionamento entreministérios e entidades (estatais ou não-estatais) executoras de atividades sob sua supervisão,destina-se, principalmente, a: Clarificar o foco da instituição, interna e externamente; Oferecer uma base para se proceder à comparação entre o atual desempenho da instituição e o desempenho desejado; Definir níveis de responsabilidade e responsabilização;
  • 27. 27Possibilitar os controles sociais, por resultados e por comparação com outrasinstituições.
  • 28. 283. PROCESSOS DE GESTÃO NO TERCEIRO SETOR A gestão no Terceiro Setor refere-se a um assunto inserido em um contexto marcado porinúmeros desafios de ordens prática e teórica conforme afirmam Bose e Fischer (2005).Prática, porque revela um momento de mudança na conformação do setor e no modo como asorganizações que o compõem têm sido gerenciadas. Teórica, porque se insere em um campode estudos ainda imaturo em sua produção, marcado pela carência de pesquisas e conceitosque permitam desenvolver investigações fundamentadas em conhecimentos sólidos esistematizados que tratem das especificidades dessas organizações. Segundo estas autoras, as mudanças ocasionadas no contexto do Terceiro Setor,principalmente relacionadas às demandas de novas atividades, que por sua vez acarretampreocupações com receitas financeiras, operações contábeis, resultados, avaliações equalidade do serviço, caracterizam uma tendência para os próximos anos à qual temestimulado o crescimento de iniciativas de profissionalização da gestão das organizações doTerceiro Setor. Vale ressaltar, ainda conforme Bose e Fischer (2005), que as Organizações doTerceiro Setor se caracterizam por padrões culturais próprios, sendo esses diferenciados dosque caracterizam empresas privadas com fins de lucro ou instituições públicas. Esses padrõesculturais influenciam na forma como são planejadas, modeladas e implementadas as práticasde gestão, muitas vezes resultando em conflitos que criam obstáculos para a introdução deatividades administrativas com certo grau de formalização. Observa-se que uma característicapresente nessas entidades é a grande resistência à adoção de treinamentos e técnicasgerenciais, muitas vezes em decorrência de um receio de que a incorporação de taisferramentas resulte em um desvio dos valores e objetivos mais amplos e nobres que,supostamente, justificam a existência dessas organizações. As empresas, de maneira geral, dependem da capacidade de trabalho e da eficiência daspessoas para atingir os objetivos traçados. Portanto, as organizações, segundo Fischer (2004),são espaços onde as pessoas empregam suas competências para atuar, mediante a utilizaçãode recursos necessários, nas atividades que concretizam a finalidade de cada empreendimento.Esta autora ressalta, ainda, que um dos maiores desafios é fazer com que as pessoas assumamcompromissos para realizar os objetivos definidos, utilizando seus conhecimentos einteligência, além de mobilizar maior energia e dedicação. À medida que a sociedade reconhece cada vez mais a necessidade de profundastransformações sociais e legitima o Terceiro Setor como veículo desse processo, acentua-se a
  • 29. 29responsabilidade das organizações com a qualidade da gestão e a eficácia das ações e projetossociais (QUEIROZ, 2004). A gestão das organizações do Terceiro Setor é um aspecto estratégico para o bomfuncionamento e o cumprimento da missão e objetivos das empresas. Sendo assim, taisorganizações devem ser geridas de forma competente, possibilitando o desenvolvimento deseus projetos e programas, além de estabelecer parcerias e conseguir sustentabilidade(ALBUQUERQUE, 2006). Nesta ótica, Fischer (2004) também ressalta que aquelas organizações do Terceiro Setor,que até o momento não contam com uma política de gestão de pessoas, deverão apressar-seem desenvolver e implementar seu modelo, pois correm o risco de sucumbirem no contextode transformações e turbulência que caracteriza o ambiente em que estão inseridas. Para esta autora existem três importantes procedimentos que devem ser previstos nagestão de pessoas, que são: a) planejamento de recursos humanos: consiste em manter um diagnóstico contínuodos objetivos estratégicos e de quais decisões sobre os recursos humanos podem melhorar arelação entre os resultados alcançados e aqueles que deseja realizar; b) captação de recursos humanos: diz respeito a assumir uma postura proativa narelação empresa e mercado de trabalho, e realizar ações como recrutamentos interno eexterno, criar e manter um inventário de talentos alimentado com informações dosfuncionários em sintonia com as competências-chave da organização; c) desenvolvimento de pessoas: é o processo mais importante de um planejamentoestratégico e integrado de gestão de pessoas, pois garante que a organização se desenvolva àmedida que seus funcionários ampliem seus conhecimentos, adquiram novas habilidades eaperfeiçoem atitudes e comportamentos. Porém, a preocupação com a qualificação e odesenvolvimento profissional não têm sido foco da modernização e dos avançosorganizacionais. Neste sentido, é possível compreender que, para o desenvolvimento, bem como para ofortalecimento de qualquer organização, é importante que os processos relacionados ao setorde Recursos Humanos sejam claros e que os gestores possam ter autonomia para desenvolverexatamente aquilo que foi planejado. Bose e Fischer (2005), apresentam uma pesquisa que teve como objetivo descrever eanalisar práticas, necessidades e tendências em gestão de pessoas em um conjunto formadopor variados tipos de organizações pertencentes ao Terceiro Setor. Devido à grandeimportância do resultado apontado pelas pesquisadoras para a área de gestão do Terceiro
  • 30. 30 Setor, avalia-se ser pertinente expor alguns aspectos pontuais deste estudo. Estas autoras realizaram a referida pesquisa com amostra de 24 empresas do Terceiro Setor e identificaram, dentre outros aspectos, processos de gestão que são realizados, além daqueles que os gestores sentem necessidade de realizá-los, conforme dados apresentados nas tabelas que se seguem: Tabela 1: Práticas de gestão realizadas Tabela 2: Necessidades de práticas de gestão Prática Porcentagem Prática PorcentagemProgramas de Benefícios 58% Treinamentos em geral 83%Recrutamento 54% Avaliação de 71%Seleção 54% desempenhoTreinamento de Planejamento do quadro 46% 71%Integração de pessoalTreinamentos/Capacitação Políticas Salariais 71% 46% Treinamento deem geral 67%Políticas Salariais 42% Integração Recrutamento 63%Avaliação de desempenho 29% Programas dePlanejamento do quadro 58% 29% Benefíciosde pessoal Seleção 58%Premiações 21% Gestão de Carreiras 50%Remuneração variável 21% Premiações 38%Gestão de Carreiras 13% Remuneração variável 38%Fonte: Bose e Fischer (2005) Fonte: Bose e Fischer (2005) Portanto, esta pesquisa aponta que os três processos mais realizados na prática de gestão são: Programas de Benefícios, Recrutamento e Seleção. Quanto aos processos que não são realizados pelas empresas, três principais aspectos precisam ser desenvolvidos: treinamento geral, avaliação de desempenho e planejamento do quadro de pessoal. Percebe-se, portanto, uma forte ênfase na deficiência em relação à profissionalização. Neste sentido, Marcovitch (2005) aponta em relação à informalidade, que mesmo tendo sido tão útil em um primeiro momento, tornou-se uma ameaça perene diante das grandes demandas de interesse público. Dando seguimento à exposição de aspectos referentes à gestão, é oportuno fazer referência ao autor Filho (2005). Este enfatiza que existem características na gestão das organizações do Terceiro Setor que também a diferenciam da gestão do Primeiro Setor. Afirma, ainda, que são organizações que utilizam o modelo informal e que muitas vezes têm “aversão ao modelo burocrático, temendo uma descaracterização dos seus ideais” (p.126). Algumas dessas características encontradas na gestão das organizações do Terceiro Setor foram compiladas conforme demonstra o quadro abaixo:
  • 31. 31 Características encontradas nas organizações do Elementos terceiro setor Costumeiramente é pautado na igualdade e no direito de Clima participação de todos os atores sociais compõem a Organizacional organização. O trabalho costuma ser motivado por um ideal compartilhado entre todos os membros que compõe a Aspectos organização, principalmente as equipes técnicas e de Motivacionais direção, nas quais o objetivo primordial consiste na auto- realização de seus membros. As pessoas que prestam serviço a estas organizações Missão costumam ser extremamente identificadas com a missão Organizacional organizacional, sendo esta também uma de suas principais fontes de motivação. Diante da prevalência da lógica da cooperação, o Comunicação compartilhamento das informações se faz com maior Interna intensidade que nas demais organizações. As organizações costumam apresentar estruturas administrativas complexas, resultado de diversos Estruturas interesses e peculiaridades, como por exemplo, a Organizacionais dificuldade de se quantificar objetivos e monitorar o desempenho organizacional. Quadro 5: Elementos característicos na gestão das organizações do Terceiro Setor Fonte: Filho (2005, p.116).3.1 Gestão e seus desafios rumo à profissionalização Anthony (1977, apud Alves Jr, 2010) aponta para alguns problemas enfrentados nasOrganizações sem fins lucrativos. Dentre eles, pode ser destacado o aspecto político, o qualleva os gestores a tomar decisões estratégicas apoiadas em critérios baseados na troca defavores e interesses, onde faltam critérios adequados de escolha de seus gestores e demaisfuncionários, comprometendo a capacidade da organização de avaliar e decidir utilizandorecursos profissionais mais justos e adequados. Neste contexto, é possível perceber que a autonomia dos gestores dentro dasOrganizações Sociais pode se apresentar como um ponto de fragilidade, comprometendo,assim, os avanços organizacionais. A autonomia decisória destas organizações, bem como ade seus gestores, frente aos níveis hierárquicos da estrutura burocrática da administraçãopública é de grande importância para os avanços de um novo modelo, no sentido de
  • 32. 32possibilitar um processo decisório mais rápido e efetivo, que por sua vez, venha gerar reflexosna execução das suas atividades e demandas. Assim, pode-se afirmar com acentuado grau de certeza, que o Terceiro Setor brasileiroapresenta deficiências, principalmente relacionadas à falta de profissionalização, entendidaesta, sobretudo, como ausência de tecnologias de planejamento e gestão empresarial. Nessalinha de raciocínio, é importante que a capacitação direcionada às entidades sociais focalizecomo organizações essencialmente semelhantes a quaisquer empresas, cuja eficiência eeficácia dependem da assimilação e correta utilização de conceitos e práticas de gestãobaseados no pensamento estratégico e na lógica de mercado (RIBAS Jr, 2002). Esta visão, por sua vez, pode apontar lacunas de competência no setor social e colocá-lofrente ao desafio da modernização. Entende-se, então, que as entidades sociais necessitam,efetivamente, incorporar novos conceitos e ferramentas que as auxiliem a aprimorar aqualidade do seu trabalho, a comunicar-se com maior eficácia com todos os seus públicos e aganhar maior autonomia de realização dos processos e maior capacidade de sustentação. Estas lacunas supramencionadas, existentes na gestão do Terceiro Setor, também refletemresistências à implantação de novos processos, os quais, conforme Bose e Fischer (2005),citando Teodósio e Brun (2000) expressam que algumas práticas relacionadas à performace,desempenho e profissionalização das relações podem ser vistas como ameaças à coerênciaideológica dessas organizações, sendo, portanto, rejeitadas. Segundo McCarthy (2005), um dos maiores desafios que o Terceiro Setor tem pela frenteé o desenvolvimento de treinamento profissional efetivo. E isto ocorre não penas no Brasil,como nos Estados Unidos e também em países da Europa. De acordo com este autor, para queaconteça o desenvolvimento e o fortalecimento do Terceiro Setor será “preciso cultivarprofissionais que possam representar o conjunto do campo, assim como administradorescapazes” (MCCARTHY, 2005, p. 115). Ainda, segundo McCarthy (2005), a profissionalização se justifica para que osprofissionais possam tratar os problemas relacionados às suas atividades cotidianas de modomais efetivo. Nesta perspectiva, os cursos, as capacitações, os materiais de estímulo aodiálogo, entre outros, caminham juntos na busca pelo fortalecimento organizacional. Issoinfere, portanto, que as organizações necessitam de indivíduos com habilidades gerenciais ecom um alicerce de conhecimento suficiente para conseguir compreender, administrar,desenvolver e defender o Terceiro Setor, objetivando que este seja reconhecido socialmenteatravés de uma atuação cada vez mais legítima e eficiente.
  • 33. 33 Dando amplitude à necessidade de profissionalização, Camargo (2005 p.69), destaca que“o processo de profissionalização do Terceiro Setor envolve mudanças de cultura relevantes”.Esta autora diz que uma dessas mudanças é o desafio de expandir a visão que os gestorespossuem sobre sua entidade para um horizonte mais amplo, tanto no que se refere aoaperfeiçoamento de sua gestão, quanto no sentido de procurar parcerias estratégicas queproporcionem apoio institucional; e complementa: “O Terceiro Setor é também umaalternativa de geração de empregos e de capacitação profissional” (CAMARGO, p. 23). Algumas mudanças na gestão do Terceiro Setor ainda estão em curso e caracterizam umatendência para os próximos anos que pode estimular o desenvolvimento de iniciativas deprofissionalização. A gestão de pessoas se apresenta como importante vertente desta questão,visto que os processos de profissionalização estão baseados fundamentalmente emcompetências e também no comprometimento dos profissionais que trabalham para essasorganizações. Todavia, a observação prática tem demonstrado que o campo de gestão é caracterizadopela predominância de processos, políticas e práticas de gestão pouco formalizadas, o quepode explicitar, de certa forma, o grau de imaturidade administrativa e gerencial dessasorganizações (BOSE e FISCHER, 2005). Em relação ao desenho futuro do Terceiro Setor, Thompson (2005), aponta para duasáreas importantes onde o papel das suas organizações está ganhando força, que são a políticae a economia. No que tange aos desafios organizacionais, este autor enfatiza que no campo dapolítica é preciso: a) atuar com transparência de valores; b) adquirir capacidade demobilização social e de impacto diante da opinião pública; c) adquirir flexibilidade paraestabelecer alianças duradouras. No campo da economia, pode-se dizer que os principiaisdesafios são: a) ter qualidade dos serviços; b) estabelecer relações custo-eficiência-efetividade; c) formação de recursos humanos; e d) ter atenção ao cliente. É perceptível que uma grande demanda de autores e estudiosos desta área também apontaoutros grandes desafios a serem superados para fortalecer o Terceiro Setor, como Salamon(2005), que expõe quatro desafios para melhorar as condições humanas. O primeiro destes, é o desafio da legitimidade, no qual é importante promover a imagemdo Terceiro Setor para a sociedade, pois, entende-se que a regra é que estas organizaçõesocupam lugares irrelevantes e o grau de informação a respeito desta área é muito baixo, sendosubestimado pela imprensa e pouco mencionando em debates políticos, além de ignorados nasestatísticas econômicas nacionais.
  • 34. 34 Esta legitimidade poderá ser alcançada a partir do momento que os profissionais,primeiramente, se esforcem para disseminar informações sobre o conjunto das organizações, edesta forma venha retirar o Terceiro Setor das sombras, tornando-o visível para a sociedade.Posteriormente, seria um movimento para que a própria população possa adquirir consciênciadaquilo que o Terceiro Setor é capaz de proporcionar. E por fim, a legitimação pode serpossível através da transparência contábil para conquistar maior credibilidade da população. O segundo desafio é o da eficiência, onde o mesmo autor assinala que a informalidade dasorganizações do Terceiro Setor passa a ser uma ameaça perene, pois, embora tenham sidocriadas em um ambiente de informalidade, e de serem conhecidas por sua flexibilidade ecriatividade, são também organizações. Portanto, se deparam constantemente com desafios noâmbito de questões administrativas, de gestão, bem como controles institucionais. Neste sentido, duas medidas devem ser tomadas: a primeira, seria aprimorar ogerenciamento das organizações, contemplando a realização de treinamentos e capacitaçõesdos profissionais; a segunda, diz respeito à criação de instituições com infra-estruturaadequada para divulgação de informações, treinamentos e mobilização, visando àsustentabilidade do setor. A sustentabilidade é o terceiro desafio destas organizações, podendo ser analisado tantoem termos financeiros, que depende muitas vezes de doações ou contratos de gestão; quantoem termos do capital humano, que em função da rotatividade de funcionários, pode ocasionaro empobrecimento das organizações concernente aos Recursos Humanos. Salamon (2005), também discorre a respeito do quarto desafio, apontando para duasvertentes: a colaboração com o Estado, como sendo imprescindível para a evolução doTerceiro Setor; e a colaboração com o Setor Empresarial, buscando proporcionar meios erecursos específicos para promover seu fortalecimento. Segundo Marcovitch (2005), as expectativas quanto à realização da efetivaprofissionalização do Terceiro Setor ultrapassam as fronteiras das organizações do Brasil.Novas realidades surgem em função do crescimento da exclusão e do avanço das tecnologias,para as quais a sociedade e o Estado ainda encontram-se despreparados para enfrentá-las.Portanto, o desenvolvimento sustentado e duradouro depende da união das pessoas paratransformar sonhos em projetos concretos, e problemas em soluções. Este autor ressalta, ainda, a expectativa com que a profissionalização da gestão noTerceiro Setor está sendo esperada, e decorre de três condições: 1º) Reconhecimento social – o qual concede legitimidade aos responsáveis;
  • 35. 35 2º) Mercado de trabalho – permite fazer do exercício profissional um meio desubsistência; 3º) Oportunidade de formação – os jovens profissionais esperam uma oportunidadedecorrente da trajetória profissional no Terceiro Setor. Quanto à formação humana, é importante assinalar que cabe à própria organização criaras condições favoráveis no sentido de oferecer conhecimentos e habilidades para aqueles queambicionam tornarem-se profissionais qualificados na sua área de atuação. Estes, por sua vez,certamente serão os principais agentes das almejadas mudanças. Um estudo sobre gestão nas Organizações Sociais realizado por Guimarães (2004) apontaque a decisão é o elemento central que entrelaça o processo de gestão e se manifesta atravésde três dimensões: a) Dimensão organizacional – que enfatiza o modelo do processo decisório (quem e como se decide); b) Dimensão operacional – que aponta iniciativas de gestão no intuito de manter e ampliar as condições logísticas e gerenciais da organização (capacidade de executar); c) Dimensão da sustentabilidade – que revela como os gestores estão construindo a capacidade de sustentar os resultados de gestão (capacidade de sustentar os resultados). Dessa forma, este estudo delineia a capacidade de gestão de uma organização social comosendo a condição de uma organização em decidir com autonomia, flexibilidade etransparência, mobilizando recursos e construindo a sustentabilidade dos resultados de gestão.Este conceito se constituiu na principal ferramenta teórico-analítica do modelo metodológicodesenhado por Guimarães (2004) para aferir a capacidade de gestão das organizações socais. Quanto à gestão de pessoas, esta deve ser direcionada, principalmente, no sentido de criarcondições que favoreçam o desenvolvimento pessoal como maneira de potencializar odesenvolvimento organizacional. O grande desafio é desenvolver mecanismos que sinalizemde forma clara o propósito do desenvolvimento individual, alinhado à estratégia daorganização, apoiando-se em métodos participativos de modelagem e implementação denovas práticas (Bose e Fischer, 2005).
  • 36. 363.2 Processos de Recursos Humanos Chiavenato (1999) aponta que o macro processo de gestão de pessoas contempla váriosoutros processos nos quais estão inseridos atividades desenvolvidas pelo Recursos Humanos,também chamadas de subsistemas ou processos de Recursos Humanos. Esse autor indica que há seis processos de RH divididos da seguinte forma: 1) Processos de Agregar pessoas - Recrutamento - Seleção 2) Processos de Aplicar pessoas - Desenhos/ Descrição e Análise de cargos - Avaliação de Desempenho 3) Processos de Recompensar pessoas - Remuneração - Benefícios e Serviços 4) Processos de Desenvolver Pessoas - Treinamento/profissionalização - Mudanças - Comunicações 5) Processos de Manter Pessoas - Disciplina - Higiene / segurança/ qualidade de vida - Relações com sindicatos 6) Processos de Monitorar Pessoas - Banco de Dados - Sistema de informações gerenciais Diante do exposto acima, vale conceituar alguns desses processos de RecursosHumanos. Conforme contempla Chiavenato (1999,p. 92) recrutamento “é o conjunto deatividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para umaorganização”. Após o recrutamento é realizada a seleção de pessoas, sendo esse o “processode escolher o candidato para o cargo” (CHIAVENATO,1999, p.107). A seleção pode serrepresentada como uma comparação entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfildas características dos candidatos. Para essa comparação são utilizados instrumentos, técnicase ferramentas adequadas.
  • 37. 37 Para realização da tomada de decisão quanto ao candidato mais adequado aopreenchimento da vaga, se faz necessário um ponto de partida sobre as informaçõessignificativas do cargo a ser preenchido. Chiavenato (1999), ressalta que a Descrição eAnálise de Cargos é uma das formas de obter essas informações acerca do cargo, poisconstitui o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos(requisitos que o cargo exige de seu ocupante, também chamados fatores de especificações)do cargo. Segundo o referido autor é de grande importância a realização de acompanhamentosistemático do funcionário, denominado de Avaliação de Desempenho, na qual consiste emum processo que mede o desempenho da pessoa em função das atividades desenvolvidas, dasmetas e resultados a serem alcançados. Trata-se de um poderoso meio de resolver problemasde desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e de vida dentro das organizações. Uma vez identificando o que precisa ser melhorado ao que se refere as atividades dafunção exercida, é importante realizar o desenvolvimento das pessoas dentro dasorganizações. Desenvolver não se trata apenas em fornecer informações para aprender novosconhecimentos, habilidades e destrezas, é sobretudo, de acordo com Chiavenato (1999) dar aformação para que as pessoas aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e quemodifiquem seus hábitos e comportamentos, tornando-se mais eficazes naquilo que fazem Portanto, ainda segundo esse autor, pode-se entender que o processo detreinamento/profissionalização é considerado um meio de desenvolver competências naspessoas para que leas se tornem mais produtivas, criativas, inovadoras, a fim de contribuimelhor com os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas para a empresa.
  • 38. 384. METODOLOGIA A presente seção aborda os procedimentos metodológicos desenvolvidos para o estudoem questão, que por sua vez, segue uma construção orientada para obtenção do máximo deconfiabilidade da pesquisa científica. Inicialmente, se faz importante compreender melhor sobre o conceito de metodologia depesquisa. Para isto, vale destacar o que preceitua Minayo (2010). Esta autora aponta quemetodologia pode ser entendida como o caminho do pensamento e a prática exercida naabordagem da realidade, ou seja, esta definição inclui ao mesmo tempo a teoria da abordagem(o método), os instrumentos para operacionalizar o conhecimento (as técnicas), e acriatividade do pesquisador (sua experiência, sua capacidade pessoal e sua sensibilidade).4.1 Método e técnica da pesquisa A pesquisa é uma atividade básica das ciências no questionamento e descoberta darealidade, constituindo-se em teoria, pensamento e ação conforme aponta Minayo (2010).Segundo esta autora, trata-se de uma atividade de aproximação sucessiva da realidade quenunca se esgota, na qual os questionamentos da investigação estão relacionadosprioritariamente à vida prática, a interesses e circunstâncias socialmente condicionados.Assim definida, a pesquisa fica caracterizada como uma atividade cujo resultado não se deveter como verdade absoluta, já que as descobertas estão sempre se renovando. O principal objetivo deste trabalho é analisar o processo de profissionalização no Setor deRecursos Humanos de algumas Organizações Sociais (O.S’s), investigando se estas empresasdo Terceiro Setor investem suficientemente em profissionalização para atender à demandasolicitada e para ter autonomia na realização dos processos referentes à gestão de pessoas. Para alcançar esse objetivo, realizou-se uma pesquisa descritiva e, como técnica foiconduzido um estudo de caso comparando duas empresas. O estudo de caso justifica-se pelanecessidade de investigar melhor como está ocorrendo à profissionalização dentro do TerceiroSetor, tendo em vista que, trata-se de um novo modelo de empresa que está surgindo noBrasil. A comparação possibilita a identificação de pressupostos, contextos, e cenários quefavorecem ou dificultam a identificação de melhores práticas por parte dos profissionais deRH.
  • 39. 39 Vale apontar acerca do conceito de estudo de caso o que Lima (2008) expõe: O estudo de caso corresponde a uma das formas de realizar pesquisa de caráter qualitativo sobre um fenômeno em curso e em seu contexto real. Parte da premissa que é possível explicar um determinado fenômeno com a exploração intensa/exaustiva de uma única unidade de estudo (estudo de caso holístico) ou de várias unidades de estudo de casos múltiplos (segmentado ou comparativo), para possibilitar a elaboração de exercícios de análise comparativa. (p.34) De acordo com Gil (1999) o estudo de caso vem sendo utilizado com freqüência cada vezmaior, visto servir a pesquisas com diferentes propósitos. As principais vantagens estão noestímulo a novas descobertas; ênfase na totalidade – focaliza o problema como um todo - eexplicação de situações complexas; utilização de procedimentos simples quando comparado aoutras modalidades. Cabe ressaltar, todavia, que há também algumas desvantagens como faltade rigor metodológico e dificuldade de generalização dos resultados obtidos.4.2 Técnica e Instrumento de coleta dos dados Com o objetivo de conhecer a perspectiva dos entrevistados acerca do tema abordado,foram realizadas entrevistas com as gestoras do setor de Recursos Humanos das duasempresas pesquisadas. Para isto foi desenvolvido um formulário, no qual houve flexibilidadepara introduzir e alterar questões em função da necessidade. A autora Lima (2008) conceituaentrevista da seguinte forma: [...] um encontro entre duas ou mais pessoas a fim de que uma ou mais delas obtenham dados, informações, opiniões, impressões, interpretações, posicionamentos, depoimentos, avaliações, etc. a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza acadêmica e/ou profissional. Considerando que a aplicação dessa técnica de coleta resulta em materiais verbalizados [...] sua credibilidade dependerá, em grande parte, dos registros. [...] Por se tratar de materiais primários, cuja responsabilidade dos processos de coleta, registro, tratamento, descrição e interpretação é exclusivamente do pesquisador, recomenda-se que se disponha de argumentos teóricos capazes de fundamentar o teor das descrições, das interpretações e das interferências que este vier a fazer. (LIMA, 2008, p. 114) Essa autora expõe, ainda que, o formulário é uma técnica de coleta de dados onde é opesquisador quem verbaliza as questões propostas no instrumento e registra os conteúdos dasrespostas. O entrevistado perde o acesso direto ao instrumento. Por sua vez, Marconi eLakatos (2005) apontam que o formulário é utilizado somente face a face e é respondido coma presença de um entrevistador. Este tipo de instrumento deve conter perguntas abertas epossuir uma redação simples, clara e objetiva. Além dos registros feitos no próprioformulário, as entrevistas foram gravadas para posterior transcrição.
  • 40. 40 A pesquisa explorou dados e informações disponibilizadas pelas empresas à partir dosseguintes documentos: estatutos, leis e apresentação institucional. Após a transcrição dos dados foram realizados recortes temáticos para possibilitar otratamento das informações por blocos de assuntos.4.3 Unidade de análise A técnica de amostragem denominada “por acessibilidade” ou “por conveniência” foiescolhida para esta pesquisa. O autor Gil (1999) a define da seguinte forma: Constitui o menos rigoroso de todos os tipos de amostragem. Por isso mesmo é destituída de qualquer rigor estatístico. O pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam de alguma forma, representar o universo. Aplica-se este tipo de amostragem em estudos exploratórios ou qualitativos, onde não é requerido elevado nível de precisão. (p.104) As empresas escolhidas como objeto de estudo para esta pesquisa foram: o Instituto deDesenvolvimento Tecnológico e Apoio à Gestão em Saúde - IDGS e o InstitutoAGROPOLOS, sendo o IDGS o foco deste estudo de caso. Esta Organização Social estávinculada diretamente à Secretaria Municipal de Saúde de Fortaleza, Ceará.4.4 Etapas da pesquisa A pesquisa iniciou-se com a construção do referencial teórico. Posteriormente a coleta dedados se deu através de entrevistas com as gestoras nas sedes das respectivas empresas. Emseguida foram feitas análises de documentos. Para garantir maior fidelidade sobre as informações coletadas, as entrevistas foramgravadas. Após escuta e transcrição, os dados foram organizados em blocos temáticos earticulados em função do referencial teórico.4.5 Critérios utilizados para análise dos dados Os dados de uma pesquisa podem ser classificados quanto à natureza quantitativa ouqualitativa. O processo de coleta de dados quantitativo prioriza números ou informações quepossam ser quantificadas ou interpretadas e analisadas com recursos estatísticos. Suaimportância reside em testar a hipótese levantada e validá-la ou não. Os dados qualitativos
  • 41. 41incluem rótulos ou nomes usados para identificar cada elemento, assim, valoriza a idéia deintensidade em detrimento da idéia de quantidade. (LIMA, 2008). Os dados desta pesquisa foram consolidados mediante tratamento qualitativo, o qual secaracteriza por não utilizar instrumentos estatísticos como base para comprovar ou refutarseus questionamentos, mas, principalmente por enfatizar as especificidades do fenômenoestudado – Organização Social. O tratamento qualitativo busca, em termos de seu contexto, oferecer valor significativo naanálise do processo de profissionalização, assunto este, pautado no referido estudo de caso.“A pesquisa qualitativa possui o poder de analisar os fenômenos com consideração decontexto. Pesquisas que se apóiam em números correm o risco de se firmarem na exatidão friada falta de contexto”. (LEITE apud FILHO, 2005, p. 168). A pesquisa qualitativa atua no universo dos significados, das aspirações, das crenças, dosvalores e das atitudes, sendo este conjunto de fenômenos entendido como parte da realidade,pois o ser humano se diferencia não somente por agir e pensar sobre o que faz, mas porinterpretar suas ações dentro e a partir da realidade vivida e partilhada com os demais.(MINAYO, 2010). Para efeitos práticos, Minayo (2010), divide o processo de trabalho em pesquisaqualitativa em três momentos: a) Fase exploratória – é o tempo dedicado a definir e delimitar o objeto, a desenvolvê-lo teórica e metodologicamente. b) Trabalho de campo – consiste em levar para a prática empírica a construção teórica. Combina instrumento de observação, entrevistas ou outras modalidades de comunicação com os pesquisados, como o levantamento de material documental, entre outros. c) Análise e tratamento do material empírico e documental – trata-se do conjunto de procedimentos para valorizar, compreender, interpretar os dados e articulá-los com a teoria que fundamentou a pesquisa. Quanto à análise das entrevistas (dados), as etapas realizadas foram as seguintes: 1º Escuta sistemática de todas as entrevistas; 2º Transcrição das entrevistas; 3º Identificação de elementos comuns e divergentes; 4º Organização e categorização do material em torno das temáticas abordadas pelosentrevistados; 5º Tratamento e interpretação do material;
  • 42. 426º Comparação dos materiais de cada Organização Social;7º Elaboração do texto final do estudo de caso.
  • 43. 435. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS Este capítulo é dedicado a apresentação do estudo de caso e à discussão da análise dosdados. Para melhor compreensão, as primeiras seções apresentam as Organizações Sociaisque participaram deste estudo. No momento seguinte serão apresentados os dados do estudode caso. Vale ressaltar que este estudo de caso contemplou duas Organizações Sociais: IDGSe AGROPOLOS com o intuito de realizar um estudo comparativo com foco no IDGS. As entrevistas foram realizadas com as gestoras do setor de Recursos Humanos dasrespectivas empresas, conforme apontado no quadro abaixo: Entrevistadas Cargo Formação Empresa Recursos GESTORA A Gestora do Trabalho IDGS Humanos GESTORA B Coordenadora de RH Psicologia AGROPOLOS Quadro 6: Entrevistadas Fonte: Dados primários Alguns documentos foram significativos para a estruturação do estudo de caso, pois osmesmos possibilitaram maior esclarecimento quanto às diretrizes determinadas pela Lei dasO.S.’s, bem como, os princípios e objetivos de cada empresa estudada. Segundo Marconi e Lakatos (2009) os documentos são de grande importância para apesquisa científica. Os documentos analisados foram: Documentos analisados Breve descrição Estabelece as diretrizes para o Lei das O.S.’s funcionamento da O.S. Contém princípios e objetivos das Estatutos empresas Apresentação Institucional do Contém informações sobre a empresa IDGS Quadro 7: Documentos analisados Fontes: Dados primários
  • 44. 445.1 Apresentação das Organizações Sociais5.1.1 Perfil do IDGS O Instituto de Desenvolvimento Tecnológico e Apoio à Gestão em Saúde (IDGS) équalificado como Organização Social – O.S junto à Prefeitura Municipal de Fortaleza - Ceará,de acordo com o Decreto Municipal 12.431 de 18 de agosto de 2008 e foi fundado em 18 dedezembro de 2007. O Instituto surge com foco no sistema municipal de saúde de Fortaleza-Ceará, no intuitode promover, aprimorar, qualificar e apoiar as ações do poder público municipal no setor.Atualmente encontra-se com 4.180 funcionários distribuídos em 150 unidades de saúde. Aestrutura do Recursos Humanos contem 14 funcionários. Compete ao IDGS, além de promover e apoiar políticas públicas de saúde, investir nacapacitação, profissionalização e formação de pessoas na área, com prioridade no segmentoda prestação de serviços de atividades e manutenção em equipamentos de uso em saúde. Para efetivar as ações deste Instituto são formalizados contratos de gestão com aSecretaria Municipal de Saúde nas seguintes áreas: Apoio à Saúde Mental (SM); apoio àTecnologia da Informação e Comunicação (TIC); apoio à Gestão das Doenças SexualmenteTransmissíveis (DST/AIDS); apoio à Célula de Atenção Básica (CAB); apoio as SecretariasExecutivas Regionais (SER I, II, III, IV, V, VI); Instituto Dr. José Frota (IJF); Serviço deAtendimento Móvel de Urgência (SAMU); Vigilância Ambiental Biológica (VAB);Vigilância Sanitária (CEVISA); Educação Permanente em Saúde (EPS); Célula deAssistência Farmacêutica (CELAF); Gestão Hospitalar (GH); Centro de Referência em Saúdedo Trabalhador (CERESTE); Célula de Assistência Especializada (CAE).5.1.1.1 Missão e Visão de futuro do IDGS O IDGS assume como missão “dar maior flexibilidade à gestão do Sistema Único deSaúde municipal, contribuindo para sua eficiência, eficácia e efetividade no âmbito deFortaleza – Ceará, mediante uma consistente e transparente parceria com a SecretariaMunicipal de Saúde”. Como se percebe em sua missão, o IDGS revela claramente o alinhamento com aproposta das Organizações Sociais. A visão de futuro do IDGS consiste em ser reconhecido pelas instituições e sociedade emgeral como um dispositivo de consolidação do Sistema Único de Saúde - SUS municipal,
  • 45. 45adotando para isso uma conduta pública e uma relação de mútua colaboração com a SecretariaMunicipal de Saúde – SMS. Pode-se entender que o IDGS ainda está buscando um fortalecimento de sua identidadediante da sociedade e das demais instituições.5.1.1.2 Estrutura organizacional do IDGS A assembléia geral, o conselho de administração e o conselho fiscal são instâncias que nãoestão fisicamente no IDGS, entretanto apontam diretrizes e fazem parte de algumas decisõesimportantes, as quais são estruturadas conforme apresentado no estatuto e na lei das O.S. A presidência é a instância de gestão superior do IDGS e deve estar subordinada àsdiretrizes destas três primeiras instâncias. Dentre outras, tem como competências: presidir asreuniões da Diretoria; nomear, remover promover, comissionar, punir e demitir funcionários;autorizar despesas e promover o pagamento das obrigações; assinar acordos, convênios econtratos e delegar competência a membros de diretoria ou a outros integrantes do corpofuncional do IDGS pra exercitar, especificamente, quaisquer das suas atribuições. A assessoria jurídica tem por função representar o Instituto e acompanhar os atos em queesta fizer parte, assessorando juridicamente a presidência e demais diretorias. Quanto àassessoria de comunicação, cabe assessorar a presidência para o desenvolvimento dacomunicação com os públicos interno e externo visando o fortalecimento da imageminstitucional. O IDGS possui três diretorias: a Diretoria de gestão financeira que nela estãosubordinadas a gerência financeira, a contábil e a de gestão de projetos. Suas principaisatividades são: pagamentos a fornecedores, realização dos processos contábeis, prestação decontas, e atendimento às demandas financeiras do IDGS. A Diretoria de Gestão do Trabalho e Educação em Saúde, é composta de duas gerências:a gerência do trabalho em saúde e a gerência de educação em saúde. As principais atividadesrealizadas são: política de gestão de pessoas, aplicação das normas CLT, qualificaçãoprofissional e crescimento pessoal. Por ultimo, tem a Diretoria Técnica onde está situada a gerência de compras e a gerênciade assistência técnica. Esta diretoria apresenta como principais atividades: gestão dosprocessos de compras e serviços; elaboração e acompanhamento dos contratos de prestação deserviços e convênios; além da realização de manutenção preventiva nos equipamentos.Encontra-se abaixo o organograma do IDGS:
  • 46. 46 Figura 1: Organograma do IDGS Fonte: Extraído da apresentação institucional do IDGS Há também a instância dos projetos especiais que surgiu com o objetivo de atenderalgumas demandas existentes no sistema, são eles: Projeto especial Meu Posto Meu Bairroresponsável por realizar reformas e recuperar todas as unidades de saúde de Fortaleza; projetoespecial SAMU que tem como principais objetivos garantir a presteza e a qualidade deserviços referentes ao atendimento do SAMU e à manutenção dos veículos pertencentes àfrota do Serviço de Atendimento Móvel de Urgência e os veículos oficiais da SecretariaMunicipal de Saúde e o projeto IJF com o objetivo de garantir apoio à gestão do Hospital IJFno que diz respeito aos processos de gestão de pessoas, serviços de limpeza e manutenção,compras emergenciais e reformas de infra-estrutura.5.1.2 Perfil do Instituto AGROPOLOS Qualificado como Organização Social, o Instituto AGROPOLOS do Ceará é umasociedade civil sem fins lucrativos Qualificada como Organização Social pelo Decretoestadual nº 26.528 de 07 de março de 2002. Promove ações de apoio ao desenvolvimento
  • 47. 47rural sustentável e atua em quatro áreas produtivas de significativa importância econômica esocial: 1. Agricultura 2. Pecuária 3. Piscicultura 4. Biocombustível Tem como missão "contribuir para o desenvolvimento sustentável da sociedade,fomentando e qualificando as políticas públicas, através da capacitação, da assessoria técnicae educativa e de execução e apoio a projetos referenciais estratégicos". Atualmente, encontra-se com 785 funcionários distribuídos em várias unidades de lotaçãoe o Recursos Humanos possui 04 funcionários exercendo suas atribuições desde o início 2007.5.2 O estudo de caso: Foco no IDGS comparando-o com o AGROPOLOS Esta seção é dedicada à apresentação da análise dos dados coletados nas entrevistasalinhados ao referencial teórico exposto anteriormente. Conforme formulário (Apêndice A),várias perguntas foram realizadas as então gestoras do Recursos Humanos das empresas, queem conversas abertas expuseram os assuntos pertinentes a este estudo de caso. Serão expostasaqui algumas das informações mais relevantes ao trabalho, onde serão organizadas paraatender ao objetivo geral, objetivos específicos e pergunta de partida, em blocos temáticos: a)aspectos positivos; b) aspectos que precisam ser melhorados; c) profissionalização; d)implementação do RH na O.S.a) Aspectos positivos: Conforme contemplado no referencial teórico, os autores fazem várias menções aosaspectos positivos das Organizações Sociais. Neste sentido, no que se refere à análise dodiscurso das gestoras entrevistadas é possível perceber alguns aspectos positivos nasOrganizações estudadas, como a diminuição da burocracia, o estreitamento do modelohierárquico e boa estrutura física existentes. Ao ser questionada sobre aspectos referentes àgestão, estrutura, recursos humanos, materiais, financeiros, entre outros, a gestora do IDGSrespondeu da seguinte forma: Bom, estrutura física...a gente tem uma excelente estrutura física. Bem localizado, com espaço físico bom, a gente tem a estrutura de informática boa, não em relação a sistema, mas, temos máquinas boas. Em relação à
  • 48. 48 gestão a gente tem um livre caminho para a gestão, tem acesso direto aos diretores, presidência, sem muita burocracia, a questão hierárquica não é algo que barre o acesso a eles. Agora...(silêncio) materiais nós temos o possível, o necessário para trabalhar, o financeiro todo depende da Secretaria e hoje a gente sabe que os recursos da Secretaria não são 100% . Outro aspecto positivo, agora indicado pela gestora referente ao AGROPOLOS é que aO.S consegue atingir seu objetivo de forma satisfatória no que se refere à assistência técnicaao agricultor. Quanto a estrutura física enfatiza que apenas a sala do Recursos Humanos temuma estrutura adequada e que os demais setores precisam de manutenção.b) Aspectos que precisam ser melhorados: Percebe-se que, além dos aspectos positivos relacionados pelas gestoras entrevistadas, hámais ênfase ao que precisa ser melhorado. Ambas retratam que, devido à aliança com oEstado, a interferência política torna-se um desafio a ser superado para uma melhor gestão daO.S. A gestora do AGROPOLOS relata que tudo está muito politizado: O que acontece é assim: hoje tá muito politizado e isso atrapalha muito, entendeu? Eu acho que isso é um problema de toda O.S. Eu sofro para responder porque eu acho isso terrível...Eu hoje percebo muito pouco os pontos positivos, [...]a gente procura seguir o contrato de gestão da melhor forma possível, hoje a gente não tá conseguindo, então os pontos positivos, pra mim, hoje, são muito poucos, então a gente hoje faz o que o gestor quer e normalmente o que o gestor quer não é o que está na lei em relação a processos da própria contratação, por exemplo. Porque...como você contrata alguém? Você faz o recrutamento, depois você faz a seleção , primeiro define o perfil daquela vaga, define qual o perfil você tá precisando e hoje não, não é feito assim. Você é amiga do deputado fulano de tal que tem direito a tantas vagas neste processo e...você faz parte da cota deste deputado, e eu não quero fazer parte da cota de seu ninguém. Independente de ter ou não competência para assumir o cargo... e assim... eu não sou contra indicação, eu acho que qualquer pessoa tem o direito de indicar qualquer pessoa mas eu sou contra a permanência se não tiver capacidade e nem compromisso, e... não é isso que acontece porque se você faz parte da cota de fulaninho ninguém mexe na sua cota, então os pontos positivos são muito poucos porque eu acho que isso acaba denegrindo a imagem da empresa e acabando com o compromisso das pessoas que querem trabalhar sério. A gestora do IDGS também aponta a política como algo que torna o trabalho mais difícil,principalmente relacionado aos processos de seleção, treinamentos, mudanças de função edesligamentos. Estes processos são realizados sem critérios adequados, alguns delesdependendo, por vezes, das decisões dos gestores que não têm conhecimento suficiente sobreo assunto e não dão a devida importância, precisando, portanto, estes processos seremmelhorados. As mudanças de função são realizadas para adequação salarial, não por
  • 49. 49competência do funcionário, muitas vezes, são solicitações dos gestores das unidades desaúde e a gestora não tem autonomia suficiente para não realizar a mudança. A gestora da AGROPOLOS expõe ainda, que a mudança de função acontece também porquestões políticas e funciona somente devido a mudança salarial, independente do funcionárioter competência para desempenhar outras responsabilidades. Aspecto presente na fala dagestora do IDGS, conforme apontado acima. O autor Anthony (1977, apud Alves Jr, 2010) aponta para alguns problemas enfrentadosnas Organizações sem fins lucrativos. Dentre eles, destaca o aspecto político, o qual leva osgestores a tomar decisões estratégicas apoiadas em critérios baseados na troca de favores einteresses, faltando critérios adequados de escolha de seus gestores e demais funcionárioscomprometendo a capacidade da organização de avaliar e decidir utilizando recursosprofissionais mais justos e adequados. Ainda não existem formas de acompanhamento, ou seja, em nenhuma das duas empresasfoi desenvolvida Avaliação de Desempenho, ou outra forma de mensurar o desempenho dosprofissionais, como por exemplo, por resultados. Corroborando com estas necessidades demelhoras as autoras Bose e Fischer (2005), apresentam uma pesquisa indicando três principaisaspectos precisam ser desenvolvidos pelas O.S.: treinamentos, avaliação de desempenho eplanejamento do quadro de pessoal.c) Profissionalização: Ao perguntar como a organização social está se articulando para se profissionalizar aresposta é que ainda não nenhuma articulação. Não há planejamento estratégico para traçar osobjetivos a serem atingidos, como também não há planejamento quanto a treinamento. Emanálise ao discurso das entrevistadas vê-se que há necessidade de pessoas mais qualificadaspara desempenhar as atividades. Um aspecto comum aos dois discursos como algo que influencia de forma significativa naprofissionalização/qualificação dos funcionários, bem como no avanço de alguns subsistemasdo Recursos Humanos é o aspecto político. Vê-se que não há, ainda, definição clara do papeldo Estado e da O.S. Um estudo sobre O.S. realizado por Guimarães (2004) aponta que adecisão é o elemento central que entrelaça o processo de gestão e se manifesta através de trêsdimensões, uma delas é a Dimensão organizacional – que enfatiza o modelo do processodecisório (quem e como se decide). Quanto a isso a gestora do IDGS expõe:
  • 50. 50 Quanto ao recursos humanos precisa de pessoas. Principalmente qualidade, hoje nós não temos pessoas qualificadas no Recursos Humanos, eu tenho uma pessoa que conversa e avalia se aquela pessoa está apta ou não para exercer a função mas não há alguém para mensurar, fazer um teste psicológico, e eu acho isso muito vago. Porque, querendo ou não nós estamos mexendo com o dinheiro público, é dinheiro nosso e a gente tá vendo que lá na ponta não tá legal , a gente sabe que nos postos de saúde não são os melhores profissionais que estão indo, a gente tem um ponto estritamente negativo que é o fato de não termos qualificações profissionais, não temos um treinamento, nós não temos esta parte de treinamento educacional pra ninguém, então eles (profissionais) não têm muita noção, eles vão para um posto porque vão trabalhar, mas eles não recebem um treinamento introdutório do que eles precisariam ter, saber sobre a postura... eu acho isso um ponto estritamente negativo. Tem haver principalmente com a gestão de pessoas, mas hoje eles (diretoria) acham que seria função da Secretaria, como se não fosse competência do IDGS em treinar estas pessoas, para eles (diretoria) a responsabilidade é exclusivamente da secretaria, a gente não qualifica o profissional, a gente tem muita reclamação na ponta de mau atendimento, de abuso de poder, de falta de profissional [...] Se nós usamos o argumento que queremos fortalecer o SUS, temos que melhorar muito a qualificação dos nossos profissionais. A autora Fischer (2004) aponta alguns processos importantes a serem desenvolvidos emuma organização do Terceiro Setor e, dentre eles, indica que o desenvolvimento de pessoas éo processo mais importante de um planejamento estratégico e integrado de gestão de pessoas,pois garante que a organização se desenvolva à medida que seus funcionários ampliem seusconhecimentos, adquiram novas habilidades e aperfeiçoem atitudes e comportamentos.Porém, segundo ela, a preocupação com a qualificação e o desenvolvimento profissional nãotêm sido foco da modernização e dos avanços organizacionais. Entende-se, a partir da fala das entrevistadas, que estes pontos que precisam sermelhorados nas O.S. tendem a influenciar a eficácia da organização principalmente ao que serefere: a legitimidade da empresa frente aos profissionais e a sociedade; e aocomprometimento com as atividades e a empresa; Neste sentido, o autor Salamon (2005) expõe que uma das formas de desenvolver alegitimidade é promover a imagem do Terceiro Setor para a sociedade, pois, entende-se que ograu de informação sobre o Terceiro Setor é muito baixo, subestimado pela imprensa e poucomencionando em debates políticos, ignorados nas estatísticas econômicas nacionais. Por suavez, a legitimidade poderá ser alcançada à partir do momento em que os profissionais seesforçarem para disseminar informações sobre o conjunto das organizações e tornar oTerceiro Setor visível a sociedade.
  • 51. 51 Percebe-se que não há programas de treinamento/capacitação para os profissionais,porém, alguns deles, quando interessados solicitam treinamentos a empresa, mas é necessáriopassar pelo crivo do presidente da empresa ou da Secretaria à qual a O.S. seja vinculada.Portanto, entende-se, diante do discurso das gestoras, que alguns profissionais têmconsciência da importância e necessidade de desenvolver suas competências nas quais teráinfluência direta no serviço prestado à sociedade, fortalecendo assim a credibilidade da O.S.Apenas alguns profissionais estão preparados para atender às demandas solicitadas comeficácia e eficiência Outros aspectos encontrados nas análises dos dados, que dificultam a realização detreinamentos nestas O.S., são devido à estrutura das empresas, pois os profissionaisencontram-se lotados em várias unidades o que, segundo as gestoras, faz com que sejaoneroso, demande tempo, planejamento e principalmente conscientização dos gestores ao quese refere à importância de treiná-los. A autonomia para decidir quanto à profissionalizaçãodos funcionários é do presidente da O.S. conforme afirma estas gestoras. Quanto à necessidade de profissionalização a autora Camargo (2005) destaca que “oprocesso de profissionalização do Terceiro Setor envolve mudanças de cultura relevantes”(p.69). Diz ainda, que uma dessas mudanças é o desafio de expandir a visão que os gestorespossuem sobre sua entidade para um horizonte mais amplo, tanto ao que se refere aoaperfeiçoamento de sua gestão quanto procurando parcerias estratégicas que proporcionemapoio institucional e complementa: “O Terceiro Setor é também uma alternativa de geração deempregos e de capacitação profissional” (CAMARGO, p. 23).d) Implementação do RH na O.S. Em relação à estrutura do Recursos Humanos, percebe-se que os processos relacionadosao Departamento Pessoal como elaboração da folha de pagamento e o cumprimento as normasda CLT são bem desenvolvido e os profissionais que desempenho estas atividades possuemconhecimentos técnicos, em contrapartida, os outros subsistemas ainda precisam serdesenvolvidos. Os processos de Recrutamento, Seleção, Treinamento e Entrevista dedesligamento são indicados como prioritários na implementação do RH de uma O.S. Agestora do IDGS explicita o seguinte sobre a implementação do RH: Entrevistas para admissão, recrutamento, seleção, aplicação de testes psicológicos, testes de conhecimentos, avaliação de desempenho... Esses são os primeiros processos que precisam ser implementados. Mas os gestores podem começar com essa postura, eu, por exemplo, já estou aplicando alguns testes de conhecimento técnico, selecionando pessoas já com
  • 52. 52 experiências, algumas eu ainda tenho que admitir sendo indicação. Alguns outros setores precisam fazer algum tipo de entrevista. Os processos de recrutamento e seleção já estão começando a ser desenvolvidos nestasO.S’s estudadas, para algumas vagas há autonomia do gestor de RH em realiza os processosutilizando instrumentos/ferramentas adequados como: jornais de circulação e sites dedivulgação de vagas para o recrutamento de candidatos e entrevistas para a seleção, porémpercebe-se que ainda é muito embrionário, necessitando, por sua vez, de mais estrutura noRecursos Humanos, principalmente profissionais com qualificação para realizar seleções. Vê- se que o treinamento se faz necessário tanto para o desenvolvimento de cadaprofissional que para o desenvolvimento organizacional influenciando no resultado do serviçoao cliente externo e interno. Segundo a gestora do IDGS o treinamento introdutório quandorealizado auxilia para apresentação da empresa e faz com que os funcionários possam seidentificar com O.S. e conhecer com mais propriedade as atividades que serão desenvolvidaspor eles: Não tem treinamento para ninguém, o treinamento introdutório seria uma segunda etapa de implementação, isso seria importantíssimo até para os funcionários terem conhecimento de seus deveres e obrigações, conhecer o IDGS, qual a proposta da empresa. A gestora do instituto AGROPOLOS fala o seguinte sobre capacitação: A falta de capacitação é um problema para todo mundo porque a pessoa perde a oportunidade de crescimento, de conhecer coisas novas, de novas experiências, de troca de experiência, eu acho que um programa de capacitação é fundamental para qualquer empresa que quer crescer. A respeito da entrevista de desligamento, esta é um processo importante para perceber oque precisa ser melhorado dentro das unidades de lotação. Por vezes, os desligamentos sãofeitos sem critérios adequados, devido solicitação da gestão. [...] Entrevista de desligamento é outro processo simples que pode ser implementado, mas que é muito importante para saber por que as pessoas estão saindo Em se tratando do IDGS, percebe-se, diante da análise do contexto, seu estatuto ediscurso da gestora, que é uma empresa de grande porte e vem contribuindosignificativamente com o fortalecimento do SUS no sentido principalmente de menosburocracias para contratações e desligamentos; compras emergenciais; e suporte nas reformasde infra-estrutura das unidades. Porém, percebe-se também a necessidade de um salto
  • 53. 53qualitativo em relação a gestão de pessoas, principalmente a estruturação do RecursosHumanos, visto que, identifica-se que ainda não houve uma implementação desta estrutura naO.S. sendo fundamental para seu desenvolvimento, conforme indica a literatura. Na ótica deFischer (2004), aquelas organizações do Terceiro Setor, que até o momento não contam comuma política de gestão de pessoas, deverão apressar-se em desenvolver e implementar seumodelo, pois correm o risco de sucumbirem no contexto de transformações e turbulência quecaracteriza o ambiente em que estão inseridas.
  • 54. 546. CONCLUSÃO Diante da bibliografia consultada e do estudo de caso realizado, pode-se entender que aprofissionalização no Terceiro Setor e, em especial nas Organizações Sociais, é um assuntoque tem sido bastante discutido e vivenciado, pois o aumento da visibilidade destasorganizações desde 1990 é acompanhado pelas necessidades de alcançar maiores níveis deeficiência, eficácia e qualidade de resultados. Portanto, observa-se que, em resposta à pergunta de partida do estudo de caso, na qual sebuscou compreender como as organizações sociais estão se profissionalizando em relação àspessoas e aos processos de Recursos Humanos – RH, as O.S’s, diante de sua parceria com oEstado, estão necessitando de mais autonomia para realizar suas atividades, bem comoavançar o processo de profissionalização de pessoas e processos de RH, visto que, dentreoutros aspectos a estrutura organizacional, em sua maioria, atende a grande demanda deatividades/serviços vinculados a sociedade. Vale ressaltar, que em função da natureza dasO.S’s, a profissionalização deve ser orientada para os objetivos que caracterizam a empresa. Em relação ao objetivo geral, visando analisar o processo de profissionalização no setorde Recursos Humano de algumas Organizações Sociais, percebe-se que estes processos dentrodas empresas estudadas são semelhantes, onde, ainda não houve um desenvolvimento domesmo, refletindo a necessidade de mais atenção dos gestores a este aspecto tão importantedentro das empresas. A gestão de pessoas, por sua vez, deve contribuir para favorecer odesenvolvimento das pessoas com o intuito de potencializar o desenvolvimentoorganizacional. Seria interessante encontrar parcerias que apóiem o desenvolvimento destasO.S’s, por exemplo, realizando projetos. Outra possibilidade para tornar o desenvolvimentode pessoas menos oneroso, mais participativo e incentivando o comprometimento dosprofissionais, seria implementar projetos de multiplicadores de conhecimento dentro dasunidades de lotação, onde o treinamento é ministrado para alguns profissionais e estes ficamcom a missão de repassar os conhecimentos adquiridos com apoio e incentivo da gestão. Em resposta aos objetivos específicos, observa-se que a autonomia da O.S. estádirecionada ao presidente das mesmas, sendo este responsável em delegar as atividades aosdemais gestores e incentivar a estruturação dos processos da de Recursos Humanos, porém hátambém fortemente a influência do Estado nas decisões destas estruturas.
  • 55. 55 Quanto à análise comparativa das similaridades e diferenças das etapas do processo deimplementação de Recursos Humanos entre as Organizações Sociais, observa-se que há emcomum três processos identificados como necessários para o início do desenvolvimento doRH. Estes processos são: Recrutamento, Seleção e Treinamento. Outros processos do setor deRecursos Humanos, dentre eles, Entrevista de Desligamento, Avaliação de Desempenho,Programa de Benefícios e Descrição de cargos são elencados como importantes, porém, aocomparar as entrevistas das gestoras é notório que não há consenso ao que se refere ànecessidade de implementação dos mesmos na estruturação do RH. Nestas O.S’s estudadas, a estrutura de Departamento Pessoal encontra-se vinculado aosetor de Recursos Humanos e, em ambas, acontecem de maneira eficaz, respondendopositivamente às demandas solicitadas. Houve limitações na pesquisa principalmente quanto à disponibilidade de outras empresaspoderem fazer parte deste estudo de caso. Portanto, o estudo comparativo deu-se com apenasuma Organização Social. Acredita-se que os resultados do estudo constituem informações relevantes paraestudantes e profissionais que desejam contribuir com desenvolvimento do processo deprofissionalização e implementação do RH de empresas do Terceiro Setor, pois trazeminformações que possibilitam melhor direcionamento das futuras ações. Sugerem-se pesquisas abrangendo maior universo de Organizações Sociais na cidade deFortaleza -Ce, onde possa realizar maior comparação e delinear outras diretrizes para odesenvolvimento e fortalecimento destas empresas.
  • 56. 56REFERÊNCIASALBUQUERQUE, Antonio Carlos Carneiro de. Terceiro setor: história e gestão deorganizações. São Paulo: Summus, 2006.ALVES Jr, Maiso Dias. Sustentabilidade das organizações sem fins lucrativo. Fortaleza:Premius, 2010.BOSE, Monica e FISCHER, Rosa Maria. Tendências para a gestão de pessoas emorganizações do terceiro setor. In: ASAMBLEA ANUAL CONSEJOLATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN – CLADEA.Santiago,Chile. 2005. Disponível em: <http://www.cedroepc.com.br/publicacoes/013.pdf> . Acessoem: 14 fev.2011.CALEGARE, Marcelo Gustavo Aguilar e SILVA Jr, Nelson. A construção do terceiro setorno Brasil: da quetão social à organizacional. Revista Psicologia Política. Vol.9. nº 17. P.129-148. Jan- Jun. 2009.CAMARGO, Mariângela Franco, et al. Gestão do terceiro setor no Brasil: estratégias decaptação de recursos para organizações sem fins lucrativos. São Paulo: Futura, 2001.CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos. Rio deJaneiro: Editora Campus, 1999.DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito administrativo. 18 ed. São Paulo: Editora Atlas,2005.FILHO, Francisco Francílio Dourado da Silva. Modelagem organizacional do terceirosetor: um jeito próprio de ser. 2005. 207p. Dissertação (Mestrado em Administração) –Universidade de Fortaleza, Fortaleza.
  • 57. 57FISCHER, Maria Rosa. Gestão de pessoas nas organizações do terceiro setor. In:VOLTOLINI, Ricardo (Org.) Terceiro Setor: planejamento e gestão. São Paulo: Senac,2004.GIL. Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5.ed.São Paulo: Atlas, 1999GUIMARÃES, Maria do Carmo Lessa, et al. Avaliação da capacidade de gestão deorganizações sociais: uma proposta metodológica em desenvolvimento. Cadernos de SaúdePública, Rio de Janeiro, v.20, n.6, 2004. pp. 1642-1650. Disponível em:<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttextpt>. Acesso em: 05 de nov.2010.LIMA, Manolita Correia. Monografia: a engenharia da produção acadêmica. 2 ed. São Paulo:Saraiva, 2008.LOPES, José Rogério. Terceiro setor: a organização das políticas sociais e a nova esferapública. Disponível em: < http://www.scielo.br/cgi-bin/wxis.exe/iah/>. Acesso em: 05nov.2010.MARCONI, Marina de Andrade e LAKATOS, Eva Maria . Técnica de pesquisa:planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração,análise e interpretação de dados. 7.ed.São Paulo: Atlas:2009.MARCOVITCH, Jacques. Da exclusão à coesão social: profissionalização do terceiro setor.In: IOSCHPE, Evelyn Berg (Org.). 3º Setor: desenvolvimento social sustentado. 3.ed. Rio deJaneiro: Paz e Terra. 2005.MCCARTHY, Kathleen D. Educando os futuros administradores e líderes do setor defilantropia. In: IOSCHPE, Evelyn Berg (Org.). 3º Setor: desenvolvimento social sustentado.3.ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra. 2005MCKINSEY& COMPANY; Inc. Empreendimentos sociais sustentáveis: como elaborarplenos de negócios para organizações sociais/ Ashoka Empreendedores Sociais. São Paulo:Peirópolis, 2001.
  • 58. 58MENDONÇA, Maria Lírida Calou de Araújo e. As organizações sociais entre o público e oprivado: uma análise de direito administrativo. Fortaleza: Universidade de Fortaleza, 2008.MINAYO. Maria Cecília de Souza (Org.). Pesquisa social: teoria, método e criatividade. 29.ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2010.MINISTÉRIO DA ADMINISTRAÇÃO FEDERAL E REFORMA DO ESTADO.Organizações Sociais. 5 ed. Brasília: Secretaria da Reforma do Estado, Ministério daAdministração Federal e Reforma do Estado [s.n]. v. 2, 1998. (Cadernos MARE da reformado estado).MODESTO, Paulo Eduardo Garrido. Reforma administrativa e marco legal das organizaçõessociais no Brasil: as dúvidas dos juristas sobre o modelo das organizações sociais. Revista doServiço Público – RSP. Ano 48. n. 2, Mai/Ago. 1997. Disponível em:<http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/Terceiros-Papers/97-Modesto,Paulo48(2).pdf>. Acesso em: 12 mar.2011MONTAÑO, Carlos. Terceiro setor e questão social: crítica ao padrão emergente deintervenção social. 2 ed. São Paulo: Cortez, 2003.NASSUNO, Marianne. Organização dos usuários, participação na gestão e controle dasorganizações sociais. Revista do Serviço Público, n°1, p.26-41, jan/abr, 1997.OLIVEIRA, Gustavo Henrique Justino de, et al. Direito do terceiro setor: atualidades eperspectivas. Ordem dos Advogados do Brasil. Paraná: Seção do Paraná, 2006.QUEIROZ, Marco. Planejamento estratégico e as organizações do terceiro setor. In:VOLTOLINI, Ricardo (Org.) Terceiro Setor: planejamento e gestão. São Paulo: Senac,2004.OLIVEIRA, Silvio Luiz. Tratado de Metodologia Científica: projetos de pesquisas, TGI,TCC, monografias, dissertações e teses. 2.ed. São Paulo: Pioneira. 1997.
  • 59. 59RIBAS Jr, Fábio. O conceito de terceiro setor. Disponível em:http://prattein.publier.com.br/dados/anexos/67.pdf. Acesso em: 05 jan. 2011.SALAMON, Lester. Estratégias para o fortalecimento do terceiro setor. In: IOSCHPE, EvelynBerg (Org.). 3º Setor: desenvolvimento social sustentado. 3.ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra.2005.SALVATORE, Vilu. A racionalidade do terceiro setor. In: VOLTOLINI, Ricardo (Org).Terceiro Setor: planejamento e gestão. São Paulo: Senac, 2004.THOMPSON. Andrés A. Do compromisso à eficiênca? Oscaminhos do terceiro setor naamérica latina. In: IOSCHPE, Evelyn Berg (Org.). 3º Setor: desenvolvimento socialsustentado. 3.ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra. 2005.
  • 60. 60APÊNDICE
  • 61. 61 Apêndice A - Formulário de entrevista FACULDADE SETE DE SETEMBRO – FA7 CURSO DE MBA EM GESTÃO E LIDERANÇA AVANÇADA DE PESSOASData da Entrevista ___/___/___Idade: ___________________Nome da Empresa:________________________________________Entrevistada: ____________________________________________Função: ________________________________________________ 1- Quais os pontos fortes/ positivos da organização no que se refere à gestão, estrutura,recurso humanos, materiais, financeiros, etc? 2- Quais os pontos fracos (o que precisa ser melhorado) da organização no que serefere à gestão, estrutura, recurso humanos, materiais, financeiros, etc? 3- De que forma esses fatores podem prejudicar a eficácia (resultado) da organização noexercício de suas atividades e no desenvolvimento de seu objetivo? 4- Que fatores podem representar melhor a profissionalização para a organização? 5- Há programa de treinamento? Quais os critérios? 6- Os profissionais estão preparados para desempenhar suas atividades com eficiência eeficácia? Entendendo de forma simples eficácia e eficiência como:1) EFICIÊNCIA é: fazer certo; o meio para se atingir um resultado; é a atividade, ou, aquilo que se faz.2) EFICÁCIA é: a coisa certa; o resultado; o objetivo: aquilo para que se faz, isto é, a sua Missão! 7- Há descrição de cargos? 8- Como acontecem as mudanças de função? 9- Existe planejamento estratégico? 10- Quem toma decisão quanto ao processo de profissionalização da O.S.? E comoacontece?? (autonomia) 11- Quais etapas de uma Implementação de Recursos Humanos na O.S.? 12- Quais os processos citados a seguir são exercidos corretamente na O.S. ?Justifiquecada um. ( ) Recrutamento ( ) Seleção
  • 62. 62 ( )Treinamento de Integração ( ) Capacitação ( ) Descrição de Cargos ( ) Entrevista de desligamento ( ) Av. de Desempenho ( ) Políticas salariais ( ) Gestão de Carreiras ( ) Programa de benefícios ( ) Remuneração variável ( )Planejamento de quadro de pessoal 13- Você considera que, atualmente, o setor de Recursos Humanos está preparadosuficientemente para atender as demandas solicitadas pelos clientes internos e externos(sociedade de um modo geral)? ( ) sim ( ) não 14- Como a organização se articula para se profissionalizar
  • 63. 63ANEXO
  • 64. 64 Anexo A- Lei 9.637/98 Lei nº 9.637, 15 de maio de 1998 Dispõe sobre a qualificação de entidades como organizações sociais, a criação do Programa Nacional de Publicização, a extinção dos órgãos e entidades que menciona e a absorção de suas atividades por organizações sociais, e dá outras providências. O PRESIDENTE DA REPÚBLICAFaço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei: CAPÍTULO I DAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS Seção I Da QualificaçãoArt. 1º O Poder Executivo poderá qualificar como organizações sociais pessoas jurídicas dedireito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades sejam dirigidas ao ensino, à pesquisacientífica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação do meio ambiente, àcultura e à saúde, atendidos aos requisitos previstos nesta Lei.Art. 2º São requisitos específicos para que as entidades privadas referidas no artigo anteriorhabilitem-se à qualificação como organização social:I - comprovar o registro de seu ato constitutivo, dispondo sobre:a) natureza social de seus objetivos relativos à respectiva área de atuação;b) finalidade não-lucrativa, com a obrigatoriedade de investimento de seus excedentesfinanceiros no desenvolvimento das próprias atividades;c) previsão expressa de a entidade ter, como órgãos de deliberação superior e de direção, umconselho de administração e uma diretoria definidos nos termos do estatuto, asseguradasàquele composição e atribuições normativas e de controle básicas previstas nesta Lei;d) previsão de participação, no órgão colegiado de deliberação superior, de representantes doPoder Público e de membros da comunidade, de notória capacidade profissional e idoneidademoral;e) composição e atribuições da diretoria;f) obrigatoriedade de publicação anual, no Diário Oficial da União, dos relatórios financeirose do relatório de execução do contrato de gestão;
  • 65. 65g) no caso de associação civil, a aceitação de novos associados, na forma do estatuto;h) proibição de distribuição de bens ou de parcela do patrimônio líquido em qualquerhipótese, inclusive em razão de desligamento, retirada ou falecimento de associado oumembro da entidade;i) previsão de incorporação integral do patrimônio, dos legados ou das doações que lhe foramdestinados, bem como dos excedentes financeiros decorrentes de suas atividades, em caso deextinção ou desqualificação, ao patrimônio de outra organização social qualificada no âmbitoda União, da mesma área de atuação, ou ao patrimônio da União, dos Estados, do DistritoFederal ou dos Municípios, na proporção dos recursos e bens por estes alocados;II - haver aprovação, quanto à conveniência e oportunidade de sua qualificação comoorganização social, do Ministro ou titular de órgão supervisor ou regulador da área deatividade correspondente ao seu objeto social e do Ministro de Estado da AdministraçãoFederal e Reforma do Estado. Seção II Do Conselho de AdministraçãoArt. 3º O conselho de administração deve estar estruturado nos termos que dispuser orespectivo estatuto, observados, para os fins de atendimento dos requisitos de qualificação, osseguintes critérios básicos:I - ser composto por:a) 20 a 40% (vinte a quarenta por cento) de membros natos representantes do PoderPúblico, definidos pelo estatuto da entidade;b) 20 a 30% (vinte a trinta por cento) de membros natos representantes de entidades dasociedade civil, definidos pelo estatuto;c) até 10% (dez por cento), no caso de associação civil, de membros eleitos dentre osmembros ou os associados;d) 10 a 30% (dez a trinta por cento) de membros eleitos pelos demais integrantes do conselho,dentre pessoas de notória capacidade profissional e reconhecida idoneidade moral;e) até 10% (dez por cento) de membros indicados ou eleitos na forma estabelecida peloestatuto;II - os membros eleitos ou indicados para compor o Conselho devem ter mandato de quatroanos, admitida uma recondução;III - os representantes de entidades previstos nas alíneas "a" e "b" do inciso I devemcorresponder a mais de 50% (cinqüenta por cento) do Conselho;IV - o primeiro mandato de metade dos membros eleitos ou indicados deve ser de dois anos,segundo critérios estabelecidos no estatuto;
  • 66. 66V - o dirigente máximo da entidade deve participar das reuniões do conselho, sem direito avoto;VI - o Conselho deve reunir-se ordinariamente, no mínimo, três vezes a cada ano e,extraordinariamente, a qualquer tempo;VII - os conselheiros não devem receber remuneração pelos serviços que, nesta condição,prestarem à organização social, ressalvada a ajuda de custo por reunião da qual participem;VIII - os conselheiros eleitos ou indicados para integrar a diretoria da entidade devemrenunciar ao assumirem funções executivas.Art. 4º Para os fins de atendimento dos requisitos de qualificação, devem ser atribuiçõesprivativas do Conselho de Administração, dentre outras:I - fixar o âmbito de atuação da entidade, para consecução do seu objeto;II - aprovar a proposta de contrato de gestão da entidade;III - aprovar a proposta de orçamento da entidade e o programa de investimentos;IV - designar e dispensar os membros da diretoria;V - fixar a remuneração dos membros da diretoria;VI - aprovar e dispor sobre a alteração dos estatutos e a extinção da entidade por maioria, nomínimo, de dois terços de seus membros;VII - aprovar o regimento interno da entidade, que deve dispor, no mínimo, sobre a estrutura,forma de gerenciamento, os cargos e respectivas competências;VIII - aprovar por maioria, no mínimo, de dois terços de seus membros, o regulamentopróprio contendo os procedimentos que deve adotar para a contratação de obras, serviços,compras e alienações e o plano de cargos, salários e benefícios dos empregados da entidade;IX - aprovar e encaminhar, ao órgão supervisor da execução do contrato de gestão, osrelatórios gerenciais e de atividades da entidade, elaborados pela diretoria;X - fiscalizar o cumprimento das diretrizes e metas definidas e aprovar os demonstrativosfinanceiros e contábeis e as contas anuais da entidade, com o auxílio de auditoria externa. Seção III Do Contrato de GestãoArt. 5º Para os efeitos desta Lei, entende-se por contrato de gestão o instrumento firmadoentre o Poder Público e a entidade qualificada como organização social, com vistas à
  • 67. 67formação de parceria entre as partes para fomento e execução de atividades relativas às áreasrelacionadas no art. 1º.Art. 6º O contrato de gestão, elaborado de comum acordo entre o órgão ou entidadesupervisora e a organização social, discriminará as atribuições, responsabilidades e obrigaçõesdo Poder Público e da organização social.Parágrafo único. O contrato de gestão deve ser submetido, após aprovação pelo Conselho deAdministração da entidade, ao Ministro de Estado ou autoridade supervisora da áreacorrespondente à atividade fomentada.Art. 7º Na elaboração do contrato de gestão, devem ser observados os princípios dalegalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, economicidade e, também, os seguintespreceitos:I - especificação do programa de trabalho proposto pela organização social, a estipulação dasmetas a serem atingidas e os respectivos prazos de execução, bem como previsão expressa doscritérios objetivos de avaliação de desempenho a serem utilizados, mediante indicadores dequalidade e produtividade;II - a estipulação dos limites e critérios para despesa com remuneração e vantagens dequalquer natureza a serem percebidas pelos dirigentes e empregados das organizações sociais,no exercício de suas funções.Parágrafo único. Os Ministros de Estado ou autoridades supervisoras da área de atuação daentidade devem definir as demais cláusulas dos contratos de gestão de que sejam signatários.Seção IVDa Execução e Fiscalização do Contrato de GestãoArt. 8º A execução do contrato de gestão celebrado por organização social será fiscalizadapelo órgão ou entidade supervisora da área de atuação correspondente à atividade fomentada.§ 1° A entidade qualificada apresentará ao órgão ou entidade do Poder Público supervisorasignatária do contrato, ao término de cada exercício ou a qualquer momento, conformerecomende o interesse público, relatório pertinente à execução do contrato de gestão,contendo comparativo específico das metas propostas com os resultados alcançados,acompanhado da prestação de contas correspondente ao exercício financeiro.§ 2° Os resultados atingidos com a execução do contrato de gestão devem ser analisados,periodicamente, por comissão de avaliação, indicada pela autoridade supervisora da áreacorrespondente, composta por especialistas de notória capacidade e adequada qualificação.§ 3° A comissão deve encaminhar à autoridade supervisora relatório conclusivo sobre aavaliação procedida.Art. 9º Os responsáveis pela fiscalização da execução do contrato de gestão, ao tomaremconhecimento de qualquer irregularidade ou ilegalidade na utilização de recursos ou bens deorigem pública por organização social, dela darão ciência ao Tribunal de Contas da União,sob pena de responsabilidade solidária.
  • 68. 68Art. 10. Sem prejuízo da medida a que se refere o artigo anterior, quando assim exigir agravidade dos fatos ou o interesse público, havendo indícios fundados de malversação de bensou recursos de origem pública, os responsáveis pela fiscalização representarão ao MinistérioPúblico, à Advocacia-Geral da União ou à Procuradoria da entidade para que requeira ao juízocompetente a decretação da indisponibilidade dos bens da entidade e o seqüestro dos bens dosseus dirigentes, bem como de agente público ou terceiro, que possam ter enriquecidoilicitamente ou causado dano ao patrimônio público.§ 1º O pedido de seqüestro será processado de acordo com o disposto nos arts. 822 e 825 doCódigo de Processo Civil.§ 2º Quando for o caso, o pedido incluirá a investigação, o exame e o bloqueio de bens, contasbancárias e aplicações mantidas pelo demandado no País e no exterior, nos termos da lei e dostratados internacionais.§ 3º Até o término da ação, o Poder Público permanecerá como depositário e gestor dos bense valores seqüestrados ou indisponíveis e velará pela continuidade das atividades sociais daentidade. Seção V Do Fomento às Atividades SociaisArt. 11. As entidades qualificadas como organizações sociais são declaradas como entidadesde interesse social e utilidade pública, para todos os efeitos legais.Art. 12. Às organizações sociais poderão ser destinados recursos orçamentários e benspúblicos necessários ao cumprimento do contrato de gestão.§ 1° São assegurados às organizações sociais os créditos previstos no orçamento e asrespectivas liberações financeiras, de acordo com o cronograma de desembolso previsto nocontrato de gestão.§ 2° Poderá ser adicionada aos créditos orçamentários destinados ao custeio do contrato degestão parcela de recursos para compensar desligamento de servidor cedido, desde que hajajustificativa expressa da necessidade pela organização social.§ 3° Os bens de que trata este artigo serão destinados às organizações sociais,dispensadalicitação, mediante permissão de uso, consoante cláusula expressa do contrato de gestão.Art. 13. Os bens móveis públicos permitidos para uso poderão ser permutados por outros deigual ou maior valor, condicionado a que os novos bens integrem o patrimônio da União.Parágrafo único. A permuta de que trata este artigo dependerá de prévia avaliação do bem eexpressa autorização do Poder Público.Art. 14. É facultado ao Poder Executivo a cessão especial de servidor para as organizaçõessociais, com ônus para a origem.§ 1° Não será incorporada aos vencimentos ou à remuneração de origem do servidor cedidoqualquer vantagem pecuniária que vier a ser paga pela organização social.
  • 69. 69§ 2° Não será permitido o pagamento de vantagem pecuniária permanente por organizaçãosocial a servidor cedido com recursos provenientes do contrato de gestão, ressalvada ahipótese de adicional relativo ao exercício de função temporária de direção e assessoria.§ 3º O servidor cedido perceberá as vantagens do cargo a que fizer juz no órgão de origem,quando ocupante de cargo de primeiro ou de segundo escalão na organização social.Art. 15. São extensíveis, no âmbito da União, os efeitos dos arts. 11 e 12, § 3°, para asentidades qualificadas como organizações sociais pelos Estados, pelo Distrito Federal e pelosMunicípios, quando houver reciprocidade e desde que a legislação local não contrarie ospreceitos desta Lei e a legislação específica de âmbito federal. Seção VI Da DesqualificaçãoArt. 16. O Poder Executivo poderá proceder à desqualificação da entidade como organizaçãosocial, quando constatado o descumprimento das disposições contidas no contrato de gestão.§ 1º A desqualificação será precedida de processo administrativo, assegurado o direito deampla defesa, respondendo os dirigentes da organização social, individual e solidariamente,pelos danos ou prejuízos decorrentes de sua ação ou omissão.§ 2° A desqualificação importará reversão dos bens permitidos e dos valores entregues àutilização da organização social, sem prejuízo de outras sanções cabíveis. CAPÍTULO II DAS DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIASArt. 17. A organização social fará publicar, no prazo máximo de noventa dias contado daassinatura do contrato de gestão, regulamento próprio contendo os procedimentos que adotarápara a contratação de obras e serviços, bem como para compras com emprego de recursosprovenientes do Poder Público.Art. 18. A organização social que absorver atividades de entidade federal extinta no âmbito daárea de saúde deverá considerar no contrato de gestão, quanto ao atendimento da comunidade,os princípios do Sistema Único de Saúde, expressos no art. 198 da Constituição Federal e noart. 7º da Lei nº 8.080, de 19 de setembro de 1990.Art. 19. As entidades que absorverem atividades de rádio e televisão educativa poderãoreceber recursos e veicular publicidade institucional de entidades de direito público ouprivado, a título de apoio cultural, admitindo-se o patrocínio de programas, eventos e projetos,vedada a veiculação remunerada de anúncios e outras práticas que configuremcomercialização de seus intervalos.Art. 20. Será criado, mediante decreto do Poder Executivo, o Programa Nacional dePublicização - PNP, com o objetivo de estabelecer diretrizes e critérios para a qualificação deorganizações sociais, a fim de assegurar a absorção de atividades desenvolvidas por entidadesou órgãos públicos da União, que atuem nas atividades referidas no art. 1º, por organizaçõessociais, qualificadas na forma desta Lei, observadas as seguintes diretrizes:
  • 70. 70I - ênfase no atendimento do cidadão-cliente;II - ênfase nos resultados, qualitativos e quantitativos nos prazos pactuados;III - controle social das ações de forma transparente.Art. 21. São extintos o Laboratório Nacional de Luz Síncrotron, integrante da estrutura doConselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico - CNPq, e a FundaçãoRoquette Pinto,entidade vinculada à Presidência da República.§ 1º Competirá ao Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado supervisionar oprocesso de inventário do Laboratório Nacional de Luz Síncrotron, a cargo do ConselhoNacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico - CNPq, cabendo-lhe realizá-lo para aFundação Roquette Pinto.§ 2º No curso do processo de inventário da Fundação Roquette Pinto e até a assinatura docontrato de gestão, a continuidade das atividades sociais ficará sob a supervisão da Secretariade Comunicação Social da Presidência da República.§ 3º É o Poder Executivo autorizado a qualificar como organizações sociais, nos termos destaLei, as pessoas jurídicas de direito privado indicadas no Anexo I, bem assim a permitir aabsorção de atividades desempenhadas pelas entidades extintas por este artigo.§ 4º Os processos judiciais em que a Fundação Roquette Pinto seja parte, ativa oupassivamente, serão transferidos para a União, na qualidade de sucessora, sendo representadapela Advocacia-Geral da União.Art. 22. As extinções e a absorção de atividades e serviços por organizações sociais de quetrata esta Lei observarão os seguintes preceitos:I - os servidores integrantes dos quadros permanentes dos órgãos e das entidades extintasterão garantidos todos os direitos e vantagens decorrentes do respectivo cargo ou emprego eintegrarão quadro em extinção nos órgãos ou nas entidades indicados no Anexo II, sendofacultada aos órgãos e entidades supervisoras, ao seu critério exclusivo, a cessão de servidor,irrecusável para este, com ônus para a origem, à organização social que vier a absorver ascorrespondentes atividades, observados os §§ 1º e 2º do art. 14;II - a desativação das unidades extintas será realizada mediante inventário de seus bensimóveis e de seu acervo físico, documental e material, bem como dos contratos e convênios,com a adoção de providências dirigidas à manutenção e ao prosseguimento das atividadessociais a cargo dessas unidades, nos termos da legislação aplicável em cada caso;III - os recursos e as receitas orçamentárias de qualquer natureza, destinados às unidadesextintas, serão utilizados no processo de inventário e para a manutenção e o financiamento dasatividades sociais até a assinatura do contrato de gestão;IV - quando necessário, parcela dos recursos orçamentários poderá ser reprogramada,mediante crédito especial a ser enviado ao Congresso Nacional, para o órgão ou entidade
  • 71. 71supervisora dos contratos de gestão, para o fomento das atividades sociais, assegurada aliberação periódica do respectivo desembolso financeiro para a organização social;V - encerrados os processos de inventário, os cargos efetivos vagos e os em comissão serãoconsiderados extintos;VI - a organização social que tiver absorvido as atribuições das unidades extintas poderáadotar os símbolos designativos destes, seguidos da identificação "OS".§ 1º A absorção pelas organizações sociais das atividades das unidades extintas efetivar-se-ámediante a celebração de contrato de gestão, na forma dos arts. 6º e 7º.§ 2º Poderá ser adicionada às dotações orçamentárias referidas no inciso IV parcela dosrecursos decorrentes da economia de despesa incorrida pela União com os cargos e funçõescomissionados existentes nas unidades extintas.Art. 23. É o Poder Executivo autorizado a ceder os bens e os servidores da FundaçãoRoquette Pinto no Estado do Maranhão ao Governo daquele Estado.Art. 24. São convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória nº 1.648-6,de 24de março de 1998.Art. 25. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.Brasília, 15 de maio de 1998; 177º da Independência e 110º da República. FERNANDO HENRIQUE CARDOSO Pedro Malan Paulo Paiva José Israel Vargas Luiz Carlos Bresser Pereira Clovis de Barros Carvalho D.O.U. 18/05/98.
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