Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla
 

Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla

on

  • 700 views

Matalasuhdanne on vaikuttanut yritysten tuloksentekokykyyn jo useita vuosia. Tässä tutkimuksessa käsittelemme kuinka sähköinen liiketoiminta voi auttaa yrityksiä pääsemään kilpailijoiden ...

Matalasuhdanne on vaikuttanut yritysten tuloksentekokykyyn jo useita vuosia. Tässä tutkimuksessa käsittelemme kuinka sähköinen liiketoiminta voi auttaa yrityksiä pääsemään kilpailijoiden edelle ennen kuin suhdanteet kääntyvät uudelleen nousuun.

Statistics

Views

Total Views
700
Views on SlideShare
650
Embed Views
50

Actions

Likes
0
Downloads
4
Comments
0

1 Embed 50

http://www.magentaadvisory.com 50

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla Document Transcript

  • M ag e n ta a dv i s o ry N J U L K AIS U 11 / 2012M AG EN TA A DV I SO RY N T U T K I M U SMenesty matalasuhdanteessadigitaalisten kanavien avulla
  • Kumppanisi sähköisen liiketoiminnan MUUTOKSESSAMagenta Advisory luo asiakkailleen kilpailuetua sähköisessä maailmassa.Ainutlaatuinen toimintamallimme yhdistää perinteisen liikkeenjohdonkonsultoinnin analyyttisen ongelmanratkaisun vahvaan sähköisenliiketoiminnan ymmärrykseen. Autamme niin Suomen johtavia yrityksiäkuin maailman suurimpia kansainvälisiä toimijoita kasvamaansähköisiksi markkinajohtajiksi.
  • 03 j o h danto Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta Advisoryn tutkimus J   JOHDANTO Staples avaa uuden taantumasta huolimatta Macy’s panostaa sähköisen liiketoiminnan Marks & Spencer sijoittaa voimakkaasti innovaatiokeskuksen ja 400 miljoonaa dollaria Uuden verkkokauppaan aikoo kolminkertaistaa verkkokaupan rakentamiseen, lisäämällä staples.com –sivuston WLAN-lähiverkon asentamiseen 725 uutta työpaikkaa henkilöstöN seuraavan myymälöihin ja myyjien verkkosivustojensa kahden vuoden aikana varustamiseen iPadeillä. tukemiseksi 27. tammikuuta, 2012 7. syyskuuta, 2012 4. tammikuuta, 2011 tässä tutkimuksessa aiheenamme on käsitellä yritysten III Digita alisen osa amisen r aken- mahdollisuuksia hyödyntää ja kasvattaa digitaalista taminen joukkoirtisanomisten liiketoimintaansa taloudellisesti vaikeina aikoina. aik ana Olemme valinneet kolme tyypillistä lähestymista- Epävakaina aikoina yritykset joutuvat usein paa, miten yritykset reagoivat taantumaan, ja esi- pienentämään kustannuksiaan ja siten myös tämme, kuinka digitaalisuus voi auttaa jokaisessa irtisanomaan työvoimaa. Viime aikoina irtisano- näistä. Näitä lähestymistapoja ovat kustannusten misten kohteeksi ovat joutuneet myös digitaa- järkevä leikkaaminen, uusien tulovirtojen löytämi- lisen maailman ammattilaiset – ryhmä, joka on nen ja sisäisten kompetenssien kasvattaminen. muutenkin varsin pieni Suomessa. Ne yritykset, Taantumat toimivat talouden puhdistavana voi- jotka ovat valmiita investoimaan vaikeina mana. Heikot yhtiöt ajautuvat konkurssiin, ja resurs- aikoina, voivat kuitenkin hyötyä irtisanomisista sit, kuten osaava työvoima ja pääoma, vapautuvat palkkaamalla uutta ja osaavaa työvoimaa. tehokkaampaan käyttöön muualla. Tässä tutkimuk- sessa käsittelemme kuinka yritykset voivat voittaa kil- Ennen kuin tarkastelemme jokaista näistä kolmes- pailijansa investoimalla sähköiseen liiketoimintaan. ta osa-alueesta tarkemmin, katsotaan ensin, miksi on tärkeää, minkälaisia päätöksiä yritykset tekevät I Digita alisten ky v ykky yksien taantumassa. r akentaminen organisa ation lei- k atessa kustannuksia an Kun talous ajautuu laskusuhdanteeseen, Mik ä yhdistä ä ta antumasta yritykset ennakoivat laskevaa kysyntää ja leik- parhaiten selvinneitä yrityksiä? kaavat kustannuksia läpi organisaation. Lisäksi Talouden ennusteet vuodelle 2013 näyttävät kasvun investointeja kohdistetaan hankkeisiin, joista hidastuvan lähelle nollaa. Vaikka suurin osa yhdistää on odotettavissa voittoa lyhyellä tähtäimellä. taantumat mielessään tappioon, jokaisessa taantu- Hyödyntämällä ketterän kehityksen ajatusmal- massa syntyy myös voittajia. Myöskään 1930-luvun lia ja hankkimalla ohjelmistoja palveluna (SaaS) suuri lama ei ollut poikkeus: useat yritykset menet- voidaan saavuttaa nopeita voittoja pienillä tivät miljoonia ja menivät konkurssiin, mutta yri- kustannuksilla myös kustannussäästöjen puris- tykset kuten Procter & Gamble, Camel ja Chevrolet tuksessa. nousivat voittajiksi juuri laman ansiosta. Vaikka on olemassa monia eri teorioita ja syitä, miksi nämä II Uusien sähköisten liiketoiminta- yritykset menestyivät, yhdestä asiasta ollaan yleisesti mallien k äyttö kuluttajien osto- samaa mieltä: yritykset uskalsivat investoida tulevai- voiman laskiessa suuteen laittamalla suuria summia markkinointiin Useimmilla toimialoilla, niin B2C kuin B2B- ja tuotekehitykseen samalla,kun muut leikkasivat yrityksissäkin, asiakkaiden kysyntä vähenee kustannuksiaan. talouden ajautuessa taantumaan. Uudet säh- Myös viime aikaisissa tutkimuksissa on löydetty köisen maailman liiketoimintamallit kuitenkin useita yhtäläisyyksiä taantumasta parhaiten sel- mahdollistavat innovatiivisia tapoja laajentaa vinneiden yritysten strategioissa. Harvard Business markkinaosuutta myös silloin, kun kuluttajien Review tutki julkisesti listattujen yritysten suori- hintaherkkyys kasvaa. tuskykyä kolmen viimeisimmän taantuman aikana.
  • 04 j o h danto Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta Advisoryn tutkimus Tulokset osoittavat, että yrityksillä, jotka taantuman suurimman julkisesti noteeratun verkkokauppiaan aikana joko leikkaavat kustannuksia voimakkaasti osakekurssin kehitystä s&p 500 indeksiin. Kuten tai tekevät suuria riskipitoisia sijoituksia on pienem- kuvasta 4 voidaan nähdä, yritykset, joilla verkko- pi todennäköisyys pärjätä kilpailijoitaan paremmin, kaupan osuus liikevaihdosta on suhteellisesti suurin, kun suhdanteet lähtevät uudel- ovat selviytyneet taantumasta leen nousuun. Tutkimuksen paremmin. Sijoitus 20:n suu- mukaan suurin todennäköisyys hyvä pelaaja rimman verkkokauppiaan osak- menestyä taantuman jälkeen luistelee sinne, keisiin vuoden 2008 alussa oli on yrityksillä, jotka leikkaavat missä kiekko on. elokuuhun 2012 mennessä 20 % kustannuksia valikoiden, mutta erinomainen pelaaja arvokkaampi kuin vastaava sijoi- samalla panostavat tulevaisuu- luistelee sinne, missä tus s&p 500 indeksiin. teen kasvattamalla investointeja kiekko on seuraavaksi. Samansuuntainen kehitys on markkinointiin, tuotekehityk- wayne gretzky havaittavissa myös Euroopassa, seen ja uusiin liiketoiminta-alu- kuten kuvat 5 ja 6 osoittavat. eisiin (katso kuva 2). Ensinnäkin, kuten kuvasta 5 Sähköinen liiketoiminta voi auttaa tällaisen voidaan havaita, verkon osuus mediaan käytetyis- strategian toteuttamisessa parantamalla toimin- tä rahoista kasvaa kovaa vauhtia tehden siitä pian nan tehokkuutta sekä tarjoamalla mahdollisuuden suurimman mainoskanavan. Verkkoon käytettyjen kustannustehokkaihin investointeihin mm. uusille mainosrahojen kasvu johtuu osittain siitä, että myös markkinoille laajentumiseen. Katsotaan kuitenkin verkkokauppa on kasvanut voimakkaasti taantu- ensin, miksi juuri digitaalisuus voi parhaiten auttaa masta huolimatta, kuten kuva 6 osoittaa. selviämään nykyisestä taantumasta. On myös mielenkiintoista tarkastella, miten Suomi pärjää kuvien 5 ja 6 vertailuissa. Suomalaiset ovat yksi Euroopan eniten verkosta ostavista kan- Miksi digita alinen liiketoiminta soista, mutta verkon osuus mainosrahoista on yksi voi autta a selviämä än ta antumasta? pienimmistä. Tämä saattaa johtua mm. siitä, että Ennemmin tai myöhemmin kaikkia laskusuhdan- suomalaisten vähittäiskauppojen panostus verk- teita seuraa noususuhdanne. Yritykset, jotka ovat kokauppaan ja sitä myötä verkkomainontaan on valmistautuneet noususuhdanteeseen karsimalla vähäistä, mikä puolestaan on johtanut tilanteeseen, kustannuksia ja investoimalla tulevaisuuteen järke- jossa suuri osa suomalaisten verkko-ostoista karkaa västi, ovat kilpailijoitaan edellä, kun talous kääntyy ulkomaisiin verkkokauppoihin. Joissakin erikoista- takaisin kasvu-uralle. Pelkkä sijoittaminen tulevai- varakaupan tuoteryhmissä, kuten urheiluvälineissä suuteen ei kuitenkaan riitä, vaan yritysten täytyy ja auton varaosissa, lähes puolet verkkokaupasta tietää, mihin investoinnit kohdennetaan. meneekin nykyään ulkomaisille kauppiaille. “Hyvä pelaaja luistelee sinne, missä kiekko on. Verkkokauppa on hyvä esimerkki siitä, miten dra- Erinomainen pelaaja luistelee sinne, missä kiekko on maattisesti liiketoimintaympäristö on muuttunut seuraavaksi.” — Wayne Gretzky viimeisen vuosikymmenen aikana. Pelkästään verk- Vaikka jääkiekon vertaaminen yrityksen johtami- koon keskittyneet ulkomaiset toimijat ovat tulleet seen voi olla kaukaa haettua, ajatus seuraavan siirron kilpailemaan asiakkaista Suomen markkinoille ja tärkeydestä pätee molemmissa. Sähköisen liiketoi- ovat nopeasti tuhoamassa perinteisten toimijoiden minnan osuus saattaa olla vain murto-osa yrityksen lypsylehmiä. liikevaihdosta nykyään, mutta sen merkitys liike- Me selitämme sähköiseen liiketoimintaan keskit- vaihdolle sekä suoraan että epäsuorasti monikana- tyneiden yritysten menestymistä taantuman aikana vaisen asiakaskokemuksen osana kasvaa jatkuvasti. kolmella pääsyyllä. Ensinnäkin verkkoon keskitty- Tämä muutos näkyy hyvin kuvassa 3, jossa verrataan neet yritykset saavat usein paremman tuoton inves- kauppojen myymäläkohtaisen myynnin kehittymis- toinneilleen lyhyellä tähtäimellä. Toiseksi sähköinen tä verkkokaupan myyntiin Yhdysvalloissa. Vuoden liiketoiminta mahdollistaa uusien liiketoiminta- 2008 pörssiromahduksen jälkeen lähes kaikki yhdys- mallien hyödyntämisen ja myynnin laajentamisen valtalaisten kauppojen kasvusta on tullut verkkokau- uusille markkina-alueille pienillä kustannuksilla. pasta ($16 Mrd. vs. $1 Mrd.). Lisäksi verkkokaupan Kolmanneksi yritykset, jotka ovat uskaltaneet kas- kasvunopeus on useita vuosia ollut nopeampaa kuin vattaa sähköisen liiketoiminnan henkilöstöä taan- myymäläkohtaisen myynnin kasvu. tuman aikana, ovat pystyneet poimimaan parhaat Jotta voisimme nähdä, ovatko verkkokauppaan tekijät markkinoilta aikana, jolloin osaavaa työvoi- keskittyneet yritykset todella menestyneet parem- maa on runsaasti tarjolla. Seuraavassa käymme läpi min kuin muut, vertailimme Yhdysvaltojen 20 nämä kolme aluetta tarkemmin.
  • 05 j o h danto Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta Advisoryn tutkimusKUVA 2:Yritysten strategisetvaihtoehdottaantumassa Edistymiseen tähtäävät siirrot Markkinoiden Investoinnit Molemmat kehittäminen +3.3% -5.2% Estämiseen tähtäävät siirrot Henkilöstön Hyvä Huono Huonoin vähennys Myynnin kasvu EBITDA Toiminnan Hyvä Hyvä Paras +13% +12.2% tehostaminen Myynnin kasvu EBITDA Molemmat Huono Huono Hyvä l ähde: Mukaillen Harvard Business Review 3/2010KUVA 3:Kauppojen myymälä-kohtainen myyntivs. verkkokaupanmyynti Yhdysvalloissa l ähde: Internet Retailer 2012
  • 06 j o h danto Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta Advisoryn tutkimusKUVA 4: muutos prosenteissa Top20 verkkokauppiaat :Yhdysvaltojen20:n suurimman 45 %verkkokauppiaan Digitaalisen liiketoiminnan kuiluosakekurssinkehitys verrattuna 30 %S&P 500 indeksiin TOP 20 VERKKOKAUPPIAAT 15 % 0% -15 % -30 % S&P 500 -45 % 2008 2009 2010 2011 2012 Kaikkien T 20 –listan osakkeiden painotus oli sama investointihetkellä 2.1.2008 op l ähde: Google Finance, Internet Retailer, Top 500 retailers 2012KUVA 5: (vasen) Verkon osuus mainontaan käytetyistä rahoista Kasvu verkko-ostoksia tehneiden määrä viimeisen 3 kk aikanaVerkon osuus mai- 70 %nontaan käytetyistä UK 35,9 % +14 %rahoista ja kasvu Tanska 27,9 % +15 % UK 60 % Alankomaat 27,9 % +13 % RUOTSIKUVA 6: (oikea)Viimeisen kolmen Norja 24,9 % +6 % 50 %kuukauden aikanaverkko-ostoksia Ruotsi 23,4 % +14 %tehneiden määrä Euroopan ka. 21,7 % +15 % 40 % SUOMI Saksa 21,4 % +11 % Ranska 20,6 % +9 % 30 % Puola 16,2 % +23 % EU-27 20 % Venäjä 15,9 % +56 % Suomi 15,9 % +8 % ITALIA 10 % Italia 15,2 % +16 % 0% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 l ähde: IAB Europe, Adex Benchmark 2011 l ähde: Eurostat 2012
  • 07 yritysesimerkki I – nordstrom Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta Advisoryn tutkimus Nordstrom on korkealuokkainen tavara- tää tarvetta myydä tuotteita alennuksillaCase I talo, joka perustettiin vuonna 1901 ja jolla kauden lopussa. Integraation ansiosta va- on 234 kivijalkamyymälää Yhdysvalloissa. raston kiertonopeus on kasvanut ennätyk- Lisäksi yhtiöllä on verkkokauppa, jonka sellisen korkeaksi (4,8:sta vuonna 2005 ja kautta tavaroita myydään useisiin maihin 5,6:een vuonna 2011). ympäri maailman, kuten myös Suomeen. Toiseksi, Nordstrom osti salamamyyn- Nordstrom on selvinnyt viime vuosien tisivusto HauteLook:n $180 miljoonalla. taantumasta paremmin kuin useimmat Tämä on mahdollistanut myynnin kasvat- kilpailijoistaan, koska se on tehnyt sarjan tamisen aikana, jolloin ihmiset ovat entistä investointeja tulevaisuuteen myynnin kas- tarkempia rahoistaan. Siinä missä muut vun varmistamiseksi. tavaratalot ovat yrittäneet rakentaa omia Vuonna 2005 Nordstromin verkko- salamamyyntisivustojaan varsin huonolla kaupan myynti vastasi 5,7 %:a yhtiön ko- menestyksellä, Nordstrom minimoi riskit konaisliikevaihdosta ja yhtiö ilmoitti, että ostamalla valmiiksi toimivan palvelun. 10  olisi vaikea luku ylittää verkkokau- % Kolmanneksi, Nordstrom on panos- passa. Pörssiromahduksen seurauksena tanut vahvasti verkkokauppa-alustaansa. yhtiön kokonaismyynti laski 4,3 % vuonna Seuraavan viiden vuoden aikana yhtiö 2008, mutta verkkokauppa kuitenkin jatkoi aikoo käyttää miljardi dollaria eli noin kasvuaan kaksinumeroisin luvuin. Tällöin kolmasosan kaikista investoinneistaan Nordstrom päätti sijoittaa voimakkaasti verkkokauppaan. Tämä ker too paljon sähköiseen kauppaan. Nordstromin kasvuodotuksista eri ka- Nordstromin menestys viime vuosina ei navissa ottaen huomioon, että verkko- ole pelkkää sattumaa, vaan seurausta tark- kaupan osuus liikevaihdosta on nykyään kaan harkituista investoinneista. Ensinnäkin, noin 10 %. yhtiö teki merkittäviä investointeja yhdis- Näillä investoinneilla Nordstrom on täessään myymälöiden ja verkkokaupan päässyt kilpailijoiden edelle muuten vai- varastojärjestelmät. Käytännössä tämä tar- keina aikoina. Sähköinen kauppa kasvaa koittaa sitä, että jos asiakas tilaa tuotteen tällä hetkellä 30  vuodessa ja vuonna % verkkokaupasta Helsingissä, se saatetaan 2012 yhtiö odottaa myyvänsä tuotteitaan toimittaa asiakkaalle tavaratalosta New verkkokaupassaan yli miljardilla dollarilla. Yorkista. Järjestelmän avulla Nordstromin Kaksinumeroinen myynnin kasvu ja yhtiön on mahdollista myydä tavaraa niistä osakkeen ennätyskorkea arvostus kerto- myymälöistä, joissa tavara ei muuten ole vat osaltaan siitä, että viime vuosien pa- mennyt kaupaksi. Tämä puolestaan vähen- nostukset ovat osuneet oikeaan.
  • 08 digitaalisen kyvykkyyden rakentaminen organisaation leikatessa kustannuksiaan Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta Advisoryn tutkimus I Digitaalisten kyvykkyyksien rakentaminen organisaation leikatessa kustannuksiaan taloudellisesti vaikeina aikoina yritykset joutuvat taa sähköiseen liiketoimintaan: ketterän kehityk- usein leikkaamaan kustannuksia läpi organisaation, sen hyödyntäminen ja ohjelmistojen hankkiminen jotta toiminta pysyisi edes jossain määrin kannat- palveluina. tavana. Kustannusleikkaukset ovat usein välttämät- Ketterää kehitystä ei pitäisi nähdä vain ohjelmis- tömiä, mutta niiden kohdistamisessa on otettava tokehityksen työmenetelmänä vaan enemmänkin huomioon, ettei lyhyen aikajänteen säästöillä leikata yleisenä ajattelutapana. Pähkinänkuoressa ketterä tulevaisuuden kasvun mahdollisuuksia. Kun otetaan kehitys mahdollistaa yksinkertaisen version kehit- huomioon, että digitaaliset kanavat ovat jatkaneet tämisen, ennen kuin päätetään, mihin suuntaan kasvuaan myös läpi taantumavuosien ja tulevat kehitystä jatketaan. Näin ollen yritykset, joilla ei ole ennusteiden mukaan kasvamaan myös jatkossa, paljon pääomaa sijoitettavaksi, voivat kehittää tuot- leikkausten tekeminen tällä alueella on mielestäm- teita iteratiivisesti vähän kerrallaan saaden jatkuvas- me kyseenalaista. ti asiakaspalautetta kehityksen ohjaamiseksi. Sen lisäksi, että yritykset joutuvat leikkaamaan Menetelmää käyttäviin yrityksiin lukeutuu mm. kustannuksiaan, myös sijoitushorisonttia joudutaan Groupon, Twitter, Facebook, Instagram ja Dropbox. usein tarkastamaan. Laskusuhdanteessa suositaan Tarkempi kuvaus ketterän kehityksen mallista löy- investointeja, joissa on pienet riskit ja mahdollisuus tyy alta. tuottoihin lyhyellä aikavälillä. Näin ollen uudet ja Ketterän kehityksen hyödyntäminen tarjoaa tuntemattomat alueet, kuten sähköinen liiketoimin- perinteiseen teknisen kehityksen vesiputousmalliin ta, nähdään usein liian suurena riskinä. verrattuna kaksi etua, jotka ovat erityisen hyödyllisiä Meillä on kaksi neuvoa yrityksille, joiden raha- vaikeina aikoina. Ensinnäkin ketterä kehitys mah- hanat ovat tiukoilla mutta jotka haluavat silti sijoit- dollistaa tuotteiden saamisen nopeammin markki-KUVA 7: VP0 VP1 VP2 VP3 VP4Esimerkki ketteränliiketoiminnan CAPABILITY ITERATIIVINEN TUOTTEENkehityksen mallista SUUNNITTELU CONCEPT ENSITUOTE KEHITYS SKAALAUSvirstanpylväin DEVELOPMENT • Tuotevision määrittely • Mahdollisimman vähän • Jatkuva • Skaalautuvan IT- • KPI-mittareiden ja – toiminnallisuuksia toimintamallien ja järjestelmän kehitys tavoitteiden määrittely • Tuodaan vain rajatulle toiminnallisuuksien ketterin menetelmin määrälle asiakkaita kehitys KPI:den • Skaalautuvien • Pienimmän pohjalta mahdollisimman • Tehdään ketterin toimintatapojen ensituotteen menetelmin • Kuukausittaisia määritys määrittely idean iteratiivisia • Laaja käyttöönotto • Liiketoimintayksikkö versiojulkaisuja kokeilemiseksi mukana päivätasolla läpi organisaatioiden ketterästi toteutettuna • Korkeintaan kuuden • Loppukäyttäjien • Liiketoimintayksikkö koulutus kuukauden kehitysaika mukana päivätasolla • Tuotteen skaalauspäätös, kun KPI-tavoitteet saavutettu = Virstanpylväs l ähde:: Eric Reis, Magenta Advisoryn analyysi
  • 09 digitaalisen kyvykkyyden rakentaminen organisaation leikatessa kustannuksiaan Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta Advisoryn tutkimusKUVA 8:Esimerkkejä • Piilaaksosta lähtöisin oleva Virgin America siirsiyrityksistä, jotka ovat sähköpostijärjestelmänsä pilveen vuonnasaavuttaneet kustan- 2010 hyödyntämällä Google Appsianussäästöjä SaaS:iahyödyntämällä • Migraatio leikkaa sähköpostijärjestelmän vuotuiset kustannukset arviolta puoleen • Pitkällä aikajänteellä pilveen siirtyminen säästää yli 18 teratavua kovalevytilaa • Global Blue otti käyttöön Amazon Web Services –palvelun kohdattu- aan kapasiteettiongelmia nopeasti kasvaneen verkkoliikenteen vuoksi • Palvelun käyttöönoton tuloksena syntyi yli 800 000 USD:n kustannussäästöt pääomakustannuksissa ja 78 000 USD:n säästöt käyttökustannuksissa • Muita palvelun tuomia hyötyjä ovat mm. palvelun kasvanut nopeus ja kapasiteetti • Sijaintitietoihin peustuva sosiaalinen verkosto Foursquare otti käyttöön Amazon Web Services –palvelun voidakseen analysoida yli 5 miljoonaa päivittäistä sisäänkirjautumista eri paikkoihin • Implementoinnin tuloksena yritys säästää 53 % kustannuksissa verrattuna tilanteeseen, jossa se pitäisi palveluita yllä itse • Muita palvelun tuomia etuja ovat mm. pienentynyt datan käsittelyaika L ÄHDE: Web Services, Google Apps noille, koska tuotteiden ensiversio voidaan julkaista na perinteisen lisenssipohjaisen tavan sijaan. Ostaja huomattavasti ennen, kuin lopullinen tuote on val- maksaa tässä tapauksessa ainoastaan sen verran, mis julkaistavaksi. Varhaiset kokeilijat alkavat käyt- mitä hän palvelua käyttää. tää hyödyllistä tuotetta joka tapauksessa, vaikka se Yrityksen näkökulmasta SaaS tarkoittaa, että olisi vielä puutteellinen. uuden hankkeen aloittamiseen liittyvät kustan- Toiseksi ketterä kehitys pienentää sekä pääoma- nukset ja riskit ovat pienet. Jos sijoitus ei osoit- että käyttömenoja. Tämä johtuu siitä, että ketterät taudu kannattavaksi, hanke voidaan lopettaa lyhy- menetelmät eivät vaadi suuria kertainvestointe- ellä varoitusajalla. Toisaalta jos hanke osoittautuu ja tai sitoutumista pitkäksi aikaa, vaan korostavat menestykseksi, palvelua voidaan helposti skaalata tuotekehityksen paloittelemista pienempiin osiin. laajemmalle käyttäjäjoukolle. Riskit ja sijoitettavat Jokaisen “pyrähdyksen” jälkeen voidaan päättää, summat pysyvät tällä tavoin toteutetuissa projek- tuottaako projekti tarpeeksi sijoitettuun rahasum- teissa pieninä etenkin verrattuna potentiaaliin, mikä maan nähden vai ei. Lisäksi hukkatyö vähenee, kos- voidaan saavuttaa. Kuvaan 8 olemme keränneet esi- ka tuotteille ei kehitetä uusia ominaisuuksia, ennen merkkejä, miten muutamat yritykset ovat hyödyntä- kuin niille nähdään todellista kysyntää. neet SaaS:ia säästääkseen kustannuksissa. Nyt kun olemme käyneet läpi, kuinka tehok- Hyödyntämällä SaaS:ia yritysten on pääoma- kaammat kehitystekniikat voivat auttaa saavutta- menojen pienentämisen lisäksi mahdollista siirtää maan nopeita voittoja, tarkastellaan seuraavaksi kuluja käyttömenoiksi. Tästä on apua erityisesti vai- kuinka kustannuksia voidaan pienentää palveluina keina aikoina, jolloin suurten pääomainvestointien ostettuja ohjelmistoja (SaaS) hyödyntämällä. perusteleminen ja läpivienti on usein haastavaa, kun SaaS tarkoittaa ohjelmiston hankkimista palvelu- taas pienempiä käyttömenoja on helpompi hyväksyä.
  • 10 yritysesimerkki I I – gilt grou p e / airbnb Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta Advisoryn tutkimus Gilt Groupe perustettiin vuonna 2007, kun talous alkoi yli-Case II kuumentua. Ajoitus ei olisi voinut olla parempi, sillä perustajat ennakoivat oikein, että taantumassa kuluttajia kiinnostaisi ostaa korkealuokkaisia brändejä, jos hinnat olisivat 50-70 % halvempia. Gilt Groupen liiketoimintamalli tunnetaan nimellä tyhjennys- myynnit (engl. flash sales) ja sen keksijänä pidetään ranskalais- ta Vente-Privee:tä. Mallin liiketoimintalogiikka perustuu suurten tavaraerien ostamiseen, jotka myydään rajoitetun ajan kuluessa (Giltin tapauksessa 48 tuntia). Laskevan kulutuksen aikana jopa useat luksustuotevalmistajat ovat halukkaita myymään ylijääneet varastonsa, vaikka ne jouduttaisiin myymään huomattavasti pie- nemmällä katteella. Gilt puolestaan pystyy myymään tuotteet halvemmalla kuin perinteiset kauppiaat, mikä puolestaan houkut- telee suuria yleisöjä. Gilt Groupe myi alunperin vain naisten vaatteita, mutta kon- septin osoittauduttua kannattavaksi, yritys laajensi valikoimaansa nopeasti myös miesten vaatteisiin ja kodintekstiileihin. Vuonna 2011 Gilt Groupen liikevaihdon arvioitiin olevan $500 miljoonaa ja yrityksen arvoksi on arvioitu miljardi dollaria.
  • 11 yritysesimerkki I I – gilt grou p e / airbnb Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta Advisoryn tutkimus Airbnb perustettiin vuonna 2007 ja se tarjoaa palvelua, joka yhdistää majoitusta etsivät ja tarjoavat ihmiset ympäri maailman. Kuluttajien hintaherkkyyden kasvettua taantuman seurauksena useat ihmiset ovat löytäneet palvelusta hyvän vaihtoehdon yö- pymiselle hotelleissa. Airbnb:n liiketoimintamalli on muunnos eBay:n ja Huuto.net:in tunnetusta kuluttajamarkkinapaikasta. Airbnb on soveltanut mallia matkailualalle tarjoamalla majoituspalveluita kuluttajilta kuluttajille. Airbnb:n roolina on toimia markkinapaikkana, joka mahdollistaa varausten ja rahansiirtojen tekemisen turvallisesti.Yleisiin kulutta- jamarkkinapaikkasivustoihin, kuten Craigslistiin, verrattuna Airbnb tarjoaa majoittujille rahat takaisin -takuun ja vuokraajille vakuu- tuksen jopa 700 000 euron vahinkoihin. Tällä hetkellä Airbnb:n kautta varataan päivittäin 43 000 yö- pymistä. Lisäksi näistä varauksista kolme neljäsosaa on ensiker- taa palvelua käyttävien tekemiä. Palvelun liikevaihdoksi arvioitiin $52,8 miljoonaa vuonna 2011 ja yrityksen tämänhetkinen arvo on noin $1,3 miljardia.
  • 12 uusien s ä h kö isten liiketoimintamallien k äyttö kulutta j ien ostovoiman laskiessa Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta Advisoryn tutkimus II Uusien sähköisten liiketoimintamallien k äyttö kuluttajien ostovoiman laskiessa kun kuluttajien ostovoima laskee ja hintaherkkyys Sen lisäksi, että yritykset jäljittelevät liiketoi- kasvaa, useimpien tuotteiden ja palveluiden kysyntä mintamalleja suoraan, on liiketoimintamalleja pienenee. mahdollista hyödyntää myös muilla uusin tavoin. Markkinoiden kasvun tyrehtyessä yritysten täy- Ensinnäkin yritykset voivat lokalisoida olemas- tyy joko laajentaa toimintaa uusille markkinoille sa olevan konseptin omille markkinoilleen, missä tai kasvattaa markkinaosuutta omalla markkinal- kyseistä toimintamallia ei vielä hyödynnetä. Hyvä laan jatkaakseen kasvua. Sähköinen liiketoiminta esimerkki tästä on Sanoman omistama Offerium, voi auttaa näissä pyrkimyksissä kahdella eri tavalla. joka on lokalisoitu versio maailmalla nopeasti suo- Ensinnäkin, yritykset voivat hyödyntää digitaalisuu- siotaan kasvattaneesta Groupon-palvelusta. Toiseksi den tarjoamia uusia liiketoimintamalleja. Toiseksi, yritykset voivat soveltaa olemassa olevia konsepteja yritykset voivat käyttää sähköisiä palveluita, jotka uusille toimialoille. Esimerkiksi Airbnb on tehnyt mahdollistavat uusille markkinoille laajentumisen juuri tämän soveltamalla eBay:sta tuttua kuluttaja- kustannustehokkaasti. markkinapaikan ajatusta majoitusvarauksiin. Kuink a palvella Kuink a hyödyntä ä digita alisuutta hintatietoisia kuluttaja? k ansainvälisen k asvun alustana? Markkinaosuuden kasvattaminen voi osoittautua Digitaalisuus tarjoaa yrityksille uusia kustan- haastavaksi aikana, jolloin kulutus laskee. Kuten nustehokkaita tapoja laajentaa markkinoitaan. yritysesimerkki 2 osoittaa, digitaalisuus mahdollistaa Esimerkiksi yritykset, jotka eivät vielä myy tuot- useita uusia ja innovatiivisia liiketoimintamalleja, teitaan globaalisti, voivat hyötyä verkkokaupasta kuten ryhmäostot, tyhjennysmyynnit ja kuluttajien pääsemällä käsiksi uusiin markkinoihin muita vaih- väliset markkinapaikat, joilla tähän haasteeseen voi- toehtoja edullisemmin ja nopeammin. Tuotteiden daan vastata. myyminen verkkokaupan kautta ulkomaille on Vaikka useat näistä liiketoimintamalleista ovat kustannuksiltaan ja riskeiltään pienempää verrattu- pelkästään verkossa toimivien yritysten lanseeraa- na esimerkiksi siihen, että yritys avaisi useisiin eri mia, myös perinteiset toimijat voivat hyödyntää maihin kivijalkamyymälöitä. malleja omassa toiminnassaan. Esimerkiksi Gilt Olemassa olevaa verkkokauppa-alustaa hyö- Groupe esitteli ensimmäisenä Yhdysvalloissa ns. tyh- dyntämällä yritykset voivat toimittaa tuotteitaan jennysmyynnit erikoistuen kalliiden brändituottei- käytännössä kaikkialle maailmassa yksinkertaisim- den alennus- ja poistomyynteihin ympäristössä, joka millaan vain kääntämällä sivuston eri kielille ja huo- ei heikentänyt kyseisten tuotteiden kokonaisimagoa. lehtimalla kansainvälisen kaupan muista yksityis- Perinteikäs yhdysvaltalainen kauppaketju Saks Fifth kohdista, kuten veroista ja tulleista. Lisäksi kaiken Avenue seurasi perässä vuonna 2011 avaamalla oman tämän voi jopa ulkoistaa kolmannelle osapuolelle, tyhjennysmyyntisivustonsa Saks fashion fix:n. kuten Williams-Sonoman tapaus osoittaa.
  • 13 yritysesimerkki I I I – williams - sonoma Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta Advisoryn tutkimus M USD 4500 100 % V 3945 4000 3721 90 % 3504 3500 3361 80 % 3103Yhtiön liikevaihto erkkokau p an 70 % 3000 60 % 2500 50 % 2000 38 % osuus 34 % 40 % 31 % 30 % 1500 28 % 30 % liikevaih 1000 20 % 500 10 % dosta 0 0% 2007 2008 2009 2010 2011 Williams-Sonoma on amerikkalainen korkeatasoisten huonekalujen ja ko- Case III dintuotteiden vähittäiskauppias, joka perustettiin vuonna 1956. Yhtiöllä on 576 kivijalkamyymälää ympäri Yhdysvaltoja ja se omistaa Pottery Barn ja West Elm -brändit. Vuoteen 2007 saakka Williams-Sonoma oli pääasiassa kasvanut sijoitta- malla uusiin kivijalkamyymälöihin ja ostamalla kilpailijoitaan kuten Pottery Barnin vuonna 1986. Kun osakemarkkinat romahtivat vuonna 2008, yhti- ön myymäläkohtainen myynti laski 17 %, mikä teki vuodesta yhden kaikki- en aikojen huonoimmista yhtiön historiassa. Samaan aikaan verkkokaupan myynti laski kuitenkin vain 6 %, Markkinointi tehden jo yli miljardi dollaria yrityksen liikevaihdosta. Vuonna 2009 Williams-Sonoma teki ison strate- gisen suunnanmuutoksen ja päätti alkaa käyttämään Tuotevalikoiman hallinta kivijalkamyymälöitä pääasiassa tuotteiden esittelyyn ja tehdä verkkokaupasta ensisijaisen myyntikana- Sivuston sisällönhallinta ja van. Tämä on mahdollistanut yrityksen säästää mm. prosessit kiinteistökustannuksissa, koska kallisarvoisia myymä- läneliöitä ei enää tarvitse käyttää samassa määrin Tilauksenhallinta tuotteiden varastointiin. Lisäksi myynnin verkkoon ja taloushallinto siirtymisen seurauksena yhtiö on vuodesta 2009 al- Ulkoistettu kaen sulkenut kymmeniä kivijalkamyymälöitä samalla, Logistiikka kun kokonaisliikevaihto on kasvanut. Tällä hetkellä verkon osuus liikevaihdosta on jo lähes 40 %, mikä on poikkeuksellisen suuri luku toimialan yritykselle. Projektinhallinta Verkkokaupan ansiosta Williams-Sonoma on pys- tynyt myös laajentamaan tuotteidensa myyntiä ulko- maille. Investointien ja riskien pienentämiseksi yhtiö osti kansainvälisen verkkokaupan palvelun asiaan erikoistuneelta yritykseltä FiftyOnelta. FiftyOne huolehtii mm. valuutan muunnoksista, tulleista, veroista ja postitusmääräyksistä eri maissa. Lisäksi yritys personoi kotisivun eri mai- den kävijöille. Uuden alustan ansiosta Williams-Sonoma on pystynyt laajen- tamaan tuotteidensa myynnin vuodessa yli 100 maahan.
  • 14 digitaalisen osaamisen rakentaminen j oukkoirtisanomisten aikana Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta Advisoryn tutkimus III Digitaalisen osaamisen rakentaminen joukkoirtisanomisten aikana Facebook osti Walmart suunnittelee mobiilin kirjanmerkkipalvelun palkkaavansa 200 kehittäjää Spoolin Walmart Labs:iin Bangaloreen — vuonna 2012 Sosiaalisen median 17. huhtikuuta, 2012 jättiläinen ei maksa yrityksen teknologiasta Marissa Mayer nimettiin vaan sen viidestä työntekijästä Yahoon uudeksi toimitusjohtajaksi 12. heinäkuuta, 2012 16. heinäkuuta, 2012 olipa kyse sitten yritysostoista tai suorahausta, kan- kuitenkaan uskaltaa budjetoida henkilöstömäärän sainväliset yritykset taistelevat digitaalisista osaajis- kasvattamista. Tämän sijaan digitaaliset investoin- ta, koska heidän tiedetään olevan harvassa. Hyvien nit painottuvat vahvasti teknologiaan. Ylimmän osaajien löytämien on yhtä hankalaa niin esimies- johdon pitäisi kuitenkin ymmärtää, että esimerkiksi kuin asiantuntijatasollakin. verkkokauppa kaikesta teknisyydestään huolimatta “…on käynnissä sota digitaalisista osaajista. Tämä perustuu ihmisiin kuten kuva 9 tyypillisestä verkko- toimiala on todella kuuma tällä hetkellä … Haluamme kaupan resursoinnista osoittaa. houkutella fiksuimmat ja parhaimmat.” — Peter Sachse (Macy’s.com:n hallituksen ex-puheenjohtaja) Jos digiosaajien löytäminen on vaikeaa Kuink a ymmärtä ä , Yhdysvalloissa, on se vielä vaikeampaa Suomessa. mill aisia osa ajia tarvita an? Nykyinen taantuma tarjoaa kuitenkin ainutkertai- Sähköisen liiketoiminnan organisointi digistrate- sen mahdollisuuden rekrytoida osaajia, jotka muut gian toteuttamiseksi on lähtöpiste yrityksen digi- yritykset ovat joutuneet irtisanomaan. taaliselle murrokselle. Ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa organisoida sähköistä liiketoimintaa, mutta on tärkeää valita malli, joka sopii valitulle strate- Miksi digita alisten osa ajien löytämi- gialle, tavoitteille ja nykyorganisaatiolle parhaiten. nen ja pitäminen on niin tärkeä ä? Kuvassa 10 esitämme kolme yleisintä mallia, miten Digitaalisen strategian kääntäminen tehokkaiksi organisaatiot järjestävät sähköisen liiketoimintansa. operaatioiksi käytännössä vaatii teknologian lisäksi Yritysten täytyy muistaa, että erilaisten organisaa- myös oikeanlaiset prosessit ja osaavat ihmiset teke- tiomallien sopivuus muuttuu kun digitaalinen matu- mään jokapäiväistä liiketoimintaa. Näin ollen se, riteetti kehittyy. Yritys voi esimerkiksi päättää ensin miten osaajia rekrytoidaan ja pidetään motivoitu- hajauttaa digitaaliset kykynsä eri puolille organisaa- neina työhönsä, on elintärkeää valitun digitaalisen tiota, seuraavaksi luoda digitaalisen osaamiskeskuk- strategian toteuttamisessa. sen ja lopulta ottaa käyttöönsä matriisimallin. Yhtä Vaikka yritykset tiedostavat, että uusia osaajia oikeaa mallia ei siis ole olemassa kaikille. tarvitaan digitaalisia organisaatioita varten, harva
  • 15 digitaalisen osaamisen rakentaminen j oukkoirtisanomisten aikana Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta Advisoryn tutkimusKUVA 9: (vasen) 78 ihmistä HajautettuKeskimääräinen Keskimääräinen säh-verkkokauppatiimin köisen liiketoiminnanhenkilömäärä tiimikoko kun verkonriippuu yrityksen osuus liikevaihdostaverkkokaupan on $10 Milj. – $150liikevaihdosta Milj. vuodessa Digi Digi Digi DigiKUVA 10: (oikea)Kolme eri tapaaorganisoida sähköinenliiketoiminta Keskitetty 23 ihmistä Keskimääräinen säh- köisen liiketoiminnan Digi tiimikoko kun verkon osuus liikevaihdosta on alle $10 Milj. vuodessa Matriisi Digi l ähde: Mukaillen Forrester Research 2012 l ähde: Forrester Research 2009 Kuink a r akenta a digita alinen organisa atio? I Ar vioi ja valitse, mikä organisaa- III Päätä, mitä rooleja tarvitaan jokai- kun taas verkkosivuston sisällön- tiomalli sopii parhaiten sähköiselle sessa tiimissä. Kuinka monta koko- tuotanto voidaan usein ulkoistaa. liiketoiminnallesi. Mieti digitaalisia päiväistä työntekijää tarvitaan, mit- Kuluttajatuoteyhtiölle puolestaan tavoitteitasi, analysoi niitä eri orga- kä ovat heidän vastuualueensa ja juuri korkealaatuinen sisällöntuotan- nisaatiomalleja vasten ja lopulta minkälaisia kyvykkyyksiä tarvitaan. to voi olla keskeinen osa kilpailukykyä. valitse malli, joka sopii parhaiten. IV Päätä, mitkä roolit halutaan pitää V Rekrytoi ja pidä digitaaliset osaajat! II Suunnittele tar vittavat tiimit ja talon sisässä ja mitkä voidaan ulkois- Kuten aina, taantumat johtavat irti- niiden työskentelytavat. Pohdi, taa. Me uskomme, että organisaati- sanomisiin organisaation eri osissa. minkälaisia tiimejä tar vitaan, tii- oiden kannattaa pitää kaikki sellai- Tämä voidaan nähdä myös mahdol- mien vastuualueet ja odotukset, set toiminnot yrityksen sisällä, jotka lisuutena, koska samalla se tarkoittaa, rajapinnat organisaation muihin ovat tärkeitä kilpailukyvyn kannalta että markkinoilla on paljon osaavia osiin ja kuinka tiimejä mitataan. – muu osaaminen voidaan ulkoistaa. työntekijöitä. Näin ollen nyt on paras Esimerkiksi vähittäiskaupalle ostotoi- ajankohta rakentaa rekrytoida digi- minto on kriittinen osa kilpailukykyä, taalisia osaajia.
  • 16 yritysesimerkki I V – S anoma Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta Advisoryn tutkimus Sanoma on eurooppalainen mediakonserni, jonka portfolioon kuuluu mm.Case IV digitaalisuuteen, oppimiseen, uutisiin, aikakausilehtiin ja TV:hen liittyvää liike- toimintaa. Sanomalla on 11 000 työntekijää 20:ssä eri maassa, mikä tekee yhtiöstä yhden Euroopan johtavista mediakonserneista. Kuten moni pitkään painettujen medioiden perinteeseen nojaava me- diayhtiö myös Sanoma uskoi pitkään, ettei perinteinen media tule menettä- mään asemiaan digitaaliselle medialla. Vuonna 2011 painettujen tuotteiden liikevaihdon laskiessa voimakkaasti, Sanoma kuitenkin teki täyskäännöksen ja asetti digitaalisuuden yhdeksi strategisista painopisteistään.Tämä on johtanut useisiin muutoksiin organisaatiossa. Ensinnäkin yritys päätti muuttaa organisaatiorakennettaan niin, että seit- semän liiketoimintayksikön lisäksi luotiin kaksi horisontaalista yksikköä – di- gitaalinen liiketoiminta ja asiakkuudet. Tämä muutos tehtiin, jotta voidaan varmistaa, että digitaalisen liiketoiminnan osaamista voidaan hyödyntää kai- kissa organisaation eri osissa. Toiseksi Sanoma alkoi rakentaa digitaalista osaamiskeskittymää rekrytoi- malla aggressiivisesti digiosaajia eri toimialoilta. Yhtiö nimitti myös ensimmäi- sen Chief Digital Officer:n, joka raportoi suoraan yhtiön toimitusjohtajalle. Tämän strategisen suunnanmuutoksen tulokset alkavat jo vähitellen näkyä: vuoden 2012 ensimmäisellä puoliskolla Sanoman verkkomedioiden liikevaih- to (ei sis.TV ja radio) kasvoi 20,9 % ollen 115,8 miljoonaa euroa.Tämä vastaa jo 9,7 % koko konsernin liikevaihdosta. Esimerkkejä sähköisen liiketoiminnan tehtävistä, joihin Sanoma on rekrytoinut vuosina 2011 ja 2012 Kuluttajamyynnin- ja markkinoinnin päällikkö Helmikuu 2012 Graafinen suunnittelija Huhtikuu 2012 Digitaalisen markkinoinnin suunnittelija Toukokuu 2012 Digitaalinen suunnittelija Toukokuu 2012 Verkkoanalytiikan päällikkö Helmikuu 2012 IT johtaja Marraskuu 2011
  • 17 kuinka M agenta A dvisory voi auttaa organisaatiotasi ? Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta Advisoryn tutkimus Kuinka Magenta Advisory voi auttaa organisaatiotasi? LIIKETOIMINTA- CAPABILITY JATKUVA STRATEGIA CONCEPT KONSEPTI KYVYKKYYDET KEHITTÄMINEN DEVELOPMENT Vision ja mission Liiketoimintakonseptin Toimittajavalinnat Liiketoiminnan määritys määritys Hankejohto mittariston määritys ja Strategian määritys Asiakasarvolupauksen käyttöönotto Hankeauditoinnit Tavoitteenasetanta suunnittelu Liiketoiminnan Käyttötapausten tehokkuuden arviointi Strategisen Parhaiden käytäntöjen määritys kehityskartan tunnistaminen Jatkuvan kehityksen Toimintatapojen toimintamallit luominen Liiketoimintavaatimus- suunnittelu ja Liiketoimintamallin ten määrittely käyttöönotto Jatkokehityksen määritys Tarkennetut suunnittelu Organisaation Investointilaskelmat investointilaskelmat suunnittelu ja Vuokrajohto Markkina-analyysi Hankesuunnittelu pystyttäminen Kilpailija-analyysi Koulutus Muutoksen hallinta Magenta Advisory auttaa yrityksissä sekä ylintä johtoa että asiantuntijoita KUVA 11: luomaan kilpailuetua sähköisten kanavien avulla. Olipa kyse sitten strate- Magenta Advisoryn tarjoama gian luomisesta tai prosessien kehittämisestä, me sitoudumme tekemään asiakkaistamme sähköisen maailman markkinajohtajia. Kuvassa 11 on esillä palveluita, joita tarjoamme yrityksille sähköisissä muutoshankkeissa. Me uskomme pitkäaikaisten asiakassuhteiden rakentamiseen, jotta voimme työskennellä läpi asiakkaidemme muutosprosessin. Asiakkaamme valitsevat meidät yhä uudelleen, koska: • Olemme johtavia asiantuntijoita sähköisessä ja monikanavaisessa liiketoiminnassa • Ymmärrämme, että sähköisiä kanavia pitäisi johtaa liiketoimintaperusteisesti • Meillä on hyviä tuloksia asiakkaidemme auttamisessa menestykseen • Ymmärrämme sekä paikallisten että monikansallisten brändien toimintaa • Toimitamme tuloksia
  • 18 kir j oitta j ista Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta Advisoryn tutkimus Kirjoittajista Mia Folkesson on Magenta Advisoryn yhteystiedot osakas. Mia on johtava sähköisen liiketoi- minnan muutoshankkeiden, kyvykkyyksien Magenta Advisory rakentamisen ja toiminnallisen kehityksen info@magentaadvisory.com asiantuntija. Mia on vienyt onnistuneesti läpi Bulevardi 6 A 12 monimutkaisia ja vaativia sähköisen liiketoi- 00120 Helsinki minnan kehityshankkeita suurissa kansainvä- lisissä organisaatioissa. mia.folkesson@magentaadvisory.com +358 400 377 170 Juho Ullakonoja työskentelee Magenta Advisoryllä konsulttina. Juho on liiketoi- minnan kehittämisen asiantuntija, jonka erikoisalueena on digitaalinen myynti ja markkinointi. Juho on tehnyt useita projek- teja vähittäiskaupan, teleoperaattoreiden ja kuluttajatuoteyhtiöiden parissa. juho.ullakonoja@magentaadvisory.com +358 40 757 1001 Eemeli Metsäntähti työskentelee Magenta Advisoryllä konsulttina. Eemeli on sähköisen liiketoiminnan kehittämisen asiantuntija, jon- ka painopisteenä on sähköisen liiketoimin- nan muutoshankkeet ja taustana logistiikka. eemeli.metsantahti@magentaadvisory.com +358 50 346 2920
  • magentaadvisory.com3