Planejamento estratégico no poder legislativo

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Representantes de assembleias de todo o país reuniram-se no III Encontro Nacional de Diretores-Gerais de Casas Legislativas para debater a relação entre gestão pública e governança. Realizado nos dias 10 e 11 de novembro, o evento contou com uma palestra da Macroplan, apresentada pelo diretor Gustavo Morelli. Ele mostrou um panorama da evolução recente da administração pública no Brasil, tendências que devem influenciar o movimento nas casas legislativas do país, exemplos de democracia eletrônica no Brasil e no Mundo, além de conceitos de estratégia e planejamento. A apresentação também detalhou a elaboração do Plano Estratégico da Assembleia Legislativa de Minas Gerais, realizada em parceria com a consultoria.

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Planejamento estratégico no poder legislativo

  1. 1. Planejamento Estratégico no Poder Legislativo Gustavo Morelli – Macroplan Prospectiva, Estratégia e Gestão II Encontro Nacional de Diretores-Gerais de Casas LegislativasInformação confidencial e proprietária da Macroplan® Prospectiva Estratégia e Gestão. Não distribuir ou reproduzir sem autorização expressa.
  2. 2. Estrutura da apresentação1. O movimento de modernização da gestão pública2. Tendências de entidades legislativas3. Democracia Eletrônica no Brasil e no Mundo4. Planejamento estratégico em casas legislativas 2
  3. 3. Brasil: uma sociedade em mudança ANOS DE ESTUDO DA POPULAÇÃO ACIMA DE 10 ANOS 7,1 7,2Na ultima década a escolaridade 6,6 6,8 6,9 6,4 6,5média da população apresentou 6,1 6,2uma significativa melhora comganho de 1,1 ano de estudo 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Fonte: PNAD EVOLUÇÃO DO NUMERO DE USUÁRIOS DE INTERNET NO BRASILEm pouco mais de 10 anos o 67,51 75,98número de usuários de internet noBrasil multiplicou-se por quase 25,9 30,01 9,84 14,38 vezes 2000 2002 2004 2006 2008 2011* * Até julho de 2011 Fonte: Nielsen NetRatings e InternetWorldStats. 3
  4. 4. Brasil: uma sociedade em mudança DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL DAS CLASSES SOCIAIS : 2001-2025Entre 2003 e 2010, 32 70 61,7 60 50,5 Classe C*milhões de pessoas 50 40 38,9foram incorporadas ao 30 20,2mercado consumidor 20 Classe D e E 10 18,1 Classe A e Bbrasileiro 0 10,6 2011* 2013* 2015* 2017* 2019* 2021* 2023* 2025* 2003 2001 2005 2007 2009 PIB BRASILEIRO 1990 - 2022Em 2011, o Brasil 8 000 000,00 Milhões de Reais em 2010 7 000 000,00deverá ultrapassar a 6 000 000,00 5 000 000,00Inglaterra e assumir o 4 000 000,00 Cenário 3 000 000,00 Otimistaposto de 6ª maior 2 000 000,00 Cenárioeconomia do mundo 1 000 000,00 Conservador 0,00 2020 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2022 *Projeção do FMI: 3,8% Fontes : IBGE com cenários Macroplan do Livro “Brasil 2022” . (1) FMI, 2010 4
  5. 5. O movimento de modernização da gestãopúblicaA gestão se tornou centralpara governos devido àmaior exigência por serviçosde qualidade frente àsaceleradas mudanças sociaise econômicas pelas quaispassa a sociedade 5
  6. 6. Principais ideias que tem influenciado a reforma do Estado GERENCIALISMO NOVA GESTÃO PÚBLICA GOVERNANÇA PÚBLICA Medidas de Administração Abertura de novos desburocratização, voltada para os canais de aumento da cidadãos, participação, maior economia e da resultados e transparência, busca eficiência, defesa de descentralizada de maior uma cultura coordenação das gerencial empreendedora 1 2 3 atividades internas e externas ao governoFonte: ABRUCIO, F.L., MORELLI, G, GUIMARÃES, T .B. In: Giambiagi, F. e Porto, C. (orgs.), 2022: Propostaspara um Brasil melhor no ano do bicentenário. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 6
  7. 7. Evolução recente no BrasilExecutivo Governo Federal  Reforma da gestão pública 1995  PPA 2000-2003  Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF)  Reforço de carreiras de estado  Governo eletrônico e participação da sociedade (open government) 7
  8. 8. Evolução recente no BrasilExecutivo Governos estaduais  Plano de Longo Prazo e modelos de gestão orientado para resultados Nova onda: Prefeituras 8
  9. 9. Evolução recente no BrasilJudiciário CNJ – modernização institucional, planejamento e gestão estratégica  Meta 1. Criar unidade de gerenciamento de projetos nos tribunais para auxiliar a implantação da gestão estratégica  Meta 2. Implantar sistema de registro audiovisual de audiências em pelo menos uma unidade judiciária de primeiro grau em cada tribunal.  Meta 3. Julgar quantidade igual a de processos de conhecimento distribuídos em 2011 e parcela do estoque, com acompanhamento mensal.  Meta 4. Implantar pelo menos um programa de esclarecimento ao público sobre as funções, atividades e órgãos do Poder Judiciário em escolas ou quaisquer espaços públicos. 9
  10. 10. Evolução recente no BrasilLegislativo Câmara dos Deputados: aprimoramento da área de apoio técnico-administrativo e novo ciclo de gestão estratégica 2012-2023 Assembleia Legislativa de Minas Gerais : planejamento estratégico da atividade político-institucional e implantação da gestão estratégica 10
  11. 11. Estrutura da apresentação1. O movimento de modernização da gestão pública2. Tendências de entidades legislativas 11
  12. 12. Tendências de entidades legislativasTítulo: Mapeamento de Tendências - Mudançase Inovações no Poder Legislativo no Brasil e noMundoAutores: Magna Inácio (UFMG), FátimaAnastasia (PUC-MG); Fabiano Santos (IUPERJ)Ano: 2009 12
  13. 13. Tendências de entidades legislativas1. Incremento da avaliação de eficiência, eficácia e efetividade da legislação nas democracias contemporâneas2. Desenvolvimento de capacidade técnica em áreas estratégicas para o desenvolvimento do Estado, tais como gestão pública, economia e política fiscal3. Processos de reorganização da estrutura interna para ampliar a capacidade de fiscalização e controle do Executivo4. Acompanhamento das políticas públicas e fiscalização das ações do Executivo com foco em resultados5. Institucionalização de procedimentos e ferramentas de interação com a sociedade, visando ao incremento da capacidade de resposta às demandas da sociedade e à melhoria na prestação de contas6. Ampliação da interlocução, cooperação e troca de experiências das casas legislativas7. Uso de indicadores de desempenho no Legislativo8. Incremento na transparência do Poder Legislativo 13
  14. 14. 1. Incremento da eficiência, eficácia e efetividade da legislação nas democracias contemporâneas  Implementação de programas de melhoria do ambiente regulador, com foco na execução de programas de simplificação e consolidação da legislação  Implementação de estratégias de redução dos custos administrativos incidindo sobre setores econômicos e cidadãos em decorrência da legislação  Adoção de mecanismos de consulta pública e de análise de impacto (prospectiva e retrospectiva) como suporte ao processo de decisão legislativa  Previsão de dispositivos legais de revisão após a implantação das decisões legislativas
  15. 15. 2. Desenvolvimento de capacidade técnica em áreas estratégicasDesenvolvimento de capacidade técnica em áreas estratégicaspara o desenvolvimento do Estado, tais como:  Na economia: estabelecer equilíbrio orçamentário no longo prazo, trazendo transparência e previsibilidade para o cenário; apoiar a gestão fazendária através da contínua reestruturação de seus instrumentos  Na administração pública: acompanhar processos de reforma gerencial, trazendo para dentro do setor público novos paradigmas administrativos, sejam do setor privado, sejam do terceiro setor, estabelecendo parcerias com a iniciativa privada e fortalecendo o planejamento estadual 15
  16. 16. 3. Processos de reorganização da estrutura interna para fazer face ao fortalecimento do Executivo Alinhamento do sistema de comissões à estrutura do Executivo Realocação de competências nas comissões e constituição de órgãos de assessoramento e apoio especializado Estado # Comissões # Secretarias Diferença para o Executivo São Paulo 21 22 1 Minas Gerais 15 17 2 Pernambuco 13 21 8 Espírito Santo 13 21 8 Bahia 10 19 9 Rio Grande do Sul 11 17 6 Santa Catarina 14 19 5 Ceará 16 15 -1 Mato Grosso 13 13 0 16
  17. 17. 4. Acompanhamento de políticas públicas com foco nos resultadosNo acompanhamento de políticas públicas, os Legislativos têm conjugado osmecanismos tradicionais com a produção de estudos e avaliações de impacto porórgãos internos, uso de diagnósticos de agências externas e de organizações civis:  Uso de estudos dos órgãos internos de apoio ao trabalho parlamentar para instruir a revisão das leis e a fiscalização das ações do Executivo:  Congressional Research Service (Câmara dos Deputados – EUA)  Conselho de Altos Estudos (Câmara dos Deputados e Senado – Brasil)  Auditorias de desempenho operacional realizadas pelos órgãos de controle auxiliares do Poder Legislativo:  National Audit Office – Reino Unido  Government Accountability Office – EUA 17
  18. 18. 5. Institucionalização de procedimentos de interação com a sociedadeInstitucionalização de procedimentos de interação com os cidadãos, visando aoincremento dos graus de “responsividade” e responsabilidade vertical e horizontal dascasas legislativas, por meio de:  Interações face a face com os cidadãos  Comissões de participação popular / legislação participativa - Brasil  Pesquisas de opinião pública - Parlamento Europeu  Interações mediadas (veículos tradicionais e novas tecnologias)  Compromisso com o princípio de transparência  Crescente abertura dos trabalhos das comissões para a mídia - Holanda, África do Sul  Ambas as formas  Parlamento Europeu  Congresso da Argentina - audiências públicas de comissões subsidiadas por fóruns e debates virtuais 18
  19. 19. 6. Ampliação da interlocução, cooperação e troca de experiências das casas legislativasAmpliação da interlocução, cooperação e troca de experiências das casaslegislativas entre si e com organismos multilaterais, no âmbito estadual,nacional e internacional, contribuindo para a inserção de novos temas enovos conteúdos na agenda legislativa e para a difusão de novosprocedimentos e ferramentas  União Interparlamentar (UPI) - rede de interações entre legislativos dos cinco continentes  Parlamento Europeu - suporte ao exercício das atividades representativas, legislativas e de controle de outras casas legislativas  Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) 19
  20. 20. 7. Uso de indicadores de desempenho do Legislativo Uso de indicadores de desempenho – tanto de processos quanto de resultados – para prestar contas aos públicos externos e subsidiar a tomada de decisão estratégica pelos públicos internos Instrumentos Informações Atividade Atividade Procedimentos Nomeações de de registro e sobre os Legislativa Legislativa Produção legal e decisões autoridades publicização legisladores (coletiva) (individual)• Daily Digest: • Indicadores de • Total de dias e de • Proposições • Número de • Proposições • Número de sumário da composição horas destinados à legislativas pedidos de legislativas nomeações para atividade demográfica do sessão legislativa relatadas por verificação de transformadas cargos por congressual legislativo por autoria quorum em norma órgão de destino • Número de diária partido: número jurídica (confirmadas, proposições • Proposições • Número de de mulheres, rejeitadas,• Resumé of apresentadas, por legislativas votações • Proposições número de retiradas) Congressional tipo de iniciativa aprovadas por nominais legislativas legisladores em Activity: autoria realizadas aprovadas por primeiro • Ações e reuniões divulgação das autoria mandato, de comissão estatísticas número de realizadas na • Número de leis sobre o parlamentares Câmara dos vetadas desempenho do afroamericanos, Deputados e no trabalho • Número de vetos descendentes de Senado parlamentar derrubados hispânicos, • Reuniões de asiáticos e comissão indígenas agendadas para o dia seguinte
  21. 21. 8. Incremento na transparência do Poder Legislativo Órgão Tipo de Quem deve Quando a A declaração é competente Supervisão ou Incremento na transparência do Poder Legislativo por meio da Modelo/países declaração?* declarar? declaração deve sanção? para receber a pública ou ser feita? confidencial?** declaração? disponibilização pública de informações sobre a instituição e os Verbalmente, no legisladoresBritânico início do debate Obrigatória parasobre proposta As declarações Publicada no Em geral apenasAustrália, 1984/ Declaração de  Adoção de mecanismos de transparência fiscal dos parlamentares1994; Irlanda 1995; interesses todos os parlamentares cujo interesse pecuniário se geralmente vão para o Presidente Diário Oficial sanções moraisPortugal, 1993; relacione com o da Assembleia e  Modelo Britânico e Nórdico: declaração dedados são assunto os interesses mantidos A nãoFrancês  Modelo Francês: declaração de bens na Secretaria Há ampla variação declaração pode Geral. Mas os (quanto mais ser punida Obrigatória para Por escrito, no  Regulamentação de códigos de conduta parlamentarAlgeria, Cabo Verde,Hungria, Itália, Japão, Declaração todos os começo e no fim registros também podem ser detalhada a penalmente de bens exigência da (prisão ouPolônia, Espanha, parlamentares do mandato mantidos por declaração, multa) e  Implementação de processo legislativo eletrônicoUruguai, Venezuela outro órgão: menos pública politicamente Departamento será) (perda do  Implementação de políticas institucionais de sistematização e de Facultativa (mas Geral de Auditoria mandato) Por escrito, no ou ComissõesNórdico melhoria da acessibilidade às informações legislativas Declaração de uma vez escolhido começo e no fim específicas Em geral apenas Publicada noSuécia, Holanda interesses declarar, tem que do mandato Diário Oficial sanções morais ser completa) 21
  22. 22. Estrutura da apresentação1. O movimento de modernização da gestão pública2. Tendências de entidades legislativas3. Democracia Eletrônica no Brasil e no Mundo 22
  23. 23. Democracia Eletrônica no Brasil e noMundoTítulo: Estudo de Boas Práticas:Democracia Eletrônica no Brasil e noMundoAutores: Tiago Peixoto (Banco Mundial),Helder RibeiroAno: 2009Acesse o estudo aqui 23
  24. 24. Democracia Eletrônica – uma definiçãosimplesUso de tecnologias da informação e comunicação (TIC)enquanto meios para:  aumentar a transparência de processos políticos  facilitar a participação cidadã nos sistemas de tomadas de decisão  melhorar a qualidade do processo de formação de opinião na esfera pública a partir da abertura de novos espaços de informação e deliberaçãoFonte: Macroplan – Prospectiva, Estratégia e Gestão 24
  25. 25. Boas práticas analisadas Categoria Nº Nome Governo/Sociedade País Endereço Eletrônico 1 Open Congress Sociedade Estados Unidos http://www.opencongress.org 2 They Work for you Sociedade Reino Unido http://theyworkforyou.com 3 Open Parlamento Sociedade Itália http://parlamento.openpolis.it 4 Nos Dèputès Sociedade França http://www.nosdeputes.fr 5 Votewatch.eu Sociedade União Européia http://www.votewatch.eu 6 Hear from your MP Sociedade Reino Unido http://www.hearfromyourmp.comTransparência 7 Capitol Words Sociedade Estados Unidos http://www.capitolwords.org da Ação 8 Open Legislation Governo Estados Unidos http://open.nysenate.gov/legislation Parlamentar 9 Public Whip Sociedade Reino Unido http://www.publicwhip.org.uk 10 Blog dos Deputados Governo Brasil http://www.aleac.net 11 Visible Vote Sociedade Estados Unidos http://visiblevote.us 12 EU Profiler Sociedade União Européia http://www.euprofiler.eu/language/pt 13 YouTube House Governo Estados Unidos http://www.youtube.com/user/househub 14 BBC Democracy Live Sociedade Reino Unido http://news.bbc.co.uk/democracylive/hi Sistema de 15 Fix my street Sociedade Reino Unido http://www.fixmystreet.com Informação 16 Ushahidi Sociedade Kenya http://www.ushahidi.com 25 Geográfica
  26. 26. Boas práticas analisadas (cont.) Categoria Nº Nome Governo/Sociedade País Endereço Eletrônico 17 Write to them Sociedade Reino Unido http://writetothem.com 18 No. 10 e-petitions Governo Reino Unido http://petitions.number10.gov.uk 19 E-democracia Governo Brasil http://www.edemocracia.camara.gov.br 20 TID+ Governo Estônia http://tidplus.netInteratividade e 21 Senador Virtual Sociedade Chile http://senadorvirtual.senado.cl Participação 22 Regulations.gov Governo Estados Unidos http://www.regulations.gov http://www.whitehouse.gov/open/ 23 Open for Questions Governo Estados Unidos innovations/OpenforQuestions 24 Health Reform Governo Estados Unidos http://www.healthreform.gov/ http://www.hcdiputados- 25 Banca 93 Governo Argentina ba.gov.ar/banca93_index.htm 26 Subsidy Scope Sociedade Estados Unidos http://subsidyscope.com/bailout/tarp/mapTransparência 27 Recovery.gov Governo Estados Unidos http://www.recovery.gov de Gastos 28 StateStat Governo Estados Unidos http://mdimap.towson.edu/statestatEconomia dos 29 Apps for Democracy Governo/Sociedade Estados Unidos http://www.appsfordemocracy.orgDados Abertos 26 30 Data.gov Governo Estados Unidos http://www.data.gov
  27. 27. Democracia Eletrônica – alguns casos desucessoData.gov, EUA: repositório de dados emformato aberto gerado pela administraçãofederal tendo por objetivo permitirpesquisadores, desenvolvedores e empresascriarem aplicativos de utilidade públicaRecovery.org, EUA: monitora a efetividadede aproximadamente U$ 800 bilhões eminvestimentos federais: site permite acessargráficos e mapas georeferenciados einformações detalhadas sobre osbeneficiários, fazendo com que a sociedadeassuma um papel decisivo na fiscalização daação governamental 27
  28. 28. Democracia Eletrônica – alguns casos desucesso (cont.)Fix My Street, Reino Unido: permite aocidadãos indicarem problemas emdeterminadas áreas do município em ummapa online: as autoridades competentessão automaticamente notificadas e osproblemas são retirados do site ao seremsolucionadosProjeto OASIS, Coréia do Sul (SEOUL).Plataforma virtual que visa a participação ecolaboração da sociedade na construção deuma cidade melhor. O site prevê aproposição de ideias e a formação degrupos presenciais para discutir com maiorprofundidade as proposições (média de3.780 acessos por dia). 28 28
  29. 29. Estrutura da apresentação1. O movimento de modernização da gestão pública2. Tendências de entidades legislativas3. Democracia Eletrônica no Brasil e no Mundo4. Planejamento estratégico em casas legislativas 29
  30. 30. Definir estratégia não é nada fácil...Seis Definições  Estratégia é um “Plano”  Estratégia é um “Padrão”  Estratégia é uma “Posição”  Estratégia é uma “Perspectiva”  Estratégia é um “Truque”Fonte: Safári de Estratégias (Henry Mintzberg et al., 2000)  Estratégia é um “discurso”Fonte: Corporate Strategy Organizations & Subjectivity: a Critique (Knights & Morgan, 1991) 30
  31. 31. Uma definição simples Um conjunto de grandes escolhas Que orienta a construção de uma visão de futuro de médio e longo prazos para um dado segmento da realidade (econômica, social, ambiental, tecnológica, organizacional, mercadológica etc.) Visando a geração e apropriação de valor Sob condições de incerteza 31
  32. 32. O que todos concordam sobre estratégia ...  Diz respeito tanto à organização como ao ambiente  Sua essência é complexa  Envolve conteúdo e processo  Não é puramente deliberada  Existem em níveis diferentes  Envolve vários processos de pensamentoFonte: Adaptado de Chaffee, 1985: 89-90 32
  33. 33. Processo de formulação estratégica Objetivos de Médio Prazos Objetivos de Longo Prazos Futuro desejado Estratégias especificas e Visão Projetos B Estratégicos E1 E2 E1 En En Cenários mais A prováveis Onde estamos? CENÁRIOS POSSÍVEIS Como evoluiremos da situação atual Aonde poderemos chegar? (A) à situação desejada (B)?Fonte: Macroplan 33
  34. 34. Componentes essenciais do planoestratégico Missão Visão de Futuro Objetivos estratégicos Estratégias específicas Carteira de projetos e processos estratégicos Sistema de monitoramento Recursos financeiros referentes à programação estratégica 34
  35. 35. Níveis de planejamento estratégico NÍVEL CARACTERÍSTICA Direcionamentos institucionais; focos INSTITUCIONAL de atuação e grandes opções estratégicas Orientado para as entregas INSTITUCIONAL finalísticas; detalhamento dos FINALÍSTICO direcionamentos institucionais em objetivos, estratégias e projetos finalísticosFINALÍSTICO FUNCIONAL Orientado para as funções de apoio; detalhamento dos direcionamentos FUNCIONAL corporativos em objetivos, estratégias e projetos de apoio 35
  36. 36. Desafio do planejamento em casaslegislativas MODERNIZAR A GESTÃO ALINHAR A ATIVIDADE LEGISLATIVA AOS REQUERIMENTOS DO DESENVOLVIMENTO DO ESTADO E AS EXPECTATIVAS DA SOCIEDADE 36
  37. 37. Planejamento estratégico em casas legislativas: ainda existem poucas experiências com foco na área fim  Parlamento do Canadá (House of Commons)  Assembleia Estadual de Quebec  Parlamento do Reino Unido (House of Commons)  Parlamento da Escócia  Parlamento de Nova Zelândia  Assembleia Estadual de Queensland  Assembleia Estadual de Western Austrália  Parlamento da África do Sul  Assembleia da Província de Western CapeFonte: Strategic planning at the National Assembly of Québec. Canadian Parliamentary Review/Autumn 2009 37
  38. 38. Exemplo: Parlamento da África do Sul Missão Exercer a representação, de modo a atuar como a voz do povo, e cumprir as funções constitucionais de legislar e fiscalizar o Executivo Visão de Futuro Construir um parlamento efetivo para a população sul-africana, que atenda às necessidades do povo e cujo foco seja a melhoria da qualidade de vidaFonte: http://www.revparl.ca/english/issue.asp?art=1343&param=195 [acessado em 04.11.2011] 38
  39. 39. Elaboração do PlanoEstratégico da ALMG 39
  40. 40. Exemplo: Assembleia Legislativa de Minas GeraisConstrução participativa do planoestratégico:  Sondagem junto à sociedade via Internet, com 1.878 respondentes  Entrevistas presenciais com 52 deputados  Sondagem via web com 668 servidores  Realização de painéis temáticos com a participação de parlamentares, servidores e público em geral  Realização de entrevistas presenciais com integrantes da Mesa, líderes de bancadas, diretores da ALMG, academia, jornalistas e outros atores externos 40
  41. 41. Desdobramento da estratégia na carteira de projetos  Análise e consolidação dos projetos e ações inventariados  Priorização da carteira inicial de projetos estratégicos  Estruturação de projetos estratégicos Projeto/ação Projeto/ação Manter NÃO eliminado eliminado NÃO NÃO NÃO Os dados SIM SIM Há SIM120 Projetos Há possibilidade Carteira estão É um projeto de agrupamento? maturidade? organizada corretos? ou ação? 72 Ações SIM Consolidar/ Agrupar Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 41
  42. 42. Direcionamento Estratégico da Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais 2010-2020Visão de Futuro 2020Visão de Futuro 2020 Missão MissãoSer reconhecida como o poder do cidadão na construção de uma Exercer a representação e promover a participação da sociedade na Exercer a representação e promover a participação da sociedade naSer reconhecida como o poder do cidadão na construção e na avaliação de políticas públicassociedade melhor elaboração das leis estaduais elaboração das leis estaduais e na avaliação de do Estado de Minas Gerais para ode uma sociedade melhor para o desenvolvimento políticas públicas desenvolvimento do Estado de Minas GeraisCompromissosCompromissos Exercer a Produzir legislação de Formular políticas públicas Avaliar e fiscalizar Atuar de forma ética e representação política qualidade, em sintonia eficazes e promover políticas públicas transparente e Atuar de com participação da comProduzir da os interesses Formular políticas estratégias de Avaliar e com foco em garantir uma gestão Exercer a sociedade sociedade desenvolvimento sustentável resultados forma e austera eficiente ética e legislação de públicas eficazes e fiscalizar representação transparente e qualidade, em promover políticasObjetivos com políticaObjetivos garantir uma FINALÍSTICOS sintonia com os estratégias de públicas com participação F RGANIZACIONAIS interesses da OINALÍSTICOS gestão desenvolvimento Fiscalizar os órgãos e entidades da foco em Consolidar-se como ponto de convergência daAmpliar e aprimorar a sociedade Garantir a Fiscalizar os órgãos as administração pública e avaliar e eficiente e do poder público e da sociedade na a Intensificar sociedade Direcionar a Assegurarqualidade da participação da sociedade nas sustentável Consolidar-se como ponto de resultadosDisponibilizaraprimorar Ampliar e os Legislativo delegislação Inovar mediante a articulação comunicação entidades da Melhorar a austera políticas públicas, com foco em discussão das estratégias e políticas atividades do Poder alto nível Garantir a convergência do poder recursos resultados incorporação de públicas para o desenvolvimento do Estado com a participação da capacitação para a administração Promover qualidade donecessários para qualidade melhores práticas a público e da sociedade na gasto e as Casas ORGANIZACIONAIS nas e sociedade compreensãopública e avaliar as aprimorar o da e novas Legislativas discussão das estratégias e aumentar a Disponibilizar os desempenho e a valorizaçãopolíticas públicas, educação atividadesdas Poderde Assegurar alto do nível Direcionar a Inovar mediante a Melhorar a Intensificar adesempenhorecursos necessários comunicação para tecnologias de incorporação de eficiênciado qualidade do articulaçãoo para com do corpo legislação das atividades Promover apolíticas públicas para o para a Legislativo para aprimorar o atividades do capacitação e a compreensão com foco em cidadania melhores práticas e informação e educação gasto e Poder as Casas fortalecimento desempenho das gerencial do e do Poder e a valorização novas tecnologias de desenvolvimento do Estado oPoder Legislativo desempenho comunicação resultados para a aumentar a Legislativo Legislativas para do Poder Legislativoatividades do Poder corpo gerencial das atividades do técnico informação e cidadania eficiência do fortalecimento do Legislativo e técnico Poder Legislativo comunicação Poder Legislativo Legislativo Poder Legislativo
  43. 43. OBJETIVOS FINALÍSTICOS Consolidar-se Fiscalizar os como ponto de órgãos e Ampliar e convergência entidades da aprimorar a da sociedade Garantir a administraçã participação na discussão qualidade o pública e da sociedade das estratégias da avaliar as nas Direcionamento atividades do e políticas legislação políticas Estratégico públicas para o públicas, com Legislativo desenvolvimen base em to do Estado resultados Monitoramento Objetivos e Avaliação Estratégicos GESTÃO ESTRATÉGICA VISÃO GERAL Gerenciamento Linhas de Ação FISCALIZAÇÃO E AVALIAÇÃO Promover parcerias visando à transferência de dados, metodologias e técnicas para monitoramento e avaliação de políticas públicasResultado 1 Projetos Estratégicos Incrementar a participação das comissões permanentes no processo de fiscalização Adotar instrumentos de participação da sociedade Resultado 2 Projeto 1 nos processos de monitoramento e avaliação de Portal implantado até políticas públicas dezembro de 2011 Fortalecer as capacidades institucionais do Legislativo Implantar modelo de monitoramento e Resultado “n” avaliação das políticas públicas Projeto 2 Linha de ação “n” Projeto “n”
  44. 44. Direcionamento Estratégico de Longo Prazo Direcionamento com horizonte de 10 anos (resolução) 7ª Mesa 6ª Mesa 4ª Mesa 3ª Mesa 2ª Prioridades e carteira de 1ª Mesa projetos para cada biênioMesa (deliberação)2010 2012 2014 2016 2018 2020
  45. 45. Reflexão Final Os desafios de um mundo cada vez mais globalizado e conectado “em tempo real” estão colocando governos de todo o mundo cada vez mais a prova pelas populações Há uma crescente demanda para os Governos e as próprias democracias no sentido de se adequarem às novas exigências da representação, participação e prestação dos serviços requeridos pelos cidadãos, que crescem em ritmo acelerado O poder legislativo, devido ao seu papel institucional, pode ser ator fundamental neste processo, desde que consiga “se conectar” com esta nova sociedade Para tanto, é fundamental ir muito além de fazer bem feito a gestão das funções de suporte as atividades parlamentares 45
  46. 46. gustavo.morelli@macroplan.com.br www.macroplan.com.brInformação confidencial e proprietária da Macroplan® Prospectiva Estratégia e Gestão. Não distribuir ou reproduzir sem autorização expressa. 46

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