Optimisation de la gestion hôtelière

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"Ce n’est pas la situation géographique qui détermine la bonne performance d’un hôtel, mais la qualité de son offre
et la valeur de son personnel."

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Optimisation de la gestion hôtelière

  1. 1. Optimisation dans la Gestion Hôtelière International Tourism Fair - Madagascar 2013 Sen Ramsamy Directeur KPMG – Tourisme, Hôtellerie & Loisirs 30 Mai 2013
  2. 2. Ce n’est pas la situation géographique qui détermine la bonne performance d’un hôtel, mais la qualité de son offre et la valeur de son personnel. 1
  3. 3. Fréquentations Touristiques 2012 Zones Géographiques Fréquentation Touristique Variation 2012/2011 © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 2 Zones Géographiques Touristique (millions) 2012/2011 Monde 1,035 4.0 Amérique 133 4.1 Asie/Pacifique 234 7.0 Europe 534 3.4 Moyen Orient 52 -5.4 Afrique 54 6.4 Afrique du Nord 19 8.7 Afrique Sub-saharienne 34 5.2 Iles Vanille 2.0 1.0 Source: OMT
  4. 4. Fréquentations Touristiques dans l’Océan Indien Destinations 2011 2012 % Variation 2012/2011 Comores 18,000 19,000 5.5* Madagascar 225,055 255,942 13.7 Maurice 964,642 965,441 0.1 Mayotte N/D N/D -- © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 3 Réunion 471,300 446,500 -5.3 Seychelles 194,476 208,034 7.0 Maldives 931,333 958,027 2.9 Sri Lanka 855,975 1,000,605 17.5 * Estimates
  5. 5. Tendances Touristiques dans la Région de l’Océan Indien 2013 Destinations Janvier % variation Février % variation Mars % variation Avril % variation Comores -- -- -- -- -- -- -- -- Madagascar 19,847 +0.2% 12,989 -13.1% -- -- -- -- Maurice 92,894 -6.0% 81,185 +2.3% 91,759 +9.5% 76,223 -3.7% © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 4 Mayotte -- -- -- -- -- -- -- -- Réunion -- -- -- -- -- -- -- -- Seychelles 15,774 +19.9% 19,570 +21.4% 23,736 +19.9% 21,039 4.9 Maldives 88,869 -7.6% 104,745 +25.8% 99,498 +30.1% 90,636 14.3% Sri Lanka 97,411 +13.4% 93,232 +11.6% 98,155 +7.7% -- --
  6. 6. Prévisions du Trafic Passagers à Madagascar - 2015 Avec une libéralisation progressive de l’accès aérien, le réseau aérien malgache pourrait atteindre plus de 1.7 million de passagers en 2015 1 731 5851 800 000 2 000 000 passagers Prévision du trafic total de passagers © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 5 1 505 726 1 193 334 1 309 327 1 438 492 1 582 467 1 000 000 1 200 000 1 400 000 1 600 000 2012 2013 2014 2015 Nbredepassagers KPMG Aviation civile de Madagascar
  7. 7. Prévisions KPMG – Tourisme 2020 Madagascar 700 800 900 633 736 857 Arrivées des visiteurs non résidents aux frontières Nous estimons que si les conditions sont réunies, les arrivées touristiques à Madagascar pourraient atteindre près de 860,000 en 2020 © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 6 0 100 200 300 400 500 600 2009(*) 2010(*) 2011(*) 2012(*) 2013(**) 2014(**) 2015(**) 2016(**) 2017(**) 2018(**) 2019(**) 2020(**) 163 196 225 256 298 346 403 468 544 Millier
  8. 8. Développement du Tourisme et de l’Hôtellerie: Constats & Enjeux Crise prolongée dans les marchés traditionnels Tendance à la hausse des marchés émergents Problème de connectivité aérienne Surcapacité de chambres dans certaines destinations Manque d’investissement dans d’autres destinations © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 7 Manque d’investissement dans d’autres destinations Concurrence accrue et guerre des prix Augmentation de coûts d’exploitation hôtelière et touristique Baisse dans les dépenses des touristes Constante baisse de profitabilité Importance accrue pour l’optimisation dans la gestion hôtelière
  9. 9. • L’Optimisation est une discipline essentiellement mathématique qui consiste à identifier le minima et le maxima dans des fonctions sujettes à des contraintes spécifiques ou circonstancielles • Dans le monde des affaires, l’Optimisation est un système de gestion qui nous permet de réaliser le maximum de bénéfices en fonction de l’utilisation minimale des ressources disponibles • Dans le domaine de l’hôtellerie, l’Optimisation consiste à accroitre la capacité de l’hôtel à maximiser ses revenus, à augmenter la productivité de son personnel et en Optimisation © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 8 l’hôtel à maximiser ses revenus, à augmenter la productivité de son personnel et en ramenant au minimum ses coûts d’exploitation.
  10. 10. Optimisation dans la Gestion Hôtelière Augmenter les revenus Diminuer les coûts d’exploitation Augmenter la productivité Rester compétitif © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 9 Générer du « Cash Flow » Réinvestir Etre ouvert aux changements Innover
  11. 11. Optimisation dans la Gestion Hôtelière ‘Revenues Centres’ Chambres Restaurants Bars Boutiques ‘Cost Centres’ Salaires Administration Achats Marketing & communications © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. Business Centre Spa Centre de bien-être Sports (golfe, pêche, …) Evènementiel Marketing & communications Services entretiens Technologie informatique Finances (assurances, fiscalité, intérêts, commissions …) Dépenses générales Innovation 10
  12. 12. Optimisation dans la Gestion Hôtelière Approche Vision Esprit d’ouverture Investissement Compétitivité Différentiation Outils Talent de gestionnaire Personnel qualifié et motivé Logiciel approprié Assistance technique professionnelle © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 11 Différentiation Formation professionnelle Remise en question permanente professionnelle Coopération hôtelière Soutien institutionnel
  13. 13. Optimisation dans la Gestion Hôtelière Ne veut pas dire des nouveautés révolutionnaires Offres attrayantes Améliorations par petites touches Motivation du personnel © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 12 Motivation du personnel Formules simples et séduisantes Objectifs Réduction des coûts Satisfaction de la clientèle Augmentation des profits
  14. 14. Optimisation dans la Gestion Hôtelière Optimisation – Coûts Optimisation - Revenus Optimisation – Ressources Humaines Optimisation – Services Clients Optimisation – Prix © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 13 Optimisation – Prix Optimisation – Réservation Optimisation – Services Entretiens Optimisation – Chaine d’Approvisionnement Optimisation – Marketing et Communications Optimisation - Technologie
  15. 15. Optimisation des Ressources Humaines L’importance du capital humain Ratio : chambres - employés Nombre d’employés par département Nombre d’employés d’hôtels expatriés Qualifications et expériences Plan de formation – ‘Train the trainer’ Plan de carrière professionnelle Faible tolérance au changement Indicateurs de performance (KPIs) Motivation et valeurs ajoutées © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 14 Profil des postes/Conditions de service Salaire minimum réglementaire Coût salarial Coûts heures supplémentaires Bénéfices additionnels Efficience et productivité
  16. 16. Optimisation du Service - Client Qualité des produits et services Sens de l’accueil Confort Attention aux détails Maitrise des langues étrangères Réactivité aux plaintes des clients Suivi de la satisfaction clientèle Fidélité de la clientèle Offrir un service qui vend © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 15 Etiquette Honnêteté Services personnalisés Plan d’urgence et de secours Présence de la direction
  17. 17. Optimisation des Prix Analyse de la politique tarifaire Caractéristiques de la demande Saisonnalité Sensibilité des prix Analyse de la concurrence Flux de recettes Upselling Maximisation des revenues Fidélité ‘Brand’ v/s Chercheurs de bonnes affaires Ventes éclaires (Flash sales) © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 16 Upselling Rapport Qualité/Prix Yield management Guerre des prix Discounting Amélioration du RevPar Tout action sur les prix entraine immédiatement une réaction des concurrents
  18. 18. Optimisation du Service Entretien Qualité des infrastructures et équipements Architecture et ingénierie Décoration intérieur Atmosphère et ambiance Arrière cour (Back of the house) Sureté et sécurité Contrôle de la consommation - électricité, eau, gaz Utilisation des panneaux solaires Système d’évacuation des eaux usées Travaux d’entretiens – vers le zéro défaut Qualifications et expériences du responsable et du personnel de © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 17 Sureté et sécurité Couts des entretiens et réparations Consommation d’énergie Fréquence des pannes – électricité, téléphone, internet, fourniture d’eau responsable et du personnel de l’entretien Informatisation - Système BMS Plan d’urgence et de secours – Cyclones, autres catastrophes naturelles Formation du personnel en cas de situation d’urgence Plan de rénovation
  19. 19. Optimisation de la Chaine d’Approvisionnement Produits locaux Produits importés Système d’approvisionnement Source d’approvisionnement – fiabilité et disponibilité des produits Nombre de distributeurs locaux Centrale d’achat Date d’expiration des produits Taux/fréquence et coût de la casse Vol des produits Système de contrôle sur la production Audit et inventaire Transparence © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 18 Centrale d’achat Risque de favoritisme, « copinage » Système d’achat – recherche du meilleur ‘deal’ v/s qualité Sens de responsabilité en l’approvisionnement Capacité de stockage
  20. 20. Optimisation – Marketing et Communications Etudes de marchés Stratégies de commercialisation et de ventes Gestion de la marque Analyse des tendances du marché Plan communication par marchés cibles Ciblage et micro-ciblage Bureaux de représentations Programme de fidélité Attention aux vendeurs de rêves coûteux – oscars, grands prix etc. Publicité télévisée: bien analyser l’impact sur la clientèle cible car avec les multiples chaines satellitaires et l’usage de la télécommande, les téléspectateurs changent de chaines plus fréquemment. © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 19 Bureaux de représentations Foires internationales, « road shows » etc. Négociations – Tours Operateurs, agences de voyages Campagnes de publicité (types de publicité, fréquence, regroupement, ... Les arnaques publicitaires – magazines, suppléments, pages internet… Risque de payer très cher et rater la cible
  21. 21. Optimisation de la Technologie Lorsqu’ils naviguent, la plupart des clients se concentrent uniquement sur la première page du net Politique tarifaire de vente via le net GDS comme fournisseur des agences de voyages (TMC) Les TMC passent beaucoup de temps à rechercher en ligne les meilleurs offres Consolider un marché fidélité en ligne Utilisation des bases de données en ligne (sms flash - nouveautés et événements, souhaits personnalisés, invitations…) Meilleur utilisation des medias sociaux Facebook, Twitter, LinkedIn, Blogs etc © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 20 Applications mobile A s’assurer que les offres spéciales passent effectivement des TMCs aux clients Mise à jour des offres en ligne en fonction de la saisonnalité et des événements Faire le suivi des flux de ventes les plus performants Faire le profil des clients qui font des achats en ligne Club International Madagascar – CIM
  22. 22. Principes de base pour une Optimisation de la Gestion Hôtelière • La modulation des prix offre aux hôtels un moyen supplémentaire d’optimiser leur taux d’occupation et leurs chiffres d’affaires • L’optimisation des revenus et des coûts doit être un objectif permanent • Des clients satisfaits sont la clé d’un succès durable • Un marketing ciblé contribue à la réussite commerciale d’un bon hôtel © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 21 • Savoir cibler ses clients est essentiel • L’attractivité de l’offre permet de créer de la valeur • Miser sur la differentiation • Un espace de bien-être peut être un moyen de différenciation • La coopération hôtelière favorise la diminution des coûts et l’augmentation du taux d’occupation Un hôtel porte essentiellement la marque de sa direction et de son personnel
  23. 23. Optimisation dans la Gestion Hôtelière Il ne suffit pas de suivre la tendance du marché pour réussir Il faut créer nos propres marchés © 2013 KPMG, a Mauritius partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. 22 La clé de la réussite se trouve entre vos mains Le meilleur plan d’optimisation c’est comment rendre vos clients satisfaits
  24. 24. A réfléchir … Se focaliser sur les profits est la meilleureSe focaliser sur les profits est la meilleure recette pour perdre des clientsrecette pour perdre des clients 23 Se focaliser sur les clients est la meilleureSe focaliser sur les clients est la meilleure recette pour faire des profitsrecette pour faire des profits
  25. 25. MERCIMERCI

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