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    Caio Caio Document Transcript

    • FACULDADE 7 DE SETEMBRO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO CAIO FARES MENDES LOPES GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO ESTRATÉGIA DEORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DOS INDICADORES DE SUPPLY CHAIN DO SEGMENTO FARMACÊUTICO. FORTALEZA - 2012
    • CAIO FARES MENDES LOPESANÁLISE DO GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DOS INDICADORES DE SUPPLY CHAIN DO SEGMENTO FARMACÊUTICO. Monografia apresentada à Faculdade 7 de Setembro, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Maiso Dias, MSc FORTALEZA - 2012
    • ANÁLISE DO GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DOS INDICADORES DO SUPPLY CHAIN DO SEGMENTO FARMACÊUTICO. Monografia apresentada à Faculdade 7 de Setembro como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. __________________________ Caio Fares Mendes LopesMonografia aprovada em: ______ / ______ / ______ ___________________________________ Prof. Maiso Dias Alves Júnior, MSc1ºExaminador: ______________________________________2ºExaminador: _______________________________________ ________________________________________ Prof. Helio Rocha Porto, MSc. (FA7) Coordenador do Curso
    • Aos meus pais, fonte de cuidado e amor incondicional.
    • AGRADECIMENTOS Primeiramente agradeço a Deus, que me amou de forma tão única a mepossibilitar a conclusão dessa etapa, agindo através de pessoas tão especiais naminha vida. Aos meus pais, que sempre me apoiaram e me deram todo o suporte deforma incondicional. Agradeço todo cuidado, ensinamentos e conselhos, que mesustentaram e susterão por toda vida, em especial o melhor preceito de todos, amara Jesus. Ao Rafael, meu irmão, pela amizade, incentivo e apoio. Agradeço a minha família, avós, tios, primos e amigos que estiveram semprepresentes na formação do meu cárater. À Thalissa, minha melhor amiga e amada, que faço questão de dividir todosos momentos. Que palavras posso dizer para você que expressem todo o amordesmedido e arrebatador? Obrigado por atravessar todo esse caminho comigo,minha intenção de vida. O tempo me guardou você. Reservo um agradecimento especial para o professor Maiso Dias AlvesJúnior, que atuando como orientador, teve papel essencial no desenvolvimentodesse trabalho.
    • RESUMOEste presente trabalho aborda os conceitos de Supply Chain Management (SCM) ea analisa medidas de desempenho que abranjam todo a amplitude dos conceitos decadeia de suprimentos, tendo como base a evolução do posicionamento dasempresas visando sobreviver e gerar vantagens competitivas no mercado que estãoinseridas. Além de ordenar e conceitos e idéias preexistentes sobre o Supply ChainManagement e seus indicadores, este trabalho faz a relação com o BalancedScorecard abordando suas vantagens e aplicação na criação de um framework queauxilie a gestão estratégica da cadeia de suprimentos da organização. Foi realizadoum estudo em uma empresa do setor farmacêutico, através de observações diretase entrevista com o gestor responsável pelo gerenciamento da cadeia desuprimentos, visando se obter informação do funcionamento e da realidade do SCMno setor e suas práticas. Portanto para o estudo em questão, foi constatado que amensuração da performance do Supply Chain, não tem sido trabalhada de acordocom seus conceitos, pois se tem dado mais ênfase aos processos do que aestratégia da cadeia como um todo.PALAVRAS-CHAVE: Balanced Scorecard; Gestão; Indicadores; VarejoFarmacêutico; Supply Chain Management.
    • ABSTRACTThis present study discusses the concepts of Supply Chain Management (SCM) andanalyzes performance measures that covers the whole range of supply chains’concept, that based on the evolution of companies’ positioning in order to surviveand generate competitive advantage in the market that are inserted. In addition toordering and pre-existing concepts and ideas about the Supply Chain Managementand it’s indicators, makes the relationship with the Balanced Scorecard approachingits advantages in creating and implementing a framework to assist the strategicmanagement of organization’s supply chain. A study was conducted in apharmaceutical company through direct observations and interview with the managerresponsible for managing the supply chain in order to obtain information of theoperation and reality of SCM in the industry and its practices. So for the presentstudy, it was found that measuring the performance of the Supply Chain, has notbeen worked according to their concepts, because it has given more emphasis onprocesses rather than the strategy of the chain as a whole.PALAVRAS-CHAVE: Balanced Scorecard; Indicators; Management; Pharmacist’sRetail; Supply Chain Management.
    • SUMÁRIO DE ILUSTRAÇÕESFIGURASFigura 1: Principais Processos de Supply Chain .................................................................. 16Figura 2: SCM scorecard ..................................................................................................... 24Figura 3: Receitas do mercado farmacêutico ....................................................................... 25Figura 4: Receitas por região ............................................................................................... 26Figura 5: Previsão de rankings ............................................................................................ 27Figura 6: Mercado Farmacêutico do Brasil – Vendas do Mercado total em Dólares (U$) ..... 27Figura 7: Mercado Farmacêutico do Brasil – Vendas do Mercado total em Unidades (Caixas)............................................................................................................................................ 28Figura 8: Diagrama da Cadeia de Suprimentos ................................................................... 33QUADROSQuadro 1: Indicadores de desempenho departamento de compras .......................................... 35Quadro 2: Indicadores do Centro de Distribuição ......................................................................... 36Quadro 3 Transcrições e referencial teórico – Conceitos. ........................................................... 38Quadro 4 Transcrições e referencial teórico – Metas e Indicadores.......................................... 39
    • 9 SUMÁRIOINTRODUÇÃO .......................................................................................................... 101. Cadeia de Suprimentos .................................................................................... 13 1.1 Supply Chain Management: Conceitos e Objetivos ............................................... 13 1.2 Processos de Supply Chain ................................................................................... 16 1.3 Metas e indicadores de Supply Chain .................................................................... 182. BALANCED SCORECARD ................................................................................ 20 2.1 Conceitos .............................................................................................................. 20 2.2 Perspectivas do Balanced Scorecard .................................................................... 213. RELACIONANDO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT COM BALANCEDSOCRECARD ........................................................................................................... 234. ANÁLISE DO MERCADO DE FARMACÊUTICOS ............................................ 255. METODOLOGIA ................................................................................................. 29 5.1 Delineamento da Pesquisa .................................................................................... 29 5.2 Coleta de Dados .................................................................................................... 30 5.3 Análise de Conteúdos............................................................................................ 316. ORGANIZAÇÃO ESTUDADA ............................................................................ 327. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS ....................................................................... 378. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 41REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 43APÊNDICE I .............................................................................................................. 46
    • 10 INTRODUÇÃO Supply Chain Management (do inglês, Gestão da cadeia de suprimentos), quedesde sua conceituação vem se difundindo pelo varejo e por vários seguimentos deindústria, destaca-se como um dos principais campos onde se busca vantagemcompetitiva. Atualmente, com centros de pesquisa e profissionais espalhados portodo mundo, Supply Chain Management (SCM) se tornou uma necessidade emempresas que visam uma posição solida no mercado. Conforme Ballou (2001, p. 36) as empresas passam a melhorar seudesempenho em supply chain quando a administração reconhece o impactosignificativo nos custos e que o resultado das decisões tomadas relacionadas aosprocessos da cadeia de suprimentos proporciona diferentes níveis de serviço aocliente, atinge uma condição de penetrar de maneira eficaz em novos mercados, deaumentar sua fatia do mercado e de aumentar lucros. Cooper e Lambert (2000, p. 77, traduzido) traduziram o conceito dosprocessos de supply chain “adotando a definição de Davenport, em que umprocesso é um conjunto de atividades estruturadas e mensuradas para produzir umespecifico output a um determinado cliente ou mercado. O processo pode ser vistocomo atividades concebidas para ações com foco nos clientes finais e na gestãodinâmica de fluxo envolvendo produtos, informação, capital, conhecimento e/ouideias”. Assim um gerenciamento da cadeia de suprimentos bem implantado terá seusprocessos efetivamente coordenados, foco no valor gerado, redução de custos emáreas chaves e a criação de uma gestão da performance, em que formas demensuração provisionam dados que informam se o gerenciamento está atendendoas expectativas da empresa. Conforme Bowersox e Closs (2001, p. 563) as medidasde desempenho interno concentram-se na comparação de atividades e processoscom metas e/ou operações anteriores. Para que as práticas e processos das organizações sejam bem mensurados,visando a melhoria de seu desempenho nas suas iniciativas de SCM, é importante
    • 11relacionar o gerenciamento da cadeia de suprimentos com um modelo degerenciamento estratégico como o Balanced Scorecard (BSC). Nem sempre as mudanças definidas nas firmas produzem os resultadosalmejados, quando a realidade se diferencia do planejado. Campos (1998) teorizaque as seguintes condições podem ter acontecido:  “As metas foram superdimensionadas e o plano de ação mal executado ou mal comunicado;”  “A execução mal feita porque as pessoas não estavam treinadas, não utilizaram métodos adequados;”  “A coleta de dados e a avaliação dos resultados foram inadequadas originando falsas conclusões e decisões gerenciais equivocadas.” (Campos,1998, p. 123) Para que sejam evitados os casos acima é necessário abordar a medição dedesempenho com maior profundidade do que uma atividade sistêmica de fixarvalores a processos. Conforme Campos(1998, p.124), “as medições de desempenhosão usualmente complexas, frustrantes, difíceis, desafiadoras, importantes e, o queé pior, facilmente mal interpretadas e mal utilizadas.” Segundo Kaplan (1996, p. 9 - 11) a utilização do BSC vem crescendo pelasua facilidade em esclarecer a exprimir a visão e a estratégia, em comunicar eassociar objetivos e medidas estratégicas, planejar estabelecer metas e alinhariniciativas estratégicas e melhorar o feedback e o aprendizado. O BalancedScorecard provê um mecanismo formal que relaciona os resultados financeiros enão financeiros a curto e longo prazo, pois deriva de um processo top-downfundamentado na missão e na estratégia de negócios. O presente trabalho objetiva analisar os indicadores e metas de avaliação dacadeia de suprimentos, por meio do estudo dos conceitos de cadeia de suprimento esuas melhores práticas. Como ponto de partida o questionamento: O que énecessário para se trabalhar os indicadores de Supply Chain Management? Parte-se do pressuposto que as empresas, mesmo tendo conhecimento daimportância de supply chain management, continuam a utilizar sistemas de
    • 12mensuração de performance que são voltadas para a logística empresarial e nãopara a abrangência do supply chain. Para que se obtenha a resposta do problemada pesquisa, serão utilizados como guias os seguintes objetivos específicos:  Identificar se a gestão da cadeia de suprimentos atende à abrangência dos conceitos de Supply Chain;  Comparar o alinhamento da estratégia da organização com a gestão da cadeia de suprimentos.  Verificar se os indicadores utilizados pela empresa estudada são interfuncionais e interorganizacionais; O trabalho dispõe-se a dissertar sobre as vantagens competitivas dessarelação de conceitos de supply chain management e balanced scorecard, sendodividido em seis partes para estudar de forma singular cada tema antes de permutá-los. A primeira irá discorrer sobre os conceitos de Supply Chain management e aslimitações de tradicionais índices de desempenho logísticos. A segunda seçãoabordará o sistema de mensuração BSC. A seção subsequente relacionará as duasferramentas de gestão, examinando como o Balanced Scorecard pode ser utilizadopara desenvolver um quadro de desempenho da gestão de cadeias de suprimentose quais índices da gestão de suprimentos podem ser incutidos no BSC. A quartaparte fará a uma inserção ao mercado de farmacêuticos. A quinta parte discorrerásobre a metodologia utilizada. O sexto capítulo aborda o estudo de caso, seguidopelas avaliações de resultados, no sétimo capítulo. A última parte irá se ater asconclusões finais.
    • 13 1. Cadeia de Suprimentos Atualmente as empresas tem modificado sua posição para sobreviver e gerarvantagens competitivas em meio ao ambiente de extrema concorrência, ondetrabalhar de forma solitária não é mais possível, é necessário trabalhar a gestão dascadeias de suprimentos. Para Cooper e Lambert (2000) a gestão empresarial entrou na era daconcorrência de redes. Em vez de marca versus marca ou loja contra loja, temosfornecedores–marca–loja contra fornecedores–marca–loja, ou seja, cadeia desuprimentos versus cadeia de suprimentos. Logo, nesse ambiente competitivo oêxito do negócio depende da habilidade do gestor de integrar a rede derelacionamento de negócios intríseca a organização. “Cada vez mais, a gestão de múltiplas relações em toda a cadeia de abastecimento está a ser referido como a gestão da cadeia de abastecimento (SCM). Estritamente falando, a cadeia de suprimentos não é uma cadeia de empresas com um-para-um, business-to-business relacionamentos, mas uma rede de múltiplos negócios e relacionamentos. SCM oferece a oportunidade de capturar a sinergia da integração intra e entre empresas e gestão. Nesse sentido, SCM lida com excelência total de processos de negócios e representa uma nova forma de gestão do negócio e relacionamentos com outros membros da cadeia de abastecimento.” (COOPER; LAMBERT, 2000, p.1) A seguir, estão descritos os conceitos e objetivos que nortearam a pesquisa etodo o referencial teórico. 1.1 Supply Chain Management: Conceitos e Objetivos Supply Chain Management pode ser percebido como uma ampliação daadministração tradicional de materiais, em que engloba o gerenciamento da cadeiaprodutiva de forma integrada. Ao sopesar o SCM, a organização passa a entenderque a competição não acontece somente nas unidades de negócio isoladas, massim no nível das cadeias de suprimentos.
    • 14 “Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS ou SCM, do inglês supply chain management) é um termo surgido mias recentemente e capta a essência da logística integrada e inclusive a ultrapassa. O gerenciamento da cadeia de suprimentos destaca as interações logísticas que ocorrem entre as funções de marketing, logisitca e produção no âmbito de uma empresa, e dessas mesmas interações entre as empresas legalmente separadas no âmbito do canal de fluxo de produtos.” (Ballou, 2006, p.27) A cadeia de suprimentos engloba todos os processos de movimentação demercadorias, desde seu estágio inicial ao consumidor final. Com isso incluem-setodas as organizações de transporte, estocagem, processamento de informações,indústrias e varejo. Mas diferindo dos conceitos de logística tradicionais não serestringe ao gerenciamento dos processos de fluxo de bens, contudo acrescenta agestão dos interesses e expectativas dos clientes através das atividades que geramvalor à cadeia. A gestão de suprimentos, contrapondo idéias de alguns representantes doramo empresarial, não é uma nomenclatura diferenciada para a logística integrada,visto que a CLM (Council of Logistics Management) aborda a logística como“[...]parte da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla a eficiência ea eficácia do fluxo e armazenagem de bens, serviços e informações relacionadas, doponto de origem ao ponto de consumo objetivando atender aos requisitos dosclientes.” Em seu artigo, Cooper e Lambert(2000) descrevem a conceituação de SupplyChain Management adotada pelo The Global Supply Chain Forum (GSCF): “Supply Chain Management é a integração das partes fundamentais do negócio do usuário final aos fornecedores iniciais que fornecem produtos, serviços e informações que agregam valor para os clientes e outros stakeholders.” (COOPER; LAMBERT 2000, apud. The Global Supply Chain Forum (GSCF)) A cadeia de suprimentos deve ser vista como interfuncional einterorganizacional. Ballou (2001) teoriza que “as atividades de interface ouintegração são aquelas que requerem formas de gerenciamento cooperativo entre
    • 15áreas funcionais empenhadas em evitar que decisões subótimas venham a seradotadas”, em que a departamentalização com alicerce na funcionalidade paramaior controle dos processos acaba provocando conflitos. Já para Stern e Heskett(1969, p. 269), conforme citado por Ballou (2001, p.554), o gerenciamento desistemas interligados são definidos como “entidades que os objetivos transcendemos das organizações independestes definidas por fronteiras legais”. O gerenciamento interorganizacional no Supply Chain está ligado à busca deempresas parceiras para atingir novas metas, sejam elas de rentabilidade ousatisfação do cliente final. Tem cunho motivador para as partes pela consciência dosbenefícios e oportunidades inerentes ao cooperativismo. É necessário mensurar odesempenho das partes para que não haja desproporcionalidade nos esforços,acarretando a ineficiência e ineficácia da cadeia. Esse gerenciamento integrado foca nos relacionamentos, informações e fluxode materiais através de fronteiras organizacionais ou setoriais, buscando a reduçãodos custos e aprimoramento do fluxo. Empresas que possuem práticas efetivas noseu gerenciamento de suprimentos procuram formas de integrar a logística,planejamento de compras, operações e algumas atividades de marketing com seusparceiros, para que os insumos, informações, produtos não acabados e produtosfinais sigam um fluxo estável do ponto de origem ao cliente final, com custosreduzidos e níveis de serviços esperados. Para Vollmann e Cordon(1996) o objetivo geral do gerenciamento da cadeiade suprimentos é elevar ao máximo as potenciais sinergias entre as partesintegrantes, visando superar as expectativas do consumidor final através daeficiência e eficácia, como também pela redução de custo, assim agregando maisvalor ao produto. Pires(2009) destaca algumas das principais práticas do SCM:  Firmar e estruturar uma carteira de fornecedores e clientes, aludindo-se à sinergia e ao estreitamento de relações em trabalhos colaborativos;  A integração de sistemas entre empresas participantes da cadeia, propiciando entregas just-in-time e levando à redução de volumes de estoque;
    • 16  A utilização de representantes ou gestores de contratos para facilitar a comunicação e necessidades das partes interessadas.  Integração na busca por desenvolvimento de novos produtos ou resolução de problemas;  Alinhamento estratégico com os índices de desempenho da empresa. 1.2 Processos de Supply Chain The Global Supply Chain Forum (GSCF) propõe os principais pontos para agestão da cadeia de suprimentos, conforme a figura abaixo.Figura 1: Principais Processos de Supply ChainFonte: Cooper, Martha C. Lambert, Douglas (2000) Principais Processos de Supply Chain, segundo Cooper e Lambert (2000):  Gestão do relacionamento com o Cliente  Gestão dos serviços prestados ao cliente  Gestão da demanda  Atendimento de pedidos  Gestão do fluxo de manufatura  Aquisições e relacionamento com os fornecedores  Gestão de desenvolvimento dos produtos e comercialização  Gestão de retorno
    • 17 Gestão do relacionamento com o Cliente: O primeiro passo da caminhadaem direção à gestão de cadeia de suprimentos integrada é identificar os principaisclientes ou grupos de clientes, que estejam alinhados com a missão da empresa. Oestabelecimento de contratos de performance de produtos e serviços com essesgrupos é essencial para que os limites de escopo sejam definidos. Para que semantenha a qualidade é essencial o acompanhamento de ambas as partes paraidentificar e eliminar possíveis variabilidades. Gestão dos serviços prestados ao cliente: Atendimento ao cliente forneceuma fonte única de informação do cliente, pois ele se torna o principal contato paraadministrar contratos de produtos/serviço. Esse tipo de gerenciamento oferece aocliente feedbacks em tempo real dos cronogramas de entrega, da disponibilidade eda assistência técnica de produtos através de troca de dados entre organizações. Gestão da demanda: É o processo que balanceia as necessidades do clientee a capacidade de suprimento do fornecedor. Parte desse trabalho se dá emdeterminar o que e quando o cliente irá precisar comprar. Atendimento de pedidos: Está diretamente ligado a percepção da eficiênciada cadeia, pois é essencial um alto grau de atendimento para a satisfação do cliente.Para isso é preciso integrar a produção, a distribuição e o planejamento detransportes. É comum fornecedores e operadoras de transporte logísticos formaremalianças em busca de atender os requisitos estabelecidos. Gestão do fluxo de manufatura: Trata-se da assertividade na produção,onde os insumos passam por todos os processos de fabricação gerando um mix deprodutos que deve estar sempre dentro do programado e demandado pelo mercado,para que não acarrete excesso de estoque, custos elevados, etc. Aquisições e relacionamento com os fornecedores: Planejamento decompras e desenvolvimento de produtos para atender o fluxo de manufatura. Nesseprocesso deve ser feita a categorização dos fornecedores conforme o impacto eespecificidade no planejamento da organização. Gestão de desenvolvimento dos produtos e comercialização:Gerenciamento da integração entre clientes e fornecedores na criação de novosprodutos para que sejam desenvolvidos dentro do time to market. Estão inerentes aesse gerenciamento os itens abaixo:
    • 18  Coordenar junto à gestão de relacionamento com o cliente as necessidades dos clientes;  Selecionar materiais e fornecedores em conjunto com o setor de compras;  Desenvolver tecnologia de produção juntamente com o fluxo de manufatura para fabricar e integrar, visando ao melhor fluxo da cadeia de suprimentos para o produto e mercado. Gestão de retorno: Aproveitar o retorno como forma de criação de vantagemcompetitiva na gestão ambiental, abrindo oportunidades para novos negócios. 1.3 Metas e indicadores de Supply Chain Para que o Supply Chain Management obtenha bons resultados parte-se doalicerce nas parcerias. Sem essa base não existe integração nos esforços. O SCMnecessita do compartilhamento de informações cruciais sobre os clientes, demanda,pontos de venda e estratégias organizacionais. Isso envolve esforços deplanejamento e comunicação, sendo essencial a cooperação entre as empresas eos funcionários do setor, o que muitas vezes implica o cruzamento de fronteiras,para que haja a integração dos suprimentos. Para Cohen e Roussel (2004, p. ), a importância da mensuração do SupplyChain tem a importância de classificar como os processos de planejamento, relaçãocom os fornecedores e fluxos de produção, entrega e retorno estão sedesempenhando e destacar o que necessita de melhorias. “Métricas também são uma poderosa ferramenta de gestão por deixar os envolvidos cientes do que é esperado de cada parte e permitindo que o progresso seja rastreado.” (COHEN e ROUSSEL, 2000, p. 186, TRADUZUDO) Para Cohen e Roussel (2004, p.187) os indicadores da cadeia de suprimentosdevem atingir os seguintes objetivos para que sejam considerados eficazes.“Primeiro, eles devem traduzir os objetivos financeiros e metas em medidas dedesempenho operacional. Em segundo lugar, eles devem fazer o oposto – traduzir aperformance operacional em previsões precisas de lucros futuros ou vendas.
    • 19Finalmente, eles devem direcionar o comportamento dentro do supply chainapoiando a estratégia organizacional.” Ballou (2001, p. 574) teoriza que os sistemas de metas devem ser apoiadospelos conceitos de orçamento, metas de serviço e centro de lucro. Sistemas desuporte a decisão tem seu papel fundamental no gerenciamento de metas do SupplyChain. Cohenn e Roussel (2004) ainda adicionam a criação de metas individuais edepartamentais atreladas à estratégia da corporação e existência de processos bemdefinidos e rastreáveis. Segundo Cohen e Roussel (2004, p. 188), devem-se integrar metasquantitativas nos planos e orçamentos, pois premissas orçamentárias são ajustadaspara integrar os alvos de redução de custo. As metas de serviço muitas vezes são antagônicas a restrições de orçamento,pois conforme Ballou (2001, p. 574) essas metas “[...] focalizam o lado da receita daequação do lucro”. O autor explica que essa abordagem se aplica de forma eficienteem casos em que as vendas acompanham os níveis de serviço. Em outros cenáriosé difícil mensurar a ligação entre a mudança de níveis de serviço sobre a receita. Ao se gerenciar os lucros na cadeia, consiste em gerenciar a precificação e ainfluência que esses preços implicam dentro da cadeia de suprimentos. “A cúpula administrativa avalia o gerente de logística/CS por intermédio do desempenho dos lucros e faz revisões periódicas do conjunto dos preços de transferência” (BALLOU, 2001, p. 575) A criação de metas individuais e departamentais atreladas à estratégia daempresa, segundo Cohen e Roussel (2004, p. 188) destacam-se como um conjuntode mensuração e bechmarks em todos os níveis da organização que transmitam oque a administração planejou para a empresa. Cohen e Roussel (2004) teorizam que possuir processos bem definidos erastreáveis facilitam o gerenciamento e possibilitam ações dirigidas, seja elaindividual ou organizacional, permitindo agir em tempo hábil. Conforme proposto pelos autores adiante estão listadas quatro perspectivasdo gerenciamento e alguns de seus indicadores, devidamente relacionados:
    • 20  Metas de Supply Chain Management: Reduzir perda; Redução do Lead Time; Planos de Contingência e Flexibilidade; Redução dos custos(operacionais e de capital).  Benefícios Financeiros: Aumento nas margens de lucro; Melhor fluxo de caixa; Aumento das receitas; Maior retorno sobre ativos(RAL).  Efeitos sobre o consumidor-final: Melhoria no serviço ou produto; Maior disponibilidade; Maior geração de valor agregado.  Melhorias no SCM: Inovação de produtos e processos; Gerenciamento de parcerias; fluxo de informações. Normalmente nos setores de suprimentos encontramos agrupamentos demétricas tradicionais, agrupadas em serviços, custos e retorno sobre ativos. Taiscategorias são desmembradas em inúmeros indicadores que são partes essenciaisde um sistema de controle de desempenho logístico, porém comumente não sãofocadas na mensuração, motivação e otimização da performance na cadeia desuprimentos. Tais características essenciais para um framework de indicadores sãointroduzidas através da utilização do Balanced Scorecard que se verá a seguir nopróximo capítulo. 2. BALANCED SCORECARD 2.1 Conceitos Balanced Scorecard é um metodo, criado por Kaplan e Norton, em meadosdos anos 90, para balancear o cenário das organizações entre indicadores e metasfinanceiras e não-financeiras. Segundo Kaplan e Norton (1996) o Balanced Scorecard é um sistema degestão que compreende os três níveis estratégico, tático e operacional, provendo ummodelo para demonstrar a visão e a estratégia de uma organização em um conjuntocoerente de indicadores de desempenho. A ferramenta, através da preservação das mensurações do desempenhofinancero e da inserção de outras vertentes de performance, visa aproximar essasmedidas à estratégia organizacional, como consequência equalizando com seusindicadores.
    • 21 Seu processo se inicia na definição das estratégias organizacionais, em quedeve-se gastar tempo entendendo sua profundidade e suas nuances para que asmedidas alocadas no scorecard estejam alinhadas e leve à realização dos objetivose expectativas. A criação da percepção da estratégia da empresa deve sermeticulosa, para que o sistema de análise de desempenho não desvirtue a empresa,levando-a a uma direção oposta ao esperado. “[...] o Balanced Scorecard precisa refletir a visão estratégica da alta administração. O simples acréscimo de medidas de desempenho aos processos existentes pode gerar melhorias em nível local, mas provavelmente não levará a um desempenho superior para toda a organização.” (Robert S. Kaplan e David P. Norton,1997, p. 298) De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC exprime a missão e aestratégia organizacional em objetivos e medidas de desempenho dispostos emquatro diferentes áreas descritas adiante. 2.2 Perspectivas do Balanced Scorecard A perspectiva Financeira para Kaplan e Norton é importante para asintetização das ações tomadas pela empresa. Suas medidas indicam se aestratégia, a implementação e a execução estão contribuindo para a melhoria dosresultados financeiros. Através do resumo de forma dimensível dos objetivosfinanceiros essa vertente serve de foco para os objetivos e medidas das outrasperspectivas, pois em uma relação de causa e efeito as metas não financeirasinfluem no comportamento financeiro da organização. Na perspectiva dos clientes é analisado como os clientes enxergam e sãotratados pela a organização, capturando a opinião dos clientes e mensurando asatisfação, retenção e atração dos consumedores, market share e serviços queagregam valor aos clientes. A empresa que consegue trabalhar esses pontos temmais facilidade e competência para prever necessidades emergentes e desenvolversoluções e novos produtos para atendê-las.
    • 22 “A perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negócios articulem as estratégias de clientes e mercados que proporcionarão maiores lucros financeiros futuros.” (Robert S. Kaplan e David P. Norton,1997, p. 27) Os processos e negócios internos como perspectiva demonstra o que deveser feito internamente para que as expectativas dos clientes sejam excedidas,identificando os processos críticos que devem alcançar a excelência. Para Kaplan e Norton essa abordagem vai além das medições tradicionaisque monitoram e melhoram os processos existentes. A boa prática desse modelocostuma resultar em processos inteiramente novos nos quais uma empresa deveatingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes. Tende aser ligado a atributos de desempenho como orientação para qualidade, indicadoresde tempo e ciclos de produção ou entrega, customização ou flexibilidade demudanças nos produtos e custos de produção. A inclusão de processos de inovação a perspectiva de processos internos trazprofundidade ao scorecard, pois adiciona o ciclo de criação de valor para empresasque identificam e buscam novos mercados, novos clientes e as necessidadesemergentes e latentes da carteira de clientes. A última perspectiva do BSC refere-se à aprendizagem e crescimento, emque é identificada a infraestrutura vital para o crescimento, possibilitando aconsecução dos objetivos nas outras três perspectivas. No capitulo sobresequente será relacionado os conceitos supracitados,descrevendo sua importância e aplicabilidade, na busca pela melhoria do SupplyChain Management.
    • 23 3. RELACIONANDO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT COM BALANCED SOCRECARD Como visto nos itens anteriormente citados, a adequação desses conceitos éessencial para um gerenciamento eficaz das cadeias de suprimento. Para isso serátraçado um scorecard aproximando as metas de Supply Chain com as perspectivasdo Balanced Scorecard, através de um quadro compreendendo a orientação para aperformance do SCM. Para Cohen e Roussel (2004, p. 188) um programa de metas para SupplyChain deve atender os tópicos abaixo para que se consiga criar um cenáriobalanceado.  Ser focado no fluxo interno e ter orientação para os cliente;  Possuir indicadores financeiros e não financeiros;  Incluir métricas funcionais e interfuncionais;  Possuir métricas projetadas para medir a inovação e melhoria contínua. Para atingir o objetivo do cenário balanceado que atendam aos tópicossupracitados, as perspectivas do BSC precisam ser relacionadas como parte doSCM. Para Cohen e Roussel (2004, p. 192) a dimensão financeira inclui métricascomo custo das mercadorias vendidas, as taxas de trabalho, custos de transportepor quilômetro, o valor agregado da produtividade e retorno sobre ativos. Comoobservado por Kaplan e Norton anteriormente, as métricas financeiras sãorelativamente fáceis de medir, mas não fornecem uma representação completa dofuncionamento da empresa, tampouco como o da cadeia de suprimentos. A dimensão interna inclui métricas como a precisão das previsões, aqualidade da produção, flexibilidade da produção e tempos de ciclo internos. Essasmétricas avaliam o desempenho operacional, mas não estão vinculados a resultadosfinanceiros específicos. A perspectiva dos clientes abrange índices de tempo de entrega, tempo deciclo, as taxas de preenchimento e realização perfeita dos pedidos. Orientados para
    • 24o cliente, as métricas são projetadas para mostrar como está o desempenho dosserviços prestados pela empresa ao cliente. Segundo Cohen e Roussel (2004, p. 193) a dimensão de crescimento eaprendizagem possui um elevado grau de dificuldade no que tange a definição demétricas, pois nessa área quantifica-se a eficácia de sua empresa no aprendizadode novas habilidades. Definir metas para os empregados de aprendizado ou dedesempenho em treinamentos, índice de dados utilizados por dados compartilhadosna cadeia de suprimentos e taxas de comprometimento por categoria de produto sãoexemplos que ajudam a organização a manter o foco em aprendizado contínuo. Partindo do ponto de vista da gestão da cadeia de suprimentos o quadro BSCdemonstra a ligação entre setores e empresas envolvidos. Esse tipo de mensuraçãoexprime os resultados de todos os membros da cadeia.Figura 2: SCM scorecardFonte: Elaborado pelo autor, 2012 Encerra-se esse capítulo esperando ter elucidado o valor da relação entre oSCM e o BSC. Com o potencial competitivo do mercado em meio ao crescimentoeconômico é necessário obter vantagens competitivas através das cadeias de
    • 25suprimentos e a mensuração de desempenhos através do BSC se mostra umaformidável ferramenta para aumentar sua eficácia e eficiência. 4. ANÁLISE DO MERCADO DE FARMACÊUTICOS Neste capitulo é introduzido o mercado de farmacêuticos com a intenção dedemonstrar o contexto do setor em que o levantamento da pesquisa foi elaborado,arquitetando um melhor entendimento da empresa estudada. A indústria farmacêutica está consolidada como um dos mercados maiscompetitivos por seu elevado investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D).Para Fiuza e Lisboa (2001) em sua publicação para a o Instituto de PesquisaEconômica Aplicada (IPEA) a interação entre tecnologia e os órgãos reguladoresque licenciam as patentes protegem a população de medicamentos ineficazes ouque levam risco a saúde da população. Seu potencial de expansão, mesmo em meio a crises financeiras, mostra aforça do setor caracterizado por produtos básicos. Conforme dados doIntercontinental Marketing Services Health (IMS Health) o mercado mundial demedicamentos movimentou, aproximadamente, uma média de US$ 687,37 de 2003a 2010, com uma média de crescimento de 6,8875%, conforme a figura 3.Figura 3: Receitas do mercado farmacêuticoFonte: Intercontinental Marketing Services Health (IMS Health), 2011
    • 26 A América Latina é a segunda região de maior crescimento do mercado,mesmo possuindo o menor valor de mercado como podemos ver na figura aavaliação da IMS Heath. Mesmo inserido nesse contexto o Brasil se situa como umdos maiores consumidores de medicamentos na conjuntura mundial, comfaturamento que no ano de 2011 ultrapassou vinte cinco bilhões de dólares. Pode-severificar que o segundo as projeções do IMS Health, na figura 5, que o Brasil tende aganhar uma posição no ranking de mercado, entretanto ainda não passa dos paísesque estão em crise na União Europeia.Figura 4: Receitas por regiãoFonte: Intercontinental Marketing Services Health (IMS Health), 2011
    • 27Figura 5: Previsão de rankingsFonte: Intercontinental Marketing Services Health (IMS Health), 2009 Com um mercado consolidado, conforme os dados já vistos, pode-seconstatar o crescimento das receitas no Brasil através da quantidade de vendasfaturadas em dólares, na figura 6, e por unidades(caixas), na figura 7:Figura 6: Mercado Farmacêutico do Brasil – Vendas do Mercado total em Dólares (U$)Fonte: Sindusfarma, 2012
    • 28Figura 7: Mercado Farmacêutico do Brasil – Vendas do Mercado total em Unidades (Caixas)Fonte: Sindusfarma, 2012
    • 29 5. METODOLOGIA Buscando maior assertividade nos fatos pesquisados foram utilizadosprocedimentos metodológicos desenvolvidos para o estudo do tema. A elaboraçãodo método é estruturada com base no conhecimento e relevância do assuntoestudado, sendo apresentado na dissertação de forma estruturada. Visando melhor entendimento das técnicas utilizadas é cogente entender osconceitos de metodologia cientifica. Para Lakatos e Marconi (2003) a metodologiacientífica “é um conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maiorsegurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos everdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando asdecisões do cientista”. Conforme Gil (1999) o objetivo do método é traçar o caminhopara se chegar ao conhecimento. A pesquisa da dissertação será de cunho qualitativo, assim segundoRichardson (1999), o método qualitativo difere, em principio, do quantitativo àmedida que não emprega instrumental estatístico como base no processo de análisede um problema. Logo, o através desse modelo o assunto estudado é trabalhado deforma a se construir uma análise e chegar à compreensão mais ampla. 5.1 Delineamento da Pesquisa Alicerçado na teoria a respeito dos indicadores do supply chain foi escrito umestudo de caso, nele é contemplado uma empresa de grande porte do setorvarejista de medicamentos. Para a investigação do objeto de estudo foi empregadoum roteiro de entrevistas e observações diretas nas atividades da organização. Segundo Gil (2002, p. 54) o estudo de caso é uma técnica que contempla aanalise profunda e exaustiva de um ou poucos objetos, buscando obter seu amplo edetalhado conhecimento. Yin (2001) acrescenta que o estudo de caso é umaestratégia comumente utilizada para se examinarem acontecimentoscontemporâneos, onde os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramentepercebidos.
    • 30 É inerente à técnica de estudo de caso: (a) explorar situações da vida real cujos limites não estão claramentedefinidos; (b) preservar o caráter unitário do objeto estudado; (c) descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinadainvestigação; (d) formular hipóteses ou desenvolver teorias; (e) explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situaçõesmuito complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos(GIL, 2002). 5.2 Coleta de Dados A coleta de dados da presente dissertação foi feita, além da pesquisabibliográfica e observações diretas, através de uma entrevista semi-estruturadas. Apesquisa bibliográfica foi desenvolvida a partir dos livros e artigos estudados. ParaGil (2002) a vantagem desse tipo de coleta de dados reside no fato de se cobrir umagama de fenômenos maior do que se poderia pesquisar diretamente. Para Yin(2001) a observação direta tem como pontos fortes retratar arealidade e contextualizar o assunto, pois se está presenciando o acontecimento dosfatos estudados. Através da observação de comportamentos ou condiçõesambientais relevantes, forma-se evidências para o estudo de caso. Os tipos deobservação podem ser subdivididas em formais e informais, na primeira pode-sedesenvolver protocolos de observação e solicitar ao pesquisador para avaliar aincidência dos tipos de comportamentos. Já na informal são feitas observaçõesdiretas em todos os momentos de visita ao local estudado, até quando se estácoletando outras informações. Por exemplo, a “condições físicas de um edifício ouespaço de trabalho, poderão revelar alguma coisa sobre o clima ou empobrecimentode uma organização” (YIN, 2001, p.115).
    • 31 A proposta da entrevista é obter dados pertinentes à realidade da empresa,compreendendo a realidade do setor em que se encontra. Conforme Gil (2001), “oslevantamentos que se valem da entrevista como técnica de coleta de dados, podemassumir forma mais ou menos estruturada”. Para Minayo (1996) a importância desseinstrumento de coleta de informações é a possibilidade de o conteúdo ser reveladorde condições estruturais, sistemas de valores, normas e símbolos, e também,através do entrevistado comunicar as ideias e ideais de determinados grupos,dentro de condições históricas, socioeconômicas e culturais específicas. Foi utilizado um roteiro de entrevista de abordagem semi-estruturada, ondeforam combinadas perguntas abertas e fechadas, dando oportunidade aointerlocutor de discorrer sobre o tema proposto. Para Gil (2002) esse tipo deentrevista é um instrumento facilitador para a abordagem a realidades poucoconhecidas pelo pesquisador, ou para oferecer uma visão mais aproximada doproblema pesquisado. Abaixo está descrita a conceituação de Trivinos sobre atécnica proposta. “[...]parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se recebem as respostas do informante" (TRIVINOS, 1990, p.146). No roteiro seguiu-se um contíguo de questões definidas com antecedência,mas a condução foi dada de forma semelhante ao informal, visando criar umambiente propicio para a máxima compreensão da percepção do entrevistado sobreo tema. A entrevista foi feita com o gestor “A” da cadeia de suprimentos da empresadescrita no estudo de caso abaixo. 5.3 Análise de Conteúdos A análise das evidências consiste em examinar, categorizar, classificar emtabelas ou, do contrario, recombinar evidencias tendo em vista proposições iniciaisde um estudo (YIN, 2001). Para Gil (2001) as pesquisas de dados qualitativos
    • 32necessitam se valer de textos narrativos, matrizes e esquemas, para que seja maissignificativa a análise de conteúdo. Compreendendo a pesquisa como qualitativa, os dados obtidos na coleta dedados serão transcritos dentro de sua relevância com os objetivos propostos,criando um comparativo com o referencial teórico. Para isso o conteúdo foiestruturado em tópicos, categorizando as transcrições e referencial teórico ebuscando maior clareza na obtenção de respostas para os objetivos. 6. ORGANIZAÇÃO ESTUDADA Com base no cenário aquecido e estável do setor farmacêutico decidiu-sepelo desenvolvimento da pesquisa em uma dos maiores grupos de varejo demedicamentos do Brasil, com o objetivo de estudar se seus indicadores atendem aamplitude do conceito de supply chain. Sediada no Ceará, a empresa, com filiais espalhadas em todo o Brasil, atuano comercio varejista de medicamentos, higiene pessoal, beleza, cosméticos eprestação de serviços. Com uma estratégia de varejo baseada em acessibilidade epreços baixos, a organização visa atender os clientes com os melhores serviços eprodutos, propiciando melhor qualidade de vida através dos produtos, a um valorfranco. A estratégia adotada, baseada em Porter (1989), se encontraria nasestratégias de barreiras a entrada de concorrentes e determinantes do poder doscompradores e de rivalidade. O acesso à distribuição e a sensibilidade nos preços ecustos como estratégia da alta gestão é traduzida pela cadeia de suprimentosatravés de redução de custos para que os preços desejados possam ser praticadosatendendo à população, criando vantagens competitivas e maior lucratividade nasoperações. Como parte essencial para as operações da empresa tem-se o planejamento,a gestão do um Centro de Distribuição (CD), que engloba mais de quarenta mil itens,e o transporte. Para Ballou (2001, p. 377) a gestão de um CD ou armazém dedistribuição é “a rapidez e agilidade dos fluxos de produtos” o que torna de suma
    • 33importância para um varejo com mais de 500 filiais espalhadas no país. Por sópossuir um CD onde por meio de um sistema é feita toda a previsão de vendas eressuprimento das lojas, é onde acontece os maiores esforços de integração dosupply chain. O grande desafio está no fracionamento dos produtos, o que acarretaem alto custo nos transporte de saída por produto e a dificuldade de atendimentodas lojas. Diagrama da cadeia de suprimentos do setor farmacêutico.Figura 8: Diagrama da Cadeia de Suprimentos Fornecedores de matérias-primas Fabricantes de medicamentos Distribuidor Centro de Distribuição da rede farmacêutica Pontos de venda Consumidor finalFonte: Elaborado pelo autor, 2012 Abaixo serão elencados os principais processos da cadeia de suprimentos daorganização:  O planejamento do Centro de Distribuição é controlado pelo setor de compras que analisa os dados do sistema;  Emissão de pedidos e reuniões semanais com os fornecedores, de acordo com a sua classificação “ABC”, para previsão de necessidade e negociação de preços;
    • 34  O material recebido no CD é verificado, cadastrado no sistema através do fracionamento das caixas em unidades e armazenado da maneira correta;  A separação ocorre em lotes conforme a necessidade dos pontos de venda;  Antes da expedição é feita a recontagem dos lotes para manter a assertividade e evitar desperdício de medicamentos;  A entrega é feita por operadores logísticos terceirizados, que atendem regiões conforme a sua área de cobertura;  O recebimento nos pontos de venda é feito através do cadastramento no sistema da loja. No que tange aos indicadores para os processos, é feito o processamento dedados no sistema que gera os relatórios individuais para cada setor da cadeia.Adiante estão elencados os principais indicadores. Existem alicerces fundamentaispara a gestão e planejamento de compras e estoque na empresa, as taxas deexcesso e zerados, nível de serviço dos fornecedores e saving. Para excessos e zerados tem-se índice que demonstra a quantidade emestoque sobre a demanda gerada pelo sistema, onde se possibilita ver a eficiência ea eficácia dos compradores, que são divididos por grupo de produtos, e verificar aspossíveis falhas dos fornecedores no planejamento das entregas. O nível de serviço baseia a classificação dos fornecedores e seu serviçoprestado, por meio de relatórios mensais e anuais de ocorrências e índices. Nesseindicador é avaliado o lead time, a demanda do produto e o histórico de pedidosatendidos. O saving é um dos conceitos mais importantes para o setor de compras, poisa redução de custos impacta diretamente na competitividade da organização.Segundo Ballou (2006), “o setor de compras ocupa uma posição importante namaioria das organizações, pois peças, componentes e suprimentos compradosrepresentam, em geral, de 40% a 60% do valor final das vendas de qualquerproduto”.
    • 35 A seguir temos o quadro com os indicadores de desempenho dodepartamento de compras, suas descrições e como são calculados.Quadro 1: Indicadores de desempenho departamento de compras Indicador Descrição Fórmula Mensura a eficiência e capacidade deÍndice de Saving (Orçado / Comprado) X 100 geração de lucro do setor. Quantidade do item emÍndice de erro no Indica a eficiência do planejamento de estoque / Quantidadeplanejamento Estoque por item. desejada Este indicador mede a eficiência (Entregas no prazo / TotalÍndice lead time do operacional do processo das de Entregasfornecedor transportadoras nas entregas. Realizadas)*100Fonte: Elaborado pelo autor, 2012. Já o Centro de Distribuição conta com sete indicadores fundamentais para ogerenciamento preciso das atividades. Eles são fundamentados em nível de serviço,taxa de erros, e índice de entrega dos produtos. O nível de serviço mensura aquantidade de unidades atendidas por uma quantidade de pedidos, esse indicador érevisado de forma diária e é a principal mensuração das atividades. Sua importânciaestá em relacionar as atividades que saída de produtos no Centro de Distribuiçãocom o que é recebido nos pontos de venda. Os índices de erros por separação mede a eficácia dos separadores por tipode produto e integra os processos de separação e verificação dos medicamentos. Astaxas dos processos de conferência proporcionam a performance do cadastro earmazenamento. Já o índice de entrega dos produtos verifica como astransportadoras que terceirizam o serviço de entrega dos itens estão sedesempenhando, conforme será demonstrado no quadro 2.
    • 36Quadro 2: Indicadores do Centro de Distribuição Indicador Descrição FórmulaÍndice de erro do processo de Indica a eficiência do processo (Total de unidades separadasseparação na Linha Automática de separação na Linha erradas na Linha Automática /em porcentagem Automática Total de unidades pedidas na Linha Automática) X 100Índice de erro do processo de Indica a eficiência do processo (Total de unidades pedidas naseparação na Linha Automática de separação na Linha Linha Automática / Total deem erros por unidades separadas Automática unidades separadas erradas na Linha Automática)Índice de erro do processo de Indica a eficiência do processo (Total de unidades separadasseparação das ruas manuais em de separação nas ruas erradas nas ruas E / Total deporcentagem unidades pedidas nas ruas ) X 100Índice de erro do processo de Indica a eficiência do processo (Total de unidades pedidas nasseparação nas ruas manuais em de separação nas ruas ruas / Total de unidadeserros por unidades separadas separadas erradas nas ruas)Índice de erro do processo de Indica a eficiência do processo (Total de unidades conferidasconferência de conferência com divergência / Total de unidades conferidas) X 100Índice de entrega dos produtos Indica a eficiência das (Entregas no prazo / Total de transportadoras nas entregas Entregas Realizadas)*100Índice de atendimento ao pedido Indica a eficiência do processo (Quantidade de unidadesdo sistema do CD referente as solicitações atendidas / Quantidade de do pedido do sistema. unidades pedidas) X 100Fonte: Elaborado pelo autor, 2012. Segundo um dos gestores entrevistados “a rede possui estrutura e pretendeobter melhor interação com os parceiros que trabalham no fluxo de mercadorias,mas hoje devido à falta de preparo dos sistemas e dos gestores no campo do fluxode informações, inviabiliza os projetos de integração e até parceiras”. Foi constatadona mesma entrevista que existe um projeto, ainda em fase embrionária, deaproximação de informações interorganizacionais, almejando redução de custos detransporte e planejamento de produção. Nesse cenário pode-se caracterizar atentativa de implementação de valor agregado ao supply chain.
    • 37 7. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS Nesta seção é exposta as avaliações dos dados coletados nas entrevistas. Oobjetivo principal é analisar a gestão da cadeia de suprimentos na empresa emquestão. Para isso haverá um comparativo das respostas obtidas com o referencialteórico. Para facilitar a análise e a relação com a teoria o roteiro de entrevista foidividido em quatro tópicos e subdivido em perguntas. Os quatro tópicos são Culturae funcionamento da cadeia de suprimentos; Estratégias; Metas e indicadores; eFuturo. Sobre o assunto cultura e funcionamento da cadeia de suprimentos foramfeitas perguntas importantes para a relevância, pois testa o conhecimento do gestorsobre o tema, o que seria um quesito eliminatório para o estudo da empresa. Parte-se do pressuposto que um gestor que não compreenda o alcance do conceito desupply chain não consegue desenvolver uma gestão de cadeia de suprimentos, massim uma gestão de processos logísticos. Para o primeiro tópico foi utilizado como base o conceito de Supply ChainManagement (SCM) fornecida pela Global Supply Chain Forum (GSCF), onde o“SCM é a integração das partes fundamentais do negócio do usuário final aosfornecedores iniciais que fornecem produtos, serviços e informações que agregamvalor para os clientes e outros stakeholders”. Para as três perguntas iniciais contempladas pelo primeiro tópico, o gestordemonstrou conhecimento nos conceitos tendo em vista o conceito supracitado,mapeou de forma satisfatória a realidade do setor e do SCM da empresa.
    • 38Quadro 3 Transcrições e referencial teórico – Conceitos.Transcrições Referencial Teórico“[...] o SCM significa o gerenciamento de toda a cadeia, “Supply Chain Management é a integração das parteselos que envolvem um fluxo de negocio. [...] Esses fundamentais do negócio do usuário final aosfluxos são necessários para que a empresa mantenha fornecedores iniciais que fornecem produtos, serviçossua posição no mercado, reduza os custos e tenha um e informações que agregam valor para os clientes ebom atendimento ao cliente.” outros stakeholders.” The Global Supply Chain Forum (GSCF)“O mercado está em um momento bom, o que nosmotiva muito pois temos a oportunidade de prover omedicamento para a população, e facilita oabastecimento do varejo em geral. Hoje existem algunsobstáculos para implementação de tecnologia quefacilitariam o gerenciamento da cadeia, mas é umaquestão de tempo para que a mesma evolua, a gestãoestá preparada e até existem algumas iniciativas.” Para Vollmann & Cordon(1996) os objetivos gerais do“[...]A cadeia funciona através dos processos gerenciamento da cadeia de suprimentos é elevar aoimplementados, do fluxo físico e de informação e máximo as potenciais sinergias entre as partesautomatização.” integrantes, visando superar as expectativas do consumidor final através da eficiência e eficácia, como também pela redução de custo assim agregando mais valor ao produto“Na empresa a gestão da cadeia funciona à medida queos pontos de venda solicitam os produtos e o centro dedistribuição é reabastecido. Os compradores fazem todoplanejamento e negociação do que é demandado.”Fonte: Elaborado pelo autor, 2012. No segundo momento foram abordadas as estratégias da empresa e comoessas estratégias da alta gestão são alinhadas com o SCM da organização. ParaPorter (1989) a estratégia de liderança em custos visa cuidadosa monitoração decustos operacionais, gerenciamento da qualidade total e investimentos eminstalações para aumento da produtividade. Foi identificado que as estratégias daempresa são de preços baixos e acessibilidade nos pontos de venda, o que acarretaforte orientação para redução de custos na cadeia de suprimentos. “Hoje a empresa tem filiais em todo o Brasil, isso dificulta bastante a logística por ser um país continental. Outra dificuldade que temos é relacionada a redução dos preços e por isso toda negociação com os fornecedores é repassado para os clientes[...] essa é a orientação da
    • 39 empresa estar pulverizada nas cidades estratégicas e obter os preços mais acessíveis para a população.” “[...] também temos como objetivo a formatação de uma rede de distribuição ampla, ágil, e produtiva.” “A integração com o planejamento estratégico é feita através dos projetos relacionados às estratégias definidas.” No terceiro tema, metas e indicadores, notou-se que a empresa possui umaboa gestão dos indicadores e metas de qualidade muito “agressivas” para manterum bom nível de serviço e o padrão de qualidade. Porém não é factível a premissabásica do SCM que seria a integração entre os participantes da cadeias. Nota-se que existe a orientação para processos, sendo vistos ainda de formamuito isolados, não focando nos relacionamentos, informações e fluxo de materiaisatravés de fronteiras organizacionais ou setoriais.Quadro 4 Transcrições e referencial teórico – Metas e Indicadores. Transcrições Referencial Teórico ““Existem indicadores de performance e A cadeia de suprimentos deve ser vista comode resultado, e em cada processo, em cada elo, interfuncional e interorganizacional. Ballou (2006) teorizaexiste um controle implementado. [...]não existem que “as atividades de interface ou integração são aquelasmetas e indicadores entre setores ou empresas, as que requerem formas de gerenciamento cooperativo entreperformance é mensurada nos processos chaves, áreas funcionais empenhadas em evitar que decisõesonde se consegue ter a visão geral do trabalho que subótimas venham a ser adotadas”, onde aestá sendo desenvolvido, tanto diário como departamentalização com alicerce na funcionalidade paramensal.” maior controle dos processos acaba provocando conflitos. “[...]metas pessoais são acompanhadas Para Cohen e Roussel (2000, p. 188) umde forma estratégica somente para os programa de metas para Supply Chain deve atender oscompradores, onde está a negociação e o tópicos abaixo para que se consiga criar um cenárioplanejamento de estoque.[...] a conferência, balanceado.armazenagem e expedição têm suas metas, mas • Ser focado no fluxo interno e ter orientação para osavaliadas a nível dos coordenadores e gerentes cliente;dos departamentos.” • Possuir indicadores financeiros e não financeiros; • Incluir métricas funcionais e interfuncionais; • Possuir métricas projetadas para medir a inovação e melhoria contínua.Fonte: Elaborado pelo autor, 2012.
    • 40 No quarto tópico pode-se ressaltar que a utilização do Efficient ConsumerResponse (ECR), seria um cenário ideal para o inicio da implementação da gestãoda cadeia de suprimentos, visto que aborda a integração necessária para o SCM,com suas inciativas de gestão de estratégias entre fornecedores e varejistas, ocompartilhamento de dados na cadeia e a paletização padronizada Para finalizar a entrevista o gestor foi questionado em relação aoplanejamento futuro. Foi informado que “a rede possui estrutura e pretende obtermelhor interação com os parceiros, fazendo um trabalho de fluxo de mercadorias einformações, por ter o posicionamento de vanguarda na adoção de tecnologias quepermitam agilidade na operação e gestão da empresa.”, mas devido à falta depreparo dos sistemas e dos gestores no campo do fluxo de informações, inviabilizaos projetos de integração e até parceiras. Foi constatado na mesma entrevista queexiste um projeto, ainda em fase embrionária, de aproximação de informaçõesinterorganizacionais, almejando redução de custos de transporte e planejamento deprodução. Nesse cenário pode-se caracterizar a tentativa de implementação de valoragregado ao supply chain.
    • 41 8. CONCLUSÃO Esta pesquisa visou responder o seguinte questionamento: O que énecessário para se trabalhar os indicadores de Supply Chain Management? Pararespondê-lo foi abordado primeiramente a conceituação do tema, a contextualizaçãodos indicares através de referencial teórico e da criação de um scorecard. Após foielaborado um estudo de caso através de observações e entrevista com o gestor deum dos maiores grupos de varejo do ramo farmacêutico brasileiro. Diante da teoriaabordada e do estudo de caso, pode-se concluir que a mensuração do desempenhodo Supply Chain, é um território pouco explorado, pois se tem dado mais ênfase aosprocessos e não a estratégia da cadeia como um todo. O objetivo geral proposto foi analisar os indicadores e metas de avaliação dacadeia de suprimentos, através do estudo dos conceitos de cadeia de suprimento esuas melhores práticas. Para isso os objetivos específicos, listados abaixo, foram osescolhidos para nortear o trabalho, que se desenvolveu sobre o que é necessário dese trabalhar indicadores do gerenciamento do Supply Chain, foram atingidos emsua totalidade.  Identificar se a gestão da cadeia de suprimentos atende a abrangência dos conceitos de Supply Chain;  Comparar o alinhamento da estratégia da organização com a gestão da cadeia de suprimentos.  Verificar o se os indicadores utilizados pela empresa estudada são interfuncionais e interorganizacionais; No primeiro objetivo contatou-se que mesmo estando em uma posição dedestaque no mercado nacional e tendo uma gestão que compreende as vantagens eo conceito de SCM, ainda não atende a profundidade dos conceitos de supply chain.Quando o modelo de gestão é comparado com a teoria do The Global Supply ChainForum e dos autores Cooper e Lambert (2000), é verificado que faltam pontoscruciais na gestão como a integração, tecnologia e mensuração do desempenho dosparticipantes da cadeia de suprimentos. No que tange ao segundo objetivo, as estratégias da empresa, que tem focoem redução de custos e uma distribuição de produtos bem consolidada, são
    • 42traduzidas de forma total as aspirações da alta gestão, pelos setores que formam acadeia de suprimentos da empresa, trazendo resultados muito expressivos. Porémfalta a disseminação desses ideais para os parceiros e a criação uma cultura decriação de estratégias que englobassem os anseios dos participantes. Os indicadores, que tematizam o terceiro objetivo, estão voltados para aperspectiva de processos e negócios internos, o que é costumeiro paraorganizações que não adotam o BSC ou outros programas de gestão dedesempenho e acabam não observando a importância de ter indicadores que geremdados mais estratégicos e não somente operacionais. Os conceitos que exprimem anecessidade de se controlar os processos e valor criado no âmbitointerorganizacional são sobrepostos pelo da logística empresarial. Uma possíveladoção da abordagem do BSC em conjunto com as reais práticas de SCM, criariauma ferramenta de gerenciamento em que se é capaz de verificar quais empresas esetores realmente trabalham de forma coordenada e integrada. Portanto a hipótese inicial que as empresas, mesmo conhecendo daimportância do supply chain, continuam a utilizar sistemas de mensuração deperformance que não atendem as melhorias do supply chain foi comprovada. Tentoconcluído que a empresa estudada possui uma gestão ainda superficial do sobrecadeias de suprimento, visto que há um distanciamento nas interfunionalidades e amensuração dos desempenhos da geração de valor entre os participantes da cadeianão atinge as perspectivas do supply chain. Porém é notório o conhecimento dagestão sobre o tema e seus esforços para futuramente implementar uma gestão decadeia de suprimentos em sua totalidade. Houveram limitações na pesquisa quanto à disponibilidade do gestor pararealização da entrevista e deslocamento para os locais das observações. Para futuras pesquisas sugere-se que sejam pesquisadas formas demensuração que não se enquadrem dentro do balanced scorecard, mas quetambém compartilhem da aptidão em apoiar as estratégias de Supply Chain.
    • 43REFERÊNCIASBALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Porto Alegre:Bookman, 2001.BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo deintegração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.Campbell, David; Chui, Mandy. Pharmerging shake-up: New imperatives in aredefined world. IMS Health. Disponível em:<http://www.imshealth.com/ims/Global/Content/Insights/Featured%20Topics/Emerging%20Markets/Pharma_Shake-up_Imperatives.pdf> Acesso em: 12. abr. 2012CAMPOS,J.A. Cenário Balanceado: painel de indicadores para gestãoestratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana,1998.CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos.São Paulo: Pioneira,1997.Cohen S., Roussel, J. Strategic Supply Chain Management: 5 Disciplines for TopPerformance. New York: McGraw-Hill Professional, 2004.Cooper, Martha C.Lambert, Douglas M. Issues in Supply Chain Management.Industrial Marketing Management. Ed. 29, pag.65–83 (2000). Disponível em:<http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0019850199001133 > Acessadoem: 03. Abr. 2012Fiuza, Eduardo P. S.; Lisboa, Marcos de B. Bens Credenciais e Poder de Mercado:Um estudo Econométrico da Indústria Farmacêutica Brasileira. IPEA. Rio deJaneiro, novembro de 2001. Disponível em:<http://www.ipea.gov.br/pub/td/2001/td_0846.pdf> Acessado em: 12. Abr. 2012GIL, Antônio C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: EditoraAtlas, 1999.
    • 44GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo, EditoraAtlas, 2002.KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: translating strategyinto action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.LAMBERT, Douglas M.; STOCK, James R.; VANTINE, José Geraldo.Administração estratégica da logística. São Paulo: Brasilgraphics, 1999.Louis W. Stern; J.L Heskett. “Conflict Management in InterorganizationRelations: A Conceptual Framework”. Disponivel em Distribution Channels:Behavioral Dimensions, ed Louis W. Stern, (Boston: Houghton Mifflin, 1969).LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos demetodologia Científica. São Paulo: Editora Atlas, 2003.Machline, Claude; Júnior, José Bento C. Amaral. AVANÇOS LOGÍSTICOS NOVAREJO NACIONAL: O CASO DAS REDES DE FARMÁCIAS. RAE - Revista deAdministração de Empresas São Paulo, v. 38, n. 4, p. 63-71. Out./Dez. 1998MINAYO, Maria Cecília de Souza. Pesquisa Social: Teoria, Método eCriatividade. 6a Edição. Petrópolis: Editora Vozes, 1996.PIRES, S., Gestão da cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management):conceitos, estratégias, práticas e casos, São Paulo: Ed. Atlas, 2a. edição, 2009.PORTER, ME. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenhosuperior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.Ribbink, Kim. Olá Brasil: Latin America Biggest Market Accelerates. PharmaVoice Janeiro de 2011 p.50-55. Disponível em:<http://www.imshealth.com/ims/Global/Content/Corporate/Press%20Room/IMS%20i
    • 45n%20the%20News/Documents/assets/PharmaVoice,_January,_Pharmerging-Brazil,_Nilton_Paletta.pdf> Acesso em: 12. abr. 2012RICHARDSON, RJ. Pesquisa social: método e técnicas. São Paulo, Editora Atlas,1999.TRIVIÑOS, A.N.S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisaqualitativa em educação. São Paulo: Atlantas, 1990.VOLLMANN, T. E., CORDON, C. Making supply chain relationships work. M2000Business Briefing, n.8, Lausanne, IMD, 1996.YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre:Bookman, 2001
    • 46 APÊNDICE I Roteiro de EntrevistaData da Entrevista: __/__/__Ramo de Atividade:Nome da Organização:Entrevistado:Função:Considerações iniciais:  Explicação do objetivo do trabalho e breve elucidação sobre Supply Chain Management e sua importância.  Solicitação de autorização para gravar as repostas do entrevistado. Perguntas: 1. Cultura e funcionamento da cadeia de suprimentos:O que o senhor(a) entende por Supply Chain Management (gestão da cadeia desuprimentos)?Qual a realidade da gestão de cadeias de suprimentos no setor em que se encontraa organização?Como se dá o funcionamento do Supply Chain na organização e quais são as áreasintegradas? 2. EstratégiasComo você descreveria a orientação da empresa em relação a suas estratégias?Como a estratégia da alta gestão é aplicada na cadeia de suprimentos? 3. Metas e indicadores*Explicar o conceito dos termos interfuncional e interorganizacional.Entendendo que os indicadores e metas devem ser pessoais, interfuncionais einterorganizacionais, como é feita a mensuração de desempenho do supply chainmanagement?Como são formados os indicadores?Quais as principais ações para o alcance dos resultados?
    • 47 4. FuturoComo a empresa está se posicionando para os desafios futuros, tanto no âmbitoorganizacional, como no gerenciamento da cadeia de suprimentos?