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A Importância do Monitoramento de Projetos dentro da Gestão Estratégia Orientada para Resultados
 

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    A Importância do Monitoramento de Projetos dentro da Gestão Estratégia Orientada para Resultados A Importância do Monitoramento de Projetos dentro da Gestão Estratégia Orientada para Resultados Presentation Transcript

    • A Importância do Monitoramento de Projetos dentro da Gestão Estratégia Orientada para Resultados VII Encontro sobre Gerenciamento de Projetos do Distrito Federal e III Fórum Latino Americano de Governo
    • Sumário
      • A Nova Gestão Pública e a Gestão Estratégica Orientada para Resultados - GEOR
      • O projeto orientado para resultados
      • Elementos constituintes de um modelo de monitoramento
      • Alguns resultados obtidos
    • A Nova Gestão Pública Nova Gestão Pública
      • Transparência, participação e controle social
      • Orientação para resultados
      • Atitude e ambiente empreendedores
      • Trabalho em rede
      • Profissionalização da gestão
      • Articulação de recursos públicos e privados
      • Ênfase na regulação, na promoção e na parceria com a sociedade
      Pressão social por resultados e melhoria da aplicação dos recursos Novos modelos e princípios de gestão Características
    • Uma tendência mundial
      • Anos 80: começa a surgir a gestão orientada para resultados na administração pública.
      • 1998: menos da metade dos países membros da OCDE estavam reformando seus orçamentos para orientá-los para resultados .
      • 2002: 2/3 dos países membros OCDE com orçamentos orientados para resultados.
      • Hoje: Canadá, Austrália, Reino Unido e EUA, entre outros, adotam os princípios da gestão orientada para resultados
      • No Brasil, a sociedade e órgãos de controle externo (TCU, CGU, entre outros) cobram insistentemente resultados (mudanças reais no público-alvo) da aplicação de recursos públicos
    • A Nova Gestão Pública e a GEOR Nova Gestão Pública Gestão Estratégica Orientada para Resultados - GEOR Alavancar a capacidade da Organização de produzir, avaliar e comunicar resultados relevantes para o seu público-alvo. Objetivo Central
    • Gestão Estratégica Orientada para Resultados
      • Pilares
        • Direcionamento para o público-alvo: tudo começa nas suas demandas e necessidades
        • Foco em resultados finalísticos: as ações e iniciativas são estruturadas visando resultados (mudanças reais) de interesse dos clientes
        • Visão estratégica: seletividade, foco, integração de esforços próprios e de parceiros e visão de longo prazo
        • Intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial
    • Cadeia de Ações e Resultados Exemplo: Agência de Segurança do Tráfego em Rodovias Reduzir em 10% o número de mortos e feridos por 100.000 habitantes / ano até dezembro de 2006 Resultados Intermediários
      • Reduzir em 15% o número de acidentes por 100.000 veículos registrados até dezembro 2006
      • Ações (exemplos )
      • Aperfeiçoamento da legislação
      • Capacitação
      • “ Recalls”
      • Pesquisa e desenvolvimento em segurança
      • Serviço de segurança veicular
      • Aumentar em 20% a taxa de utilização do cinto de segurança até dezembro de 2006
      Resultado Finalístico
      • Redução da ocorrência de acidentes
      • Redução das conseqüências dos acidentes
    • Sumário
      • A Nova Gestão Pública e a Gestão Estratégica Orientada para Resultados - GEOR
      • O projeto orientado para resultados finalísticos
      • Elementos constituintes de um modelo de monitoramento
      • Alguns resultados obtidos
    • O Projeto Finalístico é o instrumento alavancador da GEOR
      • Transforma intenções em resultados concretos de interesse do público-alvo
      • Materializa uma iniciativa singular
      • É resultado de um processo de interação com o público-alvo e parceiros
      • Mobiliza e articula recursos privados e públicos isoladamente ou em parceria
      • É intensivo em gestão
    • Resultados intermediários Premissas para Dimensionamento dos resultados
      • Manutenção da mobilização empresarial e das reuniões periódicas dos grupos temáticos
      • Manutenção da coordenação dos projetos pelo INTERSIND diante da nova Diretoria que assumirá em Agosto/2004
      • Manutenção da posição do Pólo Moveleiro de Ubá como referência Nacional até 2005
      • Crescimento econômico anual (país e estado) não inferior a 2% ao ano, no período
      Ações Árvore do projeto APL Ubá – MG - Sebrae VI. Atuar, prioritariamente em ações coletivas,com foco em arranjos produtivos locais, através de soluções integradas Foco Estratégico
      • Desenv. de mercados (interno e externo)
        • Implantação da Inteligência Comercial
        • Apoio à exportação
      • Aumento da Produtividade e Redução de Custos (Insumos e Logística)
        • Melhoria do processo produtivo
        • Compartilhamento do transporte de produtos e de compra de insumos
      • Desenvolvimento de Produto
        • Qualidade: Implantação de 5S e QT
        • Design: capacitação de pessoal, prestação de serviços e difusão do uso do design através da criação de um núcleo de design e da cooperação com outras entidades
      • Fortalecimento da Imagem do APL
        • Identificação da imagem atual do APL na cadeia de comercialização
        • Implantação de iniciativas p/ melhoria imagem
      • Acesso ao Crédito
        • “ Banco do APL”
        • Implantação de Cooperativa de Crédito
      • Capacitação em gestão empresarial
        • Ampliação do conhecimento nas áreas de gerenciamento financeiro, recursos humanos, produção, marketing
      • Capacitação da força de trabalho
        • Viabilização de um pacto entre empresas e entidades para elevação do nível de escolaridade
      • Aumento de Fornecedores no local
        • Incubação de empresas com prioridade para fornecimento de componentes
        • Atração de empresas fornecedoras em produtos e serviços
      • Melhoria da Infra-estrutura: transportes, recursos hídricos e energia e Relocalização Industrial
        • Elaboração de um Plano de Desenvolvimento da Infra-Estrutura do APL
      • Eficiência Ambiental
        • Ampliação do programa “Produção mais limpa” no APL
        • Estudo e implantação de tratamento e destinação de resíduos sólidos e efluentes industriais
      • Fortalecimento da Cooperação e Articulação interna e externa
        • Criação e consolidação das iniciativas de cooperação: fórum de desenvolvimento do APL; consórcio de exportação (movexport); cooperativa de crédito; movimento empresarial; central de compras e fretes; ADMUR (Associação de Desenvolvimento dos Moveleiros de Ubá e Região); ADUBAR (Agência de Desenvolvimento de Ubá e Região)
        • Capacitação de lideranças
      • Desenvolvimento de Alternativas de Suprimento de Madeira
        • Implantação de projetos de reflorestamento
      Cadeia produtiva de móveis no território do APL de Ubá, com ênfase nas micro e pequenas empresas Público Alvo Ampliar o mercado e incrementar a competitividade da cadeia produtiva de móveis do território do APL de Ubá para gerar ocupação e renda de forma sustentável Objetivo Geral Valor Total R$ 4.815.903 Horizonte de Planejamento 3 anos Acordo de resultados aprovado em: 28 de Janeiro de 2004 Valor SEBRAE R$ 1.537.270 Resultados Finalísticos Elevar em 12% o volume físico de vendas de dezembro de 2003 até dezembro de 2004 Indicador: Volume de vendas 1 Elevar em 3% o número de pessoas ocupadas da cadeia produtiva do APL até dezembro de 2004 Indicador: Número de pessoas ocupadas 2 Elevar em 4% produtividade da mão-de-obra de dez/2003 até dez/2004 Indicador: Produtividade da mão-de-obra (no. peças produzidas/ trabalhador) 3 Atingir número de 75 empresas com 5S implantado e de 33 empresas com Qualidade Total até dez/2005 Indicador:Número de empresas com 5S e Qualidade Total implantados 4 Elevar de 30% o faturamento e em 30% o volume físico da produção anual exportada, até dez/2004 Indicador: produção destinada ao mercado externo 5 Reduzir em 5% o custo médio de insumos até dezembro de 2004 Indicador: custo médio de insumos 6 Reduzir em 30% o prazo de entrega e 10% o custo médio de transporte de produtos, até dezembro de 2004 Indicadores: prazo e custo médios de transporte de produto 7 SEBRAE Missão de Lojistas Rodada de Negócios Gestão pela Qualidade Implantação de Linhas Específicas de Crédito (“Banco do APL”) Inteligência Comercial Realizaçào de benchmakring de competitividade Curso como vender mais e melhor (CVMM) Desenvolvimento do Design Realização da FEMUR 2004 Programa Produção Mais Limpa Licença Ambiental Capacitação para exportar Curso de Pró-Design Capacitação em Gestão Empresarial Elevação do nível de escolaridade da força de trabalho Consolidação de Central de Compras Otimização do Processo Produtivo Parceiros Central de Frete Aumento de Fornecedores Locais Campanha Interna do Polo Sistema de Informações do APL Cooperativa de Crédito Ampliação do Esforço Exportador Plano de Desenvolvimkento da Infra-estrutura do APL Fortalecimento Institucional do INTERSIND do INTERSIND Fortalecimento da Imagem do APL Projeto de Reflorestamento De acordo com as Prioridades Estratégicas Sebrae
    • O ciclo de gestão do projeto orientado para resultados finalísticos
    • O conceito de monitoramento
      • Atividade sistemática que visa provocar decisões para eliminar obstáculos à implantação dos projetos.
    • Uma atividade sistemática Tomada de decisão Acompanha-mento Análise Crítica Monitoramento
    • Sumário
      • A Nova Gestão Pública e a Gestão Estratégica Orientada para Resultados - GEOR
      • O projeto orientado para resultados
      • Elementos constituintes de um modelo de monitoramento
      • Alguns resultados obtidos
    • Elementos do monitoramento
      • Identificação e explicitação da linha decisória
      • Formalização e sistematização do processo de monitoramento
      • Estruturação e operação de um escritório de projetos ou rede de monitoramento
      • Operação de sistema informatizado de gestão estratégica de projetos em tempo real  informações atualizadas, tempestivas e customizadas
      • Reuniões sistemáticas de monitoramento
    • Identificação e explicitação da linha decisória P P P P P P P P C1 C2 C3 P P Foco Problemas Portifólio Carteiras ou agrupamentos Projeto Estruturais / complexos Sistêmico e fora da alçada do gerente Localizado e dentro da alçada do gerente Níveis de monitoramento
    • Exemplo: Explicitação da linha decisória do Sebrae SP Gestor do projeto Responsável Técnico do Programa Gerentes UOs + Assessores Gerente ER Gerência Executiva Direx Unidade de Monitoramento de projetos Assessoria de Apoio ao Planejamento e Monitoramento Operações Desenvol- vimento Decisões Técnicas / Administrativas / Operacionais Decisões sobre Programas / Metodologias Atores participantes da Linha Decisória Unidades de apoio à Linha Decisória Infra- Estrutura Complexidade na solução dos problemas
    • Formalização e sistematização do processo de monitoramento
      • Identificação e explicitação do fluxo de decisão e disseminação de informações
      • Definição das atividades e ferramentas do monitoramento
      • Definição dos insumos e produtos do processo de monitoramento
    • Exemplo: Sebrae SP - Gestor do Projeto 1. Lançamento e análise da evolução do projeto, execução físico-financeira e gestão das restrições sob sua alçada
      • - Gerente ER
      • Gerente UO,
      • Assessores e
      • Responsável
      • Técnico
      • do Programa
      - Direx - Gerência Executiva 3. Análise da carteira global de projetos e gestão sistêmica de restrições Decisões Decisões 2. Gestão das restrições da carteira /programa sob sua alçada Fluxo de Atividades Evolução das variáveis externas Evolução das variáveis internas Aumento da capacidade de gerar resultados UO de Monitoramento e Apoio a Projetos Reuniões Táticas de Monitoramento dos Projetos Reuniões de Apoio ao Gerente do ER Reuniões Estratégicas de Monitoramento da Carteira 4. Sistematização das informações e indução do processo de tomada de decisão
    • Escritório de Projetos ou Rede de Monitoramento
      • Tem a função de induzir e apoiar a tomada de decisão
      • Produz e alimenta a linha decisória com informações analisadas e atualizadas sobre os projetos e carteiras
      • Tem a função de apoiar o gerente de projetos na resolução de restrições
      • Identifica e dissemina boas práticas entre os gerentes
    • Sistema informatizado de gestão estratégica de projetos em tempo real
      • Instrumento “vivo” de Gestão Estratégica de Projetos
      • Ferramenta de comunicação entre tomadores de decisão para solução de restrições
      • Disponível na WEB para permitir o acesso em qualquer lugar
      • Visa integrar e padronizar a estruturação e gestão de projetos
      www.sigeorapexbrasil.com.br
    • Alguns exemplos de funcionalidades do sistema Controle das fases de execução dos projetos Visão Global da Carteira de projetos
    • Alguns exemplos de funcionalidades do sistema Árvore com a visão de conjunto do projeto Módulo de gestão de restrições Controle físico e financeiro das ações
    • Alguns exemplos de funcionalidades do sistema Acompanhamento das metas e marcos das ações Relatórios customizados Controlde de atualizações
    • Informações atualizadas, tempestivas e customizadas
      • Importantes para apoiar a tomada de decisão
      • Devem ser customizadas para cada ator da linha decisória
      • Melhoram consideravelmente a qualidade da decisão
      • Devem ser produzidas e disseminadas com uma periodicidade constante
    • Exemplo: Relatório Executivo Sebrae SP
      • Centeúdo
        • Informações gerais do portifólio
        • Índices de execução física e financeira
        • Quantidade de restrições
        • Comparativo entre carteiras
      • Conceito
        • Informações objetivas
        • “ One Page Management”
      • Priodicidade
        • Semanal
    • Reuniões Periódicas de Monitoramento
      • Organizadas pelo Escritório de Projetos
      • Funcionam como marcos periódicos do monitoramento
      • Têm foco exclusivo na tomada de decisão e remoção de obstáculos
      • Devem ser curtas e periódicas
      • Demandam preparação prévia rigorosa
      • Devem ser seletivas (projetos e ações relevantes)
    • Exemplo: Processo de preparação da reunião de Monitoramento do Sebrae SP 2. Análise Sistema de gestão de projetos 3. Preparação da reunião 4. Realização da reunião 5. Medidas de gestão 6. Follow up 1. Seleção dos projetos Remoção de obstáculos
    • Sumário
      • A Nova Gestão Pública e a Gestão Estratégica Orientada para Resultados - GEOR
      • O projeto orientado para resultados
      • Elementos constituintes de um modelo de monitoramento
      • Alguns resultados obtidos
    • Governo do Estado de São Paulo – 2005-2006
    • Escopo
      • 47 Projetos para acelerar o desenvolvimento econômico, social e ambiental de São Paulo
      • Projetos coerentes com as Diretrizes Estratégicas de Governo expressas no PPA 2004-2007
      • Projetos que mobilizam recursos públicos e privados
      • Projetos passíveis de gerenciamento intensivo orientado para resultados
    • Como se deu o gerenciamento intensivo Fundamentos Instrumentos
      • Clara responsabilização pelos resultados
        • Definição inequívoca do escopo dos projetos
        • Assinatura de Compromisso de Resultados
        • Fortalecimento do papel dos gerentes de projeto
      • Gerenciamento de Restrições
      • Monitoramento sistemático para tomada de decisão
      • Medição e avaliação de resultados
        • Rede de gestores
        • Equipe de apoio na SEP
        • Sistema de informações para tomada de decisão
      • Agilização do processo decisório
      • Medidas de desburocratização
      • Gerenciamento diferenciado do fluxo de recursos
      • Liberação de recursos em função do andamento dos projetos
    • Melhoria no Desempenho (novembro 2005) * Valores liquidados mais Restos a Pagar 2004 pagos Período com Monitoramento Intensivo
    • Desempenho 2005 Desempenho da carteira de Projetos Estratégicos 15 licenças ambientais concedidas R$ 601,4 milhões de crédito suplementar Agilização do processo decisório: 135 marcos críticos e restrições superados Conclusão de 52 licitações de impacto 90% de execução orçamentária dos projetos (2005) de um total de 5,5 bilhões Criação de um ambiente propício para a resolução de restrições internas ao Governo.
    • Sebrae SP - 2006
    • Caracterização
      • 77 projetos finalísticos
      • Esforço de monitoramento intensivo iniciado no mês de junho de 2006
      • Escritório de projetos montado desde junho de 2006
      • Capacitação dos gerentes de projetos
      • 4 reuniões de monitoramento executadas
    • Melhoria do desempenho Início do monitoramento Universo: 77 projetos sendo monitorados Evolução do Índice de Atualização Médio dos projetos Marcos Críticos Atrasados
    • Melhoria do desempenho Início do monitoramento Universo: 77 projetos sendo monitorados Restrições em Aberto
    • Finalizando com alguns fatores críticos
      • Atividade do gerente do projeto, mas que envolve também todos os integrantes da linha decisória de forma seletiva
      • Realização sistemática e contínua, provocando decisões em tempo hábil
      • Processo de apoio ao gerente do projeto visando aumentar a sua capacidade de execução. Não é auditoria!
      • Visão antecipatória (ideal: trabalhar para evitar o surgimento de problemas e aproveitar as oportunidades)
      • Mecanismo de aprendizado
      • Seletividade e foco nos projetos mais relevantes