Appreciative inquiry KU

213
-1

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
213
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
11
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • The term: Burning Platform is a business lexicon that emphasizes immediate and radical change due to dire circumstances. The origin of if the term comes from a story about a man on an oil platform in the North Sea. One night he is awakened by an explosion and resulting fire on the platform. Striving to escape the impending flames, he is able to find his way though the chaos to the edge of the platform. As the fire heartlessly approaches him he must use split second decision making or surely be engulfed in a horrible death. His only option is to jump more than 100 feet from the fire ridden platform into the freezing North Atlantic waters. If the dangerous jump doesn’t kill him he will surely die from exposure within minutes if not rescued. With no other rational alternative, he jumped! Fortunately the man did survive the jump from the platform and was rescued by boat shortly thereafter. His philosophy had been “ Better probable death than certain death. ” The point of the story is that that it took a platform ablaze to cause a major change in behavior. This story emphasizes the point that radical change in people only comes when survival instincts trump comfort zone instincts. When making major decisions or solving major problems an "emergency" attitude is sometimes required to achieve your goals. Another name for this is a personal inflection point. Sometimes it is a choice. Sometimes an inflection point is cast upon us. Either way, afterwords we are more experienced in life.
  • The Appreciative Inquiry model is based on the assumption that the questions we ask will tend to focus our attention in a particular direction. Some other methods of assessing and evaluating a situation and then proposing solutions are based on a deficiency model. Some other methods ask questions such as “ What are the problems? ” , “ What ’ s wrong? ” or “ What needs to be fixed? ” . Instead of asking “ What ’ s the problem? ” , some other methods couch the question in terms of challenges, which AI argues maintains a basis of deficiency, the thinking behind the questions assuming that there is something wrong, or that something needs to be fixed or solved. [2] Appreciative Inquiry takes an alternative approach. As a self defined "asset-based approach" it starts with the belief that every organisation, and every person in that organisation, has positive aspects that can be built upon. It asks questions like “ What ’ s working well? ” , “ What ’ s good about what you are currently doing? ” [3] Some researchers believe that excessive focus on dysfunctions can actually cause them to become worse or fail to become better. [4] By contrast, AI argues, when all members of an organization are motivated to understand and value the most favourable features of its culture, it can make rapid improvements. [5] Strength-based methods are used in the creation of organizational development strategy and implementation of organizational effectiveness tactics. [6] The appreciative mode of inquiry often relies on interviews to qualitatively understand the organization's potential strengths by looking at an organization's experience and its potential; the objective is to elucidate the assets and personal motivations that are its strengths.
  • AI provides a means of forming congregational conversations which reshape the interpretive work so that we pay attention to the most generative and hopeful texts, practices and narratives.
  • 2. The ”reality” of an organisation is defined by whatever participants think about, talk about, work on, dream about, or plan. … Focus has to do with imagination, conversation, efforts and vision” 3. No research is neutral or inconsequential; not consultant stays outside the organisation. The research itself … changes church by influencing the thinking and conversations and images of participants. Memories, perceptions, and hopes are shaped in the midst of research questions. Change .. Begins with the very first question” 4. Det er menneskeligt at være nervøs for forandringer. The unknown easly creates fears
  • 6. Ikke sandsynligt at alle vil se ens på, hvad der er det bedste. Vigtigt at fremme gensidig respekt for vurderinger. Forandring ses ofte som et nulsums spil, hvor din gevinst er mit tab. ”The AI interviews provided new ways for us to hear each other’s values and imangine futures that included the differeing visions or helped us deal with our differences by finding deeper and shared values” 7. Our reality – the world in whcih we se, converse, dream, and act – is formed by the words that we and others utter. 8. Organisations lean toward the soruce of energy – whether that energy is healthy or not
  • 9. Det drejer sig ikke bare om at give folk mulighed for at tale, målet er at konstruere en fremtid. ” Following the AI interviews, the data is brought to an interpretive process that should help participants envision and create their wary toward a hopful and fruitful future … That means the interpretive work and the parallel visioning must move the church toward implementation ” . 10. Det drejer sig om at danne ”an interpretive community” – et ” learning community ”
  • 4. ”
  • Appreciative inquiry KU

    1. 1. APPRECIATIVE INQUIRY Torsdag den 3. marts 2011 Mogens S. Mogensen Intercultural.dk
    2. 2. UDVIKLING SOM PROBLEMLØSNING
    3. 3. KLASSISK UDVIKLINGSMODEL: LØSNING AF PROBLEMER 3 1. Identifikation af problem (felt need) 2. Analyse af årsager til problemet 3. Analyse af mulige løsninger 4. Udarbejdelse af handleplan
    4. 4. UDVILING – MEKANISK TILGANG 4 MEKANIKER, FIND FEM FEJL!
    5. 5. UDVIKLING – GARTERTILGANG 5 GARTNER, FIND VÆKST OG GRØDE!
    6. 6. APPRECIATIVE INQUIRY ANERKENDENDE UNDERSØGELSE • En samarbejdende, deltagerinvolverende system- tilgang • til at søge, identificere og fremme de ”livgivende” kræfter • som er til stede, når et system i menneskelig, økonomisk og organisatorisk henseende funger optimalt
    7. 7. APPRECIATIVE INQUIRY ANERKENDENDE UNDERSØGELSE • Det er en rejse eller en proces • i hvilken dyb viden om et menneskeligt, når det fungerer bedst, afdækkes • og bruges til sammen at konstruere den bedste og højeste fremtid for dette system
    8. 8. APPRECIATIVE INQURIY ”AI assumes that all organizations have significan life forces, and that these forces are available in stories and imaginations. Further, by bringing these resources into the organisation’s conversations and planning, major changes can be implemented. In other words, by discovering the best and most valuable narratives and qualities of an organisation, participants can construct a new way that has the most important links to the past and the most hopful images of the future.”
    9. 9. APPRECIATIVE ENQUIRY ANVENDT I KIRKEUDVIKLING 9
    10. 10. APPRECIATIVE INQUIRY • En forskningsmetode • En forandringsstrategi • En organisatorisk udviklingsmodel, der fokuserer på det, en organisation gør godt i stedet for at eliminere det, den gør dårligt. • ”a way of continually forming an interpretive community that can … perceive, think and create with the most life-giving resources … a different way of perceiving and living”.
    11. 11. 11 APPRECIATIVE INQUIRY – MODEL: ANERKENDELSE AF STYRKER 1. Undersøgelse af organisationen for at identificere det bedste i dens virke (”what is”) – gennem interviews om historier, praksisser og ideer 2. Forestilling om, hvordan organisationen kunne komme til at fungere, hvis alt lykkedes (”what might be”) 3. Udvikling af konsensus mht. hvordan man gerne ville arbejde for at det kom til at se ud (”what should be”) 4. Innovation gennem samtaler, engagement og udrustning af, hvad der skal ske (”what will be”) med den størst mulige deltagelse af alle inplicerede
    12. 12. ANTAGELSER BAG APPRECIATIVE INQUIRY 1. I enhver organisation er der noget, som fungerer godt. 2. Det, vi fokuserer på, bliver vor virkelighed. 3. Det påvirker gruppen/organisationen at stille spørgsmål. 4. Folk har mere tillid og mod på rejsen mod fremtiden, når de bringer noget med sig fra fortiden.
    13. 13. ANTAGELSER BAG APPRECIATIVE INQUIRY 5. Hvis vi bringer noget med fra fortiden ind i fremtiden, skulle det gerne være det bedste fra fortiden. 6. Det er vigtigt at værdsætte forskelligheder. 7. Det sprog, vi bruger, skaber vor virkelighed. 8. Organisationer er som planter heliotropiske, dvs. de læner sig mod solen
    14. 14. ANTAGELSER BAG APPRECIATIVE INQUIRY 9. Resultaterne af en anerkendende undersøgelse skal være nyttige og brugbare. 10. Alle trin i en anerkendende undersøgelse skal foregå i samarbejde med inddragelse af flest mulige.
    15. 15. FEM TRIN I EN ANERKENDENDE UNDERSØGELSE 1. Vælg det positive og fokuser på det i undersøgelsen (Initiate) 2. Spørg ind til historier om de livgivende kræfter (Inquire) 3. Identificer temaer, som dukker op i historierne, og vælg derudfra emner til senere undersøgelser. 4. Skab fælles billeder af en foretrukken fremtid (Imagine) 5. Find på innovative måder at skabe denne fremtid på (Innovate)
    16. 16. EN ANERKENDENDE TILGANG TIL MENIGHEDSUDVIKLING I N.T. Et hovedformål for skrifterne i Ny Testamente: At forme og reformere fællesskaber af kristne, som er lydhøre over for Guds ord og handlinger - menigheder, som involveres i Guds mission i verden
    17. 17. PAULUS’ 1. BREV TIL THESSALONIKERNE Paulus tager ikke udgangspunkt i problemerne og truslerne og hans pastorale løsninger på dem: - trængsler (3,2-3) - utugt (4,3ff) - konflikter (5,14) - hævn (5,15)
    18. 18. PAULUS’ 1. BREV TIL THESSALONIKERNE Paulus anlægger derimod en anerkendende tilgang: Taksigelse, der identificerer de kvaliteter i fællesskabet, som de også får brug for i fremtiden (1,2-10) - tro - kærlighed - udholdenhed - håb De livgivende kræfter, som de har brug for videre frem er allerede i spil hos dem
    19. 19. PAULUS’ 1. BREV TIL KORINTERNE Paulus tager ikke udgangspunkt i problemerne – en dysfunktionel, med talrige moralske og teologiske problemer –men indleder en taksigelse for dem. Dermed skaber Paulus en håbefuld kontekst for korrektioner og instruktioner vedrørende nødvendige forandringer i menigheden.
    20. 20. EN ANERKENDENDE TILGANG TIL MENIGHEDSUDVIKLING I N.T. Bygger på: •Erfaringen af Guds nåde i menneskers og kirkens liv •Taknemligheden over, hvad Gud i sin nåde har gjort og givet i kirken.
    21. 21. FEM TRIN I EN ANERKENDENDE UNDERSØGELSE – RELATERET TIL NT 1. Vælg det positive og fokuser på det i undersøgelsen. 2. Spørg ind til historier om de livgivende kræfter. 3. Identificer temaer, som dukker op i historierne, og vælg derudfra emner til senere undersøgelser. 4. Skab fælles billeder af en foretrukken fremtid. 5. Find på innovative måder at skabe denne fremtid på.
    22. 22. 1. VÆLG DET POSITIVE • Når Paulus begynder sine breve med at takke Gud for noget konkret i menighedens liv og historie, mindes menigheden om positive historier i deres fælles liv og om livgivende kræfter i deres menighed. • Paulus arbejder på at flytte deres fokus fra de håb-løse historier for i stedet at minde dem om de håbefulde historier, som kan give liv og udvikling til menigheden.
    23. 23. 2. SPØRG IND TIL DISSE HISTORIER OM DE LIVGIVENDE KRÆFTER • Paulus minder dem om, hvordan Guds nåde har været på spil i deres liv - Ef 2,4-5 - 1 Thes 1,4-10 - Fil 2,1-2 • Paulus fortrænger ikke problemerne, der skal løses, men reorienterer samtalen, så at udgangspunktet bliver Guds nåde i deres liv og fællesskab, og der derved skabes en håbefuld forventning om en konstruktiv udvikling.
    24. 24. 3. IDENTIFICER TEMAER TIL FÆLLES REFLEKSION Paulus identificerer temaer, der vedrører noget centralt i menighedens liv •Efesermenigheden – enhed (2,13-22) •Filippermenigheden – deres gavmilde partnerskab med ham (1,5-7;2,29-30; 4,15-18)
    25. 25. 4. SKAB FÆLLES BILLEDER AF EN ØNSKELIG FREMTID De positive historier fra fortiden kobles med ønsker for fremtiden. For Korintermenigheden, der var splittet og i skænderi og kaos, men som også tidligere havde oplevet Guds nåde i deres fællesskab, skaber Paulus et billede af en ønskelig fremtid: legemet med dets gensidigt afhængige lemmer, som Kristi legeme.
    26. 26. 5. FIND INNOVATE MÅDER AT SKABE DENNE FREMTID PÅ De fælles historier og billeder skal bruges til at motivere til kreativ samtale (”hvad nu hvis”) engagement og eksperimentering.
    27. 27. APPRECIATIVE INQUIRY - SESSION • Planlæg AI session og fordel opgaver mht. at stille spørgsmål og notere svar ned • Saml en gruppe fra samme menighed • Forklar formålet og arbejdsgangen for dem
    28. 28. APPRECIATIVE INQUIRY -GUIDE • Hvad er dine bedste oplevelser i kirken? Hvad er I lykkedes bedst med i jeres kirke? • Beskriv oplevelserne, aktiviteterne, erfaringerne. Fortæl historier omkring dem. • Udvælg en af de bedste oplevelser/aktiviteter og gå i dybden med den.
    29. 29. APPRECIATIVE INQUIRY -GUIDE • Hvorfor lykkedes det så godt? • Hvilke konsekvenser har det haft, at det lykkedes? • Hvordan ville jeres kirke blive, hvis I lykkedes med flere lignende tiltag? • Hvad skal der til for, at I i jeres kirke får flere lignende positive oplevelser?
    30. 30. APPRECIATIVE INQUIRY -GUIDE • Hvilke udfordringer oplever I skal overvindes for at komme videre på dette område? • Hvilke drømme har I for jeres kirkes fremtid? • Nævn én ting, som kunne fremme en yderligere positiv udvikling og være med til at realisere nogle af drømmene.
    31. 31. APPRECIATIVE INQUIRY ANVENDT I ”LOKAL KIRKEUDVIKLING” ”GULDGRAVNING” - EN METODE TIL AT FÅ ØJE PÅ ’GULDET’ I KIRKEN • de forløb der har været gode i kirken • der hvor vi med glæde har erfaret holdningsændring og praksisændring hos os selv • det, som vi sætter pris på i kirken • det, som vi gerne vil opleve mere af i kirken • det, som er værd at bygge videre på. • og det, som kan give os mod på at arbejde på kirkeudvikling 31
    32. 32. HVEM VED, HVOR MAN SKAL FINDE ’GULDET’ I KIRKEN? • Det er ikke udefrakommende konsulenter eller eksperter, der kan vide, hvor ’guldet’ gemmer sig. • Det er alle dem, der deltager i kirkens liv, i kirkens aktiviteter og fællesskab, som er eksperterne 32
    33. 33. HVORDAN GRAVER VI GULDET I KIRKEN FREM? • Lyt til hinandens erfaringer og observationer • Sæt samtalen i gang med gode spørgsmål (ordstyrer) • Tag referat af samtalen for at holde fast i det, som I finder frem til (referent) • Reflekter sammen over det, I fandt frem til 33
    34. 34. SPØRGSMÅL TIL GULDGRAVNING 1. Hvad er din bedste oplevelse i forbindelse med kirken og hvad har det betydet for dig? (5 min) 2. Hvad sætter folk i lokalsamfundet mest pris på af det der sker i og omkring jeres kirke? (5 min) 3. Udvælg noget fra jeres kirke, som I lykkes godt med, og gå i dybden med den (15 min) - Hvorfor lykkes det så godt? - Hvordan vil jeres kirke blive, hvis I lykkes med flere lignende tiltag? - Hvad skal der til, for at det kan ske? 34
    35. 35. HVOR KAN MAN FORETAGE GULDGRAVNING? • Et menighedsrådsmøde • En sogneeftermiddag • Et konfirmandhold • Et aktivitetsudvalgsmøde • Et ungdomsforeningsmøde • En gruppe gudstjenestedeltagere. 35
    36. 36. OPFØLGNING PÅ ”GULDGRAVNING” • Sammenskriv noter til et referat • Arbejdsgruppen samles og reflekterer over, hvad man har lært • Meld tilbage til ”guldgraver”-gruppen, mundtligt eller skriftligt • Overvej, om resultater af ”guldgravning” skal drøftes med menighedsråd, medarbejdere eller andre • Overvej om noget skal offentliggøres i kirkeblad eller på hjemmeside 36
    37. 37. ”GULDGRAVNING” ER GULD VÆRD • I enhver kirke er der - livgivende kræfter - noget værdifuldt, smukt og godt, - noget, der lykkes, - noget at bygge videre på • Det er vigtigt at værdsætte forskelligheder • Det, vi fokuserer på, kommer til at påvirke vor opfattelse af virkeligheden • Folk har mere tillid og mod på rejsen mod fremtiden, når de bringer noget med sig fra fortiden.

    ×