2. Marcos Magnanti
Administrador (UNOESC), MBA em Gestão Empresarial (UEM), Mestre em
Engenharia de Produção (UFSC). Diretor Executivo e Presidente do Conselho
de Administração da FM Pneus Brasil, atuando nas áreas de gestão de
pessoas, controladoria, governança corporativa, gestão de SGQ, processos
de expansão e aquisições, implantação de ferramentas de gestão. É
Professor em Cursos de Pós-graduação nas disciplinas de Planejamento
Estratégico, Governança Corporativa, Sustentabilidade, Gestão de Processos,
Gestão da Qualidade e Produtividade, Balanced Scorecard.
marcos@magnanti.com.br Marcos Magnanti magnanti.com.br
3. Conteúdo
Estratégia
Definir
iden)dade
e
posicionamento
Gestão
da
Mudança
Saber
quando
mudar
e
como
mudar
Gestão
da
Qualidade
Sa)sfazer
os
clientes
Gestão
de
Processos
Gerar
valor
para
o
cliente
Gestão
da
Produ7vidade
Medir
para
melhorar
1
2
3
4
5
4.
5.
6. 44% dos planos estratégicos
das empresas fracassam
Principais razões do sucesso das estratégias nas
corporações:
q Idéia comprada e suporte da liderança 51%
q Implementação qualificada 39%
q Bom ajuste entre iniciativa específica e estratégia geral
37%
q Bom Planejamento 32%
q Iniciativa recebe pessoal qualificado 28%
q Habilidade de gerenciar mudanças organizacionais 25%
q Iniciativa recebe financiamento suficiente 24%
Portal Exame (15/08/2013) de acordo com
Project Management Institute e The Economist
7. Por uma Gestão Mais Simples
Os três principais focos de complexidade nas
empresas:
48%
43%
41%
Estrutura
hierárquica
Estratégia
Processos
Focos
de
Complexidade
Revista Exame 08/2013
Fonte: Betania Tanure
Portal Exame (15/08/2013) de acordo com
Project Management Institute e The Economist
8. Por uma Gestão Mais Simples
Portal Exame (15/08/2013) de acordo com
Project Management Institute e The
Economist
68%
61%
34%
34%
O
funcionários
não
conhece
a
estratégia
As
metas
competem
entre
sí
A
estratégia
não
está
espelhada
nas
metas
As
metas
não
são
ousadas
A
complexidade
na
estratégia
13. DIAGNÓSTICO
Situação
atual
da
empresa:
Gestão,
Estratégia
Vigente,
Situação
Econômico-‐
Financeira
e
Mercado
DEFINIÇÃO
DA
IDENTIDADE
Valores
Negócio
Missão
Visão
FORMULAÇÃO
DA
ESTRATÉGIA
Matriz
SWOT
Posicionamento
Estratégico
Obje)vos
Estratégicos
Mapa
Estratégico
GERENCIAMENTO
DA
ESTRATÉGIA
Elaboração
BSC
Balanced
Scorecard
Indicadores
Metas
Planos
de
Ação
Responsáveis
Acompanhamento
Processos
14. Intimidade com o cliente
Excelência OperacionalLiderança em produtos
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
15. Dimensão Excelência Operacional Intimidade com o cliente Liderança em produto
Orientação básica
Excelência dos Processos
(Produtivo e logístico)
Valor ao Cliente
Melhor Produto
(Qualidade e Inovação)
Função dominante Produção e logística Marketing
Pesquisa e
desenvolvimento
Linha de produtos
Poucos produtos
padronizados
Volume
Produtos/serviços
customizados
Serviço ao cliente
Produtos inovadores
Produtos diferenciados
Variedade e lançamentos
Interface com
cliente
Oferta regular de produtos
despojados
Foco em preço
Oferta de soluções para
os clientes
Responsividade
Foco no valor ao cliente
Atualização e renovação
constantes do portfólio
Foco na qualidade e
pioneirismo
Foco dos esforços
de pesquisa e
desenvolvimento
Melhorias nos processos e
métodos de produção e do
supply chain
Inovação em processos
Adequação da oferta de
produtos e serviços às
necessidades do cliente
Seguidor
Qualidade e Inovação
constante
Canibalização
First to market – Inovação
em produto
COMPARAÇÃO DAS TRÊS ESTRATÉGIAS
16. A Estratégia do Oceano Azul
Perspec7va
Defende
posição
atual
Competem
em
mercados
existentes
Vencer
a
concorrência
Explora
demanda
existente
Faz
a
compensação
entre
valor-‐custo
Alinha
a
empresa
inteira
com
sua
escolha
estratégica
de
baixo
custo
ou
diferenciação
Perspec7va
Inovar
e
perseguir
novas
oportunidades
Criar
novos
mercados
Torna
a
concorrência
irrelevante
Cria
e
captura
nova
demanda
Quebra
a
relação
entre
valor-‐custo
Alinha
a
empresa
inteira
com
sua
escolha
estratégica
de
baixo
custo
e
diferenciação
17. • Quais
atributos
devem
ser
elevados
bem
acima
dos
padrões
setoriais?
• Quais
atributos
considerados
indispensáveis
pelo
setor
devem
ser
eliminados?
• Quais
atributos
nunca
oferecidos
pelo
setor
devem
ser
criados?
• Quais
atributos
devem
ser
reduzidos
bem
abaixo
dos
padrões
setoriais?
Reduzir
Criar
Elevar
Eliminar
Nova Curva de Valor
19. MATRIZ DE AVALIAÇÃO DA INDÚSTRIA VINÍCOLA AMERICANA
Vinhos Populares
Vinhos Premium
20. MATRIZ DE AVALIAÇÃO DA INDÚSTRIA VINÍCOLA AMERICANA
Vinhos Populares
Vinhos Premium
21.
22.
23.
24. FORÇAS/PONTOS
FORTES
Características
internas da empresa,
que podem
influenciar
positivamente o seu
desempenho
OPORTUNIDADES
Situações externas a
empresa, atuais ou
futuras que, se
adequadamente
aproveitadas, terão
impacto positivo
FRAQUEZAS/
PONTOS FRACOS
Características
internas da empresa,
que podem
influenciar
negativamente o seu
desempenho
AMEACAS
Situações externas a
empresa, atuais ou
futuras que, se não
forem eliminadas,
terão impacto
negativo
25. Choques
Modelo ECP (Estrutura, Conduta e
Performance)
Estrutura
de
Mercado
Conduta
Econômica
Performance
Econômica
INDÚSTRIA PRODUTORES
Feedback Feedback
Cooperação X Rivalidade
Maison e Bain
26. Choque
Externos
Estrutura
de
Mercado
Conduta
Econômica
Performance
Econômica
Inovação
Tecnonológica
Ação
Governamental
Poli)ca
Legislação
Mudança
no
comportamento
social
Economia
da
demanda
Concentração
de
clientes;
taxa
de
crescimento;
vola)lidade/
ciclicidade;
preferência
dos
clientes.
Economia
de
oferta
Concentração
de
produtores;
disponibilidade
de
produtos
subs)tutos;
diferenciação
de
produtos;
estrutura
de
custo
fixa/variável;
u)lização
da
capacidade;
barreiras
de
entrada/saída
Economia
da
cadeia
industrial
Poder
de
barganha
dos
fornecedores;
poder
de
barganha
dos
clientes;
integração
ver)cal
do
mercado;
preço.
Marke7ng
Definição
do
preço-‐
volume;
propaganda
e
promoção;
novos
produtos;
pesquisa
e
desenvolvimento.
Mudanças
na
Capacidade
Expansão/Contratação;
entradas/saídas;
aquisições/fusões
Diversificação.
Integração
ver7cal
Integração
para
frente
e
para
trás;
joint
ventures
ver)cais;
contratos
de
longo
prazo.
Finanças
Eficiência
na
produção;
eficiência
na
alocação
de
recursos;
par)cipação
de
mercado;
retorno
sobre
o
capital
inves)do.
Scherer e Ross (1990)
27. Análise do Ambiente Externo
EMPRESAS
OU
NEGÓCIOS
SOCIEDADE
(organização, questões sociais,
trabalhistas, demográficas, culturais,
ambientais,etc)
TECNOLÓGICOS
(alteram negócios, modelos de negócios,
produtos e serviços, forma de trabalhar,
etc.)
GOVERNO
(locais ou não,
questões políticas,
legais, etc.)
ECONÔMICOS
(câmbio, taxa de
juros, inflação,
salários, crises
financeiras,
globalização, etc.)
28. Forças que dirigem a concorrência na indústria
Concorrentes na
Indústria
Rivalidade entre as
empresas existentes
Ameaça de
novos
entrantes
Compradores
Poder de
negociação dos
compradores
Substitutos
Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
Fornecedores
Poder de
negociação dos
fornecedores
Análise Estrutural de Indústrias
29.
30. Grande
número
ou
concorrentes
equilibrados
do
mesmo
porte
Batalhas
de
publicidade
Excesso
de
capacidade
de
produção
Grande
interesses
estratégicos
Crescimento
lento
do
setor
Falta
de
diferenciação
Baixos
custos
de
mudança
Altos
custos
de
saída
Concorrentes
Rivalidade entre concorrentes
31. Economia
de
escala
Diferenciação
de
produtos
Patentes
Polí)cas
Governamentais
Desvantagem
de
custo
Novos
entrantes
Barreiras de Entrada
32. Poucas
empresas,
é
mais
concentrado
que
a
indústria
cliente
Não
há
subs)tutos
Os
clientes
não
representam
parte
significa)va
da
receita
Há
diferenciação
ou
custos
de
troca
Ameaça
de
integração
para
frente
Contribuição
para
a
qualidade
dos
produtos/
serviços
dos
clientes
Fornecedores
Poder dos Fornecedores
33. São
responsáveis
por
parte
significa)va
da
receita
do
vendedor
Disponibilidade
de
subs)tutos
Não
há
diferenciação
ou
custos
de
troca
Ameaça
de
integração
para
trás
Contribuição
para
a
qualidade
dos
produtos/
serviços
Compradores
Poder dos Compradores
34. Desempenho
Custo
de
troca
Preço
rela)vo
Propensão
do
comprador
a
mudar,
renda,
idade
Subs)tutos
Ameaça dos Substitutos
35. Análise do Ambiente Interno
EMPRESAS
OU
NEGÓCIOS
Liderança
(perfil, competências necessárias para
condução da mudança, etc.)
PROCESSOS
(métodos, sistemas, procedimentos,
criação de valor, qualidade, etc.)
PESSOAS
(habilidades,
competências, clima
organizacional, etc.)
CLIENTES E
MERCADO
(share, fidelidade,
produtos/serviços
requisitos, etc.)
37. Abordagens de melhoramento
Melhoramento revolucionário
Presume que o principal veículo para melhoramento é uma mudança
grande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto
desses melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e representa
um degrau de mudança na prática (e, espera-se, de desempenho).
Tempo
Desempenho
Melhoramentos invasores
38. Melhoramento contínuo
Adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que
presume mais e menores passos de melhoramento incremental.
Também e conhecido como Kaizen.
Tempo
Desempenho
Abordagens de melhoramento
39. Características Revolucionário Contínuo
Efeito Curto prazo mas dramático Longo prazo, não dramático
Passo Passos grandes Passos pequenos
Armação de tempo Intermitente e não incremental Contínuo e incremental
Mudança Aprupta e volátil Gradual e constante
Envolvimento Seleciona alguns “campeões” Todos
Abordagem Individualismo Coletivismo, esforços de
grupo
Estímulos Inovação tecnológica, novas teorias Know-how tradicional e estado
da arte
Riscos Concentrados Dispersos, muitos projetos
simultâneos
Requisitos práticos Requer grande investimento, mas
pequeno esforço para mantê-lo
Pequeno investimento, mas
grande esforço para manter
Orientação de esforços Tecnologia Pessoas
Critérios de avaliação Resultados por lucro Processo e esforços por
melhores resultados
Abordagens de melhoramento
40. Porte da
organização
Grande
Pequena
Jovem Madura Idade da
organização
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
1. Crise de
LIDERANÇA
2. Crise de
AUTONOMIA
4. Crise de
BUROCRACIA
Crescimento pela
CRIATIVIDADE
Crescimento pela
ORIENTAÇÃO
Crescimento pela
DELEGAÇÃO
Crescimento pela
COORDENAÇÃO
Crescimento pela
COLABORAÇÃO
Fonte: Grainer apud Mandelli (2003)
3. Crise de
CONTROLE
As crises naturais de uma empresa
42. Desafios
Ø Resistência às mudanças
Ø Obtenção da mobilização
Ø Alinhar a estratégia a ação
Ø Competências necessárias à
mudança.
43. Facilitadores
Ø Incorporar a mudança como
parte do trabalho
Ø Comunicar ao máximo
Ø Forçar a troca de informações
Ø Incentivar o trabalho em
equipe
44. Erros
Ø Deixar de incorporar a mudança
à cultura.
Ø Comunicar de forma deficiente.
Ø Subestimar o poder do projeto.
Ø Não realizar a efetiva coalização.
Ø Evitar que obstáculos bloqueiem
os rumos da mudança.
45. Desempenho empresarial e mudanças
As necessidades de mudanças nas organizações podem ser sentidas
por meio da avaliação de indicadores clássicos:
• Rentabilidade
• Margem líquida
• Margem de contribuição por tipo de produto
• Redução de vendas
• Aumentos excessivos de custo de fabricação
• Aumentos de custos financeiros ou índices de devolução
• Índices de endividamento
• Queda de valor patrimonial
46. Esses indicadores são acompanhados pelas empresas, suas
oscilações, para melhor ou para pior, vêm sempre em decorrência de
como se trabalha da porta de seu negócio para fora. É óbvio que as
causas dessa atuação externa, boa ou ruim, estão dentro da
empresa e podem advir de:
• uma estratégia inadequada ou desatualizada;
• deteriorização de seu sistema de informação;
• estruturas organizacionais rígidas, conceitualmente ultrapassadas;
• desbalanceamento em alocação de pessoas, não estão alocadas
nos focos centrais;
• queda do poder na liderança;
• insatisfações com a forma de lidar com os produtos e com os
serviços juntos aos clientes;
Desempenho empresarial e mudanças
47. • queda da motivação;
• queda do empowerment;
• diminuição da qualidade;
• redução de produtividade;
• paternalismo excessivo;
• ausência de avanços tecnológicos;
• falta de um sistema de governabilidade orientado não só para o
resultado de curto prazo, mas também para o crescer e prosperar.
Daí a importância de um diagnóstico claro sobre a real situação da
organização, que não pode se ater a um entendimento dos problemas
de curto prazo. Ao contrário, ele precisa abranger sempre uma ampla
avaliação da capacidade de resposta da empresa perante a
competição futura.
Desempenho empresarial e mudanças
48. Dimensões da mudança
AMPLITUDE DA MUDANÇA
SALTAR
• Criação de novos negócios
• Criação de produtos ampliados
• Alavancagem via tecnologia
• Novos focos de mercado
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
49. AMPLITUDE DA MUDANÇA
RECONFIGURAR
• Desenho da arquitetura de trabalho – processos
• Alinhamento da infra-estrutura física
• Desenho do modelo de gestão econômico
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança
50. AMPLITUDE DA MUDANÇA
FOCAR
• Definição da oportunidade/risco
• Obtenção da mobilização
• Criação do sistema de medição
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança
51. AMPLITUDE DA MUDANÇA
POTENCIALIZAR
• Remuneração e recompensas compátiveis com
o empreendimento buscado
• Criação do aprendizado individual
• Desenho organizacional flexível
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança
52. Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Saltar
Reconfigurar
Focar
Potencializar
Dimensões da mudança
53. O choque da dinâmica das mudanças
ONDE NÃO SE GOSTA DE MUDAR
Estrutura organizacional = Esperança
Layout = Domínio
Informações = Acessos
Rituais = Conforto
57. Conceitos relacionados a GQ
Planejamento da
Qualidade
Parte da gestão da qualidade
focada no estabelecimento dos
objetivos da qualidade que
especifica os recursos e
processos operacionais
necessários para atender a
estes objetivos
Controle da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada em atender
os requisitos da qualidade
Garantia da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada em
fornecer confiança de que
os requisitos serão
atendidos.
Melhoria Contínua
Atividade regular para
aumentar a capacidade de
satisfazer requisitos
Melhoria da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada no
aumento da capacidade de
satisfazer os requisitos
Da qualidade
Gestão da
Qualidade
Atividades coordenadas
para orientar uma
organização em relação
à qualidade
58. Beneficios de um SGQ
Melhoria da
transferência interna
de conhecimentos
Melhoria da moral e
motivação da equipe
Redução de custos
Aumento da
competitividade
Aumento da
rentabilidade
Aumento da satisfação
e fidelidade
dos clientes
59. Fatores de êxito para um
SGQ
u Inicia)va
da
direção
da
empresa;
u Escolher
a
norma
mais
adequada
às
suas
necessidades;
u Estabelecer
uma
polí)ca
de
qualidade;
u Criar
uma
estrutura
de
trabalho
para
gerenciar
a
qualidade
com
grupos
de
controle
e
grupos
de
ação;
u Inves)r
em
educação
e
mo)vação
do
pessoal;
u Definir
as
áreas
que
serão
trabalhadas;
u Avaliar
o
estágio
atual
em
comparação
com
a
norma
escolhida;
u Quan)ficar
os
custos
da
não-‐qualidade;
u Preparar
planos
de
ação;
u Atacar
primeiro
as
áreas
com
custos
de
não-‐qualidade
mais
altos;
u Adotar
o
controle
estals)co
do
processo
para
gerar
indicadores
e
dados;
u Escrever
o
manual
da
qualidade
e
os
procedimentos
das
áreas
envolvidas
com
a
máxima
par)cipação
dos
colaboradores;
u Contratar
uma
empresa
cer)ficadora
reconhecida
no
mercado
para
realizar
a
auditoria
e
recomendar
a
cer)ficação.
60. Melhoria Contínua
A ISO 9000 define Melhoria Contínua como
“Atividade recorrente para aumentar a
capacidade de satisfazer requisitos”.
A melhoria não dever ser um evento pontual e,
para ser um processo de ação contínua, dever
fazer parte do core de ações dos envolvidos em
qualque nível de qualquer processo da
empresa.
61. Foco no Cliente
FUNCIONÁRIOS CLIENTES ACIONISTAS
FORNECEDORES SOCIEDADE
Desenvolvimento
pessoal
Qualidade dos
produtos e
serviços
Retorno do
investimento
Continuidade dos
negócios
Responsabilidade
social
A Organização
depende dos seus
clientes
63. Envolvimento das pessoas
As pessoas são a essência da organização.
O envolvimento pleno delas possibilita
utilizar suas habilidades para benefício da
organização.
64. Abordagem de processo
Controles
Entradas
PROCESSO
Conjunto de atividades
inter-relacionadas ou
em interação que
transformam entradas
em saídas
Saída
Recursos
Produto
Eficácia do Processo
Extensão na qual as atividades
planejadas são realizadas e os
resultados planejados são
atingidos
Eficiência do Processo
Relação entre o resultado
alcançado e os recursos
usados
65. Abordagem sistêmica de
gestão
Função X Função Y
1
2 4
53
6
7
8
Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4
Política da Qualidade
Objetivo
A
Objetivo
B
Objetivo
C
66. Abordagem factual para
tomada de decisão
Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e
intuitiva de dados e informações.
67. Política da Qualidade
É a formalização, pela alta direção, de sua
Política de Qualidade, ou seja, a definição
do sistema de qualidade adotado pela
empresa, deixando claros os objetivos
pretendidos.
Ela deve transmitir a identidade da
organização e ser largamente difundida e
debatida com todos os colaboradores.
A descrição geral da Política da Qualidade
deve estar delineada em um Manual da
Q u a l i d a d e q u e é o d o c u m e n t o
consolidador do sistema de gestão da
qualidade.
68. Documentação
A d o c u m e n t a ç ã o t e m u m p a p e l
fundamental na implementação e,
principalmente, na manutenção de um
sistema de qualidade.
Fundamenta-se no Sistema de Normas da
empresa, que abrange procedimentos
administrativos técnicos e de controle de
qualidade.
A confecção e a distribuição dessa
documentação deve ser controlada para
garantir que estejam nos locais adequados
no momento certo.
69. Auditorias
São instrumentos de aperfeiçoamento e
retroalimentação do sistema de qualidade,
pelos quais é avaliado o grau de
implementação dos procedimentos,
orientando-se os responsáveis pelos
respectivos setores auditados a corrigir
eventuais falhas.
Essas auditorias devem ser feitas
periodicamente e obedecer a um plano
preestabelecido.
70. Processo Produtivo
Independente do ramo de atividade da
empresa, é necessário que seu processo
produtivo seja controlado.
É necessário que a empresa utilize
ferramentas de controle de produção,
como Controle Estatístico do Processo
(CEP), ferramentas para detecção e
apresentação de soluções para problemas
com produtos e processos (Diagrama de
Ishikawa, 5W2H, brainstorming, etc., e
mantenha um rígido programa de
tratamento de não-conformidades.
72. O Quê sustenta um Negócio?
Recursos, Competência,
Processos
Recursos podem ser tangíveis (recursos humanos,
recursos financeiros, recursos tecnológicos, infra-
estrutura) e intangíveis (marca, reputação).
Processo é a forma de realização do trabalho.
Competência é a capacidade estratégica de integrar
recursos.
73. • Competências básicas: aquelas que adicionam valor, mas que não são raras e
podem ser facilmente imitadas.
• Competências essenciais: acrescentam valor, são raras, e dificilmente imitadas ou
substituídas.
• Competências centrais: adicionam valor, são raras, dificilmente imitadas ou
subtituídas e podem ser aplicadas a outros negócios.
COMPETÊNCIAS
BÁSICAS
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS
COMPETÊNCIAS
CENTRAIS
Importância Estratégica
BAIXA ELEVADA
Competências para
entrar no jogo
Competências para
ganhar o jogo dentro de
um setor específico
Competências para
ganhar o jogo em vários
setores
TIPOS DE COMPETÊNCIAS
74. Definições de Processos
Fonte
Definição
N o r m a
N B R
I S O
9000:2000
Conjunto
de
a)vidades
inter-‐relacionadas
ou
intera)vas
que
transformam
insumos
(entradas)
em
produtos
(saídas).
Michael
Hammer
G r u p o
o rga n i z a d o
d e
a ) v i d a d e s
relacionadas
que,
juntas,
criam
um
resultado
de
valor
para
o
cliente.
Thomas
H.
Davenport
Conjunto
de
a)vidades
estruturadas
e
medidas,
des)nadas
a
resultar
em
um
produto
especificado
para
um
determinado
cliente
ou
mercado
75. Configuração dos Processos
ENTRADA
SAÍDA
PROCESSO
Necessidades
Requisitos
Insumos (MP)
Transformações
Atividades que
adicionam valor
Produtos e
Serviços
Dependendo da natureza do serviço, os valores
resultantes dos processos podem ser tangíveis ou
intangíveis.
76. Sistemas Fechados
Organização
CLIENTES FORNECEDORES
PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS
Taylor, Fayol
Gestão e
Administração
Rudimentar
Dificuldade de
Mudanças
Baixa Qualidade
de Produtos e
Serviços
Incapacidade de
administrar
diferenças
ambientais,
organizacionais e
comportamentais
Falta de
flexibilidade e
adaptações
diversas
Complicações para
sobrevicência no
mercado de negócios
Conclusões
alicerçadas em
dados e fatos
78. Gestão de Processos
Desde a implantação dos primeiros agrupamentos
empresarias, a administração das organizações obedece a
estruturas hierárquicas, representadas por organogramas.
Novo cenário requer uma configuração organizacional
diferente que reordene a estrutura funcional das
empresas:
ü A interação e a harmonia entre as interfaces dos
setores e tarefas;
ü A implementação de ações ou programas de
comunicação que garantam a eficiência e a eficácia da
informação;
ü A adoção do empowerment para as funções decisoras;
79. Gestão de Processos
ü Providências para a compatibilização do fluxo dos
processos com as necessidades dos clientes;
ü Promoção da agilidade operacional, capaz de diminuir
o tempo de execução das etapas dos procesos;
ü Eliminação dos processos que nã geram lucros;
ü Organização dos processos para que sejam
executados de forma estruturada, padronizada e
integrada.
80. “Grande parte das organizações insiste em manter o
poder concentrado e verticalizado em ‘feudos’, que
guardam, com zelo, seu campo, seu pessoal e seus
recursos”.
HAMMER (1999)
82. Gestão de Processos x Gestão por
processos
Proposta
Tradução
Descrição
Process
Management
Gestão
de
Processos
Gestão
onde
se
busca
entender
os
procesos
que
são
geridos
pela
organização
Gestão
por
processos
Gerir
a
organização
de
acordo
com
os
seus
processos
crí)cos.
A
organização
passa
a
ser
orientada
pelos
seus
procesos
83. Processos x Visão por processos
Entrada
Processamento
Saída
AMBIENTE
Feedback
Desenvolvimento de
Produtos
Fabricação Marketing e Vendas
Pesquisa
Desenvolvimento
de
produto
Fábrica
Fábrica
Fábrica
Marke)ng
Cliente
Vendas
Novas idéias de produtos
Espec.
produção
Produtos
Pedidos
Necessidade
Promoção
Pedidos
Chamadas
84. Processos x Estrutura Organizacional
Processo
A
Processo
B
Processo
C
Processo
D
Gerência
1
Gestor
Par)cipante
Par)cipante
Par)cipante
Gerência
2
Par)cipante
Par)cipante
Par)cipante
Gestor
Gerência
3
Par)cipante
Par)cipante
Gestor
Par)cipante
Gerência
4
Par)cipante
Gestor
Par)cipante
Par)cipante
86. Fonte: HILL & JONES, 1998.
Atividades secundárias
OutputsInputs
Atividades Primárias
Logística
Interna
Produ-
ção
Mkt e
vendas
Serv.Log.
externa
CADEIA DE VALORES
Compras
Infraestrutura da empresa
Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
87.
88. Motivos que
impedem a adoção
da Gestão de
Processos
Paradigma
da
gestão
hieráquica
funcional
Pouca
compe))vdade
do
mercado
Pouca
visão
estratégica
do
mercado
Desconhecimento
dos
clientes
dos
processos
e
suas
necessidades
Baixa
eficiência
Inexistência
de
uma
cultura
de
processos
89. Características da Gestão Processos
• Reduz
o
custo;
• Uma
organização
com
processos
padronizados
apresenta
uma
face
para
seus
fornecedores
e
clientes;
•
Aumenta
a
flexibilidade
organizacional.
•
A
tecnologia
da
informação
é
usada
para
facilitar
a
integração
entre
os
processo.
•
U)lização
de
ERP’s,
BI-‐
Business
Inteligence,
Work-‐flow
• Priorização
dos
processos
mais
amplos;
• Facilitação
do
apoio
às
estratégias
de
redução
de
custos;
• Iden)ficação
e
eliminação
dos
processos
em
duplicidade
e
terceirizados;
• Facilitação
para
sistema)zar
as
melhorias
conlnuas.
• As
coisas
são
planejadas
e
acontecem
mais
facilmente;
• Melhoria
do
grau
de
sucesso
na
implementação
das
estratégias,
bem
como
da
atualização;
• Menores
resistências
para
a
implementação
das
mudanças.
Alinhamento
Estratégico
Conhecimento
aprodundado
Padronização
dos
Processos
U)lização
da
TI
-‐
Tecnologia
da
Informação
90. Aperfeiçoamento de Processos
1.
Obter
o
compromisso
da
alta
direção
da
empresa
2.
Criar
um
grupo
administra)vo
para
orientar
o
aperfeiçoamento
3.
Obter
a
efe)va
e
total
par)cipação
da
gerência
4.
Assegurar
a
par)cipação
dos
empregados
5.
Obter
o
comprome)mento
individual
91. Aperfeiçoamento de Processos
6.
Organizar
equipes
para
o
controle
de
processos
7.
Envolver
os
fornecedores
nas
a)vidades
8.
Garan)r
a
qualidade
dos
sistemas
9.
Implementar
planos
de
qualidade
a
curto
prazo
e
estratégias
de
qualidade
a
longo
prazo
10.
Estabelecer
medidas
de
reconhecimento
(mérito)
92. Macrofluxo de Processo
Processo
X
A Organização
Entradas Físicas
PMC
Entradas Lógicas
Saídas Físicas
Saídas Lógicas
Diretrizes Diretrizes
Gerente do
Processo
Tecnologia da Informação
Medição de
Desempenho
Benchmarking
Metas
Alocação de
Recursos
Mão-de-obra
93. Elementos do Processo
Elemento
Descrição
Obje7vo
do
processo
Antes
de
iniciar
um
projeto,
é
preciso
esclarecer
a
razão
por
que
ele
está
sendo
implementado,
a
fim
de
que
os
processos
que
o
compõe
possam
ser
melhor
definidos
e
executados.
Clientes
do
processo
É
importante
conhecer
todos
que
irão
interagir
como
processo
–
quem
são,
onde
estão,
quando
e
como
vão
atuar.
Entradas
^sicas
Elas
podem
ser
representadas
por
insumos,
que
são
quaisquer
elementos
introduzidos
no
processo
como
fim
de
ser
modificado
ou
transformado;
ou
por
outro
)po
de
mídias
(papel,
formulários,
pen-‐drives),
responsáveis
por
introduzir
as
informações
ou
dados
que
propiciam
o
andamento
do
processo.
Entradas
lógicas
São
todas
as
informações
ou
dados
eletrônicos
introduzidos
no
processo.
Exemplos:
Internet/intranet/extranet/workflow,
treinamento.
Saídas
Físicas
Podem
ser
produtos
ou
mídias.
O
produto
é
o
bem
ou
serviço
resultante
das
operações
do
processo
(que
será
entregue
ao
cliente),
cujo
processamento
(transformações)
é
orientado
pela
informações
e
dados
ob)dos
por
meio
das
mídias,
ysicas
e/ou
lógicas.
Exemplos:
1800
automóveis
(produto);
CDs
com
sozwares
(mídia).
94. Elemento
Descrição
Saídas
Lógicas
Têm
as
mesmas
caracterís)cas
das
saídas
ysicas,
com
a
diferença
de
que
as
informações
e
dados
poderão
trazer
registros
de
como
e
quando
os
resultados
do
processo
foram
ob)dos.
Exemplos:
Internet/intranet/extranet;
sistemas
de
ERP;
conhecimento.
Diretrizes
Representam
o
conjunto
de
normas
corpora)vas
que,
no
dia-‐a-‐dia,
apresentam
o
desdobramento
do
plano
estratégico
da
organização.
São
elas
que
definem
e
orientam
a
operacionalização
dos
processos,
por
meio
de
polí)cas
de
gestão
para
os
vários
setores,
tais
com
compras,
de
vendas
ou
crédito.
Programa
de
Melhoria
Con`nua
Trata-‐se
de
programas
constantes
de
avaliação
e
aperfeiçoamento
dos
processos,
em
todas
a
a)vidades.
Também
conhecido
como
Gerenciamento
da
Qualitade
Total.
Podem
ser
implantados
por
meio
de
várias
metodologias
como
ISO
9000,
TQC
entre
outras.
Benchmarking
É
a
forma
sistema)zada
da
melhoria
conlnua,
realizada
através
do
conhecimento
e
assimilação
de
prá)cas
organizacionais
de
excelência
dos
concorrentes,
que
são
copiadas
e
adequadas
ao
ambiente
de
outra
empresa,
evitando
incorrer
nos
mesmos
erros,
além
de
poupar
tempo
e
recursos.
Elementos do Processo
95. Elementos do Processo
Elemento
Descrição
Metas
Vêm
a
ser
o
resultado
que
se
espera
com
a
operacionalização
dos
processos.
Correspondem
aos
obje)vos
da
empresa
ou
ao
que
se
deseja
entregar
ao
cliente.
As
melhorias
conquistadas
com
programas
de
qualidade.
Alocação
de
recursos
É
qualquer
suporte
material
para
que
o
processo
possa
ser
executado
–
equipamentos,
instalações.
Mão-‐de-‐obra
Os
RH’s
necessários
para
a
execução
dos
processo.
Exemplo:
para
a
fabricação
serão
alocados
2%
do
pessoal
administra)vo,
10%
de
pessoal
técnico
etc.
Medição
de
desempenho
Refere-‐se
a
técnicas
e
procedimentos,
aplicados
para
garan)r
a
qualidade
esperada.
Esse
controle
permite,
ainda,
o
aperfeiçoamento
conlnuo
das
a)vidades
do
processo.
Tecnologia
da
Informação
Compreende
as
ferramentas
tecnológicas
(so7wares
e
hardware)
que
propiciam
a
operacionalização
do
processo.
Gerente
do
processo
É
responsável
por
todo
o
processo,
não
somente
para
garan)r
a
execução
e
a
qualidade,
mas
também
facilitar
as
operações,
solucionando
conflitos
e/ou
integrando
as
pessoas
e
as
a)vidades.
96. Controle de Processos
Entradas
Transformações
Saídas
São planejadas São controladas São esperadas
Processos sob controle: cada passo é definido
antecipadamente. Há domínio da situação e os resultados
são consequência das atividades previstas em cada
processo
Processos sem controle: neste caso, o processo
acontece sem que haja domínio sobre sua execução,
assim como não se pode determinar ou prever resultados,
o que representa uma situação de imprevisibilidade.
Entradas
Transformações
Saídas
Não são planejadas Não são controladas Não são esperadas
97. Operacionalização de Processos
Análise
Inicial
Análise
do
Processo
Atual
Modelagem
do
novo
processo
Implantação
do
novo
processo
Gerenciamento
do
Processo
Ponto de
Controle
Ponto de
Controle
Ponto de
Controle
Ponto de
Controle
Controle
de
Qualidade
Tempo Variável Tempo Cíclico
Metodologia DOMP (CRUZ, 2012)
(Documentação, Organização e Melhoria de Processos)
98. Planejamento
do
BPM
Seleção
de
processos
crí)cos
Alinhamento
de
processos
à
estratégia
Execução
de
processos
Implantação
de
novos
processos
Execução
de
processos
existentes
Monitoramento
e
controle
de
instâncias
de
processo
Controle
e
análise
de
dados
Estals)cas
Sistemas
de
Controle
Controle
de
conjunto
de
instância
de
projetos
Modelagem
e
o)mização
de
processo
Modelagem
Análise
do
processo
Simulação
Melhoria
Conlnua
Reedesenho
Reengenharia
FAST,
etc
Ambiente
externo
Planjemamento
Estratégico
Responsabilidade
social
Ameacas
e
Oportunidades
Relatórios
gerenciais
Dados
para
estratégia
Dados
para
outros
usos
Realimentação
Monitoramento
Realimentação
Realimentação
Diretrizes
e
especificações
Melhores
prá)cas
Nechmarking
Configuração
Customização
Especificação
Ciclo de Gerenciamento de
Processo (Baldam)
99. Fatores a serem Investigados
Conclusão
de
a)vidades
no
prazo
Padronização
de
a)vidades
Avaliação
sistemá)ca
dos
níveis
de
serviços
acordados
Contribuição
para
o
fortalecimento
da
marca
e
da
organização
Ausências
de
gargalos
Qualidade
do
produto
Análise
da
manifestação
de
clientes
e
fornecedores
Custos
Metas
a)ngidas
Perda
de
mercado
Flexibilidade
para
mudanças
Modelo
de
Gestão
inadequado
Conformidade
aos
requisitos
dos
clientes
Realização
de
Benchmarking
Ajustes
a
nova
legislação,
polí)cas,
cenários
Falta
de
modelo
de
produção
adequado
100. Etapas para Melhoria de um Processo
Iden7ficação
Entendimento
Análise
Priorização
Divulgação
Implementação
Controle
102. “Não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende
e não há sucesso no que não se gerencia”.
Willian Edwards Deming
103. Medida de desempenho
q As prioridades de melhoramento serão
determinadas pela identificação de se o atual
desempenho de uma operação é julgado bom,
ruim ou indiferente;
q Todas as operações produtivas, portanto,
precisam de alguma forma de medida de
desempenho, como um pré-requisito para
melhoramento;
q Medida de desempenho é o processo de
quantificar ação, onde medida significa o processo
de quantificação e o desempenho da produção é
presumido como derivado de ações tomadas por
sua administração.
104. Medida de desempenho
Fornecedor
Insumo
Processo
Produto
Cliente
Eficácia
Produto realizado
______________
Produto esperado
Fornecedor
Insumo
Processo
Produto
Cliente
Eficiência
Recursos previsto
______________
Recurso realizado
105. Padrões de desempenho
Depois de uma operação ter medido seu desempenho, usando
um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um
julgamento sobre se seu desempenho é bom, mau ou indiferente.
Padrões
históricos
Padrões de
desempenho
alvos
Padrões de
desempenho da
concorrência
Padrões de
desempenho
absolutos
Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores
São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível de
desempenho que é visto como adequado ou razoável
Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que está
sendo atingido por um mais concorrentes da organização
É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão de
qualidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”
106. Porque monitorar a produtividade?
1. As medidas são usadas como ferrementa gerencial
- Detectar problemas
- Verificar acerto das decisões tomadas
- Atestar os programas de treinamento
- Processos de mudança de lay-out
2. Instrumento de motivação
- Estimula a competição
- Deve ser de conhecimento de todos
3. Comparar desempenho de unidades de uma mesma empresa
- Pode ser utilizada se estejam em igualdade de condições
107. Objetivos de Melhoria
Fazer
certo
as
coisas
Proporciona
Vantagem
em
qualidade
Fazer
as
coisas
com
rapidez
Proporciona
Vantagem
em
rapidez
Fazer
as
coisas
em
tempo
Proporciona
Vantagem
em
confiabilidade
Mudar
o
que
você
faz
Proporciona
Vantagem
em
flexibilidade
Fazer
as
coisas
mais
baratas
Proporciona
Vantagem
em
custo
108. Medidas de desempenho
Qualidade
• Número de defeitos por unidade
• Nível de reclamação de consumidor
• Nível de refugo
• Alegações de garantia
• Tempo médio entre falhas
• Escore de satisfação do consumidor
Confiabilidade
Velocidade
• Tempo de cotação do consumidor
• Lead-time de pedido
• Frequência de entregas
• Tempo de ciclo
• % de pedidos entregues com atraso
• Atraso médio de pedidos
• Proporção de produtos em estoque
• Desvio médio de promessa de chegada
• Aderência programação
Flexibilidade
• Tempo necessário para desenvolver novos
produtos/serviços
• Faixa de produtos ou serviços
• Tempo de mudança de máquina
• Tamanho médio de lote
• Tempo para aumentar a taxa de atividade
• Capacidade média/capacidade máxima
• Tempo para mudar programações
Custo
• Tempo mínimo de entrega/tempo médio de
entrega
• Variação contra orçamento
• Utilização de recursos
• Produtividade da mão-de-obra
• Valor agregado
• Eficiência
• Custo por hora de operação
109. Indicadores e Metas
Para cada indicador definido (exemplo: taxa de inadimplência), devem
ser enumeradas as seguintes informações:
v Meta (Ex: taxa de inadimplência igual ou inferior a 5%)
v Unidade de medida (Ex: percentagem)
v Forma de cálculo (Ex: total de título recebidos / total de título
emitidos x 100)
v Polaridade – maior melhor / menor melhor (Ex: quanto menor for
a taxa de inadimplência, melhor será)
v Frequência da medição (Ex: mensal)
v Fonte de dados (Ex: relatórios do financeiro)
v Observações
110. Produtividade
“A produtividade
é aumentada pela
m e l h o r i a d a
qualidade. Este
f a t o é b e m
conhecido por
u m a s e l e t a
minoria”
W.E. DEMING
+
−
Produtividade
Custos
+
+
+
Competitividade
Lucros
Crescimento
111. Produtividade na Indústria
ü Qualidade, menos retrabalho, menos
desperdícios.
ü Automação;
ü Capacidade produtiva;
ü Taxas de inatividade;
ü Redução tempos de setup
ü Fluxograma;
ü Ergonomia;
ü Gerenciamento de estoques;
ü Melhorias no chão-de-fábrica
112. Produtividade em Serviços
Estratégia para gerir a Demanda
ü Automação;
ü Padronização
ü Preços diferenciados por horário e dia.
ü Self-service;
ü Distribuição de senhas;
ü Agendamento;
ü Sistema de Filas.
113. Estratégia para gerir a Oferta
ü Qualificação dos funcionários
ü Menor tempo de processamento;
ü PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair;
ü Data de entrega;
ü Urgência;
ü Menor custo de mudança;
ü Importância do cliente;
ü Valor do pedido.
Produtividade em Serviços
114. Visão
e
Estratégia
Finanças
“Para
sermos
bem-‐sucedidos
“financeiramente,
como
deveríamos
ser
vistos
pelos
acionistas?
Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas
Cliente
“Para
alcançarmos
nossa
visão,
como
deveríamos
ser
vistos
pelos
nossos
cliente?”
Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas
Processos
Internos
“Para
sa)sfazermos
nossos
acionistas
e
clientes,
em
que
processos
de
negócios
devemos
alcançar
a
excelência?”
Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas
Aprendizado
e
Crescimento
“Para
alcançarmos
nossa
visão,
como
sustentaremos
nossa
capacidade
de
mudar
e
melhorar?”
Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas
Balanced Scorecard
116. Objetivo Estratégico Indicador
Retrabalho, DevoluçãoMelhorar a qualidade do produto
Reduzir níveis de estoque
Cobertura de Estoques, Giro de
Estoques
Organização do Ambiente Avalição 5S´s
Gerenciar relacionamento com
fornecedores
Avaliação de fornecedor
Acompanhar ações corretivas e
preventivas dos processos
Eficácia das SACP´s
Exemplo – Processos internos
117. Temas
Obje7vos
estratégicos
Indicadores
Perspec)va
Financeira
• Corresponder
às
expecta)vas
dos
acionistas
• Melhorar
lucros
• Reduzir
estrutura
de
custos
• Aumentar
a
receita
• Retorno
sobre
o
inves)mento
• Inadimplência
nos
pagamentos
• Crescimento
de
vendas
• Redução
de
custos
Perspec)va
do
Cliente
• Aumentar
a
par)cipação
de
mercado
• Captar
novos
clientes
• Reter
os
clientes
existentes
• Sa)sfazer
os
clientes
• Levantar
a
lucra)vidade
dos
clientes
• Par)cipação
de
mercado.
• Clientes
conquistados.
• Pesquisa
de
sa)sfação
• Lucra)vidade
por
cliente
• Imagem
da
marca
Perspec)va
dos
Processos
Internos
• Melhorar
qualidade
do
processo
• Melhorar
o
processo
de
pedidos
e
faturamento
• Gerenciar
o
relacionamento
com
fornecedores
e
parceiros
• Desperdício
• Retrabalho
• Devoluções
• Prazo
para
soluções
de
problemas
• Desempenho
de
fornecedores
Perspec)vas
do
Aprendizado
e
Crescimento
• Buscar
a
sa)sfação
dos
funcionários
• Aumentar
a
produ)vidade
dos
colaboradores
• Envolver
os
colaboradores
nas
decisões
• Vincular
remuneração
e
desempenho
• Reciclar
a
força
de
trabalho
• Clima
Organizacional.
• Produ)vidade
individual
do
trabalhador
• Sugestões
dos
colaboradores
implementadas
• Avaliação
de
desempenho
• Horas
de
treinamento
118. ARAUJO, Luis César G; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone.
Gestão de Processos: Melhores resultados e excelênica operacional. São
Paulo: Atlas, 2011.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da Qualidade Total. Fundação
Christiano Ottoni. Belo Horizonte: Bloch, 1990.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos: Administrando
organizações por meio de processos de negócos. São Paulo: Atlas, 2012.
MANDELLI, Pedro [et. al.]. A disciplina e a arte da gestão de mudanças:
como integrar estratégias e pessoas nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 2003
JURAN, Joseph M. Qualidade no século XXI: prognóstico para o futuro da
qualidade e uma análise de sua história no século XX, marcado pela busca da
produtividade. IN: HSM MANAGEMENT. São Paulo: Savana, Ano 1, nº 3. Jul/
Ago. 1997
Referências
119. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estrategia em ação: Balanced
Scorecard.Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KIM, W. Chan; MAUBORGNE. A Estratégia do Oceano Azul. Rio de
Janeiro: Campus, 2005.
MILAGRES, Rosiléia. Material de Estratégia do Programa de
Desenvolvimento de Dirigentes – PDD. Belo Horizonte: Fundação Dom
Cabral, 2013.
MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a
prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitimark, 2001.
OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da Qualidade - Tópicos Avançados. São
Paulo: Thomson, 2004.
OLIVEIRA, Saulo Barbará. Análise e Melhoria de Processos de
Negócios. São Paulo: Atlas, 2012.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São
Paulo: Atlas, 2000.
120. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de
indústrias e da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. 17 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
SLACK, Nigel. Administração da Produção – Edição Compacta. São Paulo:
Atlas,1999.