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Como produzir e entregar mais e melhores resultados para melhoria da qualidade de vida das pessoas? Como “fazer mais com menos” e melhor aplicar os recursos públicos? Estes são alguns dos desafios que …

Como produzir e entregar mais e melhores resultados para melhoria da qualidade de vida das pessoas? Como “fazer mais com menos” e melhor aplicar os recursos públicos? Estes são alguns dos desafios que se colocam para os gestores públicos.

Esta apresentação, realizada no II Conagesp, aborda fatores críticos para implantação de planos de desenvolvimento em governos estaduais e municipais. Usando como exemplo o caso de Minas Gerais, o documento mostra como passar da estratégia à implantação, através da organização de uma carteira de projetos e da aplicação da gestão estratégica de processos.

O trabalho com o governo de Minas Gerais foi realizado pela Macroplan em parceria com a Enjourney. A apresentação também foi elaborada e apresentada pelas duas consultorias.

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  • 1. Agenda1 DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA EM PROCESSOS2 CONCEITOS E FUNDAMENTOS EM GESTÃO DE PROCESSOS GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROCESSOS NO GOVERNO DE MINAS GERAIS:3 METODOLOGIA E RESULTADOS  Capacitação  Inventário de Processos  Priorização dos Processos Estratégicos ]  Elaboração dos Planos de Ação  Gestão de Processos no Dia a Dia4 COMENTÁRIOS FINAIS
  • 2. DA ESTRATÉGIA AOS PROCESSOS
  • 3. Dois desafios se colocam para osgestores 1. COMO PRODUZIR E ENTREGAR MAIS E MELHORES RESULTADOS PARA MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS? 2. COMO “FAZER MAIS COM MENOS” E MELHOR APLICAR OS RECURSOS PÚBLICOS ? 4
  • 4. Relação entre despesa e desempenho nasredes públicas estaduais de ensino básico(2007) 1,0 MG RS PR 0,9 SC MS 0,8 SP QUALIDADE DO ENSINO ES 0,7 MT GO 0,6 RJ 0,5 AM RO AC RR 0,4 PB BA TO CE 0,3 PA MA PI SE AP 0,2 PE RN 0,1 AL 0,0 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 DESPESA POR ALUNOFonte: O gasto público no Brasil: entenda a qualidade dos gastos públicos do Brasil – Júlio Francisco Gregory Brunet,Clayton Brito Borges e Ana Maria de Aveline Bertê – Campus 2012 5
  • 5. Eficácia na função Saúde nas Unidadesda Federação (2007) 1,0 0,9 0,8 GO 0,7 MG ES DF SC RN RESULTADO PR SP 0,6 PB PA SE RO MT AC 0,5 BA CE AL TO RS MA PI RJ AM MS AP RR 0,4 PE 0,3 0,2 0,1 0,0 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 INSUMOFonte: O gasto público no Brasil: entenda a qualidade dos gastos públicos do Brasil – Júlio Francisco Gregory Brunet,Clayton Brito Borges e Ana Maria de Aveline Bertê – Campus 2012 6
  • 6. Eficácia na função Saúde nas Unidadesem alguns países selecionados 1,0 Itália 0,9 França Espanha Dinamarca 0,8 Suécia Canadá Alemanha Portugal 0,7 Reino Unido DESEMPENHO Chile Grécia Estados Unidos 0,6 0,5 México 0,4 Brasil 0,3 Argentina 0,2 Peru Índia 0,1 0,0 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 DESPESAS COM SAÚDEFonte: O gasto público no Brasil: entenda a qualidade dos gastos públicos do Brasil – Júlio Francisco Gregory Brunet,Clayton Brito Borges e Ana Maria de Aveline Bertê – Campus 2012 7
  • 7. Muitos são os problemas enfrentados ... EXPECTATIVAS DA1. Pulverização de esforços, com baixo rendimento SOCIEDADE2. Pressão das urgências: imediatismo e improvisação como estilo DESCOMPASSO predominante de trabalho ENTRE A OFERTA E A DEMANDA3. Baixa coesão e senso de propósito4. Descontinuidade de recursos “INSATISFAÇÃO”5. Excesso de restrições e atrasos na execução de ações CAPACIDADE DE ENTREGA6. Baixa capacidade de realização de investimentos estruturantes7. Sobreposição de funções ANO 1 ANO N
  • 8. Fatores críticos de sucessoExperiência Macroplan VISÃO DE LONGO PRAZO. PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO QUE DEFINA CLARAMENTE OS OBJETIVOS A SEREM ALCANÇADOS E SUAS METAS ESTRATÉGIA DUAL. FORMULAR E IMPLANTAR UMA ESTRATÉGIA INOVADORA QUE ASSOCIE A POLÍTICA DE AJUSTAMENTO ESTRUTURAL DAS FINANÇAS PÚBLICAS COM A EXPANSÃO E MELHORIA DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PÚBLICOS GERENCIAMENTO INTENSIVO. GERENTES EMPREENDEDORES E CAPACITADOS JUNTAMENTE COM UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS EM TEMPO REAL QUE PERMITA A TOMADA DE DECISÃO TALENTOS GERENCIAIS. PROFISSIONAIS DISPONÍVEIS E DESIGNADOS PARA CONDUZIR AS AÇÕES PRIORITÁRIAS DO GOVERNO
  • 9. Fatores críticos e lições aprendidas com aimplantação de Planos de Desenvolvimento CAPACIDADE DE INVESTIMENTO E MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS. PROJETOS ESTRUTURANTES QUE MOBILIZAM RECURSOS DE UMA REDE DE PARCEIROS PÚBLICOS E PRIVADOS. LIDERANÇAS ENGAJADAS. GOVERNANTES ENVOLVIDOS PESSOALMENTE NA COBRANÇA DA EXECUÇÃO DAS PRIORIDADES E MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES ENGAJAMENTO DA SOCIEDADE. É PRECISO ESTABELECER UMA AGENDA DE COMUNICAÇÃO E ENVOLVIMENTO EFETIVO DA SOCIEDADE, COM FOCO NA EXECUÇÃO DAS PRIORIDADES MELHORIA DE PROCESSOS ESTRATÉGICOS. MELHORIA DO DESEMPENHO DE PROCESSOS CRÍTICOS COM IMPACTO DIRETO NA QUALIDADE DE VIDA DA POPULAÇÃO.
  • 10. Da estratégia à implantação UMA RESPOSTA A TRÊS PERGUNTAS ESTRATÉGIAS, PROJETOS E OBJETIVOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS Visão ESTRATÉGICOS B E1 E2 Futuro E1 desejado En En Cenários mais A prováveis Onde estamos? Cenários possíveis Como evoluiremos da situação atual (A) à situação desejada (B)? Aonde poderemos chegar?Fonte: Macroplan 11
  • 11. TORNAR MINAS O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER1. PROSPERIDADE 2. SUSTENTABILIDADE 3. CIDADANIA 4.QUALIDADE DE VIDA DESENVOLVIMENTO SOCIAL E PROTEÇÃO Minas sem pobreza e com baixa desigualdade social DEFESA E SEGURANÇA EDUCAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ATENDIMENTO À SAÚDE DO CAPITAL HUMANOMinas com alta sensação de segurança, menos População com amplo acesso à educação de População com maior qualidade e expectativa violência e criminalidade qualidade e com maior empregabilidade de vida DESENVOLVIMENTO RURAL IDENTIDADE MINEIRA Mais produção e qualidade na agricultura familiar e no agronegócio Minas singular, diversa e criativa na cultura, no esporte e no turismo de Minas Gerais DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO SUSTENTÁVEL Economia dinâmica, mais diversificada, competitiva, com crescimento sustentável e inclusivo CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO INFRAESTRUTURA CIDADES Ciência, tecnologia e inovação para o Infraestrutura adequada proporcionando Cidades com mais qualidade de vida e desenvolvimento e cidadania mais competitividade e qualidade de vida ordenamento territorial GOVERNO INTEGRADO, EFICIENTE E EFICAZ Gestão pública efetiva e próxima da sociedade QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DO GASTO GESTÃO PARA RESULTADOS GESTÃO PARA CIDADANIA
  • 12. Organização da Carteira de Projetose Processos REDE DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO INDICADORES E METAS OBJETIVOS E FINALÍSTICAS ESTRATÉGIAS PROGRAMAS ESTRUTURADORES PROGRAMAS PROGRAMAS PROGRAMAS ESTRUTURADORES ASSOCIADOS ESPECIAIS PROJETO ESTRATÉGICO X PROCESSO ESTRATÉGICO A (GERENTE DO PROJETO) (GERENTE DO PROCESSO) PLANO DE MELHORIA SUBPROJETO SUBPROJETO SUBPROCESSO SUBPROCESSO 1 2 1 2 ATIVIDADES NÍVEL DE MARCOS METAS E RECURSOS SERVIÇO 13
  • 13. ATENDIMENTO À SAÚDE População com maior qualidade e expectativa de vida  Universalizar o acesso à atenção primáriaOBJETIVOS  Reduzir as disparidades regionais no atendimento à saúde  ...  Reduzir a taxa de mortalizada infantil (por mil nascidos vivos) de 13,1 em 2010 para 9,9 em 2015METAS  Aumentar a esperança de vida ao nascer (anos) de 75,1 em 2009 para 76,3 em 2015  ...  Expandir e aprimorar as redes de atenção à saúde, com prioridade para as redes de urgência e emergência e redes da mulher e da criançaESTRATÉGIAS  Universalizar e aprimorar a qualidade da atenção primária com foco na população usuária do SUS e ênfase em ações de promoção da saúde e de prevenção.  ...  Redes Integradas de Serviços de SaúdePROGRAMA  Projeto: Mães de MinasESTRUTURADOR  Processo estratégico: Atendimento as Urgências e Emergências no Estado
  • 14. CONCEITOS E FUNDAMENTOSEM GESTÃO DE PROCESSOS
  • 15. Processos EstratégicosCONCEITO  São atividades repetidas de maneira recorrente, estruturadas e desenhadas para produzir um produto/serviço específicos de alto valor agregado para determinados usuários.  Um processo é, portanto, uma específica ordenação de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura para a ação (DAVENPORT 1993/2000).CRITÉRIOS PARA SEREM ESTRATÉGICOS Alto grau de impacto na reputação do órgão público Potencial de contribuição para o alcance dos resultados Alto potencial para ganhos de produtividade e eficiência Alto volume de recursos envolvidos (financeiros e físicos) Bom nível de maturidade e alto grau de transversalidade 16
  • 16. A Visão dos Processos ORGANIZAÇÃO UNIDADE UNIDADE UNIDADE ORGANIZACIONAL A ORGANIZACIONAL B ORGANIZACIONAL C PRODUTOS OU SERVIÇOSPROCESSO 1 SOCIEDADEPROCESSO 2 ATIVIDADES OU OPERAÇÕESFonte: Adaptação de RUMMLER & BRACHE (1995) 17
  • 17. Exemplos de Processos Transversais Diferentes EXECUÇÃO DE OBRAS PÚBLICAS: “DO PLANEJAMENTO Naturezas DA OBRA ATÉ O ACEITE FINAL” ATENDIMENTO DE URGÊNCIA E EMERGÊNCIA: “DO ACOLHIMENTO DO PACIENTE ATÉ A AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA DO TRATAMENTO” RECUPERAÇÃO DE RODOVIAS: “DA IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE MELHORIA ATÉ A FINALIZAÇÃO DA OBRA” 18
  • 18. Diferentes níveis de atuaçãoReferência: Enjourney, 2011.
  • 19. A um Processo correspondem: ESTRUTURA CORRESPONSABILI- DESEMPENHO RESPONSABILIDADE TRANSVERSAL DADE UM DESEMPENHO QUE UMA ORGANIZAÇÃO QUE UMA CORRESPONSABILI- UMA RESPONSABILIDADE FORMALIZA SEU OBJETIVO MATERIALIZA A DADE DOS ATORES NESSA LOCAL DE CADA GRUPO GLOBAL (NÍVEL DE ESTRUTURA ORGANIZAÇÃO, COM DE ATORES AO NÍVEL DE QUALIDADE, PRAZO DE TRANSVERSALMENTE A RELAÇÃO AO SUA PRÓPRIA ATIVIDADE ENTREGA) INTERDEPENDÊNCIA DAS DESEMPENHO GLOBAL ATIVIDADES E RECURSOS DOS PROCESSOS, DURANTE A SUA DURAÇÃOFonte: Adaptação de SALERNO (1999) 20
  • 20. Gestão Orientada por Processos AUMENTO DO RESULTADO E DA AUMENTO DA SATISFAÇÃO DAS DESENVOLVIMENTO GERAÇÃO DE VALOR ECONÔMICO PARTES INTERESSADAS ORGANIZACIONAL CONSTANTE E/OU SOCIAL ALINHAMENTO E ALTO ALTO DESEMPENHO NA GESTÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS E CUSTOS DESEMPENHO NA EXECUÇÃO DOS MELHORIA DOS PROCESSOS PROCESSOS MELHORIA NO PREPARO E REDUÇÃO DO RETRABALHO E MELHORIA INTEGRAÇÃO DA FORÇA DE AUMENTO DA PRODUTIVIDADE TRABALHO NOS PROCESSOS MELHORIA NA COORDENAÇÃO E DE GESTÃO MAIOR ALINHAMENTO ENTRE OS INTEGRAÇÃO DE ATIVIDADES E DIVERSOS NÍVEIS DE LIDERANÇA RECURSOS ADEQUAÇÃO E CONSISTÊNCIA DE COMUNICAÇÃO MAIS EFICIENTE E SUPORTE AO DESDOBRAMENTO INDICADORES, CONTROLES E EFICAZ INTRAORGANIZAÇÃO E DA ESTRATÉGIA NOS PROCESSOS AVALIAÇÃO INTERORGANIZAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO Efetividade Gerencial 21
  • 21. Gestão Estratégica de ProcessosPrincípios Contribuição Escolhas com foco no significativa para que faz a diferença concretização da para geração de valor estratégia para os planejada usuários/beneficiários VISÃO SELETIVIDADE ESTRATÉGICA APRENDIZADO GERENCIAMENTO INTENSIVO  Disciplina de  Medição de resultados execução  Governança de  Melhoria contínua processos  Método de trabalho  Tomada de decisão 22
  • 22. GESTÃO ESTRATÉGICA DEPROCESSOS NO GOVERNO DOESTADO DE MINAS GERAIS
  • 23. Gestão Estratégica de ProcessosMétodo de trabalhoCAPACITAÇÃO INTENSIVA DAS EQUIPES 1 . INVENTÁRIO DE PROCESSOS 2. ESCOLHA E PRIORIZAÇÃO DOS 3.EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROCESSOS ESTRATÉGICOSPROCESSOS PRODUTOS FLUXO DE ATIVIDADES Processo INSUMOS estratégico Processo 1 1. Concepção do estratégico Modelo de Análise 2 dos 1.1. Definição Plano critérios de análise Elaboração Processo Estratégico dos Planos 2. 3. Análise Processos estratégico Aplicação dos priorizados de Melhoria 3 do Modelo Resultados 1.2. Detalhamento de Análise e dos critérios definição das escalas e pesos Carteira de Processos PROCESSOS PRIORIZADOSDETALHAMENTO EXPEDITO DOS 4. GERAÇÃO DOS PLANOS DE 5. MONITORAMENTO E OPERAÇÃO 6.PROCESSOS MELHORIA ASSISTIDA DOCUMENTAÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
  • 24. COMENTÁRIOS FINAIS
  • 25. Comentário Finais Importância do desdobramento da Estratégia até o nível do processo, como forma de garantir o alcance das metas estabelecidas até 2030 A difusão do conceito da Gestão por Processos permitiu que as Secretarias passassem a melhor compreender seus processos transversais e como melhorar a gestão de suas interfaces (internas à secretaria e com outras secretarias), de modo a melhorar o desempenho Foram identificados vários processos e projetos que eram transversais a várias Secretarias, o que ampliou a percepção de importância da Gestão por Processos As equipes passaram a ter uma atitude de corresponsabilidade, através da compreensão de que o desempenho do processo é responsabilidade de diversos grupos e áreas funcionais A gestão do processo no dia a dia permitiu a resolução dos problemas com transparência, envolvimento de toda a equipe de maneira integrada e acordada entre todo grupo. 26

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