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  • 1. A Gestão Estratégica em GovernosEstaduais e MunicipaisJaneiro de 2011Informação confidencial e proprietária da Macroplan® Prospectiva Estratégia e Gestão. Não distribuir ou reproduzir sem autorização expressa.
  • 2. Estrutura da apresentação A experiência da Macroplan em Governos Estaduais e1. Municipais Os resultados obtidos por governos que investiram em2. gestão3. Lições aprendidas e desafios4. Como fazer Casos de sucesso: Governo do Espírito Santo, Prefeitura5. de Belo Horizonte e Secretaria de Saúde do Espírito Santo 2
  • 3. A Macroplan 1 Empresa brasileira de consultoria 21 anos de experiência, com escritórios no Rio de Janeiro, São Paulo, Brasília e Vitória e atuação em todo o Brasil Mais de 260 projetos de consultoria para Governos e grandes e médias organizações públicas e privadas Mais de 110 trabalhos em planejamento estratégico Forte taxa de fidelização de clientes: 75% dos clientes desenvolveram mais de um projeto com a Macroplan 3
  • 4. Projetos com Governos
  • 5. Projetos com Governos MINAS: O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER Macroplan ® Prospectiva, Estratégia & Gestão PLANO MINEIRO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO – 2007/2023 Perspectiva Integração Investimento e Rede de Eqüidade e Sustentabilidad Integrada do Territorial Negócios Cidades Bem-estar e Ambiental Capital Humano Competitiva ESTADO PARA RESULTADOS ÁREAS DE RESULTADOS Educação de Valor Agregado da Redes de Cidades QUALIDADE E INOVAÇÃO Redução da EM GESTÃO PÚBLICA Qualidade Produção e Serviços QUALIDADE FISCAL Pobreza e Inclusão Produtiva Inovação, Tecnologia Qualidade Vida Saudável e Qualidade Ambiental Desenvolvimento Logística de do Norte de Minas, Protagonismo Jequitinhonha, Integração e Defesa Social Juvenil Mucuri e Rio Doce Desenvolvimento DESTINATÁRIOS DAS POLÍTICAS PÚBLICAS PESSOAS EMPRESAS EQÜIDADE ENTRE INSTRUÍDAS, JOVENS CIDADES SEGURAS DINÂMICAS E PESSOAS E SAUDÁVEIS E PROTAGONISTAS E BEM CUIDADAS INOVADORAS REGIÕES QUALIFICADASDesde 2003 Principais projetos:  Cenários e Estratégia de Desenvolvimento de  Elaboração e atualização do PMDI Longo Prazo (2003;06)  Estratégia do Governo  Avaliação da Gestão para resultados  Estratégia de Desenvolvimento Econômico de (2009) Médio Prazo  Agenda de desenvolvimento econômico  Gestão (2010)Referências:  Agenda de melhorias – questões críticas  Antonio Augusto Anastasia para o desenvolvimento de MG (2010)  Tadeu Barreto (Estado para Resultados) 5
  • 6. Projetos com GovernosDesde 2003 Principais projetos:  Cenários de Longo Prazo  Elaboração e apoio a implementação do  Estratégia ES 2025 (2005;08)  Gestão  Desdobramento da estratégia em  Saúde projetos (2006)Referências:  Atualização da estratégia de governo (2009)  Paulo Hartung (ex Governador)  Implantação da gestão estratégica na  Anselmo Tozzi (ex Secretário da Saúde) SESA (2009) 6
  • 7. Projetos com Governos Melhoria no Desempenho (novembro 2005) Execução orçamentário-financeira* mensal da Carteira de Projetos Estratégicos em 2005 Valores em R$ milhões 432 376,8 350,1 319,7 285,4 282 198,1 Média jun jul ago set out nov Jan-Mai Período com Monitoramento Intensivo * Valores liquidados mais Restos a Pagar 2004 pagosDesde 2005 Principais projetos:  Gestão de Projetos Prioritários  Gerenciamento Intensivo dos Projetos  Habitação Estratégicos do Governo de SP (2005)Referências:  Consolidação da estratégia do Governo para habitação popular (2008-10)  Martus Tavares  Implantação da gestão para resultados  Lair Krähenbühl (CDHU) na CDHU (2008-10) 7
  • 8. Projetos com Governos2007-2008 Principais projetos:  Cenários de Longo Prazo  Planejamento, Implementação e  Estratégia Gestão da Estratégia (2007)  Gestão  Promoção de Investimentos Privados (2007)  Meio Ambiente  Planejamento estratégico e gestão deReferências: projetos prioritários da Secretaria do  Júlio Bueno (Secretário de Desenvolvimento) Ambiente (2008)  Marilene Ramos (Secretária do Ambiente) 8
  • 9. Projetos com Governos2007 e 2010 Principais projetos:  Cenários de Longo Prazo  Elaboração e revisão da estratégia  Estratégia de desenvolvimento (2007;10)  Comunicação de Resultados  Avaliação do desempenho fiscal (2009)Referências:  Teotonio Vilela  Sergio Moreira (Secretario de Planejamento) 9
  • 10. Projetos com Governos Estratégia de Longo Prazo Carteira de projetos Inicial Completa Alinhamento Diretrizes para Estratégico de o PPAG curto prazo Estruturação dos projetos e Gerenciamento gerencial contratualização e Monitoramento Módulo informatizado para gestão estratégica dos projetos articulado ao sistema atual Comunicação SocialDesde 2007 Principais projetos:  Cenários de Longo Prazo  Planejamento estratégico de Belo  Estratégia Horizonte (2010)  Gestão  Plano estratégico da BHTRANS (2010)  Mobilidade UrbanaReferências:  Marcio Lacerda  Beatriz Góes (BH Metas e Resultados)  Ramon Victor (BHTrans) 10
  • 11. Amostra de resultados alcançados Governo de Minas Gerais Financeiro Transformação social ou econômicaMelhora na execução orçamentária 1995-2009, R$ milhões Aumento do percentual de alunos da rede estadual no 3º ano com nível de leitura recomendável 222 299 86 91 190 81 39 72,5 72,6 65,7 -102 +15% a.a 48,6 -391 -441 -389 Implementação do -751 -677 Choque de Gestão -941 -1433 -1334 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2006 2007 2008 2009 2010Fonte: SIAFI-MG Fonte: PROALFA Imagem PolíticoEstado melhor posicionado em ranking de excelência Governador melhor posicionado no ranking dos senadores maisem gestão pública, 2008, % votados (ponderado pela população do estado) 88 Aécio Neves (PSDB – MG) 38% 56 Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27% 25 19 13 Lindeberg Farias (PT – RJ) 26% Itamar Franco (PPS – MG) 26% MG SP e BA PR, RS, PE, GO e DF RO, RN, RJ, CE e SC MA e ES Marta Suplicy (PT – SP) 20% 11Fonte: CONSAD Fonte: Produção Macroplan
  • 12. Amostra de resultados alcançados Governo do Espírito Santo Financeiro Transformação socialAumento da taxa de investimento do Estado Redução da taxa de Pobreza(% em relação a receita total) 25.20% 16% metade 5 vezes 13.30% 3% 2002 2008 2003 2007Fonte: Governo do ES Fonte: PNAD/IBGE Imagem Político Governador melhor posicionado no ranking dos Governadores e sua influência na indicação do sucessor (IBOPE – Nov/2010) 97% dos capixabas estão satisfeitos Rank UF Governador Partido Ótimo + Bom Ruim + Péssimo Saldo Ótimo Concorreu à reeleição Resultado em viver no Espírito Santo 1 ES Paulo Hartung PMDB 76 3 73 25 Não Apoio eleito Eduardo 2 PE PSB 72 3 69 23 Sim Eleito Campos (Fonte: Ibope) 3 AM Omar Aziz Antonio PMN 68 6 62 20 Sim Eleito 4 MG PSDB 61 5 56 9 Sim Eleito Anastasia André 5 MS PMDB 62 10 52 15 Sim Eleito Puccinelli 16Fonte: IBOPE Fonte: IBOPE
  • 13. Amostra de resultados alcançados Governo de São Paulo Governo do Estado (2005) CDHU (2009-2010) 15 licenças ambientais 20 projetos prioritários, de alta complexidade compreendendo 102 concedidas empreendimentos Monitoramento 88 mil Tomada de habitacionais semanal de 2 atendimentos Conclusão de decisão sobre projetos habitacionais, 52 licitações créditos prioritários (30 entre produção de de impacto suplementares minutos cada novas unidades e (R$ 601,4 milhões) projeto) nas urbanização de Desempenho da reuniões de favelas diretoria Carteira de Projetos carteira de Projetos Estratégicos Prioritários da CDHU Agilização do Atuação 90% de execução concentrada em processo decisório: orçamentária dos favelas, áreas de R$ 2,4 bilhões em 135 marcos críticos projetos (2005) de risco e nas regiões investimento, e restrições um total de 5,5 metropolitanas com recursos do superados Criação de um bilhões (concentram 75% Estado, BID e CEF Contemplam ambiente propício do déficit obras de para a resolução de habitacional) infraestrutura, construção restrições internas de escolas, creches, postos ao Governo de saúde, acesso viário e paisagismo Execução orçamentário-financeira* mensal da Carteira de Projetos Evolução dos Investimentos Estratégicos em 2005 (R$ milhões) 432 R$ 1,445,735 Aumento de 70% Média Mensal 376,8 350,1 no volume de 319,7 investimentos, e 285,4 282 R$ 858,071 R$ 920,290 m relação a 2008 198,1 R$ 644,072 Média jun jul ago set out nov 2007 2008 2009 2010 Jan-Mai Período com Monitoramento Intensivo Início do Monitoramento Intensivo – jul/09 21Fonte: Secretaria de Economia e Planejamento do governo do Estado de São Paulo Fonte: CDHU
  • 14. Amostra de resultados alcançados Prefeitura de Belo Horizonte Financeiro Avanços na EducaçãoInvestimentos e Inversões Melhora no IDEB – Índice de Desenvolvimento de Educação BásicaEstrutura de financiamento 2004-2010 (projeção) 7.00 Elevado desde o início do governo 875 831 6.25 826 165 562 566 383 5.50 388 145 126 621 317 306 4.75 301 43 209 277 200 350 443 87 64 208 163 254 4.00 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Projeção 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021 2010 Fontes externas Geração Interna Resultado do Exercício Meta projetada IDEB obtidoFonte: Secretaria de Finanças de Belo Horizonte Fonte: Ministério da Educação – MEC/INEP Avanços na Saúde Desempenho Político 1. Redução de 52% da fila de cirurgias eletivas, de 60.000 para Melhor Prefeito do Brasil segundo o Datafolha AVALIAÇÃO DOS PREFEITOS 28.500 em dois anos O que a população pensa dos chefes do executivo (%) Mário Lacerda Aprovação 2. Aumento do número de leitos disponíveis na cidade de 6.290 Belo Horizonte Nota: 6,6 10 54 PSB Reprovação para 6.700 em dois anos Luciano Ducci 49 Curitiba PSB Nota: 6,5 6 3. Construção acelerada de Hospital Metropolitano na José Fortunare Porto Alegre 37 PDT Nota: 5,9 8 modalidade PPP - atualmente com três andares construídos Eduardo Paes 36 Rio de Janeiro (do projeto a construção parcial em 20 meses) PMDB Nota: 5,8 20 Gilberto Kassab 37 São Paulo DEM Nota: 5,4 31 24Fonte: Prefeitura de Belo Horizonte Fonte: Pesquisa Datafolha realizada entre 17 e 19 de dezembro/2010
  • 15. Principais lições aprendidas com a implantaçãoda Gestão Estratégica em Governos O capital político se esvai rapidamente. Não se deve esperar o cronograma formal do PPA ou a aprovação de mudanças no orçamento para começar a agir Não será possível fazer tudo o que se deseja. Será preciso fazer uma escolha criteriosa das prioridades, em especial daquelas com maior impacto ou capacidade de alavancagem (estruturantes) Métodos de gerenciamento intensivo são indispensáveis. Gerentes empreendedores e capacitados juntamente com um sistema de informações gerenciais em tempo real são os fatores críticos de sucesso Os melhores talentos gerenciais disponíveis devem ser designados para conduzir os projetos prioritários do Governador 29
  • 16. Principais lições aprendidas com a implantaçãoda Gestão Estratégica em Governos A carteira de projetos prioritários deve mobilizar recursos de uma rede de parceiros públicos (federal e municipal) e privados É preciso que o governante se envolva pessoalmente na cobrança da execução das prioridades, durante todo o seu mandato, senão pouco ou nada do que foi definido acontecerá A administração das expectativas e percepções da sociedade é fundamental. É preciso estabelecer uma agenda de comunicação com foco na execução das prioridades Falta de dinheiro não é a maior restrição. A principal restrição é a capacidade de gestão! 30
  • 17. Fundamentos da propostaEstratégia em dois  Agenda estratégica de curto prazo para os primeiros resultados (100 dias) tempos  Elaboração do Plano Estratégico de Desenvolvimento 2020 - Visão de Longo Prazo  Assegurar os resultados de curto e médio prazos em áreas prioritárias do Governo  Definir metas para o Governo (metas globais), para as secretarias (metas setoriais) Orientação para e programas estruturantes resultados  Integrar os esforços das secretarias para ampliar a capacidade de produzir resultados (governança)  Desdobramento da estratégia em:Gestão estratégica • Áreas de Resultados, Agendas Setoriais e Programas Estruturantes e não apenas • Modelo de gerenciamento e monitoramento de resultados (sala de situação) planejamento • Gestão intensiva dos grandes investimentos do Estado • Insumos e diretrizes para um PPA gerencial (PPA 2012-2015)  Capacitação intensiva de gestores (“on the job” e “sala de aula”)Desenvolvimento  Garantir a transferência dos conhecimentos e tecnologias para equipe localde competências  Dotar Governo de autonomia na execução da estratégia
  • 18. Como fazer? 2. Estratégia de Longo Prazo 7. Plano Plurianual 2012-2015 3. Carteira de Projetos 6. Agenda Setorial Prioritários1. Alinhamento Estratégico de Curto Prazo 4. Monitoramento da 8. Desburocratização execução e resultado do de processos críticos 10. Governo Comunicação para Resultados 5. Sistema informatizado e sala de situação para gestão da estratégia em tempo real 9. Capacitação e Governança para Resultados
  • 19. Como fazer? 1. Alinhamento 2. Estratégia de Longo Prazo 2.1 Avaliação situacionalEstratégico de Curto do Estado (econômica, Prazo social e ambiental) 2.4 Mapeamento 2.6 Oficina 2.7 2.2 Pesquisa qualitativa de tendências e de Consolidação e 1.1 ampla e grupos focais 2.5 Caderno 2.8 Consulta a 1.2 Análise construção de Planeja- consistência Entrevistas com extratos da de trabalho sociedade de cenários para o mento da estratégia com sociedade documentos Estado Estratégico de longo prazo 7. DiretrizesSecretários e e estudos atores relevantes 2.3 Consulta a sociedade para o PPA internos via web gerencial 1.3 1.4 Avaliação 3. Carteira de projetos 6. Agenda SetorialOrientações da 6.1 Desdobramento da estratégia para as setoriaisestratégicas capacidade 3.3 Análise 3.4 Consolidação, 3.1 Inventário 3.2 Análise, do financeira do da desgniação e 6.3 capacitação de de projetos e consolidação 6.2 Definição de carteira deGovernador Estado viabilidade capacitaão de equipes e estruturação Iniciativas em e definição da projetos setorial financeira equipes e dos projejtos execução e em carteira inicial para pactuação dos planejamento de projetos execução projetos 6.4 Definição dos indicadores setoriais 1.5 Oficina de Alinhamento Estratégico 4. Gerenciamento e Monitoramento 8. Desburocratização de processos críticos (Governador e Secretários) 4.1 Modelo de gerenciamento, monitoramento e avaliação de projetos 8.1 Identificação de processos críticos e resultados 10. 1.6 Agenda estratégica de 4.2 Capacitação da equipe de monitoramento e avaliação 8.2 Formação de força – 8.3 Mapeamento, dos Comunicação curto prazo (180 dias) tarefa interna processos para Resultados 4.3 Implantação assistida do Gerenciamento e Monitoramento de 8.4 Indetificação dos 8.5 Implantação de projetos e resultados problemas críticos e medidas para priorização de soluções otimização 1.7 Carteira imediata de projetos estruturantes 5. Implantação de módulo informatizado e sala de situação para gestão estratégica 9. Capacitação e Governança para Resultados
  • 20. Caso:Governo do Espírito Santo
  • 21. Caso: Governo do Espirito Santo1. Plano de Desenvolvimento de Longo Prazo do Espírito Santo2. Pró-gestão3. Planos anuais 35
  • 22. Primeiro Mandato do Governo PauloHartung1. Formação da equipe com base em critérios técnicos2. Gestão política  Forte interação com os demais poderes para moderar pressões de gastos  Aliança com o empresariado  Parcerias com os municípios3. Medidas duras imediatas nas áreas financeira e de pessoal4. Planejamento estratégico do Governo e metas mobilizadoras  alinhamento da equipe5. Administração das expectativas sociais6. Postura ética intransigente e exemplar7. Plano de desenvolvimento de longo prazo no último ano do mandato 36
  • 23. Plano de Desenvolvimento ES 20251. Construção de 3 Cenários para o Espírito Santo 2006-20252. Elaboração da Estratégia de Desenvolvimento por área de Resultados 37
  • 24. Plano de Desenvolvimento ES 2025 (Cont.)3. Resultados Finalísticos e Carteira contendo 93 projetos estruturantes com investimentos de R$ 68,8 bilhões* em 20 anos4. Avaliação Estratégica da Carteira de Projetos * Valor a preços de 2006. 38
  • 25. Gestão Estratégica Intensiva Programa de Gerenciamento Intensivo dos 20 Projetos Estruturantes de responsabilidade direta do Governo do Estado Monitoramento do desenvolvimento dos projetos, visando redução de prazos e custos e melhoria da qualidade dos serviços e obras 39
  • 26. Resultados alcançados Execução da Agenda de Investimentos Evolução da (in)suficiência Financeira(R$ Milhões) Estado do Espírito Santo, 1995-2009 Em R$ milhões (IPCA médio de 2009) 2.538,5 1.593 2.285,6 1.178 1.509,4 850 1.064,2 727 758 837,3 180,9 197,2 434 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 -61,6 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 192 -2.68,4 -410 110 -840,8 -1.458,2 -1.265,3 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 E 2010 E -1.559,8 -2.128,8Fonte: Balanço Geral do Estado, SIPLAN e SIAFEM Fonte: adaptado de Balanço Geral do Estado do Espírito Santo (1995-2009). Velocidade da Execução Foco no Estratégico 137% Ações Recursos 125% 100% 14% 36% Outros Pró Gestão 86% 64% 2007 2008 2009 Aumento na velocidade de execução dos projetos, após a Proporções dos números de ações Proporções dos recursos implantação do gerenciamento intensivo realizado pela SEGEP contidas no PPA 2008-2011 financeirosFonte: CONSAD Fonte: Produção Macroplan
  • 27. Planos Anuais Elaboração de 3 planos 2008 anuais para execução das Diretrizes Estratégicas do 2009 Governo do ES 2007- 2010 2010 45
  • 28. Caso:Belo Horizonte 2030
  • 29. Caso: Belo Horizonte 20301. Belo Horizonte em 20302. Objetivos e Metas de Longo Prazo3. Os Caminhos para o Futuro: Estratégias de Desenvolvimento4. Gestão Estratégica da PBH5. A Concepção do Plano Estratégico6. Apêndice: Cenários para o Futuro de BH 47
  • 30. Objetivos Áreas de Resultado e Projetos Sustentadores Visão de Futuro 2030 Estratégicos Estratégias de Desenvolvimento 2009 - 2012Belo Horizonte: cidade deoportunidades, sustentável e com qualidade de 1. Estimular ambiente propício à inovação e ao Cidade SaudávelvidaMetas Indicadores BH hoje BH em 2015 BH em Multiplicar 1 desenvolvimento de serviços de valor agregado, 2030 1. Hospital Metropolitano oportunidades estimulando potencialidades econômicas associadas àMeta-síntese da Visão de Futuro 2. Saúde da Família de trabalho e tecnologia, ao conhecimento, à cultura, ao turismo e ao 3. Melhoria do Atendimento HospitalarAumentar o Índice de 0,839Desenvolvimento Humano (IDH) IDH (PNUD, 0,900 0,970 promover meio ambiente 4. Gestão e Regionalização da Saúdepara 0,970 até 2030 2003) ambiente 2. Criar ambiente propício ao desenvolvimento de negóciosCidade Saudável favorável à Educação para promover, atrair e manter investimentos produtivosReduzir a mortalizadade infantil criação e ao 5. Expansão da Educação Infantilaté 1 ano de idade para menos de Taxa de mortalidade 13 menos de privados articulados com as potencialidades e (DataSUS, 10 desenvolvimento 6. Expansão da Escola Integrada6 óbitos por mil nascidos vivos até infantil até 1 ano de idade 6 complementaridades econômicas metropolitanas 2007) 7. Melhoria da Qualidade da Educação Municipal2030 de negóciosEducação 3. Assegurar ampla conectividade às redes de negócios e de Cidade com MobilidadeAumentar para 11 anos de estudo Escolaridade média da serviços públicos e privados, assegurando a valorização, ao nível de escolaridade média da população com idade 8,1 atração e o desenvolvimento de talentospopulação com idade igual ou igual ou superior a 25 (IBGE, 2000) 9,5 11 2 8. 9. Expansão do Metrô Implantação do “Corta Caminho”superior a 25 anos até 2030 anos 4. Promover a vitalidade cultural e os fatores de identidade com 10. Conclusão das Avenidas Antonio Carlos e Pedro ICidade com Mobilidade Buscar qualidade a cidade 11. Prioridade ao Transporte Coletivo Percentual de viagens em de vida para 12. Gestão Inteligente do Transporte UrbanoAumentar o índice de Mobilidade modos coletivos em 54,2% 5. Garantir a mobilidade e a acessibilidade no ambiente urbanoem modos de transporte coletivos relação ao total de (BHTrans, 55% 70% todos 13. Novos Terminais Rodoviários por meio de redes integradas, do gerenciamento dapara 70% até 2030 viagens em modos 2008) motorizados demanda e da qualidade dos serviços de transporte público Cidade SeguraCidade Segura 14. Vigilância EletrônicaReduzir a taxa de homicídios por 39,4 6. Desenvolver a logística voltada à integração regional, Taxa de homicídios por menos de 15. Espaço Urbano Seguro100 mil habitantes para menos de (SEDS/FJP, 25 nacional e internacional 100 mil habitantes 1010 até 2030 2007) 3Cidade Sustentável Prosperidade 7. Promover o salto na qualidade da educação e elevar o nívelAmpliar as áreas de preservação, 9,4 Promover a de escolaridade média da população, baseado em um 16. Desburocratização e Melhoria do Ambiente de Negóciosproteção e de interesse ambiental M2 de áreas verdes porpara 12 m2 de área verde por munícipe (SMAMA, 10,3 12 sustentabilidade sistema eficiente e orientado para resultados 17. Promoção de Investimentos 2000) 18. Turismo em BHmunícipe até 2030 ambiental 19. Copa 2014Prosperidade 8. Assegurar o acesso a serviços de qualidade na saúde,Aumentar o PIB per capita para R$ PIB per capita a preços R$ 8 mil racionalizando e integrando as redes de serviços em todo o30 mil até 2030 constantes (IBGE, 2006) R$ 10,5 mil R$ 30 mil Modernidade território metropolitano e enfatizando a atenção primáriaModernidade 20. Gestão Estratégica de PessoasUniversalizar, até 2030, o acesso 21. BH Digital 9. Reduzir o déficit habitacional e erradicar os espaços de alta Assegurar as 4 Pontos emda população à rede sem fio Número de áreas públicas 12 pontos 22. Desburocratização e Melhoria dos serviços de Atendimento ao Cidadão todo o vulnerabilidade social(hotspots) em áreas públicas de acesso à Internet sem (Prodabel, 79 pontos(praças, parques, vilas e prédios fio 2008) espaço melhores 23. Modernização dos Processos Administrativos urbano 24. Modernização da Receita e Captação de Recursospúblicos) condições de 10. Fomentar oportunidades de trabalho e de qualificaçãoCidade com Todas as Vilas Vivas mobilidade, aces profissional com vistas à geração de renda Cidade com todas as Vilas Vivas • Percentual de domicílios Água: 97% sibilidade e com acesso a água Água: 100% 25. Vila Viva potável conectividade 11. Priorizar as ações preventivas de segurança pública e a Esgotament 26. Habitação • Percentual de domicílios Esgotamento: em todo o melhoria da qualidade do espaço urbano, mediante ações o: 93% com acesso a 100% espaço urbano integradas para o controle da violência e da criminalidade Cidade CompartilhadaUniversalizar o saneamento até esgotamento sanitário Lixo: 98% 100%2030 adequado Lixo: 100% 27. Orçamento Participativo e Gestão Compartilhada 12. Assegurar a qualidade dos recursos hídricos, buscando a • Percentual de domicílios com acesso a destinação universalização do tratamento de esgoto e a preservação e Esgoto Cidade Sustentável adequada de lixo tratado: 32% Esgoto 5 revitalização das nascentes e cursos d’água • Percentual do esgoto tratado: 53% (IBGE, 2000) Consolidar 28. Coleta, Destinação e Tratamento de Resíduos Sólidos tratado 13. Modernizar e manter os espaços públicos de convívio social 29. Recuperação Ambiental de BHCidade Compartilhada ambiente e ampliar as áreas verdes da cidade 30. Estruturação Urbana Percentual da político- 31. Movimento Respeito por BHAmpliar a participação dasociedade na gestão da cidade, população envolvida na 6,5% institucional de 32. Manutenção da Cidade elaboração do (GEOP/ 16% 40%alcançando 40% da população até qualidade 14. Garantir uma cidade limpa e bonita a partir do 33. Parques e Jardins Orçamento SMPL, 2008)2030 fortalecimento da cidadania, do ordenamento urbano e da ParticipativoCidade de Todos destinação e tratamento adequados aos resíduos Cidade de TodosReduzir o percentual da população 34. BH Cidadania e o SUAS – Sistema Único de Assistência Social 14,2% menos de 15. Promover governança metropolitana inovadora e ancoradasituada abaixo da linha de pobreza Taxa de pobreza 10% 35. Programa de Atendimento ao Idoso (IBGE, 2000) 5%para menos de 5% até 2030 em institucionalidades que privilegiem a integração e aCultura 6 associação entre as cidades 36. 37. Direito de Todos Qualificação, Profissionalização e Emprego Total da despesa Propiciar 38. Promoção do EsporteAumentar os investimentos públicos realizada na Função ambiente sociale privados realizados em Cultura Cultura (União, Estado, 0,07% que estimule a 16. Alcançar a excelência em gestão pública democrática, 0,1% 0,2% Culturapara 0,2% do PIB do município até Município e setor (IBGE, 2006) participativa e eficiente2030 privado) em relação ao convivência 39. Rede BH Cultural PIB do município alegre e saudávelIntegração Metropolitana entre as pessoas 17. Incentivar manifestações culturais e iniciativas voltadas ao Integração MetropolitanaReduzir o hiato entre os municípios lazer, esporte e entretenimento Razão entre o IDH mais 1,20da RMBH de maior e menor 40. Desenvolvimento Integrado da Região Metropolitana de Belo Horizonte – RMBH elevado e o mais baixo (PNUD, 1,16 1,1desenvolvimento humano para 1,1 da RMBH 2003)até 2030
  • 31. Mapeamento de tendências e construção de cenários focalizados em BH BH Grau de concertação política e institucional dos atores sociais, econômicos e políticos com influência sobre a dinâmica de BHMapeamento de Concertação política e Desarticulação econômica, política e institucional, com institucional, com redes redes metropolitanas tendências metropolitanas sinérgicas e colaborativas fragmentadas e pouco colaborativas consolidadas Padrão de desenvolvimento econômico e social do Desenvolvimento sustentado Brasil e Minas Gerais x Brasil e de MG Um belo horizonte 1 2 Um horizonte partidoIdentificação de Um horizonte difícil, mas promissor 3 4 Sem horizonte intermitente Crescimento incertezas críticas 49
  • 32. Projeções Econômicas paraBelo Horizonte 2030 Análise das variáveis de contexto e das demandas associadas Projeções feitas para os 4 Cenários Exploratórios de Belo Horizonte 50
  • 33. Avaliação do desempenho financeiro 2009e projeções para o período 2010-2025 Busca estimar a estrutura fiscal da PBH no longo prazo – 15 anos Projeções feitas para os Cenários Exploratórios de Belo Horizonte 51
  • 34. Gestão Estratégica Intensiva 52
  • 35. BH Metas e Resultados GESTÃO INTERNA COMUNICAÇÃO EXTERNA 53
  • 36. Linha do tempo Ordenação cronológica dos principais acontecimentos (resultados, obras e eventos) dos próximos 20 anos em Belo Horizonte Painel de referência (1,2 m por 2 m) para o BH Metas e Resultados 54
  • 37. Caso:Secretaria de Saúde doGoverno do Espírito Santo
  • 38. Caso: Secretaria de Saúde do Governo doEspírito Santo1. Organização e gestão estratégica e tática da SESA e da Rede de Saúde no Estado do Espírito Santo, especialmente quanto ao fortalecimento das macrofunções de regulação e financiamento2. Aceleração da execução dos projetos prioritários e respectivas entregas3. Revisão da estrutura e dos processos críticos da área administrativa4. Fortalecimento da comunicação social da SESA. 56
  • 39. Formulação Estratégica e Tática da SESA-ES Sistema de Projetos e Secretaria de Estado da Saúde do ES Saúde do ES Iniciativas Objetivos Missão Visão de futuro ValoresPrincípios do SUS Gestão do Sistema de Estratégia para a Gestão do Sistema de Saúde Saúde Princípios para Organização eGestão do Sistema Estratégia para a Gestão da Secretaria Gestão da SecretariaEstadual de Saúde Versão de 15 de Agosto de 2008
  • 40. Organização e Gestão Estratégica e Tática da SESA – Visão de Conjunto Sistema de Saúde do ES Secretaria de Estado da Saúde do ES Projetos e Iniciativas Missão Visão 2011 Valores Gestão do Sistema Objetivos Finalísticos Garantir saúde à população em todos os níveis, de Ser uma instituição reconhecida, perante a • Certificação de Produtos e Serviços de Alto Risco • Compromisso • Solidariedade modo que as pessoas vivam mais e com sociedade, por promover a saúde pública por meio • Avaliação da Satisfação do Cliente • Ética • Transparência • Reduzir a mortalidade infantil com ênfase na neonatal qualidade, por meio da gestão moderna e eficiente da gestão moderna e eficiente dos recursos • Implantação da Ouvidoria na SESA dos recursos públicos destinados à saúde públicos destinados à saúde • Foco no Cidadão • Eficiência • Qualidade da Atenção Hospitalar • Reduzir a mortalidade materna • Fortalecimento do Núcleo de Avaliação Tecnológica em Saúde • Reduzir a mortalidade por neoplasia com ênfase no câncer de útero, mama e próstata • Implantação de Centro de Gestão de Situações Emergenciais • Diminuir os anos potenciais de vida perdidos (APVP) por Epidemiológicas e Sanitárias causas externas Agenda Estratégica para a Gestão do Sistema • Ampliação e Fortalecimento da Participação Social • Diminuir os anos potenciais de vida perdidos (APVP) por doenças cardiocirculatórias • Articulação Estratégica do SUS-ES • Fortalecimento das Instâncias Macro e Microrregionais • Aumentar a capacidade de resposta às doenças 4. Gestão do Sistema Estadual 6. Descentralização • Reestruturação das Superintendências emergentes e re-emergentes 1. Qualidade dos Serviços e Satisfação do Usuário • Transferir funções, serviços e ações para os • Reduzir as complicações por doenças crônicas • Desenvolver a função de Planejamento do Sistema • Ampliação e Modernização da Rede Hospitalar • Melhorar continuamente a qualidade e a satisfação municípios Estadual de Saúde • Fortalecimento do Sistema de Regulação no atendimento em saúde • Desconcentrar e interiorizar as ações da Secretaria • Fortalecer o apoio da SESA ao Sistema Estadual de • Novas Alternativas de Gestão • Desenvolver e fortalecer a função de tecnologia em Estadual de Saúde Saúde • Fortalecimento da Contratualização saúde • Planejamento Estratégico do SUS-ES • Desenvolver a macrofunção de Regulação do • Sistema de Transporte em Saúde 7. Organização em Redes de Atenção Sistema Estadual de Saúde • Atualização do Código Estadual Princípios Básicos do SUS-ES • Implantação do Prontuário Eletrônico • Aperfeiçoar o processo administrativo e financeiro • Expandir e fortalecer a Atenção Primária à Saúde no 2. Agilidade e Presteza nas Situações Emergenciais do SUS • Revisão do FES Espírito Santo • Transferência de Serviços Universalidade e Acessibilidade • Implantar e fortalecer a gestão de situações • Reduzir progressivamente a prestação direta de • Implantar redes regionais e resolutivas de serviços • Política de Atenção Hospitalar emergenciais epidemiológicas e sanitárias serviços pela Secretaria de Estado da Saúde de saúde • Equipamento das Maternidades Todo cidadão brasileiro, sem restrição ou distinção de • Promover o processo de melhoria da gestão da • Implantação de CAPs • Definir e implantar referências de alta complexidade • Adequação hospitalar para Rede de Oncologia qualquer natureza, pode usufruir dos serviços e ações de prestação de serviços saúde, necessários à sua promoção, proteção, prevenção • Promover e fortalecer a capacidade para gestão de • Adequação da Rede de Sangue • Ampliar e fortalecer a rede de prestação de redes • Centrais de Abastecimento Farmacêutico e recuperação. O SUS-ES deve proporcionar aos usuários 3. Governança do Sistema serviço, subordinada à organização das redes • Farmácias Cidadãs o adequado acesso a serviços assistenciais • Integrar interna e externamente o processo de • Orientação de Exercício Físico humanizados, eficazes, resolutivos e de • Ampliar e fortalecer a participação social regionalização-descentralização- organização de • Fortalecimento da Atenção Secundária qualidade, independentemente de sua localização ou redes condição social • Fortalecer a articulação intersetorial do SUS-ES • Saúde Digital • Notificação On-line • Fortalecer as articulações do SUS em suas 5. Regionalização instâncias regionais 8. Gestão em Economia da Saúde • Planejamento Regional Integralidade das Ações de Saúde • Institucionalizar os espaços de planejamento micro e macrorregionais • Desenvolver a cultura e a gestão da economia e do O Sistema deve proporcionar uma oferta integrada de custos no SUS • Descentralização das Ações de Vigilância em Saúde serviços e ações, em todos os níveis de complexidade e • Implantação do Serviço de Verificação de Óbitos natureza, incluindo a promoção à saúde, a prevenção de • Programa Anti-Tabagismo riscos e agravos, a assistência a doentes e a atuação • Laboratório de Saúde Pública Animal sobre fatores ambientais e sociais relevantes para a • Expansão do SAMU sanidade da população • Núcleos de Prevenção da Violência • Reabilitação Física • Implantação da Vigilância Sindrômica das Doenças Febris Ictero- Hemorrágicas Eqüidade • Apoio à Descentralização A organização do Sistema deve garantir a priorização da Agenda Estratégica para a Gestão Interna oferta de serviços aos segmentos ou grupos sociais com • Expansão e Fortalecimento da Atenção Primária à Saúde no ES maior necessidade • Complementação do Fortalecimento da Rede de Atenção Primária • Redes Resolutivas Gestão de Recursos Humanos Processo Decisório Tecnologia da Informação • Gestão da Implantação das Redes Resolutivas • Referência para a Alta Complexidade • Promover e normatizar o processo de delegação e • Desenvolver a visão estratégica de RH de descentralização das decisões • Aprimorar o suporte tecnológico aos processos e à análise de informações • Instalação de Núcleo de Economia da Saúde • Fortalecer os processos de retenção e reposição • Compatibilizar e gerenciar as diversas dos quadros e de alocação e dimensionamento do agendas, com prioridade para as agendas dos • Adequar a infra-estrutura de TI às necessidades da efetivo SESA Gestão Interna Princípios para Organização e Gestão do Secretários e dos Subsecretários, e sistematizar as Sistema Estadual de Saúde reuniões com o corpo diretivo • Definir o papel da GTI na SESA e o funcionamento • Desenvolver a competência de gestão de pessoas • Desenvolver sistemas de informações como base de seu processo administrativo e decisório nos quadros gerenciais • Sistema de Recompensas 1. Qualidade dos Serviços e Satisfação do Usuário para decisão, com prioridade para um Sistema de • Aprimorar a articulação entre os setores técnicos e • Desenvolvimento e Avaliação • Criar mecanismos de desenvolvimento de gerentes Informações Gerenciais e de monitoramento das a TI na implantação de projetos de atenção à saúde 2. Agilidade e Presteza nas Situações Emergenciais e de pessoal de nível técnico nas • Dimensionamento e Alocação do Efetivo entregas (ferramentas de aumento de produtividade e Superintendências workflow) • Desenvolvimento da Cultura Organizacional 3. Governança do Sistema de Saúde • Desenvolver a equipe do Nível Central, das • Comunicação Interna 4. Gestão do Sistema Estadual • Desenvolver um sistema eletrônico de comunicação Superintendências e da rede própria nas Estrutura Organizacional interna na SESA (nível Central, Regional e rede competências requeridas pelo novo papel da SESA 5. Regionalização própria) • Implantação da Secretaria Executiva • Revisar os instrumentos do sistema de • Revisar o desenho institucional da • Sistemas de Informações 6. Descentralização dos Serviços e Ações do Sistema recompensas, com prioridade para o Plano de SESA, contemplando funções críticas não • Delegação e Descentralização do Processo Decisório 7. Organização em Redes de Atenção à Saúde Cargos, Carreiras e Salários, e implantar sistema institucionalizadas dentro da Secretaria de remuneração variável vinculado ao desempenho Suprimentos e Infra-estrutura 8. Gestão da Economia da Saúde • Desenvolver a articulação entre os Setores da SESA • Revisão do Desenho Institucional individual e de equipes • Agilizar, qualificar e padronizar os processos de • Fortalecer as áreas de Planejamento e de compras • Institucionalização da Gestão por Projetos • Desenvolver a cultura de foco em resultados e foco Regulação, com foco em sua organização nos clientes e promover ações que estimulem o • Desenvolver competências técnicas para execução interna, atribuições e recursos • Racionalização dos Fluxos e Melhoria dos Processos Críticos comprometimento e aumentem a motivação dos de compras na área de saúde servidores • Desenvolver ferramentas informatizadas para execução e acompanhamento dos processos • Implantação de Novos Sistemas e Modernização da Infra-estrutura de TI Processos de Trabalho • Fortalecer a infra-estrutura física das • Reestruturação da área de TI • Padronizar os processos da Secretaria, definindo unidades, objetivando a qualidade do • Capacitação em Informática para a Equipe da SESA os fluxos e as rotinas de trabalho atendimento, do funcionamento e do ambiente de trabalho • Planejamento Anual de Compras • Reestruturação da Área de Suprimentos • Qualificação da Equipe de ComprasVersão de 15 de Agosto de 2008 • Plano Diretor de Melhoria da Infra-estrutura Física
  • 41. Gestão Estratégica de Projetos Prioritários Estrutura da SESA Consolidação da gestão estratégica para resultados por meio de uma nova forma de organização e gestão da Processo de Monitoramento Secretaria e da carteira de projetos estruturantes
  • 42. Objetivos  Revisão do Modelo de Gestão , nos níveis estratégico e tático  Fortalecimento da capacidade de gestão da rede, com ênfase nas macrofunções Organização e gestão de regulação e financiamento estratégica e tática  Orientações estratégicas da SESA para o período 2008-2010, incluindo a carteira de projetos prioritários para o período  Mais e melhores entregas do Estado à população na área da saúde, com maior visibilidade Aceleração das entregas  Aumento da capacidade institucional para prevenir e corrigir desempenhos deficientes em tempo hábil prioritárias  Formulação e operação do modelo de monitoramento dos projetos prioritários  Capacitação das equipes e disseminação da gestão orientada para resultados  Melhoria da percepção em relação à qualidade e ao desempenho da saúde Fortalecimento da pública no Espírito Santo comunicação social  Aperfeiçoamento da comunicação com os usuários dos serviços de saúde Salto de desempenho:  Racionalização dos processos críticos: redução de prazos e melhoria da qualidademelhoria de eficiência das e confiabilidadeatividades de suporte de  Melhoria na qualidade do atendimento e do apoio técnico aos usuários alto impacto  Redução dos custos dos serviços administrativos
  • 43. Resultados Entregas à população1. ExpansãoàeSaúde Primária Fortalecimento da Atenção 2. Ampliação e Modernização da Atenção Hospitalar 66 Unidades Saúde da Família em 50 municípios Reformas, ampliações e construção de novos hospitais 76 dos 78 municípios capixabas receberam 544 kits médicos Tratamento para3. Assistência farmacêutica 2.700 usuários/mês em Centros de Tratamento 185 tipos diferentes de ao Toxicômano (CTTs) e medicamentos de alto custo Centros de Atenção oferecidos pelo estado Psicossocial (CAPS)
  • 44. Resultados (Cont.) Melhoria ao atendimento público Gasto em Saúde População coberta pelo Programa Saúde da FamíliaCom recursos próprios do Governo do Estado do Espírito Santo Evolução do percentualEm R$ Milhões corrigidos pelo IPCA médio de 2009 52 35 701.6 739.3 522.5 563.9 609.7 369.9 411.7 451.8 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2002 2010Fonte: Relatório “A estruturação do sistema de saúde do estado do espírito santo 2003-2010” Fonte: Relatório “A estruturação do sistema de saúde do estado do espírito santo 2003-2010” Equipes do Programa Saúde da Família Gasto com medicamentos pela SESAEvolução do percentual Em R$ Milhões 539 7 321 4 2002 2010 2002 2010Fonte: Relatório “A estruturação do sistema de saúde do estado do espírito santo 2003-2010” Fonte: Relatório “A estruturação do sistema de saúde do estado do espírito santo 2003-2010”
  • 45. Links para acesso a trabalhos relevantes www.espiritosanto2025.com.br www.pbh.gov.br/bhmetaseresultados www.agendademelhorias.org.br www.almg.gov.br/ 63
  • 46. Equipe Claudio Porto. Diretor Presidente e fundador da Macroplan. Economista (UFPB). Empresário e consultor há 38 anos, coordenou mais de 110 projetos nas áreas de estratégia, gestão de mudanças, construção e análise de cenários para instituições públicas e privadas. Supervisionou projetos de estratégia e gestão para resultados para os Governos de Minas Gerais (desde 2003), Espírito Santo (2003-2010), Rio de Janeiro (2007-2008) e São Paulo (2005) e para a Prefeitura de Belo Horizonte. José Paulo Silveira. Diretor Associado da Macroplan. Engenheiro metalúrgico (UFF). Foi Secretário de Planejamento e Investimentos Estratégicos do Ministério do Planejamento e Orçamento, Superintendente do Serviço de Planejamento e do Cenpes - Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da Petrobras. Na Macroplan, supervisiona projetos de gestão para resultados e gestão estratégica da inovação. Supervisionou projetos de estratégia e gestão para resultados para os Governos de Minas Gerais (desde 2003), Espírito Santo (2003-2010), Rio de Janeiro (2007-2008) e São Paulo (2005) e para a Prefeitura de Belo Horizonte. Aluísio Guimarães. Engenheiro civil, com especialização em Administração da Produção (FGV-RJ), Planejamento e Análise de Projeto (IPEA/CENDEC) e Pesquisa Operacional (CETEPE-PE). Consultor há 40 anos, atuou e supervisionou mais de 120 projetos em instituições públicas e privadas. Na Macroplan, supervisiona e atua em projetos nas áreas de planejamento, estruturas organizacionais e sistemas de gestão e controle. Mauro Lourenço. Diretor Associado da Macroplan. Engenheiro (UFJF), Mestre em Engenharia de Transportes (COPPE/UFRJ) e especialista em Análise de Sistema de Transportes (MIT). Coordenou por 10 anos projetos de grande porte para o setor de transportes, na área pública. Consultor há mais de 20 anos, atuou em mais de 100 projetos de consultoria. Na Macroplan, gerencia e supervisiona projetos nas áreas de planejamento e gestão para resultados. Foi Diretor dos projetos de planejamento e gestão estratégica para o Governo do Rio de Janeiro (2007-2009) e de planejamento e gestão estratégica 64 da Secretaria de Meio Ambiente para o Estado do Rio de Janeiro.
  • 47. Equipe (Cont.) Alexandre Mattos de Andrade. Diretor Associado da Macroplan. Administrador (UFJF) e Mestre em Administração (Coppead/UFRJ), com extensão (E.M. Lyon Business School - França). Experiência em Plano de Desenvolvimento e de Governo nos Estados de Minhas Gerais e Espírito Santo; em Gestão Estratégica nos Estados de São Paulo e Espírito Santo. Atuou de forma direta ou indireta em projetos nas áreas de Educação, Saúde, Segurança, Infra Estrutura de Transportes e Energética, Desenvolvimento Urbano, Habitação Social, Desenvolvimento Econômico e Meio Ambiente. Frederico Araújo. Engenheiro Mecânico com especialização em Controle da Qualidade Total (JUSE - Japão). Coordenou por 13 anos equipes de programas de grande porte para capacitação tecnológica na Petrobras e no MCT. Na Macroplan, gerencia e atua em projetos nas áreas de gestão para resultados e gestão estratégica da inovação. Glaucio Neves. Diretor Associado da Macroplan. Engenheiro de Produção (UFF), com pós-graduação em Gerência de Projetos (FGV-RJ) e MBA Executivo (Coppead/UFRJ). Na Macroplan, gerencia projetos nas áreas de planejamento, gestão para resultados e gestão estratégica da inovação. Gerenciou o projeto de planejamento de longo prazo e implantação da gestão para resultados na Prefeitura de Belo Horizonte, coordenou a formulação da Agenda Estratégica de Desenvolvimento Econômico de Minas Gerais 2011-2015 e atuou como consultor em projetos de planejamento e gestão para o Governo de Minas Gerais. Gustavo Morelli. Diretor Associado da Macroplan. Economista (UFMA), MBA em Gestão de Projetos (EASP/FGV), especialização em Consultoria Empresarial (FIA/USP) e extensão em Gestão Estratégica (Insead - França) e em Inovação em Negócios (Wharton - EUA). Foi Diretor do Sebrae Maranhão e Gerente de Gestão Estratégica do Sebrae Nacional. Gerenciou a Agenda de Melhorias – Caminhos para Inovar na Gestão Pública – vertente Estratégia de Longo Prazo (2010-2030) para o Governo do Estado de Minas Gerais (2010) e dirigiu o projeto de atualização do plano estratégico do Estado de Alagoas para o horizonte de 2011-2022. 65
  • 48. Equipe (Cont.) Andréa Belfort. Engenheira Civil, Mestre e Doutora em Engenharia da Produção (PUC-RJ). MBA em Energia (Coppead/UFRJ) e em Administração Financeira (FGV-RJ). Na Macroplan há 15 anos, já particoordenou em mais de 50 projetos de análise prospectiva, planejamento estratégico e/ou gestão para resultados para instituições públicas e privadas, entre elas, o Governo de Minas Gerais (2003 e 2006), o Governo de São Paulo (2005), o Governo do Espírito Santo (2005-2006) e o Governo do Rio de Janeiro (2008). Karla Régnier. Socióloga. Doutora e Mestre em Sociologia do Trabalho e da Educação (UFRJ). Consultora desde 1996 coordenou ou participou de cerca de 20 projetos de pesquisa qualitativa, cenários e estratégia. Coordena a área de pesquisas de campo e qualitativa da Macroplan. Coordenou a pesquisa “O Rio tem Futuro ?!”, realizada em 2006 e as pesquisas qualitativa e junto à sociedade para o Plano Estratégico de Belo Horizonte 2010-2030. Juliana Kircher. Engenheira Química, Mestre em Engenharia da Produção. MBA Executivo (COPPEAD/UFRJ) e Administração Financeira (FGV-RJ). Consultora há 14 anos, gerenciou e atuou em mais de 30 projetos para instituições públicas e privadas. Possui 2 anos de experiência internacional atuando no Chile em projetos de Estratégia e Mudança Organizacional pela Accenture Chile. Na Macroplan, gerencia e atua projetos nas áreas de planejamento, pesquisa qualitativa e gestão para resultados. Adriana Fontes. Economista. Doutora em Economia (UFRJ). Pesquisadora e consultora desde 2001. Desenvolve trabalhos de pesquisa e consultoria com ênfase no mercado de trabalho, informalidade e erradicação da pobreza. Participou de projetos para diferentes instituições públicas e privadas - Ministério do Trabalho e Emprego, Sebrae, Light, Instituto Brasileiro de Petróleo, Fundação Itaú Social, Firjan, FINEP. Na Macroplan atuou ,dentre outros, nos projetos de formulação da estratégia de desenvolvimento de longo prazo para o para Governo de Minas Gerais (2010) e na elaboração da estratégia de desenvolvimento do Governo de Alagoas (2007). 66
  • 49. Equipe (Cont.) Victor Prodonoff. Engenheiro Aeronáutico e Mestrado em gestão (MIT/Sloan). Acumula 17 anos de experiência com empresas de alta tecnologia no Brasil, Estados Unidos e Europa, sendo 2 deles como consultor na Cambridge Manufacturing Industry Links. Na Macroplan, gerencia e atua em projetos em gestão estratégica da inovação. Paulo Cavalcanti. Economista (UCP), com especialização em Gestão de Sistemas Administrativos (PUC-RJ). Foi Diretor de Planejamento do SENAC Nacional e Diretor Administrativo do Senai Nacional. Na Macroplan, gerencia e atua em projetos nas áreas de planejamento, estruturas organizacionais e gestão para resultados. Gerenciou, durante 2 anos, projeto de gestão para resultados na Secretaria da Saúde do Estado do Espírito Santo. Glória Micaelo. Engenheira Química e Mestre em Administração (Ibmec-RJ), com MBA em Finanças (Ibmec-RJ). Trabalhou como especialista em projetos de pesquisa e desenvolvimento do setor de petróleo. É consultora há 11 anos e professora de pós-graduação na UNESA. Na Macroplan, atua em projetos na área de planejamento. Magdalena Lyra. Economista e Mestre em Engenharia de Produção (PUC-RJ). Foi Diretora Executiva e Diretora Presidente de empresas privadas do ramo da engenharia. É consultora há 7 anos e professora da PUC-RJ. Na Macroplan, atua em projetos na área de planejamento e gestão para resultados. Betania Dumoulin. Economista (UERJ) e Mestranda em Administração de Empresas (PUC-RJ). Na Macroplan, participou como consultora em projetos de planejamento estratégico e de gestão para resultados na BHTRANS - Empresa de Transporte e Trânsito da Prefeitura de Belo Horizonte (2010), no Instituto Estadual do Ambiente do Rio de Janeiro –INEA (2008-2009), nos Governos do Estado de Alagoas e do Estado Rio Grande do Sul (2007) e na APEX-Brasil (2005-2007). 67
  • 50. Equipe (Cont.) Daniel Guimarães. Administrador de Empresas (UCAM), com MBA em Finanças Corporativas (PUC-RJ). Na Macroplan, foi gerente financeiro e participou como consultor em projetos de planejamento estratégico e de gestão para resultados no Sebrae Maranhão (2005), no Sebrae São Paulo (2006), na Prefeitura de Duque de Caxias (2007), no Governo do Rio de Janeiro (2007), no Sebrae Nacional (2008), na Prefeitura Municipal de Lavras-MG (2009) Emanuel Malta. Economista (UFPE), com mestrado (M. Sc.) em Economia Rural (Universidade Federal de Viçosa). Foi consultor das Unidades de Gestão Estratégica e de Acesso a Mercados do Sebrae Nacional, gerente de projetos do Ministério da Integração Nacional e professor do Departamento de Economia da Universidade Estadual de Montes Claros. Gerenciou o projeto de Atualização do Plano Estratégico do Estado de Alagoas para o horizonte de 2011-2022 e atuou como consultor no projeto de planejamento estratégico para Sescoop – Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo. Hiroshi C. Ouchi. Administrador (FEA/UFJF) e Mestre em Administração (Coppead/UFRJ). É professor no MBA em Finanças da FEA/UFJF e atua há mais de 10 anos em consultoria, nas áreas de planejamento, estruturas organizacionais, gestão para resultados, finanças corporativas e sustentabilidade corporativa. Na Macroplan, atuou como consultor e gerenciou projetos de planejamento, cenários e gestão para resultados na Secretaria de Planejamento e Gestão e na Secretaria de Desenvolvimento Econômico do Estado do Rio de Janeiro, no Instituto Estadual do Ambiente do Rio de Janeiro, no SESI Nacional, no SESCOOP Nacional e em instituições privadas. Leonardo Cassol. Economista (UERJ), com MBA em Gestão Empresarial (FIA/USP). Na Macroplan, atua em projetos de cenários, planejamento estratégico, estrutura organizacional e de gestão para resultados. Trabalhou como consultor no projeto de gerenciamento e monitoramento intensivo dos projetos estratégicos do Governo de São Paulo (2005); e gerenciou o projeto de aprimoramento do macroprocesso de planejamento e orçamento e implantação da gestão para resultados na CDHU – Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo (2009-2010). 68
  • 51. Equipe (Cont.) Tobias Albuquerque. Cientista Político (Freire Universtät - Berlin), com MBA no Instituto de Empresas Business School (Madrid) e extensão na Coppead/UFRJ. Foi consultor da Federation of German Industries (BDI) e da German Technical Cooperation (GTZ). Na Macroplan, participa como consultor em projetos de planejamento estratégico e gestão para resultados. Gerenciou os projetos de planejamento estratégico da Assembleia Legislativa de Minas Gerais e a Agenda de Melhorias – Caminhos para Inovar na Gestão Pública – vertente Estratégia de Longo Prazo (2010-2030) para o Governo do Estado de Minas Gerais (2010). Marcos Silveira. Administrador Público (EAESP/FGV). Possui experiência na área de comércio exterior e na Consultoria Júnior Pública – FGV, em que atuou como consultor em projetos de planejamento estratégico. Na Macroplan, participou de projetos de gestão para resultados. Atuou como consultor no projeto de atualização do Plano Estratégico do Estado de Alagoas para o horizonte de 2011-2022 e no projeto de aprimoramento do macroprocesso de planejamento e orçamento e implantação da gestão para resultados na CDHU – Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo (2009-2010). Isabella Póvoa. Engenheira de Produção (UFF), com MBA em Gestão pela Qualidade Total (UFF). Na Macroplan, participou como consultora em projetos de planejamento estratégico e de gestão para resultados na Prefeitura de Duque de Caxias (2006), no Governo do Estado do Rio de Janeiro (2007), no Sebrae (2008), na Assembleia Legislativa de Minas Gerais (2009- 2010), na BHTRANS(2009-2010), empresa de transporte e trânsito da Prefeitura de Belo Horizonte e na formulação da agenda estratégica de desenvolvimento econômico Minas Gerais 2011-2015, no Governo de Minas Gerais (2010). 69
  • 52. Equipe (Cont.) Caio Trogiani. Administrador (USP). Atuou por 5 anos como consultor em programas sociais, apoiando à elaboração de planos estratégicos e de planos de negócios. Na Macroplan, participou como consultor em projetos de planejamento estratégico, gestão estratégica da inovação e reestruturação organizacional. Atuou, durante um ano, no projeto de gestão para resultados na Secretaria da Saúde do Estado do Espírito Santo e trabalhou como consultor no projeto de aprimoramento do macroprocesso de planejamento e orçamento e implantação da gestão para resultados na CDHU – Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo (2009-2010). Karla Monteiro. Economista (USP) e mestranda em Gestão e Políticas Públicas (FGV). Acumula experiências nas áreas de planejamento estratégico e pesquisa econômica. Na Macroplan, atuou em projeto de gestão para resultados na Secretaria de Habitação do Estado de São Paulo (2009), na Agenda de Melhorias – Caminhos para Inovar na Gestão Pública – vertente Estratégia de Longo Prazo (2010-2030) para o Governo do Estado de Minas Gerais (2010), na elaboração da Agenda Estratégica de Desenvolvimento Econômico de Minas Gerais (2010) e no monitoramento de cenários para o Brasil. 70
  • 53. Contatos Macroplan macroplan@macroplan.com.br 71

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