Bölüm 4İşletme Analizi                  © Ülgen&Mirze 2004
İşletme Analizi,İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu,     sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri              belirle...
© Ülgen&Mirze 2004
Etkili bir işletme analizinin beş önemli konuda                    ele alınması gereklidir:1.   İşletmenin varlıkları ve y...
İşletmenin Varlık ve Yetenekleri       İşletmenin, veya mal ve hizmet üretiminde yararlandığı    maddi veya maddi olmayan ...
© Ülgen&Mirze 2004
İşletmenin sahip olduğu varlıkları bir koordinasyon içinde  kullanabilme        ve   amacına       uygun      bir    faali...
Rekabet Üstünlüğü Sağlayabilecek İşletme Faaliyetlerinin            ve Yeteneklerinin Belirlenmesi :                  Değe...
© Ülgen&Mirze 2004
İşletmede faaliyet sonucu rekabet üstünlüğü sağlayabilen            değer iki şekilde oluşabilmektedir:  – Faaliyet maliye...
Değer Zinciri Analizi          Değer artışının nasıl sağlanabileceğini;             bunun için hangi kritik faaliyetlerin ...
© Ülgen&Mirze 2004
Gelir yaratan Temel Faaliyetler beş ana grupta sınıflandırılmaktadır:  1.   İçe yönelik lojistik faaliyetler, girdilerin i...
İşletmenin temel faaliyetlerine destek veren             ve değer yaratılmasına katkıda bulunan     Destek Faaliyetleri’ni...
Değerin Yaratılması    Değer zincirinde, “değer”i belirleyen iki unsur bulunmaktadır:          - Değer yaratan faaliyetler...
© Ülgen&Mirze 2004
© Ülgen&Mirze 2004
Analiz Sürecinde Dikkat Edilmesi Gerekli KonularDeğer zinciri analizinde öncelikle yapılması gerekli olan işletmedeki teme...
İşletmenin Finansal Durumunun ve                    Performansının Analiziİşletmenin mevcut durumunu finansal açıdan göste...
3000   4000   4500                     © Ülgen&Mirze 2004
© Ülgen&Mirze 2004
Likidite Oranları:      Likidite oranları, işletmenin kısa veya uzun dönemde borçlarını               karşılayabilecek nak...
© Ülgen&Mirze 2004
Kaldıraç Oranları :Bu oranlar işletme sahiplerine ait sermaye ile borçlar arasındaki ilişkiyi,ayrıca işletme varlıklarının...
Kârlılık Oranları:İşletmenin kârları üzerine odaklanan kârlılık oranları, faaliyetler sonucu    elde edilen kârların çeşit...
Kârlılık Oranları: İşletmenin kârları üzerine odaklanan kârlılık oranları,  faaliyetler sonucu elde edilen kârların çeşitl...
Verimlilik Oranları:İşletmenin varlıklarını ne derecede verimli kullandığını değerlemek    için verimlilik oranları kullan...
Piyasa Değerleri Oranı:  Bu oranlar, firmanın yatırımcılar tarafından nasıl değerlendirildiğini                           ...
İşletme İşlevlerinde Durum Belirlemesi    Rakiplerle kıyaslanarak, üstünlük ve zayıflıklar belirlenecek faaliyetler,      ...
© Ülgen&Mirze 2004
Kritik Başarı Faktörlerinin Analizi                           Kritik başarı faktörleri,                   hemen hemen her ...
İşletme Analizinin Yapılmasında Kullanılan Teknikler İşletme analizini yaparken gerekli olan bilgilerin kaynağı genellikle...
Sources of Superior Performance                       Above Normal Profits                       (in Excess of the Competi...
Sources of Competitive Advantage                                        COST                               t              ...
The Experience Curve                             The “Law of Experience”             1992            The unit cost value a...
Examples of Experience Curves   Japanese clocks & watches, 1962-72 UK refrigerators, 1957-71                              ...
Drivers of Cost Advantage   ECONOMIES OF SCALE      • Indivisiblities                           • Specialization and divis...
Economies of Scale: The Long-Run        Cost Curve for a Plant                        Sources of scale economies:         ...
Scale Economies in Advertising: U.S. Soft DrinksDespite the massive advertising budgets of brand leaders Coke and Pepsi, t...
Applying the Value Chain to Cost Analysis:                The Case of Automobile Manufacture         STAGE 1. IDENTIFY THE...
Applying the Value Chain to Cost Analysis: The                 Case of Automobile Manufacture (continued)                 ...
Applying the Value Chain to Cost Analysis: The                 Case of Automobile Manufacture (continued)STAGE 4. IDENTIFY...
The Nature of Differentiation   DEFINITION: “Providing something unique that is valuable to the   buyer beyond simply offe...
Identifying Differentiation Potential:                     The Demand SideTHE PRODUCT      What needs does it      What ar...
Using the Value Chain to Identify        Differentiation Potential on the Supply Side     MIS that supports fast          ...
Identifying Differentiation Opportunities through                          Linking the Value Chains of the Firm and its   ...
INDUSTRY ANALYSISAND POSITIONINGDetermining Industry Attractiveness and    Identifying Strategic Opportunities
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum4
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum4
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum4
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum4

1,742

Published on

Published in: Business
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,742
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
186
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • 6
  • 10
  • 11
  • 13
  • 14
  • 16
  • 18
  • 19
  • 20
  • 24
  • 29
  • 35
  • 36
  • 1 1 1
  • Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum4

    1. 1. Bölüm 4İşletme Analizi © Ülgen&Mirze 2004
    2. 2. İşletme Analizi,İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir.İşletmenin ne durumda olduğu ve nelere sahip olduğu bu analizde ortaya çıkar. © Ülgen&Mirze 2004
    3. 3. © Ülgen&Mirze 2004
    4. 4. Etkili bir işletme analizinin beş önemli konuda ele alınması gereklidir:1. İşletmenin varlıkları ve yeteneklerinin belirlenmesi,2. Bu varlık ve yeteneklerinin değerli, nadir, taklit edilemeyen ve ikamesinin bulunmadığı “temel yetenekler”den olup olmadıklarının belirlenmesi,3. Varlık ve yeteneklerin, sektördeki belli başlı rakiplerin sahip oldukları benzer varlık ve yetenekleri ile karşılaştırılarak “üstünlük veya zayıflık” larının belirlenmesi,4. İşletmenin finansal ve temel faaliyetlerinin sektör ortalamaları ve rakiplerle kıyaslama yapılarak durumunun belirlenmesi,5. Kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi. © Ülgen&Mirze 2004
    5. 5. İşletmenin Varlık ve Yetenekleri İşletmenin, veya mal ve hizmet üretiminde yararlandığı maddi veya maddi olmayan tüm unsurlar onun “varlıkları” dır.• Maddi Varlıklar işletmenin elle tutulabilen ve/veya görülebilen fiziki varlıklarıdır.• Maddi Olmayan Varlıklar işletmenin fark edilebilen, ancak kolaylıkla temin ve taklit edilemeyen, genellikle fiziki olmayan ve işletmeye veya ürünlerine farklılık, ayrıcalık verebilen unsurlardan oluşmaktadır. © Ülgen&Mirze 2004
    6. 6. © Ülgen&Mirze 2004
    7. 7. İşletmenin sahip olduğu varlıkları bir koordinasyon içinde kullanabilme ve amacına uygun bir faaliyeti gerçekleştirebilme kapasitesi onun “yeteneğini” belirler. Sektörde değerli olarak kabul edilen, nadir olan, taklit edilemeyen veya edilmesi pahalı olan ve ikame edilemeyen varlık ve yeteneklere “temel yetenekler” adı verilmektedir.Temel Yetenek Özellikleri : – Değerli olması – Nadir olması – Taklit edilememesi veya taklit edilmesinin pahalı olması – İkame edilememesi © Ülgen&Mirze 2004
    8. 8. Rekabet Üstünlüğü Sağlayabilecek İşletme Faaliyetlerinin ve Yeteneklerinin Belirlenmesi : Değer Zincir Analizi Değerin yaratılıp, yaratılmadığı müşterinin satın aldığı mal ve hizmeti algılaması sonucu ortaya çıkar. İşletme “Müşteriye değer yaratmak” yaklaşımından hareketle, faaliyetlerinde bu değerin yaratılmasına yardım edecek olayları analiz etmek zorundadır. © Ülgen&Mirze 2004
    9. 9. © Ülgen&Mirze 2004
    10. 10. İşletmede faaliyet sonucu rekabet üstünlüğü sağlayabilen değer iki şekilde oluşabilmektedir: – Faaliyet maliyetinin düşürülmesi sonucunda maliyet avantajı elde edilerek değer artışı sağlanması, veya – Üretilen mal ve hizmetlerde müşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratılması ve bunun karşılığında da piyasa fiyatının üzerinde bir fiyat uygulanarak bir değer artışı yaratılması. © Ülgen&Mirze 2004
    11. 11. Değer Zinciri Analizi Değer artışının nasıl sağlanabileceğini; bunun için hangi kritik faaliyetlerin ve faktörlerin göz önüne alınması gerektiğini, düşük maliyet veya farklılaştırmanın nasıl gerçekleştirileceğini,rakiplerin yetenek ve faaliyetleri ile karşılaştırarak sistematik bir şekilde açıklayan bir çalışmadır. © Ülgen&Mirze 2004
    12. 12. © Ülgen&Mirze 2004
    13. 13. Gelir yaratan Temel Faaliyetler beş ana grupta sınıflandırılmaktadır: 1. İçe yönelik lojistik faaliyetler, girdilerin işletmeye yönelik fiziki dağıtımı ile ilgili her türlü faaliyetleri 2. Üretim faaliyetleri, temin edilen girdilerin nihai mal ve hizmet haline dönüştürülmesi ile ilgili faaliyetler 3. Dışa yönelik lojistik faaliyetler, üretilen mal ve hizmetlerin dağıtım kanallarına gönderilmesinden itibaren, nihai tüketiciye teslim edilene kadar gerçekleşen faaliyetleri kapsar 4. Pazarlama ve satış faaliyetleri, işletmenin mal ve hizmetlerinin, pazarda tüketiciler ve müşteriler tarafından kabulünü sağlamak için yapılan ve onların satın alma kararlarını etkileyecek tutundurma (promosyon), fiyatlama . 5. Servis faaliyetleri, ürünlerin satışı sonrasında, garanti kapsamı ve süreleri, bakım ve onarımı, müşteriler için ürün kullanma eğitimi gibi satış sonrasıyla ilgili faaliyetlerin tümünü kapsamaktadır. © Ülgen&Mirze 2004
    14. 14. İşletmenin temel faaliyetlerine destek veren ve değer yaratılmasına katkıda bulunan Destek Faaliyetleri’ni dört ana grupta sınıflandırabiliriz :• Altyapı tedarik faaliyetleri, işletmenin üretim faaliyetlerine destek veren veya işletmenin alt yapısında kullanılan tüm girdilerle ilgili tedarik faaliyetleri, politikaları, prosedürleri veya süreçleri ile ilgilidir .• Teknoloji geliştirme faaliyetleri, işletmenin know-how, araştırma, geliştirme, ürün tasarımı, süreç geliştirme ve bilgi teknolojilerinin kullanımı ile ilgili faaliyetleridir.• İnsan kaynakları yönetimiyle ilgili faaliyetler, işletmede personel seçimi, eğitimi, performansların değerlemesi, ödüllendirme, maaş ve ücret yönetimi gibi çalışmaları kapsamaktadır.• İşletmenin yönetsel alt yapısı ile ilgili faaliyetler, yönetim tekniği ve yaklaşımları, planlama, organize etme, yürütme ve kontrol işlevleri gibi yönetsel faaliyetleri, finansman, muhasebe, kamu ve halkla ilişkiler gibi faaliyetler © Ülgen&Mirze 2004
    15. 15. Değerin Yaratılması Değer zincirinde, “değer”i belirleyen iki unsur bulunmaktadır: - Değer yaratan faaliyetlerin “toplam maliyeti” ve - Bu faaliyetlerin sonucu elde edilen “toplam gelir”.Toplam gelir ile toplam maliyet arasındaki fark işletmenin kâr marjıdır.İşletmeler bu marjı büyütmek amacıyla rekabet üstünlüğü elde etmeye çalışırlar.İşletmelerdeki tüm faaliyetler birbirine bağımlı bir zincir halindedir. Bu faaliyetler birbiriyle ilişki içinde bulunduğundan, bir faaliyette maliyetleri etkileyebilecek veya farklılık yaratabilecek bir olay, zincirdeki diğer faaliyetleri de etkileyebilmektedir . © Ülgen&Mirze 2004
    16. 16. © Ülgen&Mirze 2004
    17. 17. © Ülgen&Mirze 2004
    18. 18. Analiz Sürecinde Dikkat Edilmesi Gerekli KonularDeğer zinciri analizinde öncelikle yapılması gerekli olan işletmedeki temel ana ve alt grup faaliyetlerin belirlenmesidir.Bundan sonra destek ana ve alt grup faaliyetlerinin belirlenmesi gerekir. Değer zincir analizinde önemli bir nokta da işletme faaliyetlerinin, rakiplerin aynı faaliyetlerde sahip oldukları yetenekleriyle kıyaslanarak analizin yapılmasıdır. Değer zinciri analizi İşletmelere, mevcut faaliyetlerini birbirleri ile bağlantılı olarak incelemelerine ve değer yaratan yeni teknikler aracılığı ile faaliyetlerini olumlu olarak geliştirebilmelerine olanak sağlamaktadır © Ülgen&Mirze 2004
    19. 19. İşletmenin Finansal Durumunun ve Performansının Analiziİşletmenin mevcut durumunu finansal açıdan gösteren üç temel tablo;•BİLANÇO, belirli bir tarih itibarı ile firmanın varlıklarının ve yükümlülüklerinin parasaldeğerini gösteren finansal bir tablodur.•GELİR TABLOSU, kâr zarar tablosu olarak da adlandırılmaktadır ve firmanın belli birdönemdeki gelirlerini, giderlerini ve bunların arasındaki farkı kâr veya zarar olarakgösteren finansal bir tablodur.•NAKİT AKIM TABLOSU, belli bir zaman diliminde, işletmenin yatırım, üretim vefinansman (kaynak temini) faaliyetlerinin yarattığı nakit giriş ve çıkışlarını gösterir. Üst yönetim açısından, stratejik yönetim analizinde bilanço ve gelir tablosunun incelenmesi ve bunların açıkladığı bilgileri kullanarak yapılan finansal oran analizleri (rasyolar) işletmelerin performansını ölçmek için uygun birer araçtır. © Ülgen&Mirze 2004
    20. 20. 3000 4000 4500 © Ülgen&Mirze 2004
    21. 21. © Ülgen&Mirze 2004
    22. 22. Likidite Oranları: Likidite oranları, işletmenin kısa veya uzun dönemde borçlarını karşılayabilecek nakit durumunu gösterir. İki önemli likidite oranı Cari oran ve Asit Test Oranı’dır. Cari Oran = Dönen Varlıklar / Kısa Dönemli Borçlar Bu oran, işletmenin kısa vadeli borçlarını karşılayabilecek dönenvarlıkları olup olmadığını göstermektedir. Bu oranın 1 den büyük olması, olumlu bir gösterge olup kısa vadeli borçların ödenmesinde sorun olmadığını göstermektedir.Asit Test Oranı = (Dönen Varlıklar – Stoklar ) / Kısa Dönemli Borçlar Asit Test Oranı işletmenin kısa vadeli borçlarını karşılayabilecek likit veya nakit varlıklarını göstermektedir. © Ülgen&Mirze 2004
    23. 23. © Ülgen&Mirze 2004
    24. 24. Kaldıraç Oranları :Bu oranlar işletme sahiplerine ait sermaye ile borçlar arasındaki ilişkiyi,ayrıca işletme varlıklarının ne kadarının borçla temin edildiğini gösteren oranlardır. Borç-Özkaynak oranı = Toplam Borçlar / Özkaynaklar Bu oran, işletmenin sahiplerine ait özkaynaklar ile dışarıdan temin edilmiş borçların oranını göstermektedir. Toplam Borç Oranı = Toplam Borçlar / Toplam Varlıklar Bu oran, toplam varlıklarda borçların oranını göstermektedir © Ülgen&Mirze 2004
    25. 25. Kârlılık Oranları:İşletmenin kârları üzerine odaklanan kârlılık oranları, faaliyetler sonucu elde edilen kârların çeşitli varlık ve kaynaklarla ilişkisini ölçmeye yaramaktadır. Özkaynak Kârlılık Oranı = Vergi Sonrası Kâr / ÖzkaynaklarBu oran, sermaye sahiplerine dağıtılabilir kârın yatırdıkları sermayeye oranını, yani yatırdıkları sermayenin yüzde olarak getirisini göstermektedir. © Ülgen&Mirze 2004
    26. 26. Kârlılık Oranları: İşletmenin kârları üzerine odaklanan kârlılık oranları, faaliyetler sonucu elde edilen kârların çeşitli varlık ve kaynaklarla ilişkisini ölçmeye yaramaktadır. Varlık Kârlılık Oranı = Vergi Sonrası Kâr / Toplam VarlıklarBu oran da, işletmeye özkaynak ve borç olarak yapılan tüm yatırımların yüzde olarak getirisini göstermektedir. Satış Kâr Oranı = Vergi Sonrası Kâr /Satışlar İşletmenin satışlarının yüzdesi olarak elde ettiği kâr, bu oranla belirlenmektedir . © Ülgen&Mirze 2004
    27. 27. Verimlilik Oranları:İşletmenin varlıklarını ne derecede verimli kullandığını değerlemek için verimlilik oranları kullanılmaktadır. Çeşitli faaliyetlerin verimlilikleri hakkında fikir veren bazı verimlilik oranları aşağıda belirtilmektedir: Varlık Devir Hızı = Satışlar / Ortalama Toplam Varlıklar Stok Devir Hızı = Satılan Malın Maliyeti /Ortalama StoklarStok Tüketim Süresi = Ortalama Stoklar / (Satılan Malın Maliyeti /365) Alacakların Ortalama Tahsil Süresi = Ortalama Ticari Alacaklar / Ortalama Günlük Satışlar . © Ülgen&Mirze 2004
    28. 28. Piyasa Değerleri Oranı: Bu oranlar, firmanın yatırımcılar tarafından nasıl değerlendirildiğini göstermektedir.Fiyat-Kazanç Oranı = Hisse Senedi Piyasa Fiyatı / Hisse Başına KârBu oran yatırımcıların firmaya biçtiği saygınlığın ortak bir ölçüsüdür. Piyasa-Defter Değeri Oranı = Hisse Senedi Piyasa Fiyatı / Hisse Başına Defter Değeri Bu oran piyasada oluşan hisse senedi fiyatının, ödenmiş sermayeye oranını vermektedir . © Ülgen&Mirze 2004
    29. 29. İşletme İşlevlerinde Durum Belirlemesi Rakiplerle kıyaslanarak, üstünlük ve zayıflıklar belirlenecek faaliyetler, işletmenin amaçlarının gerçekleştirilmesine olanak sağlayan işlevler halinde gruplandırılmış faaliyetlerdir. Bu işlevleri (faaliyetleri) genel olarak aşağıdaki gibi sıralayabiliriz ;• Üretim işlevleri• Pazarlama işlevleri• Finansman işlevleri• Araştırma ve geliştirme işlevleri• İnsan kaynakları ile ilgili işlevler• Yönetim ve organizasyon işlevleri © Ülgen&Mirze 2004
    30. 30. © Ülgen&Mirze 2004
    31. 31. Kritik Başarı Faktörlerinin Analizi Kritik başarı faktörleri, hemen hemen her iş kolunda bulunan ve“başarıya ulaşmayı kolaylaştıran” önemli faktörlerdir. Kritik başarı faktörleri başarıya ulaşmak için dikkat edilmesi gerekli “İşin püf noktaları” dır.Bu faktörler işletmenin yeteneği ile ilgili olabileceği gibi, bazen de işletme dışı çevresel unsurlarla ilgili olabilmektedir.Kritik başarı faktörleri işletmenin her düzeyinde farklı faktörlerden oluşabilir. Dolayısıyla her kademede ve hatta faaliyette bu faktörlerin var olup olmadığı analiz edilmelidir. © Ülgen&Mirze 2004
    32. 32. İşletme Analizinin Yapılmasında Kullanılan Teknikler İşletme analizini yaparken gerekli olan bilgilerin kaynağı genellikle işletme içi kaynaklardır. Öncelikle işletmenin son üç yıllık Bilançosu, Gelir Tablosu, Nakit Akım Tablosu ve Yönetim Kurulu Faaliyet Raporları işletmenin finansal durumunun belirlenmesi için gereklidir. Ayrıca işletme içinde de departman ve bölüm raporları, bölüm bütçeleri, iç denetim raporları aracılığyla veya bölüm ve departman ilgilileri ile yapılan görüşmeler yoluyla bilgi toplanabilmektedir.İşletme analizinde işletmenin varlık ve yetenekleri ile faaliyetlerindeki sonuçlar, rakiplere göre kıyaslanarak yapılmakta, üstünlük ve zayıflıklar belirlenmeye çalışılmaktadır . © Ülgen&Mirze 2004
    33. 33. Sources of Superior Performance Above Normal Profits (in Excess of the Competitive Level) Avoid Be Better Than Competitors CompetitionAttractiv Attractive Attracti Strategic Cost Differentiatione Group ve Advantage AdvantageIndustry NicheEntry Mobility IsolatingBarriers Barriers Mechanisms
    34. 34. Sources of Competitive Advantage COST t ro duc ADVANTAGE il ar p r cost Sim t lowe aCOMPETITIVEADVANTAGE Pri ce p fro rem mu niq ium ue pro duc DIFFERENTIATION t ADVANTAGE
    35. 35. The Experience Curve The “Law of Experience” 1992 The unit cost value added to a standard product declines by a constant % (typically 20-30%) each time cumulative output doubles. 1994Cost perunit ofoutput (in 1996real $) 1998 2000 2002 200 4 Cumulative Output
    36. 36. Examples of Experience Curves Japanese clocks & watches, 1962-72 UK refrigerators, 1957-71 50 100 200 30015K 20K 30K Price Index 1960 Yen 75% 70% slope 100K 200K 500K 1,000K 5 10 50 Accumulated unit production Accumulated units (millions) (millions)
    37. 37. Drivers of Cost Advantage ECONOMIES OF SCALE • Indivisiblities • Specialization and division of laborECONOMIES OF LEARNING • Increased dexterity • Improved organizational routines • Process innovationPRODUCTION TECHNIQUES • Reengineering business processes PRODUCT DESIGN • Standardizing designs & components • Design for manufacture • Location advantages INPUT COSTS • Ownership of low-cost inputs • Non-union labor • Bargaining power CAPACITY UTILIZATION • Ratio of fixed to variable costs • Speed of capacity adjustment RESIDUAL EFFICIENCY • Organizational slack; Motivation & culture; Managerial efficiency
    38. 38. Economies of Scale: The Long-Run Cost Curve for a Plant Sources of scale economies: - technical input/output relationships - indivisibilities - specializationCost perunit ofoutput Minimum Units of output Efficient Plant Size: per period the point where most scale economies are exhausted
    39. 39. Scale Economies in Advertising: U.S. Soft DrinksDespite the massive advertising budgets of brand leaders Coke and Pepsi, their main brands incurlower advertising costs per unit of sales than their smaller rivals. 0.20 Advertising Expenditure ($ per case) Schweppes SF Dr. Pepper 0.15 Tab Diet 7-Up Diet Pepsi Diet Rite 0.10 Fresca Seven Up 0.05 Sprite Dr. Pepper Pepsi Coke 0.02 10 20 50 100 200 500 1,000 Annual sales volume (millions of cases)
    40. 40. Applying the Value Chain to Cost Analysis: The Case of Automobile Manufacture STAGE 1. IDENTIFY THE PRINCIPLE ACTIVITIES R&D TESTING, GOODS SALES DISTRI- DEALER & PARTSPURCH- DESIGN COMPONENT ASSEMBLY QUALITY INVEN- & INVEN- BUTION CUSTOMERASING ENGNRNG MFR CONTROL TORIES MKITG SUPPORT TORIES STAGE 2. ALLOCATE TOTAL COSTS
    41. 41. Applying the Value Chain to Cost Analysis: The Case of Automobile Manufacture (continued) --Plant scale for each -- Level of quality targets -- No. of dealers STAGE component -- Frequency of defects -- Sales / dealer -- Process technology -- Level of dealer3. -- Plant location support -- Run length -- Frequency of defects -- Capacity utilization under warrantyIDENTIFY COST PARTS PURCH- R&D COMPONENT ASSEMBLY TESTING, GOODS SALES DISTRI- DEALER & INVEN- DESIGN QUALITY INVEN- ASING MFR & TORIES ENGNRNG CONTROL TORIES BUTION CUSTOMER MKITG SUPPORTDRIVERS paidPrices --Size of commitment -- Plant scale --Cyclicality &depend on: --Productivity of -- Flexibility of production predictability of sales-- Order size R&D/design -- No. of models per plant --Customers’--Purchases per --No. & frequency of new -- Degree of automation willingness to wait supplier models -- Sales / model-- Bargaining power -- Wage levels-- Supplier location -- Capacity utilization
    42. 42. Applying the Value Chain to Cost Analysis: The Case of Automobile Manufacture (continued)STAGE 4. IDENTIFY LINKAGES Designing different models around Consolidation of orders to increase common components and platforms discounts, increases inventories reduces manufacturing costs PRCHSNG PARTS R&D COMPONENT ASSEM- TESTING GOODS SALES DSTRBTN DLR INVNTRS DESIGN MFR BLY QUALITY INV MKTG CTMR Higher quality parts and materials Higher quality in manufacturing reduces costs of defects reduces warranty costs at later stagesAGE 5. RECCOMENDATIONS FOR COST REDUCTION
    43. 43. The Nature of Differentiation DEFINITION: “Providing something unique that is valuable to the buyer beyond simply offering a low price.” (M. Porter) THE KEY IS TO CREATE VALUE FOR THE CUSTOMER TANGIBLE DIFFERENTATION INTANGIBLEObservable product characteristics: DIFFERENTATION size, color, materials, etc. Unobservable and subjective performance characteristics that appeal to packaging customer’s image, status, identity, complementary services and desire for exclusivity TOTAL CUSTOMER RESPONSIVENESS Differentiation not just about the product, it embraces the whole relationship between the supplier and the customer.
    44. 44. Identifying Differentiation Potential: The Demand SideTHE PRODUCT What needs does it What are key satisfy? attributes? FORMULATE DIFFERENTIATION Relate patterns of STRATEGY customer preferences to product attributes • Select product By what criteria positioning in relation do they choose? to product attributesTHE • Select target customerCUSTOMER What price premiums group do product attributes command? • Ensure customer / product compatibility What What are demographic, • Evaluate costs and motivates sociological, benefits of them? psychological correlates differentiation of customer behavior?
    45. 45. Using the Value Chain to Identify Differentiation Potential on the Supply Side MIS that supports fast Training to support Unique product features. response capabilities customer service Fast new product excellence development FIRM INFRASTRUCTURE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT TECHNOLOGY DEVELOPMENT INBOUND OPERATIONS OUTBOUND MARKETING SERVICE LOGISTICS LOGISTICS & SALES Customer technical support. Consumer credit. Availability ofQuality of Defect free Fast delivery. Building brand sparescomponents & products. Wide Efficient order reputationmaterials variety processing
    46. 46. Identifying Differentiation Opportunities through Linking the Value Chains of the Firm and its Customers: Can Manufacture 1 5 2 3 4 Purchasing Inventory holding Processing Canning Marketing Distribution Purchasing Inventory holding Design Engineering Manufacturing Inventory holding Distribution Sales support Service & technical & aluminum Supplies of steel CAN MAKER CANNER1. Distinctive can design can assist canners’ marketing activities.2. High manufacturing tolerances can avoid breakdowns in customer’s canning lines.3. Frequent, reliable delivery can permit canner to adopt JIT can supply.4. Efficient order processing system can reduce customers’ ordering costs.5. Competent technical support can increase canner’s efficiency of plant utilization.
    47. 47. INDUSTRY ANALYSISAND POSITIONINGDetermining Industry Attractiveness and Identifying Strategic Opportunities
    1. A particular slide catching your eye?

      Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

    ×