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Wir begleiten Unternehmen
in die digital...
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Liebe Leserinnen und Leser,
was haben „Integral Business“, „Smart-Working“, „Corporate Demography“ und „Ent...
Inhalt

Sequenziell statt linear

Neue Bilder von Alter, Arbeit und Vielfalt	

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Die Zukunft des Personalmanagements

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Im Gespräch mit Dr. Ignacio Campino, Vorstand DESERTEC Foundation

Transformation im Kontext von Klimawandel
und anderen g...
Sequenziell statt linear

Neue Bilder von Alter,
Arbeit und Vielfalt
In Zukunft stehen wesentlich weniger Arbeitskräfte zu...
genzuwirken. Tatsächlich scheinen die Beispiele von Personen
zuzunehmen, die länger arbeiten, als sie es müssten. Als der ...
Strategisch planen – exzellent operieren

Die Zukunft
des Personalmanagements
Neue Technologien revolutionieren unsere Kom...
Entscheidungskultur
Corporate
Enabling Services

Entrepreneur-Kultur

HR Reporting

Transformationskultur

HR Strategy

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Transformation gestaltbar machen soll. Zusätzlich werden Formate angeboten, die die virtuellen Angebote erweitern. ­ arübe...
Interview: Transformation Design

Über die Aufgaben
und Herausforderungen
von Transformationsgestaltern in
Unternehmen des...
Welche Bewusstseinshaltung müssen Führungskräfte in ihrem Unternehmen entwickeln, um
eine Welt voller neuer Möglichkeiten ...
Interdisciplinary

Fundamental

21st-century LeadershipDynamics

Transformation Design

Purpose

Holistic

Consciousness

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P. Schreck: Worin besteht dann die zentrale Herausforderung
für Führungskräfte, die ihre Unternehmen in Organisationen
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Transformation Excellence

Empirische Insights
über die Hebel zur Schließung
der Lücke zwischen Strategie
und Durchführung...
abTransformationsinitiativenaufsind idealerweise aufeinanderausgestimmt und konsequent
die Unternehmensstrategie

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Ergebnis der Befragung: Die Top-Ten-Hebel zur Verbesserung
Die Befragung spiegelt die Erfahrung der Experten für Business ...
Die Aussage: „Unser Transformationsprozess, unsere Transformationsmethoden und -Tools sind sehr leistungsstark und
­effizi...
Interview
Best Practice bei Deutsche Post DHL

„Transformation ist ein
Dauerbrennerthema“
Klaus Kenfenheuer ist Vice Presi...
DMR: Wie werden Erfahrungen aus vorangegangenen Transfor­
mationsprojekten festgehalten, um bei der nächsten Transformatio...
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Transformation der HR Services der Deutschen Telekom

Positives Image
und noch viel Potenzial
Joachim Bauß begleitet die E...
DMR: Der Shared-Service-Center-Ansatz ist mittlerweile ein
populärer Klassiker bei der Neuorganisation von Querschnittsauf...
DMR: Wo liegen aus Ihrer Sicht die Grenzen der „Industrialisierung von Dienstleistungen“? Wie sinnvoll sind Service„Factor...
Integral Business (Teil 1)

Umdenken – Wert steigern!

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Die Ausrichtung von Unternehmen an einem „integralen Geschäfts­
modell“ ist zwingend notwendig, wenn wir die Balance in un...
geschäftliche Strukturen, Prozesse und Kulturen, neue Produkte
und Services, neue gesellschaftliche Strömungen und ökologi...
Gemeinsam eine neue Art von Unternehmenskultur
überdenken und entwickeln

Gemeinsam neue Lösungen für die Wertschöpfung
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Integral Business (Teil 2)

Hands-on-Ansätze unterstützen
integrale Transformationsprozesse
Damit Nachhaltigkeit kein Lipp...
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Nachdem die Lücken identifiziert und Möglichkeiten zur Verbesserung bestimmt wurden, muss ein Maßnahmenplan (Abb.
2), der ...
die Lupe zu nehmen, die viel Energie und andere Brennstoffe
verbrauchen, und Möglichkeiten zu finden, Materialien, Kompone...
Im Gespräch mit Dr. Ignacio Campino, Vorstand Desertec Foundation

Transformation im Kontext
von Klimawandel und anderen
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Transformation Management kennen viele aus einer streng organisatorischen Perspektive.
Grundsätzlich umfasst es aber auch ...
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Was haben „Integral Business“, „Smart-Working“, „Corporate Demography“ und „Enterprise 2.0“ gemeinsam? Sie sind Ausprägungen einer der größten und disruptivsten Entwicklungen des letzten Jahrhunderts: der vollständigen Digitalisierung, Virtualisierung und Flexibilisierung der Arbeitswelt. Einer schönen neuen Welt, in der es nicht nur um die Optimierung und Automatisierung von Sekundärprozessen geht, sondern um eine grundsätzliche Neudefinition von Arbeit und deren Sinnhaftigkeit.

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DMR Blue Transformation Special - Transformation Best-Practice (DE)

  1. 1. www.detecon-dmr.com Detecon Management Report DMR leading digital! blue 2013 Wir begleiten Unternehmen in die digitale Zukunft. Special l: ia pec S www.leading-digital.com Transformation We make ICT strategies work• Detecon Management Report blue 1 / 2013 www.detecon.com Detecon Management Report blue • 2013 Die Zukunft des Personalmanagements : Strategisch planen – exzellent operieren Nachhaltig online sein : Was man für die Umwelt und gegen den Digital Burnout tun kann Schöne neue Welt : Ein Arbeitsplatz der Zukunft Enterprise 2.0 : Transformation zu Vernetzung und Offenheit ist eine Managementaufgabe
  2. 2. Transformation Liebe Leserinnen und Leser, was haben „Integral Business“, „Smart-Working“, „Corporate Demography“ und „Enterprise 2.0“ gemeinsam? Sie sind Ausprägungen einer der größten und disruptivsten Entwicklungen des letzten Jahrhunderts: der vollständigen Digitalisierung, Virtualisierung und Flexibilisierung der Arbeitswelt. Einer schönen neuen Welt, in der es nicht nur um die Optimierung und Automatisierung von Sekundärprozessen geht, sondern um eine grundsätzliche Neudefinition von Arbeit und deren Sinnhaftigkeit. Der Erfolg dieser Entwicklung hängt nicht primär davon ab, den neusten technologischen Trends hinterher zu jagen. Vielmehr geht es darum, Technologien gezielt einzusetzen, um das Arbeitsumfeld zu optimieren, flexibel auf die Anforderungen unterschiedlicher Generationen zu reagieren und die Potenziale voll auszuschöpfen. Dies gilt nicht nur für die Art der Zusammenarbeit durch Etablierung neuer Führungs- und Performancemanagement-Ansätze und Einführung agiler A ­ rbeitsmethoden. Es gilt auch für die Gestaltung des Arbeitsumfeldes – sei es durch das Angebot ­ exibler Arbeitsformen oder die weitreichende Etablierung von Smart-Office-Arbeitsplätzen, fl in denen Pool-Office, Think Tanks, Kreativ- und Entspannungszonen sowie „Business Labs“ d ­ ominieren und maßgeblich zur Arbeitsproduktivität beitragen. Zudem gilt es, zahllose, teilweise nicht aufeinander abgestimmte Transformationsinitiativen von Unternehmen konsequent auf die Unternehmensstrategie auszurichten und bereits bei der Strategiefindung die Umsetzung mit zu berücksichtigen. Das vielzitierte „Strategy Execution Gap“ kann es bei einer gut formulierten Strategie eigentlich nicht geben, wie die Ergebnisse unserer Transformationsstudie zeigen. Verlässt man die „Unternehmensinnensicht“, so stellt sich insbesondere bei der Generation Y, Z die Frage nach der Nachhaltigkeit von Geschäftsmodellen – nachhaltig im sozialen, ökonomischen sowie ökologischen Sinne. Dies fordert Unternehmen heraus, birgt aber auch Potenzial für neue, bis dato unbekannte Player auf dem Markt. Doch was bedeutet dies in der „Bottom-Line“? Wir befinden uns inmitten einer Neuordnung der Markt- und Lebensverhältnisse, in der sich klassische Grenzen auflösen: aus Work-Life-Balance wird Life-Balance, Kompetenz und nicht das Alter spielt zukünftig eine Rolle bei der Wettbewerbsfähigkeit des Einzelnen, klassische Konzernstrukturen mit hundertausenden Festangestellten weichen ­ exiblen und projektbezogenen Netzwerken, klassische disziplinare Führung verschwinfl det und macht Platz für fallbezogenes Coaching und Mentoring. Fragen nach „Sinnhaftigkeit“ und umfassender Nachhaltigkeit gewinnen an Stellenwert. Gleichzeitig müssen wir uns mit den Folgen einer „maßlosen Informiertheit“ und dem „Always-on-Syndrom“ auseinandersetzen. In dieser Gemengelage spielen Technologie und digitale Transformation die entscheidende Rolle: nicht nur Enabler, sondern auch Disruptor des 21. Jahrhunderts, Chance und Risiko zugleich. Mit dieser Ausgabe möchten wir Ihnen Impulse zum Nachdenken, zur Diskussion und zur a ­ ktiven Gestaltung dieser Zukunft liefern und wünschen Ihnen eine spannende Lektüre. Ihr Marc Wagner Partner, Lead Transformation & HR Management 1 Detecon Management Report blue • 2013
  3. 3. Inhalt Sequenziell statt linear Neue Bilder von Alter, Arbeit und Vielfalt 4 Die Zukunft des Personalmanagements Strategisch planen – exzellent operieren 6 Interview: Transformation Design Über die Aufgaben und Herausforderungen von Transformationsgestaltern in Unternehmen des 21. Jahrhunderts 10 Transformation Excellence Empirische Insights über die Hebel zur Schließung der Lücke zwischen Strategie und Durchführung 14 Interview: Best Practice bei Deutsche Post DHL „Transformation ist ein Dauerbrennerthema“ 18 Interview: Transformation der HR Services der Deutschen Telekom Positives Image und noch viel Potenzial 21 Integral Business (Teil 1) Umdenken – Wert steigern! 24 Integral Business (Teil 2) Hands-on-Ansätze unterstützen integrale Transformationsprozesse Impressum: Herausgeber: Detecon International GmbH Sternengasse 14-16 50676 Köln www.detecon.com DMR@detecon.com 2 Detecon Management Report blue • 2013 Aufsichtsrat: Klaus Werner (Vorsitz) Geschäftsführung: Francis Deprez (Vorsitz) Dr. Jens Nebendahl Handelsregister: Amtsgericht Köln HRB 76144 Sitz der Gesellschaft: Köln Druck: Kristandt GmbH&Co.KG Frankfurt/Main Fotos: Fotolia iStockphoto 28
  4. 4. Im Gespräch mit Dr. Ignacio Campino, Vorstand DESERTEC Foundation Transformation im Kontext von Klimawandel und anderen globalen Herausforderungen 32 Von Green ICT zu Green Business ICT-Sektor hat Vorreiterrolle in der nachhaltigen Gestaltung neuer Geschäftsmodelle 38 Nachhaltig „online“ sein Was man für die Umwelt und gegen den Digital Burnout tun kann 42 Interview: Enterprise 2.0 Transformation zu Vernetzung und Offenheit ist eine Managementaufgabe 46 Detecon Business LAB Freiraum für Kreative und Visionäre 50 Schöne neue Welt Ein Arbeitsplatz der Zukunft 52 Mobile IT und virtuelle Räume verändern die Zusammenarbeit Neue Arbeitswelten 58 Die Autoren 64 3 Detecon Management Report blue • 2013
  5. 5. Sequenziell statt linear Neue Bilder von Alter, Arbeit und Vielfalt In Zukunft stehen wesentlich weniger Arbeitskräfte zur Verfügung als heute. Eine Reaktionsmöglichkeit besteht darin, ältere ­ enschen mit entsprechenden MaßM nahmen effektiver und länger im Arbeitsleben zu halten. Dazu müssen sich Wahrnehmung und Verständnis von Alter und Lebensphasen sowie die Arbeitsgestaltung verändern. Diesen historischen Kulturwandel zu gestalten, ist die wichtigste Herausforderung der demographischen Entwicklung. as werden, nur DseinThema Alter polarisiert: Alle möchten altAlters pendelt alt möchte keiner. Die Wahrnehmung des schon seit der Antike zwischen Wertschätzung und Idealisierung sowie Marginalisierung und Abwertung. Heute fühlen sich ältere Menschen länger jung, später alt und nähern ihre Verhaltensweisen sowie die Art zu leben den Jüngeren an. Ist Altern also eine subjektive Wahrnehmung? Die Wahrnehmung des Alters Heute geraten die positiven Eigenschaften des Alters immer mehr in den Blick. Ältere Menschen können laut der Altersforscherin Ursula Staudinger tendenziell besser mit negativen Emotionen umgehen und sie einordnen, sie sind häufig sozial kompetenter und umgänglicher. Außerdem scheinen sie verlässlicher. Alter ist also nicht mehr automatisch gleichbedeutend mit nachlassenden Fähigkeiten oder Abbau. Der Feind des 4 Detecon Management Report blue • 2013 A ­ lters ist eigentlich nur Stillstand. Ursula Staudinger stellt sogar fest, dass „das menschliche Gehirn nach aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen bis ins hohe Alter hinein veränderbar bleibt.“ (Quelle: www.ursulastaudinger.com). Darüber hinaus führen medizinische Erfolge dazu, dass alte Menschen auch in hohem Alter noch vitaler und gesünder sind als noch vor e ­ inigen Jahrzehnten. Innerhalb des letzten Jahrhunderts wurden etwa 30 Jahre an Lebenszeit für einzelne Individuen hinzugewonnen. Dies ist eine in der Menschheitsgeschichte einmalige Entwicklung. Aber was macht man nun mit dieser neu gewonnenen Zeit? Die hinzugewonnene Lebenszeit nutzen – doch wofür? Zumindest aus Politik und Wirtschaft lautet die Antwort häufig: Die Menschen sollten länger arbeiten, um der demographischen Entwicklung und dem Fach- und Führungskräftemangel entge-
  6. 6. genzuwirken. Tatsächlich scheinen die Beispiele von Personen zuzunehmen, die länger arbeiten, als sie es müssten. Als der FC Bayern das Champions League Finale gewann, waren die Augen auch auf den Trainer, Jupp Heynckes, gerichtet. Mit fast 70 Jahren erfüllte er sich mit dem „Triple“ einen Lebenstraum. Auf der anderen Seite streben viele Menschen aber auch der Rente entgegen und fragen sich: Aus welchen Gründen sollte man überhaupt noch länger arbeiten, wenn man nicht aus fi ­ nanziellen Gründen dazu gezwungen ist? Arbeit, das bedeutete in den letzten Jahrzehnten für viele M ­ enschen vor allem eines: geradlinige Erwerbsbiografien, die sich auf einen Beruf oder auf einen Arbeitgeber beschränkten. Der Ursprung dieser Linearität liegt im 19. Jahrhundert, als sich feste Arbeitsplätze außerhalb des Zuhauses bildeten und der Tag sich in festgelegte Arbeitszeiten und Freizeit einteilte. Ein ­dealbild entstand: ein Beruf, ein Arbeitgeber, ein Leben I lang – bis zur Rente. Mit ihrer Einführung hat sich die Zeit, die man mit Arbeit verbringt, im Verhältnis zur Lebensdauer immer weiter verkürzt. Die Arbeitszeit soll nun erstmals wieder verlängert werden. Hier stellt sich die Frage, wie man ältere Mitmenschen dazu motiviert. Die Antwort: Arbeit muss anders gestaltet werden, als es das geradlinige normale Arbeitsverhältnis der letzten Jahrzehnte vorsahen. Ehrenamtliche Tätigkeiten nach der Rente nehmen zu und zeigen, dass Arbeiten gewünscht wird – allerdings in anderen Modellen. Die Arbeit anders gestalten Die Instrumente für eine flexiblere räumliche und zeitliche G ­ estaltung der Arbeit sind bereits da: Arbeit kann dank Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten in vielen Fällen von nahezu überall zu jeder Zeit erledigt werden. Die etwa 200 Jahre alte Einheit von Arbeitsplatz und Arbeit sowie einer abgegrenzten Arbeitszeit bricht in den letzten Jahren wieder aus­ einander. Durch diese Fragmentierung lässt sich Arbeit flexibler einteilen, es entstehen neue, individuelle Zeitfenster, die sowohl für Kinder- als auch Elternbetreuung oder andere Tätigkeiten genutzt werden können. So können Lebens- und Arbeits­ modelle individuell zugeschnitten und aufeinander abgestimmt werden. Arbeit und Arbeitsgestaltung müssen sich in Zukunft an den Lebensphasen orientieren und die damit verbundenen Bedürfnisse berücksichtigen. Diese bereits bekannte Flexibilität von Zeit und Ort der Arbeit, die vor allem in den letzten Jahren als Instrument für Mütter zum Einsatz kam, muss nun im Hinblick auf Ältere um das Kriterium der inhaltlichen Flexibilität ergänzt werden. Mit der Einsicht, dass sich das Gehirn bis ins hohe Alter weiterent­ wickeln und verändern kann, wird klar, dass Weiterbildung kein Verfallsdatum hat. Mehr noch: Lebenslanges Lernen ist notwendig, um gesund zu altern. Berufs- oder Tätigkeitswechsel werden deshalb auch mit zunehmendem Alter wichtiger. Denn Vitalität erhält das Gehirn nicht von allein, es benötigt geistige Anregung. Und genau dies hält Menschen länger jung. Die f ­ rühe Rente ohne neue Impulse und intellektuelle Herausforderungen kann schneller altern lassen als eine abwechslungsreiche Arbeitstätigkeit. Persönlichkeit statt Lebenslauf muss im Mittelpunkt stehen Statt linearen Biografien sollten also sequenzielle biografische Abschnitte ermöglicht werden, die Raum bieten für Auszeiten, berufliche Neuorientierung und Weiterentwicklung. Vor allem für Deutschland bedeutet das einen Wandel: Hier werden Mitarbeiter – anders als beispielsweise in Amerika – häufig auf i ­hren Lebenslauf und die nachgewiesenen Stationen reduziert. In Zukunft müssen aber die Person und die Persönlichkeit wichtiger werden. Lebenslanges Lernen und sequenzielle Biografien fruchten nur, wenn Personaler und Führungskräfte das Entwicklungspotenzial ihrer Mitarbeiter erkennen – und dieses ist keineswegs mit 40 Jahren ausgeschöpft. Unternehmen und die Gesellschaft haben hier gemeinsam die Chance, neue Bilder von Alter, Arbeit und Vielfalt zu prägen. Diesen Kulturwandel nicht nur zu ermöglichen, sondern ­ ktiv a zu gestalten, ist wichtig, denn die Veränderungen kehren teilweise Entwicklungen der letzten Jahrzehnte, sogar Jahrhunderte um und sind damit nicht frei von Widerstand. Auf lange Sicht jedoch wird sich zeigen, dass diese Veränderungen zwar zunächst angestoßen wurden, um Ältere oder auch Frauen ( ­länger) zu integrieren. Langfristig werden sie das Arbeitsleben aber so verändern, dass letztlich für jeden die individuelle Vereinbarkeit mit der Arbeit verbessert wird, das Arbeitsleben an die verschiedenen Lebensphasen angepasst und so vielfältiger und interessanter gestaltet werden kann als heute. Neben der Vielfalt innerhalb der Belegschaft wird so auch der individuellen Fülle, die sich mit einem längeren Leben sicherlich noch erhöhen wird, Rechnung getragen. 5 Detecon Management Report blue • 2013
  7. 7. Strategisch planen – exzellent operieren Die Zukunft des Personalmanagements Neue Technologien revolutionieren unsere Kommunikation und unsere Arbeitsweise. Agilität, Einfachheit sowie ein Denken in Netzwerken bestimmen erfolgreiches, unternehmerisches Handeln der Zukunft. Auch das Personalmanagement muss sich darauf einstellen. Sie sich eine Welt ohne Internet, Mobiltelefon, K önnenGoogle, Facebook oder Amazon vorstellen? Nein? Wikipedia, Vor weniger als 20 Jahren war das Realität. Der technologische Fortschritt hat unser Kommunikationsverhalten revolutioniert. Er hat Marktkräfte auf den Kopf gestellt und neue Branchen hervorgebracht. Der internationale Wettbewerb wurde deutlich intensiver und Markteintrittsbarrieren in diesen Branchen auf ein Minimum reduziert. Zudem wurde der Begriff der „ ­ Wissensgesellschaft“ geprägt – eine Welt, in der sich das Informationsvolumen exponentiell entwickelt und ein Aspekt mehr und mehr in den Vordergrund rückt: der Mensch! Die Veränderungen reichen in die Strukturen und Prozesse von Unternehmen hinein und haben zur Folge, dass dem „Management von Menschen“ eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext liegt es auf der Hand, dass HR-Abteilungen ihre Rollen und Aufgaben stetig überdenken. Wie gewinne ich in einem zunehmend transparenten, internationalen Arbeitsmarkt die richtigen Talente („War for Talents“)? Wie halte ich meine „Top-Performer“ bei der Stange, wenn sie mit Jobofferten via XING, LinkedIn und Co. umworben werden? Wie gelingt es, unterschiedliche Kulturen zu integrieren und zu fördern? Wie kann ich mein Personal strategisch optimal steuern? Das sind nur einige Fragen, mit denen sich Personalverantwortliche aktuell beschäftigen. Aber was bedeutet das für die HR-Funktion von morgen? Und wie wird die Rolle in zehn Jahren aussehen? Aktuelle Situation im Personalbereich Das Ziel der Personalabteilung heute ist es, in einer aktiven ­ Rolle in enger Zusammenarbeit mit dem Business zu operieren. ­ 6 Detecon Management Report blue • 2013 D ­afür ist es notwendig, gutes Know-how über interne G ­ eschäftsprozesse und ein grundlegendes Marktverständnis zu besitzen. Ansonsten können konkrete Anforderungen von Seiten des Business nicht adressiert werden. Der Anspruch „inhaltlicher und strategischer Sparringspartner des Business“ bedeutet, auf ­ ugenhöhe mit dem Business zu agieren. Die A H ­ erausforderung für Personalabteilungen ist es dabei, dass sie administrative Prozesse wie Payroll oder Reporting bis ins D ­ etail beherrschen müssen und gleichzeitig als HR Business Partner das Management unterstützen. Der technologische Fortschritt wird auch in Zukunft ein w ­ ichtiger Treiber für den HR-Bereich sein. Heutige stark administrativ geprägte HR-Aufgaben werden sich zukünftig teilweise zu anderen Akteuren wie Führungskräften, Mitarbeitern oder Freelancern verlagern oder vollständig IT-gesteuert wahrgenommen werden können. Dafür kommen neue hochstrategische Aufgaben auf den Personalbereich zu. Das heißt, Personalabteilungen konzentrieren sich in Zukunft auf Funktionen mit einer hohen strategischen Relevanz sowie einer hohen Komplexität. Mit Hilfe des in der Abbildung dargestellten HR-Produktportfolios lässt sich das Zielbild für die zukunftsfähigen Aufgaben von Personalabteilungen gut identifizieren. Kurz gesagt: Die Personalabteilung wird sich darauf konzentrieren, Aufgaben oberhalb der Wasserlinie wahrzunehmen. Funktionen, die durch eine niedrige strategische Relevanz und eine geringe Komplexität gekennzeichnet sind, können von zahlreichen inner- beziehungsweise außerbetrieblichen ­ kteuren A wahrgenommen oder automatisiert werden. Personalabtei-
  8. 8. Entscheidungskultur Corporate Enabling Services Entrepreneur-Kultur HR Reporting Transformationskultur HR Strategy HR Policies Organisationsentwicklung Sozialpartner-Management Vendor Management Heute Corporate Governance Services HR Planning HR-Produktportfolio der Zukunft Zukunft Innovationskultur Entwicklungsprogramme Performance-Bewertung Arbeitsverhältnis Professional & Advisory Services Rechtsservice Stellenbesetzung Ideenförderung Weiterbildung Gehalt & Benefits Abwesenheit Ausbildung Payroll Transactional & Employment Services Arbeitszeit Mobilität Health & Safety Befragungen 7 Detecon Management Report blue • 2013
  9. 9. lungen können prinzipiell diese Funktionen weiterhin anbieten, liegen zukünftig aber „unter der „Wasserlinie“ und können durchaus von externen Playern erbracht werden, wenn dieses beispielsweise aus Profitabilitätsgründen gewünscht ist. Aufgabe des HR-Bereiches wird es sein, im Rahmen eines effektiven und ­ effizienten Programm-Managements ­usgelagerte Services zu a koordinieren und zu steuern. Aufbruch in eine neue Zukunft Das Ziel von HR wird es sein, Funktionen zu besetzen, die m ­ öglichst weit über der „Wasserlinie“ liegen. Dies sind Funktionen mit hoher strategische Relevanz und damit einher­ gehender hoher Komplexität. „Corporate Governance Services“ – HR Strategy, Sozialpartner- und Vendor Management, HR Planning – und mehr noch „Corporate Enabling Services“ – Entrepreneur-, Transformations-, Entscheidungs- und Innovationskultur – gehören hierzu. Welche tatsächlichen Schwerpunkte gesetzt werden, muss jede Personalabteilung in Abhängigkeit der Branche für sich selbst entscheiden. Ansatzpunkte hierfür können die folgenden ­Thesen liefern: These 1: HR wird eine nachhaltige Entrepreneur-Kultur unterstützen. Wenn Unternehmen sich immer schneller wandeln müssen, wenn Technik und Produkte immer komplexer werden, dann müssen sich Organisationsformen der Arbeit diesen Entwicklungen anpassen. Stellenbeschreibungen, Organisationshandbücher und Rundmails werden der Dynamik des Wandels zukünftig nicht mehr gerecht. Gesucht sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die im Sinne des Unternehmens denken, also im besten Sinne „unternehmerisch“. Doch wie lässt sich das bewirken? Zuerst einmal müssen Mitarbeiter über Unternehmensziele vollständig informiert werden. Hierfür ist eine innerbetriebliche Transparenz erforderlich, die man bisher noch selten antrifft. Ergänzend müssen Mitarbeiter angeleitet und unterstützt werden, Unternehmensziele auf Arbeitsebene umzusetzen. Sie müssen das notwendige unternehmerische „Rüstzeug“ an die Hand bekommen und insbesondere die persönlichen Freiräume, die unternehmerisches Handeln erst ermöglichen. 8 Detecon Management Report blue • 2013 Diese „innere Entrepreneur-Kultur“ muss flankiert werden durch eine angemessene Fehlertoleranz, die dem Einzelnen eine gewisse unternehmerische Freiheit zugesteht. Dazu gehört ebenso die gezielte Förderung und Belohnung, zum Beispiel B ­onussysteme, die verantwortungsvolles und unternehmerisches Handeln honoriert. Aufgabe von Personalabteilungen muss es dabei sein, zum einen die notwendige Transparenz über das strategische Asset der Mitarbeiter im Unternehmen zu schaffen, als auch Mitarbeiter so zu schulen, dass sie im Sinne des Unternehmens denken und handeln. These 2: HR wird sich zum anerkannten Enabler für Transformationen entwickeln. Die Dynamik von Transformationen wird weiter zunehmen. Darauf sind Führungskräfte sowohl im Hinblick auf das Transformationsmanagement als auch auf die Schaffung einer positiven Grundeinstellung gegenüber Veränderungen heute häufig nur unzureichend vorbereitet. Hier können Personalabteilungen die Rolle eines Transformation-Enablers noch stärker als bisher wahrnehmen. Erfolgreich wird diese Rolle zukünftig dann ausgefüllt, wenn es gelingt, alle Ebenen kognitiver Prozesse zu adressieren, also auch ­unbewusste Abwehrmechanismen. Durch die Einbeziehung unbewusster Ängste, Konflikte und Barrieren der Betroffenen in Transformationsprozesse können diese reibungsärmer organisiert werden. Dass das notwendig ist, ist keine neue Erkenntnis. Häufig mangelt es aber noch an der Umsetzung, da der optimale Transformation-Enabler fehlt. Das stellt eine Chance für Personalexperten im Unternehmen dar – letztlich können diese in die Rolle des „Transformation Coaches“ schlüpfen, welcher die Mitarbeiter bei einem kontinuierlichen ­ anhaltenden Veränderungsprozess begleitet. Die hohe Bedeutung des Themas aus Sicht HR wurde bereits in einigen Unternehmen erkannt und aktiv angegangen. So wurde zum Beispiel bei der Deutschen Telekom der Bereich „Transformational Change“ im Personalressort etabliert, um die Transformationsfähigkeit des Unternehmens zu fördern und zu beschleunigen. Wesentliche Instrumente des Telekom-Ansatzes sind eine virtuelle Plattform, die allen Mitarbeitern des Konzerns sowie externen Stakeholdern zur Verfügung steht und
  10. 10. Transformation gestaltbar machen soll. Zusätzlich werden Formate angeboten, die die virtuellen Angebote erweitern. ­ arüber D hinaus soll ein Gebäudekomplex im Zentrum von Berlin einen physischen Ankerpunkt in der innovativen Gründerszene Berlins bilden. These 3: HR wird eine Innovationskultur schaffen. Auch im 21. Jahrhundert sind Ideen immer noch die Ideen von Menschen, entweder von kreativen Einzelerfindern oder von perfekt zusammengesetzten Teams. Lange Zeit versuchte man im Rahmen des Innovationsmanagements, Innovationen systematisch zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. für sind flache Hierarchien sowie größere Entscheidungsspiel­ räume einzelner Mitarbeiter, die mögliche Auswirkungen von bestimmten Entscheidungen unmittelbarer einschätzen und überblicken können. Um auch in großen Unternehmen eine entsprechende Entscheidungskultur zu etablieren, müssen im Sinne der Subsidiarität Entscheidungskompetenzen von Führungskräften auf die Mitarbeiter übertragen werden. Gleichzeitig müssen die Arbeits­ bereiche so strukturiert werden, dass der einzelne Mitarbeiter die Auswirkungen seiner Entscheidungen möglichst genau abschätzen kann. Hierfür sind aber auch Fähigkeiten der Mit­ arbeiter – Stichwort: „unternehmerisches Handeln“ – notwendig, die stärker als bisher zu fördern sind. Kreativität als Basis für Innovationen lässt sich allerdings nur schwer mit Aspekten wie Planung, Steuerung und Kontrolle in Einklang bringen. Deshalb muss es Ziel von Unternehmen sein, Innovationsbarrieren wie Nichtkönnen, Nichtwollen, Nichtdürfen, Nichttrauen durch eine offene Innovationskultur zu überwinden. Eine weitere wichtige Aufgabe wird es sein, den inneren Widerstand von Führungskräften, Kompetenzen abzugeben, zu überwinden. Alle diese Aufgaben müssen von einer Personalabteilung in der Rolle als „Personen-Manager“ angegangen werden. Personalabteilungen können diesen Prozess aktiv mitgestalten, indem sie den Prozess fördern und somit Innovation und agiles Arbeiten zur Aufgabe aller Mitarbeiter im Unternehmen wird. Die Aufgabe von HR ist es hier, Instrumente zu schaffen, um unternehmensweite Innovationen zu ermöglichen und gleichzeitig dabei selbst innovativ zu sein. Sie kann also zunächst im eigenen Bereich mit Impulswirkung auf andere tätig werden, zum Beispiel Freiräume für Kreativität schaffen, eingefahrene Denkweisen aufbrechen und eine Fehlerkultur initiieren, in der Fehler erlaubt sind und ein offener konkurrenzfreier Ideenaustausch möglich wird. Agilität, Einfachheit sowie ein Denken in Netzwerken – das sind die Kernattribute von erfolgreichen Unternehmen im 21. Jahrhundert. Im Zentrum steht dabei auch die Fähigkeit eines jeden Mitarbeiters, sich „laufend selbst neu zu erfinden“. P ­ ersonalabteilungen, die die Veränderung der HR-Funktionen als Chance begreifen, ihr Aufgabengebiet neu zu definieren und Funktionen mit einer hohen strategischen Bedeutung und ­ oher Komplexität wahrzunehmen, werden „oberhalb der h W ­ asserlinie“ agieren und zum Unternehmenserfolg beitragen. Den Wandel als Chance begreifen These 4: HR wird eine neue Entscheidungskultur fördern. Entscheidungen werden in vielen großen Unternehmen durch Komplexität behindert oder verlangsamt: Komplexität interner Strukturen und Komplexität der eigentlichen Inhalte von Projekten, Prozessen und Märkten. Nicht grundlos bringt ein Vergleich von Konzernen mit mittelständischen Unternehmen bei letzteren eine herrschende schnelle Entscheidungskultur hervor. Ausschlaggebend hier- 9 Detecon Management Report blue • 2013
  11. 11. Interview: Transformation Design Über die Aufgaben und Herausforderungen von Transformationsgestaltern in Unternehmen des 21. Jahrhunderts 10 Detecon Management Report blue • 2013
  12. 12. Welche Bewusstseinshaltung müssen Führungskräfte in ihrem Unternehmen entwickeln, um eine Welt voller neuer Möglichkeiten erkunden zu können und andere dorthin mitzunehmen? In einem explorativen Gespräch mit dem DMR BLUE erläuterten Peter Schreck und David Gommé, Experten auf dem Gebiet des Transformation Design, ihre Ideen und Gestaltungsansätze. D MR: Herr Schreck, bevor wir gleich in medias res gehen: Wie d ­ efinieren Sie den Begriff „Transformation Design“? P. Schreck: Bevor wir in unserem Gespräch näher auf die konkreten Aufgaben und die notwendige Geisteshaltung von Transformation Designern eingehen, möchte ich hier zunächst sinngemäß wiedergeben, was Wikipedia zum Begriff des Transformation Design zu sagen hat: „Allgemein gesagt ist Transformation Design ein am Menschen ausgerichteter, interdisziplinärer Prozess, der – häufig aus Gründen des sozialen Fortschritts – wünschenswerte und nachhaltige verhaltens- und formbezogene Veränderungen von Einzelnen, Systemen oder Organisationen zu schaffen bestrebt ist. Beim Transformation Design handelt es sich um einen mehrstufigen, schrittweisen Prozess, der auf große komplexe Themen – häufig auch gesellschaftliche Probleme – angewendet wird. Weil es beim Transformation Design darum geht, Gestaltungskompetenzen in unkonventionellen Bereichen anzuwenden, sind oft auch die Design-Ergebnisse unkonventionell. Transformation Designer können genauso gut eine Stellenbeschreibung oder eine neue Richtlinie gestalten, wie sie ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung oder eine neue Organisation gestalten können. Dieses neu entstehende Fachgebiet vereint unterschiedliche Design-Disziplinen – unter anderem Service-Design, Nutzer-orientiertes Design, Konzept-Design, Informationsdesign, System-Design, interaktives Design und Experience-De­ sign – und arbeitet eng zusammen mit Disziplinen aus anderen Bereichen wie beispielsweise der Kognitions- und Wahrnehmungspsychologie, Linguistik, Architektur, Haptik, Informa­ tionsarchitektur, Ethnographie und Heuristik.” DMR: Herr Gommé, der Begriff „Design” ist in Bezug auf Trans­ formation nach diesem Verständnis in einem breiteren und ganz­ heitlicheren Rahmen zu verstehen, als ihn die meisten Menschen im herkömmlichen Sinn – Beispiel Produktdesign – kennen. Was also haben wir als Gestalter und Designer von Transformationsprozessen zu beachten, die viele Menschen bewegen, inspirieren und anleiten sollen? D. Gommé: Einer der wichtigsten Punkte, die ich im Laufe meiner Karriere als Coach und Berater sowie durch meine Unterstützung von Führungspersonen bei der Verwirklichung ihrer Visionen für ihr Unternehmen gelernt habe, ist, wie wichtig es für eine Unternehmenstransformation ist, die Ursachen und das Wesen von Veränderungen beim Menschen zu verstehen. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass diejenigen Geschäftsvorhaben am erfolgreichsten waren, bei denen man zusätzlich zu den unternehmerischen Aspekten auch großen Wert auf die Förderung und Unterstützung der Entwicklung der Menschen gelegt hat. Um die Mitarbeiter eines zu transformierenden Unternehmens wirklich effektiv motivieren, inspirieren und führen zu können, müssen zwei unterschiedliche, aber eng miteinander ver­ obene w Kontexte verstanden und bei der Gestaltung und Durch­ führung des Transformationsprozesses berücksichtigt werden: Erstens die Transformation eines Menschen als ­ rgebnis ­ iner E e ­organisch verlaufenden persönlichen Entwicklung, und zweitens ­ die Transformation eines Unternehmens als ­rganisatorische o D ­ ynamik, die auf attraktive Nutzenversprechen und Wett­ bewerbsvorteile fokussiert ist. Diese „Doppelhelix”, die sich aus der Kombination von Transformation bei Menschen und Transformation bei Unternehmen ergibt, nenne ich integriertes Transformations-Design. Integriertes Transformations-Design besteht aus einer Reihe ­ von Prozessen, die es einem Unternehmen ermöglichen, als hoch innovativer, auf entstehende Bedürfnisse und Herausforderungen schnell reagierender Mechanismus zu handeln und gleichzeitig einen sich stets weiter entwickelnden Standard der sozialen ­Verantwortung beizubehalten. DMR: Eine alleinige Fokussierung auf wirtschaftliche und techno­ logische Transformation reicht Ihrer Meinung also bei weitem nicht aus. Aber wie könnten Unternehmenskulturen und organisatorische Systeme aussehen, die in der Lage sind, die organische Transforma­ tion von einzelnen Menschen und Gruppen bewusst zu integrieren? 11 Detecon Management Report blue • 2013
  13. 13. Interdisciplinary Fundamental 21st-century LeadershipDynamics Transformation Design Purpose Holistic Consciousness Culture Living Human Beings Capabilities Integral Integrated Transformation Designer Human Transformation Eternal Timeframes Evolution professional principles Innovation Shift Startups Agile FacilitationUniversalComplex Passion Perception Intuition Double-Helix Future Self-awareness Systems Coworking Spiritual fluid Collaboration Network Manager CollectiveIntelligence Instincts Technology Self-Organisation Business Transformation Frequencies Atmosphere Community consumer-centric Pressure Energies Social Business Models Stress D. Gommé: Um zwischen den einzelnen Personen einer O ­ rganisation, die eine tiefgreifende neue Zukunft für ein Unternehmen herbeiführen sollen, eine echte Arbeitspartnerschaft aufbauen zu können, ist unbedingt sicherzustellen, dass die ­ eteiligten auch wirklich auf die Transformation vorB bereitet werden und innerlich mental bereit sind. Dazu ist es e ­ ssenziell, dass die jeweiligen persönlichen Werte, also dass, was die ­inzelnen Menschen in der Gruppe erreichen und beitrae gen ­ ollen und was sie als ihre Mission betrachten, ausreichend w Raum bekommt, um gehört und definiert zu werden. ­ Nur die Führungskräfte, die diese erfolgskritische Aufgabe ­ in Transformationsprozessen erkennen und wirklich ernst n ­ ehmen, sind in der Lage, die menschlichen Transformations­ aspekte bei der Gestaltung einer aufregenden neuen Zukunft für ihr Unternehmen zu integrieren. Sie und ich gemeinsam, wir machen die lebendigen Strukturen der Veränderung und Transformation aus. Die Herausforderung für den Designer der integrierten Transformation ist die Gestaltung von Prozessen, Aufgaben und S ­ ystemen, die „sammeln”, was in den Mitarbeitern vorgeht – die Entwicklung neuer Wertesysteme, neuer Bedürfnisse und neuer Ideen und Fähigkeiten – die dann als leistungsstarke Transformationskatalysatoren verwendet werden, um eine neue, zukunftsorientierte Unternehmenskultur zu schaffen. Vorausgesetzt, ein Unternehmen ist gut geführt, kann die von seinen Mitarbeitern hervorgebrachte kollektive Intelligenz die Organisation von innen heraus verändern. In vielen Fällen verfügen die Führungskräfte jedoch selbst noch nicht über die notwendige persönliche Entwicklung und Fähigkeit, die eigenen Mitarbeiter so zu inspirieren und zu führen, dass sich eine kollektive Intelligenz herausbilden kann. 12 Detecon Management Report blue • 2013 P. Schreck: Herr Gommé, können Sie uns ein Beispiel für ein Unternehmen nennen, welches Ihrer Meinung nach besonders gut darin ist, den Blick auf den Menschen und seine Bedürfnisse in seine Design-Prozesse zu integrieren? D. Gommé: Apple ist bei der Einbeziehung des Menschen im Designprozess in den vergangenen Jahren viel konsequenter gewesen als andere Wettbewerber und hat so einen unglaublichen Erfolg mit anwenderorientierten, benutzerfreundlichen Designs gehabt. Die Erfolgsstory von Apple verdeutlicht die grundlegende Verschiebung und Trend-Veränderung von Produkt- zu Verbraucher-orientierten Innovationsansätzen. Der Ansatz von Apple hinsichtlich Innovation war – und ist immer noch – die Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen, die, relativ gesehen, eher zweckorientiert sind als „einfach ein bisschen anders als die von den Wettbewerbern am Markt angebotenen Produkte“. P. Schreck: Was genau meinen Sie mit zweckorientiert? D. Gommé: Bei Apple ist die Einbeziehung der „Touch”-­ Dimension ein gutes Beispiel dafür, wie ein Unternehmen „zweckorientierte” Produkte gestaltet. Bei zweckorientiertem Design geht es darum, Erlebnisse anzubieten, die für die Nutzer intuitiv sind. Diese Art von Design ist an die natürlichen physischen Gegebenheiten des Menschen angepasst und ­ steht im Einklang mit den natürlichen Instinkten der Nutzer, w ­ odurch es sehr attraktiv wirkt.
  14. 14. P. Schreck: Worin besteht dann die zentrale Herausforderung für Führungskräfte, die ihre Unternehmen in Organisationen verwandeln möchten, die zweckorientiertes Design entwickeln? D. Gommé: Die größte Herausforderung in den nächsten Jahren wird die Entwicklung von Umgebungen und Netz­ ­ werken sein, die in einer Art und Weise zusammenarbeiten, bei der die Übernahme von Verantwortung und Verpflichtung in Fleisch und Blut übergegangen ist und damit die Denkweise der „integrierten Transformation” gelebt wird. Schauen wir uns noch einmal Apple an: Apple hat jetzt die Aufgabe, den Geist und die Vision von Steve Jobs in etwas zu transformieren, das die Mitarbeiter von Apple auch ohne einen anderen Steve Jobs bewerkstelligen können. Man könnte die große Herausforderung, der dieses Unternehmen heute gegenübersteht, so zusammenfassen: Wird Apple in der Lage sein, eine neue Art von Führung zu etablieren, die das enorme kreative Potenzial seiner Mitarbeiter freisetzt? Angesichts dessen glaube ich, dass die gleichen Herausforderungen, denen wir in der Zusammenarbeit mit den offenen Bereichen der Freiberufler und Start-up-Unternehmen begegnen, auch für die Transformationsbemühungen größerer Unternehmen relevant sein werden. Unternehmen fangen an, zu verstehen und zu akzeptieren, dass sie einen offeneren und informelleren Ansatz in Bezug auf die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern verschiedener Abteilungen und den Menschen außerhalb der Unternehmensgrenzen benötigen. Für den Erfolg wird es entscheidend sein, dass gute Facilitator ­ eben n guten Managern arbeiten, damit die oft starren Strukturen von Unternehmen in fließende Netzwerk-Organisationen umgewandelt werden. DMR: Herr Schreck, was für eine Art von Führung ist erforderlich, um die kreativen Potenziale von Menschen in einem Transforma­ tionsprozess freizusetzen? Peter Schreck ist Gründer von Idea Republic, einem kreativen Beraternetzwerk, welches Organisationen bei der Stärkung ihrer Kooperations- und Innovationsfähigkeiten mit dem Einsatz von innovativen FacilitationMethoden, Innovationsprodukten und -räumen unterstützt. Detecon ist ein Kooperationspartner von Idea Republic. P. Schreck: Eine Führungsrolle, die für Transformation ­Designer in Zukunft immer wichtiger wird, um kreative ­ rozesse zu P b ­efördern, ist die Rolle des Facilitators, also eines „Ermög­ lichers“ von sich selbst organisierenden Entwicklungsprozessen. Diese Rolle unterscheidet sich dabei erheblich von der Rolle des Managers. Facilitator ermöglichen zwischenmenschliche Interaktionsprozesse, im Rahmen derer positive Energien und potenziell brillante Ideen wachsen und gedeihen können. Gutes Management wird natürlich auch weiterhin unverzichtbar sein. Allerdings ist eine wirksamere Balance zwischen diesen beiden Rollen dringend erforderlich. Manager stehen eher im Rampenlicht, während Facilitator im Hintergrund wirken, um Menschen in die Lage zu versetzen, ihr Potenzial – einzeln und gemeinsam – zu erkennen. David Gommé ist der Gründer von Capable Dynamics und gehört zum Beraternetzwerk von Idea Republic. Er arbeitet schon seit mehreren Jahrzehnten als Executive Coach und Berater für Organisationsentwicklung. Der Fokus seiner Arbeit liegt auf der Potenzialentwicklung von Menschen. DMR: Herr Schreck, Sie haben eine Menge Erfahrung gesammelt, und zwar nicht nur innerhalb großer Organisationen, sondern auch zwischen Organisationen und Einzelpersonen. Bitte teilen Sie mit uns Ihre wichtigsten Erkenntnisse in Bezug auf die inter- und intra-organisatorische Zusammenarbeit. Was benötigt man für das Design eines wirksamen Transformationsprozesses? P. Schreck: Was meiner Ansicht nach wirklich funktioniert und gebraucht wird, sind professionelle Facilitator, die Menschen unterstützen, wenn diese einer neuen Netzwerk-Community beitreten. So können sich Gruppen bilden, die ihre Interessen und Ziele teilen und effektiv zusammenarbeiten. 13 Detecon Management Report blue • 2013
  15. 15. Transformation Excellence Empirische Insights über die Hebel zur Schließung der Lücke zwischen Strategie und Durchführung Maßnahmen zur Verbesserung der Leistung sowie Transformationsprogramme sind in den meisten Unternehmen heutzutage Realität. Unsere Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen mit einer erheblichen Lücke zwischen Strategie und Durchführung konfrontiert sind. Diese Befragung wurde entwickelt, um Insights über zentrale Hebel zur Minimierung dieser Lücke zwischen Strategie und Durchführung zu geben. 14 Detecon Management Report blue • 2013
  16. 16. abTransformationsinitiativenaufsind idealerweise aufeinanderausgestimmt und konsequent die Unternehmensstrategie gerichtet. In der Realität sieht das allerdings oft ganz anders aus. Um Insights hierüber zu erhalten, haben wir für eine Befragung insgesamt 54 Hypothesen aufgestellt, die die zentralen Aspekte der Leistungssteigerung und Transformationsprogramme beschreiben, und zirka 800 Experten aus den entsprechenden Bereichen zu ihren Erfahrungen befragt. Diese Experten hatten verschiedene Rollen in diesen Programmen: Sie waren Sponsoren – typischerweise auf CxO-Ebene –, interne Programmleiter oder Workstream Leader, interne Experten oder externe Berater. Sie wurden gebeten, die 54 Hypothesen in den nachstehend aufgeführten Bereichen zu bewerten: • Treiber, Ambitionsebene und Impact • Führung, Denkweise und Kultur • Organisation und Governance Style • Prozesse, Methoden und Tools. Eine Evaluierung der Lücke für jede Bewertung, die die Ist-­ Situation und die Auswirkung auf den künftigen Erfolg betrifft, ermöglicht eine Bestimmung der Hebel, die am effektivsten für die erforderliche Verstärkung der Maßnahmen sind. Sie wurden für alle Teilnehmer und für jede einzelne Teilnehmergruppe – das heißt Sponsoren, interne Programmleiter, interne Experten und externe Berater – analysiert. Teilnehmerstruktur Nach Durchführung einer sehr sorgfältigen Validierung verfügten wir über 104 vollständige Datensätze, die wir für die Bewertung verwenden konnten. Die Daten geben Einblicke in die Wahrnehmung von Experten aus Unternehmen wie BMW, Continental, Credit Suisse, Deutsche Bahn, Deutsche Post Worldnet, EnBW, Hewlett Packard, Ikea, Merck, OET, RWE, SAP, Schott, Deutsche Telekom, Volkswagen und Zurich. Die Teilnehmer ... Ihre Bewertung erfolgte unter Berücksichtigung dieser Fragen: • Stimmt die für jede Aussage beschriebene Situation mit der aktuellen Situation in dem ausgewählten Programm (ganz oder teilweise) überein oder (ganz oder teilweise) nicht überein? • Wird die Auswirkung auf den nachhaltigen Erfolg der künftigen Leistungssteigerung oder Transformationsprogramme als negativ, neutral oder positiv eingestuft? ... sind in Bezug auf ihre Rollen angemessen aufgeteilt: zirka 40 % Projektmanager, 40 % Berater, 5 % Sponsoren und 15 % Stakeholder; ... sind sehr erfahren; zirka 50 % haben mehr als 80 % ihrer Zeit für Transformationsvorhaben aufgewendet; ... sind verantwortlich für umfangreiche Transformationspro­ gramme: zirka 50 % gaben an, dass mehr als 100 Projektmit­ glieder beteiligt sind, bei 30 % waren es mehr als 11 Berater und zirka 40 % führen eine Mitarbeiterzahl von mehr als 10.000. Zentrale Fragen und Befragungsansatz Sponsoren Organisatorische Leistungsfähigkeit Bewertung der 54 Hypothesen in den Bereichen Das Ziel: Entwicklung mit idealen Transformationsfähigkeiten Lücke zwischen Strategie und Durchführung Welches sind die Hebel, die die Lücke zwischen Strategie und Durchführung schließen? Zeit Ist-Situation: Entwicklung mit eingeschränkten Transformationsfähigkeiten Programmleiter Ist-Bewertung Bewertungsverteilungsanalysen • Treiber, Ambitions ebene & Impact • Führung, Denkweise & Kultur • Organisation & Governance Style • Prozesse, Methoden & Tools Betroffene Stakeholder, Experten Hebel-Rankings pro Teilnehmergruppe Lücke = Bedarf an Verbesserungen Bewertung der Auswirkung auf die Situation, die in der Aussage über den Erfolg künftiger Programme beschrieben wird Die wichtigsten Hebel Korrelationsanalysen Analysen verbundener Aussagen Externe Berater Quelle: Detecon 15 Detecon Management Report blue • 2013
  17. 17. Ergebnis der Befragung: Die Top-Ten-Hebel zur Verbesserung Die Befragung spiegelt die Erfahrung der Experten für Business Transformation aus einem breiten Branchenumfeld ­ ider. w Die Wahrnehmung über Erfüllung und Übererfüllung der P ­ rogrammziele, die intern und extern offiziell kommuniziert werden, ist wesentlich höher (70 %) als die persönliche Wahrnehmung (40 %). Die Top-Ten-Hebel weisen auf einen erheblichen Bedarf an Verbesserungen in Bezug auf Vertrauen, Kultur, Kommunikation, Methoden und Tools hin. Im Vergleich zu allen anderen Teilnehmergruppen lässt sich bei den Sponsoren eine auffallend positive Wahrnehmung der Ist-Situation feststellen. Insgesamt gesehen haben die Teilnehmergruppen stark ab­ ­ weichende Wahrnehmungen über den Handlungsbedarf b ­ezüglich der 54 Hebel. Ihre Auswahl der Top-Ten-Hebel u ­ nterscheidet sich ganz erheblich. Die Ergebnisse im Einzelnen: Mit Ausnahme der Gruppe der Berater sehen alle Teilnehmer die Hypothese „Die Führungsteams in den unterschiedlichen operativen Einheiten kooperieren auf der Grundlage von Vertrauen.“ an erster Stelle in Bezug auf den Bedarf an Verbesserungen. Die Aussage: „Wir verfügen über eine effektive Lernkultur und Lernprozesse.“ fällt bei den Sponsoren und Stakeholdern nicht unter die Top Ten. Die Aussage: „Wir sind hochprofessionell, wenn es um das M ­ anagen von Komplexität unserer alten Strukturen, Prozesse und Systeme geht, um Einschränkungen zu vermeiden und d ­ isruptive Änderungen zu ermöglichen.“ rangiert bei allen Teilnehmergruppen unter den Top Ten, o ­ bgleich nur an neunter Stelle bei den Projektleitern. Zirka 60 % der Sponsoren betrachteten die Ist-Leistungs­ situa­ion als ziemlich gut, wobei nur 22 bis 33 % der anderen t G ­ ruppen dieser Aussage zustimmen. 16 Detecon Management Report blue • 2013 Während die Mehrzahl der Teilnehmergruppen dem Erfolg große Bedeutung beimessen (>70 %), teilt nur weniger als die Hälfte der Projektleiter diese Auffassung. Der Hebel: „Wir verfügen über eine realistische Zuordnung der Ressourcen, um Projekterfolg im Hinblick auf Personen und Fähigkeiten zu erzielen.“ hat oberste Priorität für externe Berater, Stakeholder und Projektleiter, aber nicht für Sponsoren. Der Grund dafür ist, dass 71 % der Sponsoren die Ist-Situation positiv wahrnehmen, während nur zirka 30 % der anderen Teilnehmer die aktuelle Situation als befriedigend bewerten. Ausschließlich für die Berater ein Hebel ist die Kooperation auf der Basis von Vertrauen: „Die Mitarbeiter in den unterschiedlichen operativen Einheiten kooperieren auf der Grundlage von Vertrauen.“ Nur ein Drittel der externen Berater und 20 % der Stakeholder bewerten die Ist-Situation positiv, während fast 60 % der Projektleiter und Sponsoren die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern als positiv wahrnehmen. Gleiches gilt für den Hebel: „Die Geschäftsstrategie kann von einem großen Teil der Mitarbeiter erklärt werden.“ Er wird nur von den Beratern als Top-Hebel eingestuft. Für die Sponsoren beispielsweise steht dieser Hebel an 21. Stelle. Die Sponsoren wiederum (zirka 90 %) nehmen die Ist-­Situation bezüglich dieses Aspekts als sehr positiv wahr, während ­ eniger w als die Hälfte der Projektleiter und Stakeholder mit der Ist-­ Situation zufrieden sind. Die Berater bilden die kritischste Gruppe, da von ihnen nur 22 % die Ist-Situation als befriedigend ­bewerten. Der Hebel: „Wir verfügen über eine realistische Zuordnung der Ressourcen, um Projekterfolg unter Berücksichtigung des F ­ aktors Zeit zu erzielen.“ ist insbesondere für Projektleiter, aber auch für Berater wichtig, während andere Teilnehmer diesem Hebel nur mittelmäßige Bedeutung beimessen. Erstaunlich ist wiederum, dass fast 60 % der Sponsoren die Ist-Situation positiv wahrnehmen, während nur ein Drittel der anderen Gruppen die Ist-Situation dieses A ­ spekts positiv bewerten.
  18. 18. Die Aussage: „Unser Transformationsprozess, unsere Transformationsmethoden und -Tools sind sehr leistungsstark und ­effizient.“ Interne Experten: Prozesstransparenz, Ergebnisorientierung, Business-Case-Standardisierung und Nachvollziehbarkeit der Strategie. wird nur von den Stakeholdern und Projektleitern als einer der wichtigsten Top-Ten-Hebel bewertet; fast 60 % der Sponsoren betrachten diesen Aspekt wiederum als selbstverständlich. Programmleiter: Effektives Lernen, übergreifende Initiativen, realistische Ressourcenzuordnung, Verantwortlichkeit der M ­ anager und die Einstellung der Mitarbeiter. Hervorzuheben ist, dass zwei Drittel der Stakeholder der IstSituation kritisch gegenüberstehen und erstaunliche 80 % die Transformationsmethoden und -Tools für den Erfolg als äußerst wichtig betrachten, während dies weniger als die Hälfte der Projektleiter tun. Externe Berater: Vertrauen innerhalb der Mitarbeiter und Transparenz in Bezug auf die Kunden und deren Bedürfnisse. Der Hebel: „Die Manager sind so lange verantwortlich, bis sich die Auswirkung zeigt.“ wird nur von den Projektleitern als wichtiger Hebel betrachtet und nimmt bei den Sponsoren lediglich den 25. Platz ein. Ungefähr die Hälfte der Projektleiter betrachtet die Ist-Situation als befriedigend. „Der Amortisationszeitraum ist zur Unterstützung der grundlegenden Änderungen ausreichend.“ Projektleiter und Stakeholder ordneten diesen Hebel unter die Top Ten ein. Nur ein Viertel bis weniger als die Hälfte der Berater, Projekt­ leiter und Stakeholder ist zufrieden mit der Ist-Situation, w ­ ährend fast 60 % der Sponsoren die Auffassung vertreten, dass der Amortisationszeitraum lang genug ist. Wir haben bei diesen Insights noch stärker nachgehakt und die Top-Ten-Hebel je nach Teilnehmergruppe näher unter die Lupe genommen. Detaillierte Angaben zu den Bewertungen nach Teilnehmergruppe Die Top-Prioritäten der einzelnen Teilnehmergruppen, wenn es um Verbesserungen geht, stellen sich wie folgt dar: Schlussfolgerung und Empfehlung Die Top-Ten-Hebel weisen auf einen erheblichen Bedarf an V ­ erbesserungen in Bezug auf Vertrauen, Kultur, Kommunika­ tion, Methoden und Tools hin. Bei den Sponsoren lässt sich eine auffallend positive Wahrnehmung der Ist-Situation feststellen. Bezogen auf alle Top-Ten-Hebel verfügen die Teilnehmer­ gruppen über eine stark abweichende Wahrnehmung, wenn es um den Handlungsbedarf geht, und die Top-Ten-Hebel unterscheiden sich auch bei den einzelnen Teilnehmergruppen erheblich. Wir empfehlen Maßnahmen zur Steigerung der Sensibilisierung bei den verschiedenen Akteuren, die in Transformationsprogramme eingebunden sind. Dies zielt auf den Umstand, dass Kollegen gegebenenfalls eine völlig andere Wahrnehmung des Ist-Zustands in Bezug auf spezielle Transformationsaspekte, die Auswirkung dieser Aspekte auf den Erfolg der Transformationsprogramme und das Bedürfnis nach Verbesserung dieser Aspekte haben. Es ist offensichtlich, dass das Schließen der Lücke zwischen d ­ iesen unterschiedlichen Wahrnehmungen und die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses der speziellen Schwerpunktbereiche zu einer Verbesserung einer Zielerreichung der Transformationsprogramme führen wird und somit zur S ­ chließung der Lücke zwischen Strategie und Durchführung erheblich beiträgt. Eine weitergehende Analyse des Feedbacks und die Einbettung der Insights in die speziellen Transformationskontexte, auf denen diese Ergebnisse basieren, bilden die nächsten ­ chritte, die es vorzunehmen gilt. S Sponsoren: Kommunikation, aktive Beteiligung des Top-­ Managements, realistische Budgets, Verantwortlichkeit der Manager sowie hochgesteckte Ziele, wenn es um Verbesse­­ rungen geht. 17 Detecon Management Report blue • 2013
  19. 19. Interview Best Practice bei Deutsche Post DHL „Transformation ist ein Dauerbrennerthema“ Klaus Kenfenheuer ist Vice President Project Controlling (Corporate Controlling) bei Deutsche Post DHL. Er gilt als Experte für Transforma­tionsprojekte. Klaus Kenfenheuer hat als Vice President Project and Investment Controlling federführend eine Vielzahl von Restrukturierungs- und Transformationsprojekten bei der Deutschen Post DHL begleitet – zuletzt unter anderem die Abwicklung des domestic US-Express-Geschäfts. Wir sprachen mit ihm über Erfolgsfaktoren, Methoden und Herausforderungen. DMR: Herr Kenfenheuer, wie schätzen Sie den Stellenwert des Themas Transformation bei der Deutsche Post DHL ein? Kenfenheuer: Als global agierendes Unternehmen in einem sehr dynamischen Markt ist das Thema Transformation natürlich ­ ein „Dauerbrennerthema“ und ins Tagesgeschäft übergegangen. Grundsätzlich können dabei grob drei Formen von Transformationsprogrammen unterschieden werden. In die erste Kategorie fallen Projekte, die notwendige strukturelle Anpassungen beinhalten. Dazu gehört auch, so genannte „Trigger-Events“ um strukturelle Probleme wie beispielsweise ­ vor einigen Jahren die Restrukturierung des US-Express-­ Geschäftes anzugehen. In der zweiten Kategorie konzentrieren wir uns vor allem auf die Reaktionen auf makroökonomische Veränderungen wie jüngst die Finanzkrise. Hierzu haben wir Programme umgesetzt, zum Beispiel das „Index-Programm“ (Indirect costs excellence), welches gezielt eine nachhaltige Verbesserung unserer Kostenstruktur unterstützt. 18 Detecon Management Report blue • 2013 Zusätzlich zu den beiden erstgenannten Kategorien haben wir aber auch zahlreiche kontinuierlich durchgeführte Effizienzprogramme mit dem Ziel, die Produktivität zu steigern und kontinuierlich unsere Prozesse zu optimieren. Letzteres ist dabei durchaus vergleichbar mit Ansätzen aus der Automobilindustrie. DMR: Welche wesentlichen Trends zeichnen sich dabei aktuell ins­ besondere im Bereich der Effizienzsteigerungsthemen ab? Gibt es standardisierte Verfahren? Kenfenheuer: Wir versuchen verstärkt, „Center of Excellence“Einheiten im Unternehmen zu verankern. Vorher glichen die einzelnen Einheiten häufig eher einer Reihe von Einzelsilos. Der Aufbau solcher „Center of Excellence“-Einheiten verstärkt die Standardisierung, beispielsweise im Bereich Reporting Topics, sie bündeln das Know-how und stellen es zentral bereit, auch als Lösung für die Abhängigkeit von Schlüsselressourcen. Zudem ist es einfacher, neue Tools oder Updates auf einer zentralen Plattform bereitzustellen.
  20. 20. DMR: Wie werden Erfahrungen aus vorangegangenen Transfor­ mationsprojekten festgehalten, um bei der nächsten Transformation davon zu profitieren und die Leistungsfähigkeit zu steigern? Kenfenheuer: Wir besitzen ein zentrales Project Reporting Tool, welches in unser Konzern Reporting Tool integriert ist. In diesem Portal erfassen wir monatlich oder quartalsweise die Performance unserer wichtigsten Projekte. Vor einigen Jahren, während der Restrukturierung, waren dies über 800 Einzelprojekte, zusammengefasst nach Divisionen, Funktionen und Ländern. Statusreports mit Traffic Lights geben Kommentierungen zum Projektfortschritt und zu möglichen Umsetzungsrisiken. Dabei liegt der Fokus auf einem ‚action-oriented‘ Controlling. Das heißt: Wenn es Abweichungen zum Plan gibt, interessiert uns primär, welche Maßnahmen initiiert wurden, um das Ziel möglichst doch noch zu erreichen. Erkenntnisse werden quartalsweise in Form von Business Reviews und Milestone-Reports aufbereitet – gleiches machen wir übrigens auch mit allen großen Investitionsvorhaben. Darin beantworten wir die folgenden Fragen: Was wurde erreicht? Was sind verbliebene Risiken? Was lief gut und was nicht? Was sind Follow-Up-Aktivitäten? DMR: Welche Analysearten wurden in den letzten Transforma­ tionsprojekten bevorzugt angewendet? Kenfenheuer: Unsere Ansätze sind primär pragmatisch. Wir setzen Ziele vielfach top-down und validieren diese mit bottom-up Business Cases. Externes Benchmarking setzen wir nur sehr gezielt ein. Das Problem bei externen Benchmarks liegt in der Vergleichbarkeit, der Peergroup und dem großen Zeit- und Kostenaufwand für ein aussagekräftiges Benchmarking. Interne Benchmarks hingegen haben für uns eine große Bedeutung, auch im Sinne von Best-Practice-Sharing. Die Größe unseres Unternehmens und unser Geschäftsmodell ermöglichen uns eine gute Vergleichbarkeit innerhalb des Konzerns. DMR: Werden diese Transformationen vollständig von internen Experten geplant und umgesetzt oder sind auch externe Berater in dem Prozess involviert? Kenfenheuer: Gerade bei unseren Transformationsgroßprojekten geschieht die Steuerung und Kontrolle oftmals durch das Topmanagement. In der Konzeptionsphase werden teilweise auch Berater für spezifische Fachthemen involviert, beispielsweise bei der Umsetzung unserer US-Restrukturierung. Die konkrete Umsetzung der Transformationen erfolgt dann allerdings wieder primär durch unsere Linienorganisation. Experten aus unserem Inhouse Consulting werden zunehmend unterstützend eingesetzt. Die Verantwortung für die Umsetzung liegt dabei ganz klar beim lokalen Management – anders lassen sich solche Projekte auch nicht nachhaltig durchsetzen. DMR: Der Trend zur Beraterunterstützung ist also rückläufig? Kenfenheuer: Dies kann man so nicht unbedingt sagen. Über die letzten Jahre hat Deutsche Post DHL sein Inhouse-Consulting stark ausgebaut, um Best-Practice-Know-how auch intern bereitstellen zu können und Projekterfahrungen im Konzern weiter nutzen zu können. Auch zur Durchführung von PMOAufgaben greifen wir vielfach auf unser Inhouse Consulting zurück – nicht zuletzt dient dieses als exzellenter Einstieg für den Führungskräftenachwuchs. In den letzten Jahren haben wir zudem viel Energie in den Aufbau unserer eigenen „First-ChoiceMethodik“ gesteckt: Konzerneinheitliche Methoden und Tools sorgen dafür, dass wir eine Sprache sprechen und Problemstellungen systematisch und strukturiert angehen. Wenn nötig greifen wir bei speziellen Fachthemen auch auf externe Berater zurück. Gleiches gilt natürlich für sehr IT-nahe Unterstützungen, bei denen wir auf externe Hilfe allein schon aus Ressourcengründen angewiesen sind. DMR: Sie erwähnten bereits die Erfolgsfaktoren Linien-Verant­ wortlichkeiten und Involvierung des Topmanagements. Was macht aus Ihrer Sicht sonst noch den Erfolg oder Misserfolg von Transfor­ mationsprojekten aus? Kenfenheuer: Eine starke und aktive Beteiligung des Top- und mittleren Management halte ich für essentiell. Dabei reicht es nicht, nur beim Kick-Off und Abschluss-Event präsent zu sein. Vielmehr muss laufend klar sein: Dieses Thema hat die Aufmerksamkeit des Vorstands und absolute Priorität. Gleiches gilt auch für das jeweils lokale Management. Da wir ein sehr globales Unternehmen sind, ist es entscheidend, das jeweils nationale Management mit im Boot zu haben. Während der Projekte spielt natürlich das Thema „Kommunikation“ eine ganz entscheidende Rolle. Die Erfahrung hat gezeigt, dass hier häufig Fehler gemacht werden – insbesondere wenn es darum geht, den Betroffenen die Vorteile der Projekte klar zu vermitteln. Aus unserer Sicht spielt insbesondere ein starkes „Performanceund Konsequenzenmanagement“ eine entscheidende Rolle. Da die Programme häufig mit klaren Targets hinterlegt sind, lässt sich Performance in der Regel gut messen. Planabweichungen sind dann entsprechend transparent zu machen und notwendige Konsequenzen zu ziehen. Dies gilt im positiven wie im negativen Sinne. Eine Erfahrung gerade der letzten Jahre ist, dass grundsätzlich alle Initiativen einer übergeordneten Zielsetzung folgend und möglichst in einem zentralen Strategieprogramm zusammenlaufen sollten. 19 Detecon Management Report blue • 2013
  21. 21. 20 Detecon Management Report blue • 2013
  22. 22. Transformation der HR Services der Deutschen Telekom Positives Image und noch viel Potenzial Joachim Bauß begleitet die Entwicklung der zentralen Shared-Service-Einheit „HR Business Services“ der D ­ eutschen Telekom seit der Konzept- und Gründungsphase in 2006. In einem ausführlichen Gespräch gewährt er Einblicke in Erreichtes und berichtet über persönliche Erfahrungen sowie Zukunftsideen. DMR: Herr Bauß, Sie leiten mit den HR Business Services eine gigantische HR-„Dienstleistungsfabrik“: Für 250.000 Kunden in 40 Gesellschaften der Deutschen Telekom verarbeiten Sie inzwischen ungefähr drei Millionen Aufträge, eine Million Posteingänge und 500.000 Anrufe pro Jahr. Wenn Sie an die Anfänge zurückdenken: Haben Sie sich die Entwicklung des damaligen Personal Service Telekom (PST) von vornherein so vorstellen können? Bauß: Letztlich ist mehr daraus geworden als ursprünglich in unserer Vision steckte. Für die damalige Zeit war es typisch, die Gründung eines Shared Service mit einem ganz klaren Effizienz-Fokus zu verbinden: Kostensenkung durch Standardisierung, Prozessautomatisierung, Komplexitätsreduktion – es ging also vor allem um Downsizing. Erst später wurde bewusst, dass darüber auch eine bessere Steuerung und klare Interak­ tion zwischen dem Shared Service und anderen Konzernfunktionen möglich wird. Ab dann hat man also nicht mehr nur das ­ estehende Geschäft immer günstiger gemacht, sondern b auch immer wieder neue Aufgaben hinzugefügt. Letztlich ist der Personalkörper von einem Anfangsbestand von rund 1000 ­ Mitarbeitern sogar auf nun zirka 1600 Mitarbeiter angewachsen. Allerdings machen wir die Aufgaben, für die wir 2007 noch 1000 Mitarbeiter benötigt haben, mittlerweile mit 600. Unser Scope hat sich also auch im Vergleich zur ursprünglichen Vision deutlich erweitert: Zu den Transaktionen kamen viele wissensbasierte Themenstellungen hinzu. Mit der Entwicklung bin ich sehr zufrieden. 21 Detecon Management Report blue • 2013
  23. 23. DMR: Der Shared-Service-Center-Ansatz ist mittlerweile ein populärer Klassiker bei der Neuorganisation von Querschnittsaufgaben. Allerdings gibt es auch zahlreiche Beispiele im Markt, bei denen die angestrebten Ziele deutlich verfehlt wurden. Welches sind aus Ihrer Sicht typische Fallstricke beim Aufbau von Shared Services und wie lässt sich diesen begegnen? Bauß: Wichtig ist die klare Definition der Rollen „Business Partner“ und „Competence Center“ sowie die Schnittstellen in dieser Dreiecksbeziehung. Zudem darf bei aller Effizienz das Themengebiet Qualität und Service nicht zu kurz kommen: Man muss sich das Optimum für den Konzern als Ganzes immer wieder vor Augen führen. DMR: Lässt sich mit dieser Aufgabenerweiterung auch die Wertschätzung einer Shared-Service-Einheit im Konzern erhöhen und vom Schlagwort „Kostensenkung“ lösen? Bauß: Das Bild der Shared Service Center ändert sich. Weil sie in der Vergangenheit oft mit einem Maschinenraum assoziiert wurden, wollten viele Mitarbeiter aus anderen HR-Organisationsteilen nur ungern im Shared Service arbeiten. Das hat sich grundlegend geändert. Die Wertschätzung bekommt man letztlich aber über die wahrgenommenen Resultate. Bei Integrationsrunden und Workshops nutze ich gerne unsere ­ Mitarbeiterzufriedenheitswerte als starkes Argument: Diese liegen auf sehr gutem Niveau und können sich mit dem HRDurchschnitt und auch den Werten der Konzernzentrale absolut messen. Offenbar fühlt es sich von innen also anders an als von außen. DMR: Dave Ulrich, der geistige Vater des Drei-Säulen-Modells aus Business Partner, Kompetenz Center und Shared Service, hat sich unlängst ebenfalls zur Wertigkeit der Rollen geäußert: Er könne inzwischen selber den Begriff „Business Partner“ kaum noch hören, weil er zu oft fehlinterpretiert wurde. Aus seiner Sicht müssten sich letztlich alle drei Säulen als Business Partner verstehen, weil es immer um die gemeinsame Unterstützung des Business geht. Stimmen Sie dem zu? 22 Detecon Management Report blue • 2013 Bauß: Absolut. Und nur dann wird wirklich aus ganzheitlicher Sicht optimiert. Ein gutes Beispiel dafür ist unsere vor einem Jahr gestartete Führungskräfte-Hotline. Dort bieten wir einen telefonischen Kanal für Fragen rund um eine Führungsaufgabe, zum Beispiel zu rechtlichen Rahmenbedingungen oder Tools. Aus Sicht meiner Einheit schaffe ich mir dadurch zunächst zusätzliche Kosten. Wir haben aber festgestellt, dass für die Führungskräfte unterhalb der Executive-Ebene, zum Beispiel die Leiter von Teams mit vielleicht 15-20 Beschäftigten an den hunderten Telekom-Standorten Deutschlands, ein solcher Kanal sehr wichtig ist. Aus Konzernsicht ist es natürlich sinnvoller, wenn uns jemand direkt anruft, für eine Viertelstunde unseren Agenten beansprucht und dadurch bei sich eine Viertelstunde Aufwand für den Call hat, anstelle eine Stunde lang selbst die verschiedensten Quellen zu durchsuchen. Diese Denkweise wollen wir anregen: Wo sollten wir Services bewusst ergänzen, um aus Konzernsicht etwas zu verbessern? Die reinen Kosten der HR-Organisation eines typischen DAX-Unternehmens machen ungefähr ein bis zwei Prozent aus. Natürlich ist es wichtig, dass wir dort optimieren. Wir dürfen dabei nur das Kind nicht mit dem Bade ausschütten, denn HR beeinflusst sehr viele andere Kosten, die nicht direkt bei HR anfallen. DMR: Das von Ihnen beschriebene Zusammenspiel der Rollen ist das Resultat eines kulturellen Reifeprozesses über viele Jahre. Wie und wann löst man diesen am besten aus? Bauß: Der kulturelle Wandel startet mit der Entscheidung für diesen Ansatz – und mit den ersten Besetzungen, die den Wandel der HR-Welt auch wirklich mittragen. Bereits während der Transformation zeigt sich der Mehrwert des Modells von Dave Ulrich: Es macht sichtbar, dass es drei ganz unterschiedliche Herausforderungen gibt. Früher galt „One size fits all“: Einer macht alles, von Policy über Bearbeitung bis zur Beratung. Eigentlich gibt es den Menschen, der diese drei Rollen gleich gut ausfüllt, aber gar nicht. Darum sorgt eine arbeitsteilige, inhaltliche Differenzierung der drei Rollen auf Augenhöhe nicht nur für Effizienz, sondern auch für Effektivität. Auf diesen Weg müssen Sie die Beschäftigten über viel Kommunikation mitnehmen, das neue Modell muss von der Führungsmannschaft vorgelebt werden, und es erfordert Zeit – aber ob es ein Patentrezept dafür gibt, wage ich zu bezweifeln.
  24. 24. DMR: Wo liegen aus Ihrer Sicht die Grenzen der „Industrialisierung von Dienstleistungen“? Wie sinnvoll sind Service„Factories“, die unterschiedlichste Themen wie HR, IT, Finance oder Procurement unter einem Dach vereinen? Bauß: Innerhalb von HR hat das Zusammenlegen der Services einen hohen Mehrwert, weil wir immer wieder feststellen, dass die wissens- und transaktionsbasierten Themen eine hohe Abhängigkeit voneinander haben. Daher kommt man im HR-Bereich letztlich auf ein Modell, das auf der einen Seite ­ die Business Partner vorsieht, die sich als eine Art Co-Pilot stark um die Belange des Business kümmern. Zudem hat man H ­ R-Strategie-Themen. Auf der anderen Seite gibt es eine Art HR-COO, bei dem alle Themen der Dienstleistungsmaschine HR zusammenlaufen. Diese für HR typische Entwicklung wird bei den meisten Unternehmen in naher Zukunft umgesetzt sein. Multifunktionale Shared Services könnten ein nächster Schritt sein. Was man dabei jedoch wohl kaum erreicht, sind Skalenvorteile in den Operations: Man wird schwer jemanden finden, der morgens die Debitorenbuchhaltung macht, mittags einen Arbeitsvertrag aufsetzt und sich nachmittags um die Beschaffungsabwicklung kümmert – jedenfalls nicht zu den in operativen Bereichen üblichen Kosten. Aus der Perspektive Steuerung und Governance hingegen sehe ich klare Vorteile, zudem gibt es der Wahrnehmung als „interner Dienstleister“ ein höheres Gewicht. DMR: Lassen Sie uns zum Abschluss einen Blick in die Zukunft wagen: Bereits heute können uns Smartphone-Sprachassistenten sagen, wie beispielsweise Bayern München gerade gegen Dortmund gespielt hat. Halten Sie es für denkbar, dass in absehbarer Zukunft HR-Fragen ohne direktes Zutun Ihrer Mitarbeiter datenbankgestützt beantwortet werden? Bauß: Für standardisierte Fragen wird das sicher möglich sein. Die Technologie, insbesondere die Spracherkennung, verbessert sich ja ständig. Wir haben vor kurzem unser Sprachportal eingeführt. Dort kann der Anrufer bereits jetzt mit einem Computer reden – in normalen Sätzen, nicht in Menükommandos. Auf dieser Grundlage lernen wir permanent: Die nicht klar einzuordnenden Fragen landen in „Sonstiges“. Anschließend können wir analysieren, was der Kunde eigentlich wollte. Beim nächsten Mal landet eine solche Anfrage nicht mehr bei „Sonstiges“, sondern wird zum Beispiel zu „Payroll“ geroutet. Mittlerweile haben wir zirka 600 Begriffe aktiviert, und das System lernt ständig dazu. Der Weg führt also mittelfristig ganz klar dorthin. Sobald wir einerseits umfassend gelernt haben, wie der Kunde spricht, und andererseits der Kunde Erfahrungen gesammelt hat, wie er mit uns am besten interagiert, wird dieses Szenario kommen und von vielen Unternehmen genutzt werden. Wir haben bei uns im Konzern entschieden, dass wir die Shared ­ Services in den einzelnen, funktionalen Ebenen ausbreiten, also als Erweiterung innerhalb Finance, HR, Procurement und der Kommunikation. Ich könnte mir aber gut vorstellen, dass man, wenn ein gewisser Reifegrad erreicht ist, diesen Weg der Zusammenlegung auch geht – dann nicht getrieben durch Economies of Scale, sondern mit Blick auf Governance, klare Rollen und Agieren auf Augenhöhe. Joachim Bauß ist Sprecher der G ­ eschäftsleitung HR Business S ­ ervices, dem HR Shared ­ ervice S der Deutschen Telekom mit 250.000 Kunden und 1.600 Mitarbeitern. Zuvor bekleidete der Diplom-Kaufmann verschiedene Positionen bei der Deutschen T ­ elekom, Gruner & Jahr und ­ Booz Allen & Hamilton. 23 Detecon Management Report blue • 2013
  25. 25. Integral Business (Teil 1) Umdenken – Wert steigern! 24 Detecon Management Report blue • 2013
  26. 26. Die Ausrichtung von Unternehmen an einem „integralen Geschäfts­ modell“ ist zwingend notwendig, wenn wir die Balance in unserer Welt aufrecht erhalten und eine lebenswerte Umwelt auf lange Sicht bewahren wollen. Möglichst alle Perspektiven in das unternehmerische Handeln zu integrieren und Lösungen daran zu messen, schafft langfristigen Wert. gute Stimmung – die Unter den Verbrauchernfürherrschtweiteres Wachstum voraus. ­Konsumprognose sagt auch 2013 Aus der vierten Otto Group Trendstudie zum ­ethischen ­Konsum geht jedoch hervor, dass für den Verbraucher ­immaterielle Werte immer wichtiger werden: Er achtet stärker darauf, ob ­ rodukte P in Einklang mit den Prinzipien der Nachhaltigkeit und Fairness hergestellt werden. Integrales Management als Wettbewerbsvorteil Grün und ethisch zu handeln ist also „sexy“. Unternehmen, die sich glaubhaft und sinnvoll in diesem Kontext positionieren, können Markenimage und Reputation verbessern – eine große Chance, um neue Kunden und Segmente zu erschließen. Aber auch auf der Kostenseite kann sich Nachhaltigkeit auszeichnen, zum Beispiel durch Reduzierung von überflüssigen und redundanten Ressourcen, was darüber hinaus die Effizienz steigert und nicht selten die Produktivität erhöht. Umweltund Energiemanagementsysteme bedeuten neben verbessertem Umweltschutz ebenfalls Kosteneinsparungen durch ein aktives, ­vorausschauendes Handeln. Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit schließen sich nicht aus, im Gegenteil. Erst die Integration all dieser verschiedenen P ­ erspektiven – „integrales Management“ – macht ein erfolgreiches Unternehmen aus. „Integral“ bedeutet laut Oxford ­ D ­ ictionary „vollständig“, „alles einschließend“ oder „umfassend“. „Integral sein“ beinhaltet somit selbstverständlich die ureigenste unternehmerische Intention, Gewinn zu machen und Umsätze zu steigern. Ein „integrales Geschäftsmodell“ könnte also eine effektive Lösung für Unternehmen sein, wenn es um die Unterstützung des sozialen und ökologischen Gleichgewichts innerhalb einer erfolgreichen Unternehmensführung geht. Für ein Unternehmen bedeutet das, nicht nur seine Auswirkung auf die Wirtschaft zu betrachten und die Bedeutung von Umsatz und Gewinn hervorzuheben, sondern auch die größeren ökologischen und sozialen Auswirkungen auf Verbraucher, Mitarbeiter, Communities, Zulieferer und sämtliche Mitglieder dieser Gruppen zu berücksichtigen. Die Integration all dieser unterschiedlichen Perspektiven ist notwendig, um neue ganzheitliche Lösungen mitzugestalten. Streben nach integralem Transformationsprozess Aus den Ergebnissen der Otto Group Trendstudie lässt sich f ­olgender Schluss ziehen: Kunden schätzen die Möglichkeit, die Entwicklung und Transformation ganzheitlicher Unternehmen unterstützen zu können, indem sie „gute“ Produkte mit positiven Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft konsumieren. Wenn die Nachfrage steigt und Unternehmen darauf reagieren, entwickelt sich ein „co-kreativer integraler Transformations­ rozess“, in dem sich Unternehmen, Kunden, p die Gesellschaft und die Umwelt wechselseitig inspirieren und einander so ­ eeinflussen, dass sich daraus immer wieder neue b 25 Detecon Management Report blue • 2013
  27. 27. geschäftliche Strukturen, Prozesse und Kulturen, neue Produkte und Services, neue gesellschaftliche Strömungen und ökologische Ansätze ergeben. Die Abbildung fasst diesen Prozess zusammen. Unternehmen verfügen durchaus über die Kraft und die Ressourcen, einen nachhaltigen Wandel mittels Integration der Perspektiven von Mitarbeitern, Kunden, Gesellschaft und Umwelt zu überdenken und mitzugestalten, streckenweise sogar zu initiieren. Der Aufbau eines integralen Unternehmens stellt sicherlich eine Herausforderung dar. Jedoch gibt es bereits viele Unternehmen, die auf die eine oder andere Weise schon einen co-kreativen Transformationsprozess mit den beziehungsweise für die jeweiligen Stakeholder gestartet und es geschafft haben, neue und stärker integrale Ansätze gemeinsam zu überdenken und zu entwickeln. Henkel beispielsweise formuliert seine Partizipation am integralen Transformationsprozess wie folgt: „In unseren Unternehmenswerten haben wir uns verpflichtet, unsere führende Rolle im Bereich Nachhaltigkeit weiter auszubauen. Als Vorreiter im Bereich Nachhaltigkeit wollen wir neue Lösungen für eine nachhaltige Entwicklung vorantreiben und unser Geschäft verantwortungsvoll und wirtschaftlich erfolgreich weiterentwickeln. Das umfasst alle Aktivitäten unseres Unternehmens – entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Auf Basis dieses Anspruchs haben wir unsere Nachhaltigkeitsstrategie bis 2030 entwickelt: Wir wollen mit weniger Ressourcen mehr erreichen und unsere Effizienz in den nächsten 20 Jahren verdreifachen. Angesichts weiter wachsender Bedürfnisse und begrenzter natürlicher Ressourcen gilt es, sich stetig zu verbessern. Wichtige Schwerpunkte unserer Aktivitäten im Bereich Nachhaltigkeit sind daher die vertiefte Einbindung unserer Mitarbeiter, die verstärkte Zusammenarbeit mit unseren Partnern entlang der Wertschöpfungskette sowie die Weiterentwicklung unserer Bewertungs-, Steuerungs- und Kommunikationsinstrumente.“, siehe www.henkel.de/nachhaltigkeit. Es gibt mehrere Handlungsfelder, um den integralen Ansatz voranzutreiben. Diese Bereiche forcieren sowohl das Interne, beispielsweise die Anpassung der Unternehmenskultur und des Arbeitsumfelds, um die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter zu verbessern oder um die Geschäftsprozesse umweltfreundlicher zu gestalten, als auch das Externe, das heißt die Transformation der Produkte und Innovationen für Kunden und Gesellschaft. Der integrale Transformationsprozess Integrieren Integraler Transformationsprozess Organisatorische Perspektive Kundenperspektive Gesellschaftliche Perspektive Umweltperspektive • Modelle, Methoden, Strukturen, Prozesse und Kultur überdenken • Produkte und Services überdenken • Überdenken gesellschaft licher Strukturen und Lösungen • Überdenken ökologischer Ansätze Ein „Integrales Unternehmen“ entwickelt gemeinsam mit und für Mitarbeiter, Kunden, Gesellschaft(en) und Umwelt. Quelle: Detecon 26 Detecon Management Report blue • 2013
  28. 28. Gemeinsam eine neue Art von Unternehmenskultur überdenken und entwickeln Gemeinsam neue Lösungen für die Wertschöpfung entwickeln Man kann sagen, dass ein integrales Unternehmen eine „integrale Unternehmenskultur“ erfordert, die intern kommuniziert, verstanden und praktiziert wird. Mitarbeiter und Manager müssen genau wissen, was eine integrale Vision und Mission sowie ein integraler Wertschöpfungsprozess in Bezug auf ihr Unternehmen bedeutet, wenn sie dies gegenüber Stakeholdern glaubhaft kommunizieren und ihre Entscheidungen darauf basieren wollen. Mit der Erstellung eines „nachhaltigen Lebensplans“ hat Unilever es beispielsweise geschafft, eine unternehmensweite integrale Vision zu entwickeln und die Mitarbeiter bei der Gestaltung eines integralen Unternehmens aktiv mit einzubeziehen. Nachhaltiges, profitables Wachstum kann nur erreicht werden, wenn man eine Kultur etabliert hat, bei der Leistung und Werte übereinstimmen. Unilever integriert Nachhaltigkeit in seine aktuellen Schulungsprogramme und bietet einwöchige Workshops über Themen wie „nachhaltige Marketing-Herausforderung“ an, um so das Umdenken ihrer Markenmanager zu unterstützen. Darüber hinaus werden nachhaltige Geschäftsideen, die von den Mitarbeitern entwickelt werden, unterstützt und finanziell belohnt, damit sich dies auf allen Ebenen vollzieht. Die Basis für ein „gutes“ Unternehmen bildet also die Formulierung und Umsetzung einer integralen Vision und Kultur. Im Fokus stehen Zulieferer-, Kunden- und Partneraktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Nur wenn alle Beziehungen der ersten, zweiten und dritten Ebene an einen integralen Transformationsprozess angepasst sind, entsteht die Möglichkeit, ein echtes integrales Produkt sowie echte integrale Nutzung zu entwickeln. Weiterhin sind indirekte ­ e ­ xterne ­ aktoren – beispielsweise Umweltkosten, die von KunF den aufgrund der Produktnutzung oder des Produkttransports verur­acht werden – zu berücksichtigen und zu redus zieren, um eine integrale Wertschöpfungskette entwickeln zu können. Ein Beispiel in diesem Zusammenhang kommt aus ­ dem Möbelhaus IKEA. Das Unternehmen hat kürzlich damit begonnen, die sogenannten „Scope 3 Emissionen“ in seine Treibhausgasinventar-Daten­ analyse einzubeziehen und ordnet diese Emissionen, die von den Kunden auf ihren An- und Abfahrten zu den ­ eschäften verursacht werden, indirekt den G Produkten zu (www.ghgprotocol.org). IKEAs GHG-Inventar bestätigt, dass diese ­ ktivität eine große Quelle der Emissionen A war, die 56 Prozent der ­ esamten Emissionen ausmacht. Diese g Ergebnisse waren der Auslöser dafür, Geschäftsniederlassungen in ­entraleren Lagen mit besserer öffentlicher Verkehrsanbinz dung zu planen, um künftig An- und Abfahrten einschließlich ­ der damit verbundenen Emissionen zu reduzieren. Gemeinsam Produkte und Innovationen überdenken und entwickeln Wenn man darüber hinaus der ständig wachsenden Nachfrage nach „guten“ Dingen nachkommen will, müssen alle Produkte und Services, vor allem aber die neuen Produktentwicklungen und Innovationen, in Bezug auf Rohmaterialien, Produktion, Vertrieb und Verwendung integral sein. Das Ziel sollte ein integrales Geschäftsmodell sein, das als Grundlage für jedes Element der Supply Chain gilt, das vom Unternehmen kontrolliert wird, nicht nur für das Endprodukt. Ein Beispiel für ein hoch begehrtes Produkt mit einem kurzen Lebenszyklus und erheblichen Auswirkungen auf die Umwelt ist das Smartphone. Smartphones enthalten zahlreiche giftige Chemikalien und Rohmaterialien – zum Beispiel Zinn –, die häufig aus Quellen mit unfairen Produktionsmethoden stammen. Apple hat kürzlich sein iPhone 5 durch Reduzierung einiger gefährlicher Komponenten verbessert und es damit zum umweltfreundlichsten aller fabrikmäßig hergestellten Smartphones gemacht. Das ist ein Schritt in die richtige Richtung. Reputation für integrale Unternehmensführung aufbauen Ebenfalls wichtig für eine integrale Unternehmensführung ist der Aufbau einer Reputation, weil das öffentliche Image eines Unternehmens von enormer Bedeutung ist. Mit dem integralen Geschäftsmodell können Unternehmen insbesondere heute einen Wettbewerbsvorteil generieren, wenn sie innerhalb dieser Bewegung eine führende Rolle einnehmen und ihre Position dafür nutzen, sich von ihren Wettbewerbern abzuheben. Das Employer Branding wird gestärkt, wenn potenzielle Bewerber Kenntnis von der hervorragenden Reputation und dem Arbeitsumfeld erhalten – das trifft insbesondere dann zu, wenn Fachkräftemangel auf dem Arbeitsmarkt herrscht. Ein Pionier und Vorzeigeunternehmen in der Entwicklung bahnbrechender Kampagnen zu Kommunikation grüner Visionen ist „The Body Shop“, dessen gesamtes Image auf natürlicheren Schönheitsprodukten aufgebaut ist, die unter Einhaltung ­ thischer Richtlinien e hergestellt werden. Es lohnt sich, umzudenken! 27 Detecon Management Report blue • 2013
  29. 29. Integral Business (Teil 2) Hands-on-Ansätze unterstützen integrale Transformationsprozesse Damit Nachhaltigkeit kein Lippenbekenntnis bleibt, müssen integrale Geschäftsmodelle die Basis von Unternehmen bilden – in enger Beziehung zu deren Kernkompetenzen. Wir zeigen beispielhaft Hands-on-Ansätze, die integrale Transformationsprozesse unterstützen. 28 Detecon Management Report blue • 2013
  30. 30. Trend. Zahlreiche Unternehmen beN achhaltigkeit ist einden damit verbundenen Herausfordefassen sich bereits mit Infrastruktur, Kunden und Finanzen eines Unternehmens zu beschreiben. Diese Art Bauplan unterstützt Unternehmen bei der Koordinierung ihrer Aktivitäten, indem es potenzielle Trade-offs und Inkonsistenzen aufzeigt und die Planung zu einem konsequenteren Ergebnis führt. rungen. Im Vordergrund steht aber häufig nur die Implementierung oberflächlicher, PR-orientierter Maßnahmen. Von der Entwicklung eines umfassend nachhaltigen Geschäftsmodells, das in enger Beziehung zu den Kernkompetenzen des Unternehmens steht, sind die meisten Unternehmen noch weit entfernt. C ­ orporate Responsibility bedeutet, integriertes Management und Technologie-Know-how produktiv aus wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Sicht zu nutzen. Wir stellen einige ­ nsätze A vor, die diese Ausrichtung forcieren. Zur Durchführung einer „integralen Geschäftsmodell-Analyse“ kann das Originalmodell durch Hinzufügen neuer Kriterien einfach angepasst werden, um ein integrales Unternehmen im Hinblick auf diese acht Bestandteile zu definieren. Die Bewertung der gesamten Value Proposition des Unternehmens bestimmt einen potenziell integralen Kern des Unternehmens. Vor Beginn der Analyse sollten folgende Fragen gestellt werden wie: „Liefern wir nachhaltige Werte aus ökologischer, wirtschaftlicher und sozialer Sicht?“, „Welche Nachhaltigkeitsbedürfnisse können wir gegenwärtig befriedigen?“, „Sind unsere Produkte und Services insgesamt nachhaltig?“ Geschäftsmodellbewertung und -klassifizierung Zuerst ist zu prüfen, über wie viele integrale Bestandteile ein Unternehmen bereits verfügt. Ein hilfreiches Tool für diesen Schritt ist eine angepasste Version des “Business Model ­ anvas“ C nach Alexander Osterwalder. Allgemein formuliert beschreibt ein Geschäftsmodell die logische Funktionsweise eines Unternehmens und die spezifische Art und Weise, mit der es Werte generiert. Das „Business Model Canvas“ ist ein Tool zur Visualisierung von Geschäftsmodellen, ein strategisches Managementinstrument, das es ermöglicht, neue oder bestehende Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu skizzieren. Grundlage bildet ein Chart mit acht Bestandteilen, um Value Proposition, Nachdem der Ist-Zustand des bestehenden oder geplanten Unternehmens evaluiert wurde und die Lücken in einem integralen Geschäftsmodell sichtbar geworden sind, kann das Unternehmen in eine der folgenden Nachhaltigkeitsgruppen eingeteilt werden: soziales Unternehmen, grünes Unternehmen, mitarbeiterfreundliches Unternehmen, eine Mischung aus diesen Kategorien oder – schlimmstenfalls – keines von allen. Abbildung 1: Klassifizierung integraler Geschäftsmodelle Sozial Unternehmen zeigt Verantwortungsgefühl für die Gesellschaft und engagiert sich regelmäßig in sozialen Projekten, durch Geldspenden oder Organisation von Initiativen für soziale Gerechtigkeit. Mitarbeiterfreundlich Unternehmen sorgt für die Mitarbeiter und verfügt über ein umfangreiches Serviceangebot sowie Arbeitsmodelle, die die Mitarbeiter in allen Phasen ihres Lebens unterstützen. Integrales Unternehmen „Grün“ Unternehmen richtet sich konsequent auf das Angebot nachhaltiger Produkte und Services aus, etabliert interne Programme zu Energieeinsparung, Abfall­­ entsorgung oder Recycling. Quelle: Detecon 29 Detecon Management Report blue • 2013
  31. 31. Nachdem die Lücken identifiziert und Möglichkeiten zur Verbesserung bestimmt wurden, muss ein Maßnahmenplan (Abb. 2), der idealerweise mehrere Tätigkeitsfelder beinhaltet, entwickelt werden. Der Transformationsprozess sollte mindestens zwei Bereiche umfassen: Erstens sollte das Unternehmen intern transformiert werden, das heißt eine integrale Unternehmenskultur und ein integrales Arbeitsumfeld entwickeln, und zweitens externe Bestandteile anpassen, die sowohl den Kunden, die Gesellschaft als auch die Umwelt betreffen. Diese Maßnahmen können ­ equenziell, parallel oder schrittweise erfolgen. s innovativer Formate können eine hohe Akzeptanz für diese Leitlinien erzeugen. Ein Beispiel hierfür ist die Workshop-Methode „World Café“ nach Brown und Isaacs. Dieses einfache, effektive und ­ exible Format ermöglicht den Dialog innerhalb fl großer Gruppen. Es kann so angepasst werden, dass es extrem unterschiedliche Anforderungen in Bezug auf Kontext, Anzahl der Teilnehmer, Ort und andere Faktoren erfüllt. Der Ansatz des World Cafés beinhaltet, eine Atmosphäre zu erzeugen, die der eines Cafés entspricht: kleine Tische, an denen nur wenige Personen sitzen, die in ­ ieser entspannten Atmosphäre ofd fen über Themen diskutieren und gemeinsam Leitlinien für ein integrales Unternehmen entwickeln. Außerdem unterstützt der Aufbau einer „integralen Business Community“ mit den am stärksten engagierten Teilnehmern aus vielen unterschiedlichen Bereichen die Verbreitung und Umsetzung der Leitlinien und weiteren Initiativen. Das erste Tätigkeitsfeld in Abbildung 2 veranschaulicht, dass eine integrale Unternehmenskultur etabliert sein muss, die Engagement erzeugt und gewährleistet, dass jede Entscheidung der Philosophie eines integralen Unternehmens entspricht. Das Unternehmen sollte Leitlinien entwickeln, die Vision und Zielsetzung eines integralen Unternehmens vermitteln. Die Nutzung Ein nächster Schritt könnte sein, das Unternehmen umweltfreundlich zu gestalten. Dies beinhaltet, zum einen alle internen Unternehmensprozesse im Hinblick auf ihre ökologische Auswirkung zu analysieren, zum anderen die Produkte und Dienstleistungen hinsichtlich ihrer ökologischen Einflussfaktoren zu untersuchen. Hierzu ist es wichtig, diejenigen Aktivitäten unter Will ein Unternehmen den Status eines „integralen Unternehmens“ erreichen, muss es die Bestandteile aller drei Kategorien erfüllen. Dies ist heute leider noch sehr selten der Fall. Integrale Business Transformation Abbildung 2: Plan zur integralen Business Transformation Sozial Mitarbeiterfreundlich Faire Auslastungsplanung, Job-Sharing, gleitende Arbeitszeit, Heimarbeit, Freizeit CO2-Management, grüne IT, Papier-Recycling, Car-Sharing Change & Transition Management Quelle: Detecon 30 Detecon Management Report blue • 2013 Produktion Innovation Grün Büroausstattung & medizinische Kontrolluntersuchungen, kostenlose Bereitstellung von Obst & Wasser Inside-Out- und Outside-In-Transformation Grüne Produkte & Services, aufstrebende Märkte adressieren Image Nachhaltigkeitsgruppen Kultur Kosten & Umsatzerlöse Arbeitsplatz Wert & Supply Chain TWM USP Leitlinien, Team-Events, World Café Greening Das integrale Geschäftsmodell Canvas Interne Business Transformation Neuer Firmenname/Logo/Slogan, Unterstützung sozialer Initiativen, öffentliche Veranstaltungen KPIs Bewertung & Klassifizierung Balanced Scorecard Überprüfung Zulieferer, Insourcing/Near-Sourcing
  32. 32. die Lupe zu nehmen, die viel Energie und andere Brennstoffe verbrauchen, und Möglichkeiten zu finden, Materialien, Komponenten oder Prozesse durch nachhaltige Lösungen zu ersetzen. Ein simples Beispiel hierfür ist der Einsatz von RecyclingPapier, komplexer ist die Einführung des Car-Sharing als neues Mobilitätskonzept innerhalb der Mitarbeiterschaft. linien eines „integralen Unternehmens“ ausrichtet, zeigt somit einen Weg auf, soziale und ökologische Ziele zu erreichen und diese vollständig in die wirtschaftliche Leistung und den Wettbewerbsvorteil zu integrieren. Was gemessen wird, wird auch gemacht! Neben den hier genannten Ansätzen existieren viele ­ eitere, w etablierte Tools, die durch die Einbeziehung zusätzlicher P ­ erspektiven weiterentwickelt werden können, um den integralen Transformationsprozess zu unterstützen. Wir freuen uns, unsere Arbeit mit unseren Kunden in dieser Richtung fortsetzen ­ zu können und integrale Transformationsprozesse auf vielen Ebenen und in einem breitgefächerten Umfang initiieren und begleiten zu können. Wir erhalten vielfach eine Bestätigung darüber, dass dies eine optimale Möglichkeit ist, Werte für Individuen, Unternehmen, Gesellschaft und Umwelt zu steigern. Was könnte angesichts der Herausforderungen, denen wir im 21. Jahrhundert gegenüberstehen, wichtiger sein? Um die Umsetzung der Aktivitäten sowie die daraus resultierenden Konsequenzen verfolgen zu können, ist ein strukturierter und organisierter Prozess auf Basis von festgelegten Kennzahlen erforderlich. Zu diesem Zweck kann die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton ein strategisches Führungsinstrument zur Ausrichtung eines Unternehmens an den festgelegten Zielen, eingesetzt werden. Der Einsatz dieses Tools macht strategische Ziele messbar und über die Ableitung von Maßnahmen umsetzbar. Hierzu wird die ­ ision in operative Ziele übersetzt V und anschließend mit individuellen Leistungszielen in Beziehung gesetzt, die ­ ontinuierlich überwacht und an die stratek gischen Änderungen entsprechend angepasst werden. Manager sind bei Einsatz ­ ieses Tools durchgehend gefordert, sich auf die d Schwächen zu ­ onzentrieren und leistungsfördernd zu agieren. k Eine strategiebasierte Balanced Scorecard, die sich an den Leit- Jetzt in Angriff nehmen! Initiativen Zielwerte „Wie treten wir gegenüber unseren Aktionären auf, um finanziell erfolgreich sein?“ KPIs/Maßnahmen Finanzen Strategische Ziele Abbildung 3: Die Balanced Scorecard Initiativen Zielwerte Vision und Strategie Initiativen „Wie lässt sich unsere Wandlungsfähigkeit aufrechterhalten und verbessern, damit wir unsere Vision umsetzen können?“ Zielwerte Lernen und Wachstum KPIs/Maßnahmen Eigentümer Strategische Ziele Eigentümer KPIs/Maßnahmen „Welche Geschäftsprozesse sind erfolgskritisch, um unsere Aktionäre und Kunden zufriedenzustellen?“ Strategische Ziele Initiativen Interne Geschäftsprozesse Zielwerte „Wie treten wir gegenüber unseren Kunden auf, um unsere Vision umzusetzen?“ KPIs/Maßnahmen Kunden Strategische Ziele Eigentümer Eigentümer Quelle: www.smartkpis.com 31 Detecon Management Report blue • 2013
  33. 33. Im Gespräch mit Dr. Ignacio Campino, Vorstand Desertec Foundation Transformation im Kontext von Klimawandel und anderen globalen Herausforderungen 32 Detecon Management Report blue • 2013
  34. 34. Transformation Management kennen viele aus einer streng organisatorischen Perspektive. Grundsätzlich umfasst es aber auch Aspekte der gesellschaftlichen und ökologischen Transformation. Unternehmen müssen diese Perspektiven überdenken und in ihre Innovations- und Transformationsprozesse integrieren. DMR: Herr Dr. Campino, Sie sind ein international anerkannter und gut vernetzter Experte in Sachen Klimawandel und Geschäfts­ührer der DESERTEC Foundation. Bevor Sie f zu ­ esertec kamen, waren Sie bei der Deutschen Telekom D ­ als Vorstandsvertreter für Nachhaltigkeit und Klimaschutz tätig. Sie haben ­ grarwissenschaften in Chile studiert und sich in A Ihrer Dissertation schwerpunktmäßig mit der Ökologie auseinandergesetzt. Was bedeutet Transformation vor diesem Hintergrund für Sie? Und was sind Ihrer Meinung nach die dringendsten Probleme, die wir im 21. Jahrhundert in Angriff nehmen müssen? Ignacio: Wir – die globale Gesellschaft – steuern in eine neue, unbekannte und ungewisse Zukunft. Manchmal kokettieren die Leute mit der Ungewissheit der Zukunft und geben clevere Z ­ itate bekannter Persönlichkeiten zum Besten. Die Ungewissheit der Zukunft ist jedoch relativ. Die Wissenschaft ermöglicht uns heute, einige Entwicklungen ziemlich präzise vorherzusagen. Ich habe gelegentlich den Eindruck, dass das Kokettieren mit der Ungewissheit der Zukunft in diesem Fall ein Selbstverteidigungsmechanismus ist, der uns vor dem schützt, was wir wissen, aber nicht akzeptieren wollen. Warum nicht? Weil die Signale allzu deutlich sind und die Konsequenzen des Weitermachens wie bisher für viele Menschen in der Welt verheerende Auswirkungen haben könnten. Ich mache mir durchaus Sorgen um unsere Zukunft, bin aber nicht pessimistisch. Pessimistisch sein bedeutet, ohne Hoffnung zu sein. Das trifft ganz und gar nicht auf mich zu. Viele Ökologen, Soziologen und Politiker und auch Wirtschaftsführer sind sich darüber im Klaren, dass unsere Gesellschaft einen Wandel braucht, um sich auf die Zukunft vorzubereiten. Die Herausforderung besteht darin, wie wir all unsere gegenwärtigen Bemühungen bündeln und in eine gemeinsame Richtung steuern können. Das ist der zentrale Punkt. Aber zu erreichen, dass alle an einem Strang ziehen, bedeutet, dass die Gesellschaft ein gemeinsames Verständnis darüber erzielen muss, in welche Richtung sie steuern will. Darüber wurde bislang noch keine Einigung erzielt. Wir hören und lesen, dass unsere Gesellschaft nachhaltiger sein sollte. Aber was bedeutet das? Wir haben noch keine Definition für Nachhaltigkeit, die weitgehend akzeptiert ist. DMR: Vandana Shiva hat im World Future Council eine hervorragende Definition über Nachhaltigkeit verwendet: „In meiner Kultur […] haben wir all unsere Handlungen grundsätzlich danach beurteilt, welche Auswirkungen diese auf die siebte Generation haben werden. Wenn sie der siebten Generation schaden werden, dann werden wir diese Handlung unterlassen. Wenn es für sie von Vorteil sein wird, dann kann man es machen. Das ist ein echter Test für Nachhaltigkeit.“ Wie denken Sie darüber? Ignacio: Ich hatte das Glück, Vandana Shiva vor zwei Jahren persönlich zu treffen. Es war sehr beeindruckend, einer Person zu begegnen, die so viel Freundlichkeit ausstrahlt und gleichzeitig solche handfesten Argumente vorbringt. Ich bin kein Hindu, und daher ist es manchmal schwierig, die Konsequenzen unseres Handelns bis zur siebten Generation nachvollziehen zu können. In der Bibel gibt es eine Stelle, in der es heißt, dass Gott die Missetaten der Väter an den Kindern bis ins dritte und vierte Glied heimsucht. Unsere Vorfahren haben offensichtlich intensiver über die Konsequenzen ihres Handelns in Bezug auf Menschen und Umwelt nachgedacht, als wir es heute mit unserem kurzfristigen Denken zu tun vermögen. Wahrscheinlich haben die vermeintlichen Vorteile der modernen Technik zu einer Art Sicherheitsdenken geführt, das wir heute als falsch anerkennen müssen. Wissenschaftler haben Computersimulationsprogramme entwickelt, mit denen mögliche Klimaveränderungen und insbesondere solche abgebildet werden können, die die Konzentration von Treibhausgasen verursachen. All diese Szenarien sind sehr ernst zu nehmen, und wir können diese Ergebnisse nicht ignorieren. DMR: Die DESERTEC Foundation stützt sich auf einen sozialen Innovation Business Case und bringt in den Wüsten dieser Welt modernste Technologie zum Einsatz, um Sonnenlicht und Wind in Energie umzuwandeln. Technisch betrachtet sind Mittel und Wege zur Ausnutzung der fast unerschöpflichen Ressourcen der Sonnenenergie seit Jahrzehnten verfügbar. Unsere Gesellschaft hat es bislang jedoch nicht geschafft, eine Garantie dafür abzugeben, dass künftige Generationen keine Nachteile 33 Detecon Management Report blue • 2013
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