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börsen, die mittlerweile von einer Vielzahl von Un-
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Welche Auswirkungen die Entwicklung von Projekt-
börsen hin zu einem globalen Marketplace-System auf
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10 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013
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Heutige HR-Aufgaben werden sich zukünftig teilweise zu anderen Akteuren wie
Führungskräften, Mitarbeitern oder Freelancern...
Innovationskultur
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Enabling Services
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Welche tatsächlichen Schwerpunkte gesetzt werden,
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Wesentliche Instrumente des Telekom-Ansatzes sind
eine virtuelle Plattform, die allen Mitarbeitern des Kon-
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Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung
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Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)

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Können Sie sich eine Welt ohne Internet, Mobiltelefon, Wikipedia, Google, Facebook oder Amazon vorstellen? Nein? Vor weniger als 20 Jahren war das Realität. Der technologische Fortschritt hat unser Kommunikationsverhal- ten revolutioniert. Er hat Marktkräfte auf den Kopf gestellt und neue Branchen hervorge- bracht. Der internationale Wettbewerb wurde deutlich intensiver und Markteintrittsbarrieren in diesen Branchen auf ein Minimum redu- ziert. Zudem wurde der Begriff der „Wissensge- sellschaft“ geprägt – eine Welt, in der sich das Informationsvolumen exponentiell entwickelt und ein Aspekt mehr und mehr in den Vorder- grund rückt: der Mensch! Plötzlich ist es mög- lich, mit reiner „Brainpower“ und minimalem ­finanziellen­ Einsatz­ Millionen,­ ja­ Milliarden­ zu­ verdienen – Facebook, Google und Apple wer- den dabei nicht die letzten Beispiele sein. Mit Unterstützung moderner IT-Technologie kann heutzutage­ nahezu­ jeder­ über­ Nacht­ zum­ Mil- lionär werden. Die Veränderungen reichen in die Strukturen und Prozesse von Unternehmen hinein und haben zur Folge, dass dem „Manage- ment von Menschen“ eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext liegt es auf der Hand, dass HR-Abteilungen ihre Rollen und Aufgaben stetig überdenken. Wie gewinne ich in einem zunehmend transparenten, internatio- nalen Arbeitsmarkt die richtigen Talente („War for Talents“)? Wie halte ich meine „Top-Perfor- mer“ bei der Stange, wenn sie mit Jobofferten via XING, LinkedIn und Co. umworben wer- den? Wie gelingt es, unterschiedliche Kulturen zu integrieren und zu fördern? Wie kann ich mein Personal strategisch optimal steuern? Das sind nur einige Fragen, mit denen sich Personal- verantwortliche aktuell beschäftigen. Aber was bedeutet das für die HR-Funktion von morgen? Und wie wird die Rolle in zehn Jahren aussehen?

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  1. 1. Die Zukunft des Personalmanagements Strategisch planen – exzellent operieren We make ICT strategies work www.detecon-dmr.com DMRDetecon Management Report
  2. 2. 1 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013 Inhalt Worum es uns geht 2 Die aktuelle Situation im Personalbereich 4 Aufbruch in eine neue Zukunft 6 Unsere Ansatzpunkte 12 Detecon Statements 16
  3. 3. 2 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013 Worum es uns gehtKönnen Sie sich eine Welt ohne Internet, ­Mobiltelefon, Wikipedia, Google, Facebook oder Amazon vorstellen? Nein? Vor weniger als 20 Jahren war das Realität. Der technologische Fortschritt hat unser Kommunikationsverhal- ten revolutioniert. Er hat Marktkräfte auf den Kopf gestellt und neue Branchen hervorge- bracht. Der internationale Wettbewerb wurde deutlich intensiver und Markteintrittsbarrieren in diesen Branchen auf ein Minimum redu- ziert. Zudem wurde der Begriff der „Wissens­ge- sellschaft“ ­geprägt – eine Welt, in der sich das Informa­tionsvolumen exponentiell entwickelt und ein Aspekt mehr und mehr in den Vorder- grund rückt: der Mensch! Plötzlich ist es mög- lich, mit reiner „Brainpower“ und minimalem ­finanziellen Einsatz Millionen, ja Milliarden zu verdienen – Facebook, Google und Apple wer- den dabei nicht die letzten Beispiele sein. Mit Unterstützung moderner IT-Technologie kann heutzutage nahezu jeder über Nacht zum Mil- lionär werden. Die Veränderungen reichen in die Strukturen und Prozesse von Unternehmen hinein und haben zur Folge, dass dem „Manage- ment von Menschen“ eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext liegt es auf der Hand, dass HR-Abteilungen ihre Rollen und Aufgaben stetig überdenken. Wie gewinne ich in einem zunehmend transparenten, internatio- nalen Arbeitsmarkt die richtigen Talente („War for Talents“)? Wie halte ich meine „Top-Perfor- mer“ bei der Stange, wenn sie mit Jobofferten via XING, LinkedIn und Co. umworben wer- den? Wie gelingt es, unterschiedliche Kulturen zu integrieren und zu fördern? Wie kann ich mein Personal strategisch optimal steuern? Das sind nur einige Fragen, mit denen sich Personal- verantwortliche aktuell beschäftigen. Aber was bedeutet das für die HR-Funktion von morgen? Und wie wird die Rolle in zehn Jahren aussehen?
  4. 4. 3 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013
  5. 5. 4 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013 Es gilt zunächst, die „Absprungbasis“ zu definieren: Wo steht der HR-Bereich heute? Das Ziel der Personalabteilung heute ist es, in einer ak- tiven Rolle in enger Zusammenarbeit mit dem Business zu operieren. Dafür ist es notwendig, gutes Know-how über interne Geschäftsprozesse und ein grundlegendes Marktverständnis zu besitzen. Ansonsten können kon- krete Anforderungen von Seiten des Business nicht adressiert werden. Der Anspruch „inhaltlicher und stra- tegischer Sparringspartner des Business“ bedeutet, auf Augenhöhe mit dem Business zu agieren. Die Herausforderung für Personalabteilungen ist es ­dabei, dass sie administrative Prozesse (Payroll, Reporting etc.) bis ins Detail beherrschen müssen und gleichzeitig als HR Business Partner das Management unterstützen. Letzteres ist nur möglich, wenn die Personalabteilung das Geschäft ihrer internen Kunden versteht. Versteht sie das Geschäft des Business nicht, kann das klassische HR-Business-Partner-Modell nicht gelebt werden. „Nichts ist stetiger als der Wandel“ – so lässt sich die heu- tige unternehmerische Situation treffend beschreiben. Dabei fällt immer wieder das Schlagwort der „Trans- formationsfähigkeit“. Auch wenn eine einheitliche ­Definition fehlt, bezeichnet der Begriff in der ­Regel ­einen grundlegenden, oft dramatischen Wandel, der nicht ­selten disruptiven Charakter besitzt. Stabilität geht ver- loren – unwiederbringlich. Ganz gleich, ob wir dies als Bedrohung oder als Befreiung empfinden. ­Waren Verän- derungen früher eher ein Sonderfall, so stellen sie heut- zutage die Regel dar. Der Umgang mit Veränderungen ist zu einer überlebensnotwendigen Kernfähigkeit eines jeden Unternehmens geworden. Die aktuelle Situation im Personalbereich HR und Business HR und Transformation
  6. 6. Damit einher gehen in vielen Konzernen zahllose Trans- formationsprojekte, die an Größe und Komplexität ste- tig zunehmen und mittlerweile für viele Mitarbeiter das Tagesgeschäft darstellen – mit der großen Gefahr, sich primär mit sich selbst und nicht mit dem Kunden zu ­beschäftigen. Verstärkt wird dieser Trend durch im- mer kürzere Produktzyklen, die laufend Anpassungen erfordern. Häufig wird bereits mit neuen Projekten ge- startet, bevor laufende Vorhaben abgeschlossen sind. Kritisch ist auch zu bewerten, dass viele Projekte nicht die ­gewünschten Erfolge liefern und sich aufgrund kon- kurrierender Zielsetzungen in ihrer Ausrichtung wider- sprechen. Das führt zu einem hohen Maß an Frustration. Hier ist es Aufgabe der Personalabteilung, Verän­ derungsprozesse zu begleiten und die Beschäftigten im Unternehmen darin zu unterstützen, die Chancen einer Neuausrichtung zu erkennen und zu nutzen. Klassische HR-Funktionen, insbesondere transaktio- nale, können dank moderner IT und neuer Kollabora­ tionsformen in zunehmendem Maße von spezialisierten Providern realisiert werden. Diese sind aufgrund von Spezialisierung und Skaleneffekten in der Lage, diverse Dienstleistungen häufig in guter Qualität und zu nied- rigeren Preisen anzubieten. Differenzierter ist die Lage allerdings zu bewerten, wenn man die Frage einbezieht: Wie strategisch ist die Ressource Mensch für mein Un- ternehmen? Die Antwort hierauf entscheidet darüber, in welchem Umfang man Aufgaben auslagern sollte und welche strategischen Aufgaben der Personalarbeit unbe- dingt intern erbracht werden sollten. HR und Dienstleister 5 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013
  7. 7. 6 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013 Der technologische Fortschritt wird auch in Zukunft ein wichtiger Treiber für den HR-­ Bereich sein. Dieser Aspekt muss aber um eine gesellschaftliche Komponente erweitert wer- den. Unterstützt von neuen technischen Möglichkeiten beschleunigt sich der Wertewandel in westlichen Gesellschaften. Als unmittelbare Folge nehmen die Aspekte „Individualisie- rung“ und „Vernetzung“ einen immer größeren Stellenwert ein. Dieser Entwicklung müs- sen Personalabteilungen in Zukunft verstärkt Rechnung tragen, indem Prozesse und Dienst­ leistungen individueller und zugleich einfacher werden. Zudem wird der sich verschärfende Wettbewerb zur Folge haben, dass Unternehmen ihre Overhead-Kosten stetig minimieren müssen. Aus diesem Grund müssen alle internen Dienst- leistungsfunktionen – nicht nur HR – ihren Mehrwert deutlich machen, da sie nur indirekt zum Unternehmenserfolg beitragen. Der folgende Blick in die Zukunft soll Anhaltspunkte liefern, in welche Richtung sich der HR-Bereich bewegen könnte: Aufbruch in eine neue Zukunft
  8. 8. 7 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013 Auf dem Marketplace konkurrieren Bewerber nicht mehr ausschließlich um einen dauerhaften Arbeitsplatz im Unternehmen, sondern durchaus auch um die temporäre Mitarbeit in einzelnen Projekten beziehungsweise um Arbeit auf Zeit, zum Beispiel Handel, Gastronomie. Dieser Ansatz katapultiert Zeitarbeit in die Regionen hoch quali- fizierter Berufsgruppen und verändert die Arbeits- welt auf breiter Front. Darüber hinaus wird die Ar- beit im Unternehmen immer stärker im Rahmen von Projektarbeit organisiert sein. Das bedeutet, dass auch interne Mitarbeiter zunehmend auf dem Marketplace agieren und zu Projekten zugeordnet werden. Blick in die Zukunft 1: Das Marketplace-Konzept
  9. 9. Ein Einstieg in das Marketplace-Konzept sind Projekt- börsen, die mittlerweile von einer Vielzahl von Un- ternehmen mit einem hohen Anteil an Projektarbeit genutzt werden. Projektbörsen bieten sich an, um eine möglichst hohe Allokation von Fachkräften und tempo- rären Projektaufgaben zu erreichen. Da der Anteil von Linien- und Regelaufgaben zugunsten von temporären Projektaufgaben abnehmen wird, gewinnt dieses zuvor primär aus dem Umfeld von Unternehmensberatungen bekannte Konzept zunehmend an Bedeutung. Den Kern bildet dabei eine virtuelle Plattform, über die die Beschäftigten sich organisieren und auf der neue Projekte und Aufgaben ausgeschrieben werden. Das Prinzip ähnelt dabei einem Marktplatz, auf dem Ange- bot und Nachfrage aufeinandertreffen. Die Mitarbeiter bewerben sich für spezifische Projekte und Aufgaben beziehungsweise werden auf Grundlage ihres Skillpro- fils vorgeschlagen. Anschließend findet durch den je- weiligen Projektleiter das Staffing statt. Zugleich haben Mitarbeiter die Möglichkeit, sich aus unterschiedlichen Projektangeboten das optimale Projekt auszusuchen. Für diese Entscheidung können neben der eigentlichen Aufgabenstellung auch zum Beispiel Aspekte der persön- lichen Work-Life-Balance von Bedeutung sein. Der ar- beitsvertragliche Status des Mitarbeiters wird durch die Projektbörse nicht unmittelbar beeinflusst. Grundlage für den Bewerbungsprozess muss neben einem umfassenden Skill- und Ressourcenmanagement ein einfach zu handhabendes Bewertungssystem sein, das die Kompetenzen und Leistungen der Projektmit- arbeiter transparent macht. Ein 360°-Feedback, bei dem alle Projektbeteiligte inklusive Auftraggeber zum Bei- spiel mit Hilfe eines einfachen Punktesystems Leistung und Qualität bewerten, könnte diese Funktion erfüllen. Dieses System ist natürlich nicht ebenso elaboriert wie heutige Beurteilungssysteme, aber darin liegt gleichzeitig seine Stärke: Schnell, schlank, leicht zu interpretieren. Aufgrund der Möglichkeit, diese Sternabgabe regelmäßig durchzuführen, hat das System zudem den Vorteil des schnellen Feedbacks. Zufriedenheit wie auch Unzufrie- denheit mit der Leistung spiegelt sich unmittelbar wider. Die Motivation liegt – ähnlich der Verkäuferbewertung auf Verkaufsplattformen – in dem unmittelbaren Wert eines hohen Ratings für Menschen, die über einen langen Zeitraum Teilnehmer des Systems sind. Flankiert werden solche Bewertungssysteme durch ­Social-Media-Angebote, die den Mitarbeitern den Aus- tausch über Projektgrenzen hinweg ermöglicht. In multinationalen Konzernen mit einem hohen Anteil an Projektarbeit werden die internen Projekt­börsen zu- künftig um externe Projektmitarbeiter ergänzt. Übergrei- fende Allokationsengpässe, die aufgrund eines getrenn- ten Staffings bisher weniger deutlich sichtbar wurden, können so zentral erfasst werden. Im Zuge eines zunehmend ganzheitlichen strategischen Workforce Management wird es so möglich sein, den optimalen Skill-Mix im Unternehmen vorzuhalten und nach dem Prinzip „best people on the job“ Projekte und Aufgaben zu bedienen. Voraussetzung ist die maximale Transparenz über alle relevanten Attribute der Exter- nen und Internen Workforce. Ist diese Voraussetzung geschaffen, kann ein Unternehmen flexibel auf Markt- veränderungen reagieren und mit der enormen Verän­ derungsgeschwindigkeit mithalten. 8 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013
  10. 10. Welche Auswirkungen die Entwicklung von Projekt- börsen hin zu einem globalen Marketplace-System auf Gehaltssysteme, Zeitmanagement und das klassische Hi- erarchiemodell haben, ist heute erst im Ansatz erkenn- bar. So ist beispielsweise vorstellbar, dass der Stellenwert der persönlichen Work-Life-Balance hierdurch deutlich gesteigert werden kann. Erste Schritte auf dem Weg zum Marketplace finden sich in zahlreichen Unternehmen: Innerhalb des Telekom- Konzerns beispielsweise hat die Unternehmensberatung Detecon, eine 100%ige Tochter der Deutschen Telekom AG, mit einer ICT-gestützten Projektbörse in Kombina- tion mit einem Smart-Office-Konzept eine Vorreiterstel- lung eingenommen und dient als Leuchtturm. Der Marketplace hat das Potenzial, sich durchzuset- zen, weil er für Unternehmen ein weltweites Reservoir an passgenauen Experten erschließt und Unternehmen hierdurch Effizienz- und Effektivitätsvorteile realisieren. Letztlich liefert dieses Modell eine Grundvoraussetzung für die Variabilisierung der Workforce. Die neue Organisationsform des Marketplace-Konzept wird folgende Auswirkungen haben: >> Die Zusammenstellung von Teams muss in die- ser Konstellation vor allem vom Teamleiter selbst vor- genommen werden – eine große Herausforderung an ­Leadership-Skills. >> Onboarding, Einarbeitung und Teambuilding können beziehungsweise müssen kurz gehalten werden und fal- len ebenfalls in den Verantwortungsbereich des jewei- ligen Team- oder Projektleiters. >> Die Personalentwicklung verschiebt sich aus der betrieblich organisierten in die individuell organisierte Sphäre und liegt zukünftig mit in der Eigenverantwor- tung des Mitarbeiters. >> ICT wird den HR-Bereich maximal durchdringen – sei es durch Business Intelligence Systeme, welche Trans- parenz über die Workforce verschaffen, oder intelligente Community sowie Marketplace Plattformen. Das bedeutet, dass Führungskräfte zukünftig nicht mehr in erster Linie Vorgesetzte, sondern Trainer, Coach und Berater auf Zeit sein werden. Die Fachkompetenz der Führungskraft tritt zwar nicht in den Hintergrund – so- ziale Kompetenz gewinnt allerdings immer mehr an Be- deutung. Auf der anderen Seite steigt die Selbstverantwortung der Mitarbeiter, denn „Personalentwicklung“ wird zu- nehmend eigenständig organisiert – jeder Mitarbeiter ist dafür verantwortlich den eigenen Marktwert stetig zu erhöhen und sichtbar zu machen. Aufgabe des HR-Bereiches wird es sein, Rahmenbe- dingungen zu schaffen, die es Führungskräften und Mitarbeitern ermöglichen, die damit verbundenen He- rausforderungen zu meistern. Der HR-Bereich wird als strategischer Partner agieren, der die Anforderungen des Business wie auch die Bedürfnisse der Beschäftigten kennt und in Einklang bringt. Dazu müssen unter ande- rem neue Arbeitsplatz, -zeit- und -vergütungsmodelle entwickelt werden. 9 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013
  11. 11. 10 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013 Eine weitere Entwicklung, die zu einer Veränderung klassischer HR-Funktionen führen wird, geht von intel- ligenten sprachgesteuerten Assistenzsystemen aus. Seit den achtziger Jahren hat der Einzug von IT die HR-Prozesse grundlegend verändert. Hatte die IT an- fangs eine prozessunterstützende Funktion, konnten die Workflows nach und nach vollständig elektronisch abge- bildet und gesteuert werden. Aus diesem Grund laufen mittlerweile fast alle standardisierten HR-Prozesse auf Basis eines IT-gesteuerten Workflows. Die Weiterentwicklung der IT erlaubte es nicht nur, immer mehr Prozesse elektronisch abzubilden, sondern führte auch dazu, dass im Rahmen eines Shared Service Center standardisierte HR-Prozesse weitestgehend aus dem origi- nären Personalbereich verlagert werden konnten. Shared Service Center basieren zumeist auf einem drei- beziehungsweise vierstufigen Service Delivery Model, bei dem nur auf der letzten Stufe noch eine Interventi- on von Personal-Experten erforderlich ist. Das Ziel eines etablierten Shared Service Center ist es, zirka 80 Prozent der Prozesse auf Service Level 0 und 1 (ticketbasiertes Call-Center) zu erledigen, ohne Einbeziehung der Per- sonalabteilung. Der Anteil der Prozesse, die auf Service Level 0 zu bearbeiten sind – Self-Service-Prozesse über internetgestützte Mitarbeiter- und Führungskräftepor- tale –, soll hierbei kontinuierlich ausgebaut werden. Durch die Einbindung von Cloud-Computing-Systemen sowie mobilen Kommunikationsgeräten sind immer mehr HR-Prozesse über Shared-Service-Center-Kon- zepte ­ubiquitär nutzbar, das heißt sowohl Führungs­ Blick in die Zukunft 2: Shared Service Center und sprachgesteuerte Assistenzsysteme
  12. 12. 11 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013 kräfte als auch Mitarbeiter können diese Prozesse zu je- der Zeit an jedem Ort nutzen. Als klassische HR-Funktionen sind neben strategischen Aufgaben diejenigen Dienstleistungen in den Perso- nalabteilungen verblieben, die einen hohen Support-, Consulting- oder Coaching-Anteil haben und daher bis- lang nicht vollständig standardisierbar sind. Intelligente sprachgesteuerte Assistenzsysteme werden hier aber eventuell. zu einer weiteren Verlagerung von HR-Pro- zessen führen. Bisher scheiterte die großflächige Verbreitung dieser ­Systeme, da sich vielen Menschen kein Mehrwert er- schloss. Im Zuge der technischen Weiterentwicklung verfügen solche Systeme mittlerweile aber über eine hohe semantische Erkennungsqualität, die eine dialog­ orientierte Steuerung durch Sätze und Fragen ermög­ licht. Prominentestes Beispiel für die Fähigkeiten dieser Systeme ist das von Apple zusammen mit der fünften iPhone-Generation eingeführte Assistenzsystem „Siri“, das zu einem Boom bei Assistenzsystemen geführt hat. Die Fähigkeiten derzeitiger Assistenzsysteme stellen aber nur einen winzigen Teil der Möglichkeiten dar, über die die nächsten Generationen verfügen werden. Zukünf- tig werden diese Systeme in Kombination mit einem Shared-Service-Center-Konzept in der Lage sein, auch beratungsintensive HR-Dienstleistungen IT-gesteuert zu übernehmen. Mit der Folge, dass dieser Bereich „klas- sischer“ HR-Aufgaben zukünftig nicht mehr zum Portfo- lio einer Personalabteilung im Sinne einer persönlichen Beratung gehört.
  13. 13. Heutige HR-Aufgaben werden sich zukünftig teilweise zu anderen Akteuren wie Führungskräften, Mitarbeitern oder Freelancern verlagern oder vollständig IT- gesteuert wahrgenommen werden können. Dafür kommen neue hochstrategische Aufgaben auf den Personalbereich zu. Das heißt, Personalabteilungen konzentrieren sich in Zukunft auf Funktionen mit einer hohen strategischen Relevanz sowie einer hohen Komplexität konzen- trieren. Mit Hilfe des in der Abbildung dargestellten HR-Produktportfolios lässt sich das Zielbild für die zukunftsfähigen Aufgaben von Personalabteilungen gut identifizieren. Kurz gesagt: Die Personalabteilung wird sich darauf konzentrieren, Aufgaben oberhalb der Wasserlinie wahrzunehmen. Funktionen, die den Bereichen „Transactional & Employment Services“ sowie „Professional & Advisory Services“ zuzuordnen und durch eine niedrige strate- gische Relevanz und eine geringe Komplexität gekennzeichnet sind, können von zahlreichen inner- beziehungsweise außerbetrieblichen Akteuren wahrgenom- men oder automatisiert werden. Personalabteilungen können prinzipiell diese Funktionen weiterhin anbieten, liegen zukünftig aber „unter der „Wasserlinie“ und können durchaus von externen Playern erbracht werden, wenn dieses bei- spielsweise aus Profitabilitätsgründen gewünscht ist. Aufgabe des HR-Bereiches wird es sein, im Rahmen eines effektiven und effizienten Programm-Manage- ments ausgelagerte Services zu koordinieren und zu steuern. Das Ziel von HR wird es sein, Funktionen zu besetzen, die möglichst weit über der „Wasserlinie“ liegen. Dies sind Funktionen mit hoher strategische Relevanz und damit einhergehender hoher Komplexität. „Corporate Governance Services“ – HR Strategy, Sozialpartner- und Vendor Management, HR Planning – und mehr noch „Corporate Enabling Services“ – Entrepreneur-, Transformations-, Entschei- dungs- und Innovationskultur – gehören hierzu. Unsere Ansatzpunkte HR-Produktportfolio der Zukunft 12 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013
  14. 14. Innovationskultur Corporate Enabling Services Corporate Governance Services Professional & Advisory Services HeuteZukunftTransactional & Employment Services Entscheidungskultur Entrepreneur-Kultur HR Reporting Entwicklungsprogramme Abwesenheit HR Policies Arbeitsverhältnis Payroll Ideenförderung Arbeitszeit HR Planning Performance-Bewertung Ausbildung Organisationsentwicklung Rechtsservice Mobilität Weiterbildung Health & Safety Stellenbesetzung Gehalt & Benefits Befragungen Sozialpartner-Management Vendor Management HR Strategy Transformationskultur 13 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013
  15. 15. Welche tatsächlichen Schwerpunkte gesetzt werden, muss jede Personalabteilung in Abhängigkeit der ­Branche für sich selbst entscheiden. Ansatzpunkte hierfür können die folgenden Thesen liefern: These: „HR wird eine nachhaltige Entrepreneur­ Kultur unterstützen.“ Wenn Unternehmen sich immer schneller wandeln müs- sen, wenn Technik und Produkte immer komplexer wer- den, dann müssen sich Organisationsformen der ­Arbeit diesen Entwicklungen anpassen. Stellenbeschreibungen, Organisationshandbücher und Rundmails werden der Dynamik des Wandels zukünftig nicht mehr gerecht. Gesucht sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die im Sinne des Unternehmens denken, also im besten Sinne „unternehmerisch“. Doch wie lässt sich das bewirken? Zuerst einmal müssen Mitarbeiter über Unternehmensziele vollständig infor- miert werden. Hierfür ist eine innerbetriebliche Trans- parenz erforderlich, die man bisher noch selten antrifft. Ergänzend müssen Mitarbeiter angeleitet und unter- stützt werden, Unternehmensziele auf Arbeitsebene um- zusetzen. Sie müssen das notwendige unternehmerische „Rüstzeug“ an die Hand bekommen und insbesondere die persönlichen Freiräume, die unternehmerisches Handeln erst ermöglichen. Diese „innere Entrepreneur-Kultur“ muss flankiert wer- den durch eine angemessene Fehlertoleranz, die dem Einzelnen eine gewisse unternehmerische Freiheit zu- gesteht. Dazu gehört ebenso die gezielte Förderung und Belohnung zum Beispiel Bonussysteme, die verantwor- tungsvolles und unternehmerisches Handeln honoriert. Aufgabe von Personalabteilungen muss es dabei sein, zum einen die notwendige Transparenz über das strate- gische Asset der Mitarbeiter im Unternehmen zu schaf- fen, als auch Mitarbeiter so zu schulen, dass sie im Sinne des Unternehmens denken und handeln. Ansätze, wie das funktionieren kann, finden sich in den zahlreichen Gründer-Workshops, die mittlerweile von Universitäten und Fachhochschulen angeboten werden. Zudem gilt es, ein Umfeld zu schaffen, welches die für Unternehmer- tum notwendige Agilität ermöglicht und zudem Vernet- zung und Knowledge-Sharing fördert. These: „HR wird sich zum anerkannten Enabler für Transformationen entwickeln.“ Die Dynamik von Transformationen wird weiter zuneh- men. Darauf sind Führungskräfte sowohl im Hinblick auf das Transformationsmanagement als auch auf die Schaf- fung einer positiven Grundeinstellung gegenüber Verän- derungen heute häufig nur unzureichend vorbereitet. Hier können Personalabteilungen die Rolle eines Trans- formation-Enablers noch stärker als bisher wahrnehmen. Erfolgreich wird diese Rolle zukünftig dann ausgefüllt, wenn es gelingt, alle Ebenen kognitiver Prozesse zu ad- ressieren, also auch unbewusste Abwehrmechanismen. Durch die Einbeziehung unbewusster Ängste, Konflikte und Barrieren der Betroffenen in Transformationspro- zesse können diese reibungsärmer organisiert werden. Dass das notwendig ist, ist keine neue Erkenntnis, häu- fig fehlt es aber noch an der Umsetzung, da der optima- le Transformation-Enabler fehlt. Das stellt eine Chance für Personalexperten im Unternehmen dar – letztlich können diese in die Rolle des „Transformation Coaches“ schlüpfen, welcher die Mitarbeiter bei einem kontinuier- lichen anhaltenden Veränderungsprozess begleitet. Die hohe Bedeutung des Themas aus Sicht HR wurde bereits in einigen Unternehmen erkannt und aktiv an- gegangen. So wurde zum Beispiel bei der Deutschen ­Telekom der Bereich „Transformational Change“ im Per- sonalressort etabliert, um die Transformationsfähigkeit des Unternehmens zu fördern und zu beschleunigen. 14 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013
  16. 16. Wesentliche Instrumente des Telekom-Ansatzes sind eine virtuelle Plattform, die allen Mitarbeitern des Kon- zerns sowie externen Stakeholdern zur Verfügung steht und Transformation gestaltbar machen soll. Zusätzlich werden Formate angeboten, die die virtuellen Angebote erweitern. Darüber hinaus soll ein Gebäudekomplex im Zentrum von Berlin einen physischen Ankerpunkt in der innovativen Gründerszene Berlins bilden. These: „HR wird eine Innovationskultur ­schaffen.“ Auch im 21. Jahrhundert sind Ideen immer noch die Ideen von Menschen, entweder von kreativen Einzel­ erfindern oder von perfekt zusammengesetzten Teams. Lange Zeit versuchte man im Rahmen des Innovations- managements Innovationen systematisch zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Kreativität als Basis für Innovationen lässt sich allerdings nur schwer mit Aspekten wie Planung, Steuerung und Kontrolle in Einklang bringen. Deshalb muss es Ziel von Unternehmen sein, Innovationsbarrieren wie Nichtkön- nen, Nichtwollen, Nichtdürfen, Nichttrauen durch eine offene Innovationskultur zu überwinden. Personalabteilungen können diesen Prozess aktiv mitge- stalten, indem sie den Prozess fördern und somit Innova- tion und agiles Arbeiten zur Aufgabe aller Mitarbeiter im Unternehmen wird. Die Aufgabe von HR wird es hierbei sein, Instrumente zu schaffen, um unternehmensweite Innovationen zu ermöglichen und gleichzeitig dabei sel- ber innovativ zu sein. Sie kann also zunächst im eigenen Bereich mit Impulswirkung auf andere tätig werden, zum Beispiel Freiräume für Kreativität schaffen, eine Fehler- kultur initiieren, in der Fehler erlaubt sind, eingefahrene Denkweisen aufbrechen und ein offener konkurrenzfrei- er Ideenaustausch ermöglicht wird. Aufgrund der starken kognitiven Einflüsse auf die Innovationskultur ist auch dies eine Aufgabe, für die Personalabteilungen prädesti- niert sind. Wer sehen will, wie das funktionieren kann, muss nur einen Blick auf Unternehmen wie Google oder SAP werfen, die sich nahezu laufend „neu erfinden“. These: „HR wird eine neue Entscheidungskultur fördern.“ Entscheidungen werden in vielen großen Unternehmen durch Komplexität behindert oder verlangsamt: Komple- xität interner Strukturen und Komplexität der eigent- lichen Inhalte von Projekten, Prozessen und Märkten. Nicht grundlos birgt ein Vergleich von Konzernen mit mittelständischen Unternehmen bei letzteren eine herr- schende schnelle Entscheidungskultur hervor. Aus- schlaggebend hierfür sind flache Hierarchien sowie grö- ßere Entscheidungsspielräume einzelner Mitarbeiter, die mögliche Auswirkungen von bestimmten Entschei- dungen unmittelbarer einschätzen und überblicken kön- nen. Um auch in großen Unternehmen eine entsprechende Entscheidungskultur zu etablieren, müssen im Sinne der Subsidiarität Entscheidungskompetenzen von Führungs- kräften auf die Mitarbeiter übertragen werden. Gleich- zeitig müssen die Arbeitsbereiche so strukturiert werden, dass der einzelne Mitarbeiter die Auswirkungen seiner Entscheidungen möglichst genau abschätzen kann. Hier- für sind aber auch Fähigkeiten der Mitarbeiter – Stich- wort: „unternehmerisches Handeln“ – notwendig, die stärker als bisher zu fördern sind. Eine weitere wichtige Aufgabe wird es sein, den inne- ren Widerstand von Führungskräften, Kompetenzen abzugeben, zu überwinden. Alle diese Aufgaben müssen von einer Personalabteilung in der Rolle als „Personen-­ Manager“ angegangen werden. Fazit: Den Wandel als Chance begreifen Agilität, Einfachheit sowie ein Denken in Netzwerken – das sind die Kernattribute von erfolgreichen Unterneh- men im 21. Jahrhundert. Im Zentrum steht dabei auch die Fähigkeit eines jeden Mitarbeiters, sich „laufend sel- ber neu zu erfinden“. Personalabteilungen, die die Ver- änderung der HR-Funktionen als Chance begreifen, ihr Aufgabengebiet neu zu definieren und Funktionen mit einer hohen strategischen Bedeutung und hoher Kom- plexität wahrzunehmen, werden „oberhalb der Wasser- linie“ agieren und zum Unternehmenserfolg beitragen. 15 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013
  17. 17. 16 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013 Detecon Statements „Manchmal muss man die Dinge verändern, damit alles so bleibt wie es ist.“ Lars Attmer, Managing Consultant „Personalabteilungen müssen sich zukünftig dem Wettbewerb um HR-Aufgaben stellen und sich hierfür als „Personen-Manager“ positionieren.“ Michael Richter, Senior Consultant „Die ICTization wird die Aufgaben von HR grundsätzlich wandeln. HR wird zusammen mit Finance und IT Geschäftsmodelle entwickeln und die Veränderungsfähigkeit von Mitarbeitern und Unternehmen sicherstellen.“ Dr. Jörg Sander, Principal „Im 21. Jahrhundert sind Information und Menschen die entschei- denden Assets. Diese Schlüsselressourcen flexibel und zusammen­ hängend zu steuern und zu pflegen, ist Kernaufgabe des HR-Bereichs, der damit zukünftig wesentlich zur strategischen Gestaltung von ­Unternehmen beitragen wird.“ Daniel Eckmann, Head of Cluster Deutsche Telekom AG „Transformationskompetenz gepaart mit ICT Know-how sind die Schlüsselqualifikationen des Top Managements im 21. Jahrhundert. Hiervon hängen zukünftig Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens ab.“ Marc Wagner, Partner & Lead Transformation and HR Management
  18. 18. Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH ­reproduziert oder vervielfältigt werden. © Detecon International GmbH, Juni 2013 dmr@detecon.com www.detecon.com
  19. 19. dmr@detecon.com www.detecon.com DMR Impulse / Die Zukunft des Personalmanagements

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