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  • 1. 16 Mai 2012
  • 2. PlanIntroductionLa Différence entre léquipe et le groupeLe développement de lésprit déquipeLes règles de base de travail en équipeLechelle de la synergieLélément « pilote » Les aptitudes du manager Le rôle et le profil dun du manager Conclusion
  • 3. IntroductionL’équipe, que ce soit seul ou sous forme de locution nominale, c’est unterme que l’on rencontre fréquemment dans les offres d’emploi et les ventretiens d’embauche : équipe, esprit d’équipe, travail en équipe, etc.Mais de quoi s’agit-il ?
  • 4. IntroductionLa Différence entre léquipe et le groupe Différence entre équipe et groupe : Contrairement au groupe, une équipe est constituée spécifiquement pour répondre à des enjeux ambitieux et est orientée vers la tâche et vers les hommes. Une équipe se caractérise par sa diversité, son unité et fournit un espace exceptionnel pour ses membres. v Une équipe est coordonnée par un leader, un groupe par un chef. Les membres d’une équipe travaillent, créent et décident ensemble ; les membres d’un groupe se réunissent et se répartissent le travail. La dynamique d’une équipe : D’un point de vue sociologique, il peut être intéressant de voir comment se comporte la dynamique d’une équipe et la dynamique d’un groupe
  • 5. IntroductionLa Différence entre léquipe et le groupe La dynamique d’une équipe est très forte, beaucoup d’interactions ont lieu entre les membres et de manière équilibrée. Il est intéressant de voir aussi la position du leader qui fait partie de l’équipe et qui établit des relations multipolaires, c’est à dire que le leader n’est pas le seul pôle d’attractivité. Il est visible sur le schéma de la dynamique d’une équipe que les membres sont proches les uns des autres. La dynamique d’un groupe est faible, les membres interagissent peu ensemble, ce qui crée une certaine latence : « c’est mou, ça manque d’énergie ». Le chef tient en général un lieu central, les interactions sont bipolaires entre le leader et chacun des membres. Les membres sont plus éloignés, ce qui se traduit par la distance qui les sépare physiquement.
  • 6. IntroductionLa Différence entre léquipe et le groupe EQUIPE = TEAM Target - objectif Des objectifs clés réalistes, élaborés en commun, partagés et considérés comme judicieux par tous les équipiers – pour un engagement commun. Entire - entité v Les équipiers forment une entité qui tend vers un objectif commun. Les points forts de chaque équipier se complètent et permettent de réaliser des synergies. Achievement - accomplissement, performance, résultat Le résultat à atteindre, y compris les étapes intermédiaires, les ressources et le calendrier, est clairement défini. La réalisation de la performance visée dynamise l’élan de l’équipe. Management - gestion Le responsable de l’équipe, le manager, "pilote" et gère, c’est-à-dire qu’il guide, oriente et coordonne. Il encourage la prise de décision et l’avancement dans le traitement des tâches à exécuter.
  • 7. IntroductionLe développement de lésprit déquipe - L’esprit d’équipe est caractérisé par les modes : De communiquer au sein de l’équipe ; de fonctionnement et de réaction d’une équipe donnée. - Le fonctionnement de l’équipe est basé sur des règles qui régissent la manière : De résoudre les problèmes techniques, les tensions et les conflits De reconnaître les mérites De maintenir la cohésion du groupe ; manière : du groupe D’accueillir les nouveaux membres, etc.
  • 8. IntroductionLes règles de base de travail en équipe Une définition claire et précise des objectifs (et des indicateurs) et un partage de ceux-ci : Une répartition claire des tâches, en adéquation avec les profils des agents Une allocation judicieuse des ressources disponibles Une bonne délégation aux collaborateurs Le contrôle périodique des résultats Des échanges périodiques avec les agents Le développement de la polyvalence et de la solidarité ; La détection précoce et l’élimination des sources de tensions et conflits ; L’exercice correct de l’autorité du Chef d’équipe, le maintien de la discipline et de la rigueur professionnelle ; La formation des collaborateurs.
  • 9. IntroductionLechelle de la synergie ORIGINE : Pour accéder au « zéro défaut », l’entreprise utilise l’échelle de la qualité qui définit les marches à gravir. Dans le même esprit, pour mettre une équipe en synergie, il convient de gravir des marches et d’adapter son management et l’énergie de l’équipe à chaque marche. L’échelle de la synergie est le résultat de longues observations sur les méthodes de management de ceux qui réussissent à « créer une ambiance ». Utilisation : L’échelle de la synergie peut être réservée aux managers pour les aider à mieux adapter leur style de management à la situation et à conduire leurs actions dans un certain ordre. C’est également un excellent outil pour faire prendre conscience aux membres du personnel de l’ambiance qui règne dans leur entreprise ou leur service et pour qu’ils proposent eux mêmes les mesures adaptées.
  • 10. Lélément « pilote » Les aptitudes dun ManagerLa compétence professionnelleL’aptitude à communiquerL’aptitude à commanderL’aptitude à évaluer son personnelL’aptitude à former son personnelL’aptitude à diagnostiquer et à résoudre les problèmes techniques, et à améliorer lesméthodes et les conditions de travail.
  • 11. Lélément « pilote »Les rôles du managerSelon l’école du management scientifique : Les attentes varient d’un groupe a l’autre; d’un niveau hiérarchique à l’autre et aussi d’une époque àl’autre, il arrive aussi que le mode d’opération de l’entreprise , la compétence et l’initiative desemployés; et plus fondamentalement , l’organisation même de l’entreprise imposent au manager unrôle plutôt qu’un autre. Dans certaines circonstances, on s’attend a ce que le manager analyse les différentes facettes d’unemploi et détermine les méthodes de travail appropriées. Dans cette perspective du managementscientifique; le manager aura à assumer les rôles suivants:• Technicien: il apparait dans ce rôle être la personne-ressource à la quelle les employés se référentlorsqu’ils font face à des problèmes trop complexes. Ces situations lui permettent d’acquerir cesqualités techniques et de raffermir son image dans le groupe. Mais il arrive que ces situationssubmergent le manager de problèmes qui sont du ressort de ses employés et privent ses derniersd’une occasion dévolution.• Analyste: le manager doit parfois répondre aux attentes de ses subordonnés au niveau de laréorganisation de la tâche. C’est le rôle typique que s’était octroyé Taylor. Dans les entreprises d’unecertaine envergure , cette tache été retirée au manager pour être confiée au service d’organisationset des méthodes.• Contrôleur: ce rôle lui revient d’emblée; car le manager à la responsabilité de la production de songroupe et du respect des méthodes et des procédures du travail. De plus, c’est à lui de prendre encharge la responsabilité d’évaluer le rendement de chacun de ses collaborateurs.
  • 12. Lélément « pilote »Les rôles du manager Selon l’ecole des relations humaines :• Conseiller: première personne-ressource pour beaucoup d’employés; le manager représentesouvent celui qui peut les aider à régler leurs problèmes professionnels et parfois même lesproblèmes personnels.• Expert en relations humaines: les habilités en relations humaines sont d’une utilité absoluedans sa fonction. Il doit être capable d’allier les demandes de la haute direction et lesexigences des employés; très souvent aussi; il doit agir a titre d’arbitre ; de modérateur ou demédiateur auprès des employés lorsque des conflits naissent entre eux.• Motivateur: s’il est un rôle primordial que doit accomplir le manager; c’est celui demotivateur. Connaitre les besoins de ses subbordonés - Collaborateurs et leur fournir lapossibilité de croitre les plus amples responsabilités
  • 13. Lélément « pilote »Les rôles du managerSelon l’Ecole des principes universels :Enfin l’adhésion de l’école des principes universels de management nous pousse à exiger dumanager qu’il adopte une approche plus globale.il doit définir les objectifs de son unitéadministrative en fonction des objectifs globaux de l’entreprise. dans ces circonstances; il sera invitéà endosser les rôles suivants:• Planificateur: Il doit déterminer les objectifs de son unité en fonction de la réalisation d’unobjectif plus large et aussi les étapes nécessaires pour parvenir à ces objectifs ainsi que les méthodesà utiliser pour les atteindre.• Preneur de décisions: dans sa fonction, le manager est au cœur même de l’action. Il se trouve doncdans la position idéale pour prendre toutes les décisions opérationnelles et proposer les solutionspermettant de faire face aux problèmes entravant la réalisation des résultats désirés.• Organisateur: la bonne personne au bon endroits, le bon outil dans la bonne main: voila le travailde coordination du manager. Il se doit d’organiser les ressources misent à sa disposition de lamanière la plus efficace afin que l’effort de chacun soit optimisé.• Leader: face a ses collaborateurs et devant la tâche à accomplir , le manager doit être capabledorienter les actions de chacun dans le respect de leurs compétences et intérêts et surtout dans lerespect de l’objectif à atteindre.
  • 14. Conclusion L’organisation est un ensemble d’élément où intervient le manager, son rôleconsiste à établir et à entretenir cette dynamique qui permet qu’un ensemblede personnes à qui on confie un certain nombre de tâches, réalisent unobjectif organisationnel de productivité tout en y trouvant une source desatisfaction. La réussite dans la fonction du manager est très exigeante et certainscomportements constituent les causes de succès les plus fréquentes : seréorienter vers les tâches de management, être plus libéral, avoir des bonnesrelations humaines avec ses collaborateurs, être flexible, être compétent enorganisation, en direction, en contrôle et davoir une vision global de son rôle. Il sera donc du ressort du chef de projet de veiller à ne pas laisser léquipesenfermer sur elle-même en insufflant des nouveaux acteursrégulièrement, en changeant la donne, en cassant juste ce quil faut deshabitudes.Tout un art...
  • 15. Bibliographie Dynamiques d’équipes, Olivier Devillard - Troisièmeédition, Éditions d’Organisation, 2000, 2003, 2005 La pratique du management 2eme edition BERNARD TURGEON -cégep Edouard-Montpetit McGraw-Hill,Editeurs
  • 16. Merci pourvotre attention