Your SlideShare is downloading. ×
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Proyecto fin de master jorge rosario   copia(1)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Proyecto fin de master jorge rosario copia(1)

1,197

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,197
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
9
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. UNIVERSITAT DE VALÈNCIA.Algunas propuestas para Ribera Salud UTE. Máster en Planificación y Gestión de Procesos Empresariales. PROYECTO FIN DE MÁSTER. TUTOR: RAMÓN ÁLVAREZ VALDÉS. AUTOR: JORGE ROSARIO MATA. BURJASSOT, 2012.
  • 2. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESAGRADECIMIENTOS A mi tutor, D. Ramón Álvarez- Valdés, por la orientación y apoyo que me brindó y por ánimo que me infundió. Lo encontré siempre que lo busqué. A mis profesores D. José Bermúdez , Dña. Enriqueta Vercher y D. Enrique Benavent, por su tiempo y los buenos consejos que me brindaron en la revisión del presente proyecto. Y, por supuesto, a Susana, por su paciencia y apoyo incondicional. Muchas gracias a todos. Jorge Rosario. Página 1RIBERA SALUD.
  • 3. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESCAPITULO 1. INTRODUCCION Y OBJETIVOS DEL PROYECTO.1.1 NOTA INTRODUCTORIA.............................................................................................. 41.2 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 41.3 ESTRUCTURA DEL PROYECTO ................................................................................. 5CAPITULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.2.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 62.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS. ................................................................................. 8CAPITULO 3. LOGÍSTICA HOSPITALARIA.3.1 ACTIVIDADES DE UN HOSPITAL. ............................................................................ 123.2 ............................................................................................................................................... SIMI LITUDES Y DIFERENCIAS CON INDUSTRIAS MANUFACTURERAS................... 12CAPITULO 4. DEPARTAMENTO DE SUMINISTROS RIBERA SALUD UTE.4.1 COMETIDOS. ................................................................................................................... 154.2 ESTRUCTURA. ................................................................................................................. 17CAPITULO 5. MARCO TEÓRICO.5.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 195.2 PREVISIÓN DE LA DEMANDA ................................................................................... 205.2.1 MÉTODOS DE PREDICCIÓN. ...................................................................................... 215.2.1.1 ARIMAS. ............................................................................................................................. 215.2.1.2 SUAVIZADOS EXPONENCIALES. .............................................................................. 265.2.1.3 SOFTWARE DISPONIBLE. ........................................................................................... 285.3 REAPROVISIONAMIENTO. ......................................................................................... 295.3.1 MODELOS DE APROVISIONAMIENTO. .................................................................. 295.3.2 STOCK DE SEGURIDAD Y NIVEL DE SERVICIO. ................................................. 295.3.3 COSTES............................................................................................................................... 305.3.4 VARIABLES DE GESTIÓN DE STOCKS. ................................................................... 34 Página 2RIBERA SALUD.
  • 4. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESCAPÍTULO 6. APLICACIÓN A LOS PROBLEMAS LOGÍSTICOS DE RIBERA SALUD.6.1 PREDICCIONES ARTÍCULOS RIBERA SALUD UTE. ........................................... 366.1.1 PREDICCIÓN A TRES MESES DEL ARTÍCULO A0806 MEDIANTE METODOLOGÍA ARIMA CON EL PROGRAMA TRAMO .................................... 366.1.2 PREDICCIONES CON SUAVIZADOS. ........................................................................ 396.1.2.1 METODOLOGÍA. .............................................................................................................. 396.1.2.2 RESULTADOS: A3010, A2009, A0663, A4222, A0806. .................................... 416.2 REAPROVISIONAMIENTO ARTÍCULOS RIBERA SALUD UTE. ...................... 516.2.1 SUPUESTOS. ..................................................................................................................... 516.2.2 METODOLOGÍA. .............................................................................................................. 526.2.3 COMENTARIOS SOBRE A2009, A0633, A0806................................................... 546.2.4 PROPUESTAS DE APROVISIONAMIENTO. ........................................................... 596.2.4.1 CÁLCULOS REVISIÓN CONTINUA: A2009, A0633, A0422, A0806. ............ 606.2.4.2 CÁLCULOS REVISIÓN PERIÓDICA A0806. ........................................................... 636.2.4.3 NIVELES DE STOCK PROPUESTOS.. ........................................................................ 656.2.5 PEDIDO CONJUNTO PARA UN MISMO PROVEEDOR MEDIANTE UN MODELO DE REVISIÓN PERIÓDICA DE PERIODO FIJO, DISTRIBUCIÓN ALEATORIA Y CUATRO ARTÍCULOS ...................................................................... 666.2.5.1 CÁLCULOS Y PROPUESTAS. ....................................................................................... 67CAPÍTULO 7. PROBLEMAS DE RUTAS EN RIBERA SALUD UTE.7.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 707.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y PROPUESTAS ............................................... 737.2.1 REPARTO MATERIAL FUNGIBLE HOSPITALARIO ........................................... 737.2.2 RECOGIDA DE MUESTRAS ......................................................................................... 78CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES. ..................................................................................... 81REFERENCIAS ................................................................................................................... 83 Página 3RIBERA SALUD.
  • 5. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS.1.1 NOTA INTRODUCTORIA.El presente Proyecto Fin de Máster ha surgido como fruto de las prácticas delmáster PGPE que realicé en el departamento de suministros del Hospital de laRibera de Alcira.En este departamento, que engloba compras, almacén, reparto, facturación serealiza gran parte de la logística de la empresa, tanto interna como externa y esesta relación con los contenidos teóricos del máster lo que ha motivado esteProyecto.El Hospital de la Ribera es un centro hospitalario público con gestión privada,pionero en este sentido en España. Es por ello que su modelo de gestión seaconocida como “Modelo Alcira”, criticado en sus inicios pero que con el tiempo hademostrado su agilidad y validez como modelo de gestión.1.2 OBJETIVOS.Dar a conocer alternativas en algunos aspectos de la gestión de stock en unaempresa del sector sanitario y en la gestión de rutas.Concretamente: 1- Realizar previsiones de consumos mediante análisis de series temporales. 2- Proponer alternativas para la gestión de pedidos 3- Proponer alternativas a las actuales rutas de trasporte y recogida de muestras.A nivel personal: consolidar los conocimientos adquiridos en el módulo deLogística del Máster, principalmente los relacionados con optimización y reducciónde costes. Página 4RIBERA SALUD.
  • 6. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES1.3 ESTRUCTURA.El presente proyecto consta de siete capítulos, en los que se pueden observar trespartes diferenciadas.En una primera parte formada por los capítulos 2, 3 y 4 se habla de la empresa y sulogística.En el capítulo 2 se habla del origen de la empresa y su modelo de gestión.En el capítulo 3 se habla de las similitudes y diferencias de la logística hospitalariay la logística en las empresas manufactureras.En el capítulo 4 se hace una breve descripción del departamento de suministros dela empresa.En una segunda parte formada por los capítulos 5 y 6 establecemos la relación decontenidos del máster con un caso real:En el capítulo 5 exponemos los contenidos teóricos que van a utilizarse en elcapítulo 6: modelos de predicción y modelos de aprovisionamientoEn el capítulo 6 mostramos la aplicación de los contenidos teóricos del capítulo 5al caso real de Ribera Salud UTE y la propuesta de alternativas.La tercera parte la constituye el capítulo 7, que describe la situación actual deltransporte y distribución en la empresa.Los ficheros con las diferentes salidas que se muestran en este trabajo fin demáster se encuentran en el DVD entregado al director del Máster. Página 5RIBERA SALUD.
  • 7. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA2.1 INTRODUCCIÓN.El Hospital Universitario de La Ribera primero, y, actualmente, la totalidad delDepartamento de Salud de La Ribera son el primer ejemplo práctico de un modelode éxito para la gestión integral del servicio público de salud en España. Un modelobasado en la colaboración estratégica entre un grupo de empresas sólidas (RiberaSalud UTE) formado por dos empresas del sector sanitario y hospitalario: Adeslasy Ribera Salud, dos empresas del sector de la construcción: Dragados y Lubasa y laGeneralitat Valenciana, con el objetivo de aportar nuevas soluciones al sector de lasanidad pública. La figura1 nos muestra la composición de la Unión temporal deempresas. Figura 1: Composición empresarial de Ribera Salud UTE Fuente: Elaboración propia. 1 Página 6RIBERA SALUD.
  • 8. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESEl modelo Alcira toma su nombre de la localidad valenciana en la que se construyóel primer hospital público español gestionado bajo la modalidad de concesiónadministrativa, el Hospital de La Ribera. Alcira es la capital de la comarca de LaRibera Alta del Xúquer. La ciudad está situada a 36 kilómetros al sur de Valencia ya escasos kilómetros de la costa.El elemento fundamental sobre el que reposa la base del modelo es el concepto delpago capitativo y la fórmula de el dinero sigue al paciente que incluye una fórmulatransferencial de desplazados ventajosa para la Administración.De hecho el hospital concesionario asume la Asistencia Especializada delDepartamento de Salud por una cápita anual. Sin embargo, los ciudadanos tienen laposibilidad de elegir centro sanitario. En esta situación, la empresa concesionariaestá obligada a pagar las asistencias realizadas a cualquiera de los ciudadanos delDepartamento en otros centros al 100% del coste medio de GRD (tablas de costesasignados para cada proceso asistencial, elaboradas y manejadas por la propiaConselleria de Sanitat) de la Comunidad Valenciana. Por el contrario, si algúnciudadano de otros departamentos decide acudir al hospital concesionario, laAdministración sólo pagará a dicho hospital el 80% del coste medio de GRD. Deesta manera, el ciudadano tiene la llave de la viabilidad del modelo, con laaplicación real del concepto de libertad de elección de hospitalLas características fundamentales de este modelo de gestión tal (ver Figura 2), sonlas siguientes: propiedad pública, control público, financiación pública y prestaciónprivada. FIGURA 2. Fuente: Elaboración propia. Página 7RIBERA SALUD.
  • 9. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES- Propiedad Pública: El hospital objeto de concesión, es un hospital público,construido sobre suelo público y perteneciente a la red de hospitales públicos de laConselleria de Sanitat. Aunque la inversión inicial para su construcción y dotaciónde recursos materiales y humanos parte íntegramente de las empresas que formanla empresa concesionaria, dicho hospital revertirá íntegramente a la Generalitatcuando expire el plazo de la concesión.- Control Público: El Hospital está sujeto al cumplimento de las cláusulas delPliego de Condiciones de la Concesión Administrativa, el contrato que tienefirmado con la Generalitat Valenciana. La Administración tiene un controlpermanente del concesionario a través de la figura, única en España, delComisionado de la Conselleria de Sanitat con capacidad de control, inspección,facultad normativa y sancionadora.- Financiación Pública: La provisión está separada de la financiación. Elmodelo está basado en un pago capitativo, la misma filosofía que tendría una primade aseguramiento. La Generalitat Valenciana paga al concesionario una cantidadanual por cada uno de los habitantes del Departamento de Salud incluidos en elSistema de Información Poblacional para que sean atendidos. Este sistema permitea la Administración conocer el coste anual de la asistencia sanitaria pública de unDepartamento durante todo el plazo que dura la concesión.- Prestación Privada: La prestación sanitaria del Departamento es gestionadapor la empresa adjudicataria durante el período de la concesión. Al estargestionado por medios privados, se genera una descarga importante de lospresupuestos públicos. El precio capitativo está pactado, por lo que laAdministración transfiere el riesgo financiero a la empresa.2.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS.El camino en nuestro país para la adjudicación de la primera concesiónadministrativa en materia de sanidad pública tiene su origen en el reconocimientoen la Constitución Española (1978) al derecho a la salud para todos los ciudadanos.Después de varias leyes y no pocas reflexiones este proceso se sustancia en el año1999 con la primera concesión en materia de sanidad pública a una unióntemporal de empresas. En la figura 3 mostramos el recorrido desde 1978 al año1999. Página 8RIBERA SALUD.
  • 10. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESFigura 3. Evolución de la concesión administrativaFuente: Elaboración propia. Página 9RIBERA SALUD.
  • 11. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESEl modelo recogido en la Constitución Española establece la organizaciónterritorial del Estado en 17 Comunidades Autónomas. Del mismo modo, la CartaMagna reconoce explícitamente el Derecho a la salud de todos los ciudadanos y laobligación de los poderes públicos de garantizar este derecho. De esta manera, elnuevo escenario democrático de la política española incentivó el debate sanitario ydejó patente la necesidad de introducir cambios en el sistema.La Ley General de Sanidad, aprobada en 1986, crea el Servicio Nacional de Salud,concebido como el conjunto de los Servicios de Salud de la Administración Centraly en el que se integran los Servicios de Salud las Comunidades Autónomas quetenían transferidas las competencias sanitarias públicas. De forma paralela, se creael CISNS, el órgano permanente de comunicación, información y coordinaciónentre los distintos servicios de salud y la administración.El nuevo SNS nace para garantizar la extensión de la prestación sanitaria pública,integral y gratuita a toda la población, mediante la financiación de fondos públicosy garantizando así el cumplimiento del mandato constitucional. La finalización delproceso de transferencias sanitarias a las Comunidades Autónomas en 2003motiva la aprobación de la Ley 16/03 de Cohesión y calidad del SNS, que tiene porobjeto garantizar las condiciones básicas y comunes para una atención sanitariapública, integral y continuada en cualquier parte de España.La prestación del servicio público, integral, universal y gratuito de salud exige a lasComunidades Autónomas destinar altísimos porcentajes de sus presupuestosanuales al mantenimiento de los diferentes servicios de salud. Estos porcentajes einversiones sólo son comparables a los grandes presupuestos de organizacionesmultinacionales que, en su lógica, se esforzarían por aplicar las más modernastécnicas de gestión para utilizar eficientemente dichos recursos.En esta línea y trasladando su ámbito al sector público, la Ley General de Sanidadde 1986 explicitaba que "los Servicios Sanitarios adecuarán su organización a losprincipios de eficacia, celeridad, economía y flexibilidad". Sin embargo, la realidades muy diferente. Las instituciones sanitarias operan en un entorno fuertementeburocratizado. Los presupuestos están sometidos a la Intervención General del Página 10RIBERA SALUD.
  • 12. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESEstado, las transacciones y contrataciones sujetas a la Ley de Contratos del Estadoy la gestión de los recursos humanos está encorsetada por la relación estatutaria,mediante el estatuto del personal médico de la Seguridad Social, el Estatuto delPersonal Sanitario y el Estatuto del Personal no Sanitario.Así, las instituciones sanitarias públicas ven cómo sus costes de personal suponenmás de la mitad de su presupuesto o cómo carecen de flexibilidad para incorporarnueva tecnología, a lo que se une el problema del envejecimiento de la población,con un incremento del porcentaje de personas mayores y de la esperanza de vida,lo que representa un incremento del gasto sanitario y un descenso de la poblaciónactiva encargada, con sus impuestos, de mantener en funcionamiento el serviciopúblico de salud. Y todo ello, mientras el desarrollo social y cultural conllevaciudadanos más informados y exigentes con los servicios públicos que mantienencon sus impuestos.Unos recursos limitados y una mayor exigencia de la población obliga a losresponsables de los servicios de salud a gestionar lo mejor posible, a buscar laeficiencia dando la mejor calidad al mejor precio posible, maximizando lasposibilidades de los presupuestos.La culminación al proceso de reforma legal llega con la Ley 15/97 de nuevasformas de gestión, que habilita a los servicios de salud a dotar sus centros decualquier forma jurídica admitida en derecho. La Generalitat Valenciana desarrollaesta nueva Ley para, basándose en la ley 13/95 de contratos de lasadministraciones públicas, poner en marcha la primera concesión administrativaen el sector de la sanidad pública española: el Hospital de La Ribera.El Departamento de Salud de La Ribera es un integrante activo de la AgenciaValenciana de Salud y como tal está alineado con sus objetivos estratégicos yplenamente vinculado con el desarrollo de cuantas iniciativas de calado yperspectiva de futuro acometa la Conselleria de Sanitat.(www.hospital-ribera.com) Página 11RIBERA SALUD.
  • 13. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 3.LOGÍSTICA HOSPITALARIA.Abordamos en este capítulo las similitudes y diferencias de la logística deempresas del sector industrial y la logística de una empresa del sector sanitario.Es cierto que existe una amplia problemática logística similar entre ambos tiposde empresas y que las soluciones a ambas son parecidas (ver cuadro 5) aunquetambién es cierto el hecho de que las empresas del sector sanitario tienen unaspeculiaridades que las hace únicas. Esta singularidad no proviene únicamente porlas actividades en concreto de una empresa del sector sanitario si noprincipalmente por el nivel de servicio que se ha de ofrecer al cliente (paciente) yla velocidad de respuesta, que ha de ser inmediata.3.1 ACTIVIDADES DE UN HOSPITAL.De acuerdo al Council of Logistics Managment. Logistic in Service Industries(2000)1, las actividades logísticas desarrolladas en un hospital son:Servicios al paciente, Programación de instalaciones, Manipulación de materiales,Previsiones, Programación sala de operaciones, Compra de medicamentos,Expedientes médicos, Gestión de inventario, Programación de admisiones,Urgencias, Transporte, Planificación de la capacidad, Programación del materialquirúrgico, Preparación y entrega de comidas, Suministros genéricos,Programación enfermería y Programación de urgencias. En la siguiente figura,figura cuatro, podemos observar la importancia de las actividades logísticasdesarrolladas en un hospital.La figura 4, muestra la importancia de las diferentes actividades logísticas de unhospital según Council of Logistics Managment. Logistic in Service Industries3.2 SIMILITUDES Y DIFERENCIAS.Diferencias:-Las principales diferencias radican en el nivel de servicio al cliente y en el plazo deentrega que ha de ser inmediato.1 Actual Council of Supply Chain of Management Professionals, (CSCMP) es la asociaciónprofesional mundial dedicada a la difusión de la investigación y del conocimiento sobre lagerencia de la cadena de suministro. La sede central está situada en Illinois, E.E.U.U. Página 12RIBERA SALUD.
  • 14. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESFIGURA 4. Importancia de las actividades logísticas. Extraído de C.A. Amaya, N. Velasco Universidad de los Andes,Diciembre 2007.- Otra diferencia radica en que en ocasiones, se ha de mantener un stock mínimo dedeterminados artículos, principalmente medicamentos cuando las autoridadessanitarias así lo requieran. Un ejemplo lo tenemos en la relativamente recientealerta de pandemia de la gripe A. La Conselleria de Sanitat instó al Hospital de laRibera a poseer en stock ciertas cantidades de vacunas, batas desechables,mascarillas especiales, etc.- Añadamos también que existen actores ajenos al hospital (cuando hablamos deun hospital en concesión administrativa)que forman parte del gobierno de éste,como puede ser un órgano gubernamental o provincial, cuyas recomendaciones vana determinar el funcionamiento del centro y por ende van a tener influencia sobresu logística.Estas razones dotan al modelo hospitalario de una singularidad que no permite laminimización de costes más allá de determinado límite. Debe pues predeterminarun altísimo nivel de servicio proveniente de una política de servicio al paciente, yen base a él, tratar de optimizar los recursos.La figura 5 nos muestra las analogías entre la problemática logística de lasempresas manufactureras y hospitalarias.. Página 13RIBERA SALUD.
  • 15. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESPRONÓSTICOS Demanda de servicios y pa- Pronóstico por especialidades y usuarios cientesPLANEACIÓN Planeación del flujo de pa- Determinación de las cantidades necesarias aAGREGADA cientes y de los recursos por contratar por tipo de recurso departamentosINVENTARIOS Políticas de para el manejo Medicamentos de inventarios Instrumentos quirúrgicos y utensilios médicos Diseño de sistemas de in- Sistematización en el control del inventario formación y trazabilidad de Actividades de picking los productos Abastecimiento coordinado Almacén central con farmacias del hospitalDISTRIBUCIÓN DE Farmacias Almacenamiento de las unidades de inventarioPLANTA Distribución de las áreas del Apertura de nuevos centros o dependencias hospital Áreas de trabajo/servicio Distribución interna en los departamentosPROGRAMACIÓN DE LAS Turnos Personal médico en las diferentes áreasOPERACIONES Asignación de Citas Pacientes por especialidad Programación de Cirugías Equipos y material /personal médico/ camas /insumos Hospitalización Urgencias Otras actividades de Scheduling.DISTRIBUCIÓN Y Diseño de rutas Carros transportadores (unidosis)TRANSPORTE Servicios de alimentación Rutas de ropa limpia y ropa sucia Rutas de desechos y residuos hospitalariosMEDICIÓN:INDICADORES Atención al paciente Definición de Niveles de Servicio, satisfacciónDE DESEMPEÑO Y del pacienteBENCHMARKING EN LOS Indicadores Operativos Eficiencia en la utilización de los recursosPROBLEMAS humanos, materiales y uso del tiempoANTERIORES Indicadores de Calidad Calidad técnica y ambiental Indicadores Financieros Eficiencia en el uso de materiales, niveles adecuados de inventarios, clasificación de actividades que generan valor agregado y actividades que no lo generan, etc.FIGURA 5. Fuente: (A.M. Jiménez, Diciembre 2007) Página 14RIBERA SALUD.
  • 16. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESCAPÍTULO 4 DEPARTAMENTO DE SUMINISTROS DELHOSPITAL DE LA RIBERA.4.1 Cometidos.En líneas generales las funciones del departamento son las siguientes:Revisar y evaluar la solidez y debilidades del sistema de Control Interno.Realizar las pruebas de cumplimiento y determinar la extensión y oportunidad delos procedimientos de auditoria aplicables de acuerdo a las circunstancias.Preparar informes periódicos con el resultado del trabajo, las conclusionesalcanzadas.Planear y realizar las pruebas sustantivas de las cifras que muestran los estadosfinancieros y que sean necesarias de acuerdo con las circunstancias.Verificar la existencia y aplicación de una política para el manejo de inventarios.Determinar la eficiencia de la política para el manejo de inventarios.Verificar que los soportes de los inventarios, se encuentren en orden y de acuerdoa las disposiciones legales.Observar si los movimientos en los inventarios se registran adecuadamente,modificando los kárdex y las cuentas correspondientes.Revisar que exista un completo sistema de costos, actualizado y adecuado a lascondiciones de la compañía.Comprobar que las salidas de almacén sean correctamente autorizadas.Verificación de la práctica de conteos físicos de los inventarios existentesperiódicamente.Verificar que los inventarios estén adecuadamente asegurados.Confirmar que las condiciones de almacenaje de los inventarios sean las óptimas. Página 15RIBERA SALUD.
  • 17. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESVerificar la existencia de un manual de funciones del personal encargado delmanejo de los inventarios. Al igual que el conocimiento y cumplimiento de este porparte de los empleados. Verificar manualmente si las cantidades en inventarios se representan productos,materiales y suministros de propiedad de la empresa y están en existencia, entránsito, en depósito, en almacenes de terceros, o en consignación.Comprobar si las partidas en inventario están consolidadas al costo o mercado, alque sea mas bajo, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmenteaceptados.Verificar que los listados de los inventarios están recopilados, calculados, sumadosy resumidos correctamente, y si los totales se reflejan debidamente en lacontabilidad.Determinar la existencia de gravámenes por prendas o garantías o por cesión delos inventarios, y en caso afirmativo constatar con terceros si dichos gravámenesaparecen claramente consignados en los estados financieros o en las notasrelativas a los mismos.Comprobar que los inventarios al cierre del periodo han sido determinados, encuanto a cantidades, precios, cálculos, y existencia, sobre una base que guardauniformidad con la utilizada en los inventarios al cierre del periodo anterior.Realizar una verificación de la existencia de las cotizaciones para la compra demateriales y demás elementos constitutivos del inventario. Hacer una verificación de las cifras de los auxiliares con los saldos del mayor paradeterminar existencia.(http://www.gestiopolis.com) Página 16RIBERA SALUD.
  • 18. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES4.2 ESTRUCTURA - Un jefe de departamento. - Un responsable de compras de materiales. - Un responsable de compras de activos fijos. - Dos técnicos administrativos. - Un Jefe de Almacén. - Tres técnicos en facturación. - Tres operarios de almacén. - Un operario repartidor para unidades de consumo. - Un operario chófer para recogida de muestras y valija. - Una empresa subcontratada para recogida de muestras. - Dos becarios.La figura 6 muestra la distribución, flujo de información y de materiales de unhospital. Recoge con total fidelidad la distribución en el Hospital de la Ribera.FIGURA 6 Fuente: (Martín G. Blanco García, 2008) Página 17RIBERA SALUD.
  • 19. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES La clasificación de los artículos gestionados por el almacén central deRibera Salud UTE es la siguiente cuya taxonomía responde a varios criterios: Artículos específicos. Son aquellos que son servidos máximo en 24 horas,cuyo uso es muy específico y que es gestionado por el supervisor del departamentoque lo utiliza. Si su uso se extiende pasa a ser un artículo almacenable, cuya gestióncorresponde al departamento de suministros. Artículos de laboratorio: Principalmente reactivos químicos. Artículos en depósito. Este tipo de artículos es aquel que el proveedor dejaen depósito al hospital y que son financiados por la Conselleria de Sanitat. Elhospital no se responsabiliza de ellos, no los gestiona ni supervisa, simplementelos utiliza cuando le interesa; es en ese momento cuando se pone en marcha elcircuito de pedido. El proveedor se encarga de velar por su stock y caducidad. Porejemplo tenemos las prótesis de cadera, la tornillería para su sujeción, marcapasos,etc. Artículos almacenables: (Material fungible hospitalario) Son aquellosartículos cuyo uso está extendido y normalizado. Por ejemplo gasas, catéteres,guías, pinzas selladoras, apósitos absorbentes… Página 18RIBERA SALUD.
  • 20. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 5. MARCO TEÓRICO.5.1 Introducción. Según F. Parra2 se pueden definir los stocks como: “Las provisiones deartículos en espera de su utilización posterior, cuya utilidad está en función de lacantidad, momento y lugar de su necesidad”. Posiblemente la mejor traducción alcastellano para la palabra stocks sea la de “existencias”. (Hernández, 2011)El término stock es un concepto estático al contrario que el término Gestión deStocks. La gestión de stock es consecuencia de un proceso de desarrollo quecomenzó desde que la sociedad necesitó producir más cantidad y variedad deproductos que fueron precisando se una adecuada gestión de los mismos medianteunos mecanismos simples al principio, pero que han ido evolucionando hasta laactualizad donde se utilizan técnicas basadas en las finanzas, administracióncientífica, programación matemática o análisis económico moderno.La gestión de stocks constituye una actividad fundamental en muchas empresasen la actualidad. Necesitamos tener stocks para evitar la escasez, para aprovecharlos descuentos que nos proporciona un proveedor, por imagen, por nivel deservicio, lograr equilibrio entre compras y ventas mejorando la competitividad, etc.Podemos decir que gestionar los stocks tiene como objetivo obtener la mejorrespuesta, conforme a la política estratégica de la empresa, a las siguientespreguntas : ¿Cuántas unidades de cada artículo debemos tener almacenadas? ¿Qué cantidad debemos solicitar en cada pedido? ¿Cuándo debemos emitir una orden de pedido?2 Francisca Parra Guerrero es Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidadde Málaga. Entre otras ha impartido la asignatura de Gestión de Stocks durante más de 20 añosen dicha universidad. Autora del libro “Gestión de Stocks”, de ESIC Editorial (2005). Página 19RIBERA SALUD.
  • 21. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESFigura 7. (Hernández, 2011)Para el desarrollo de este capítulo iremos siguiendo el esquema de la figura 7 querecoge en líneas generales el modelo de gestión de stocks.5.2 Previsión de la demanda.La predicción de sucesos futuros ha fascinado al hombre desde tiempos remotos.La predicción requiere un estudio meticuloso de sucesos pasados que intentaextraer de estos patrones o comportamientos que se repitan para poderincorporarlos en predicciones futuras.En la actualidad las decisiones empresariales y económicas están basadas en granparte en estimaciones sobre el comportamiento futuro de variables económicas.Así pues resultan variables interesantes para la empresa, por ejemplo, elalmacenamiento de existencias, previsiones de ventas, consumo de recursos, comomateria prima o electricidad, o el personal necesario para satisfacer determinadademanda. Las previsiones que realice una empresa sobre las variables que leinteresan, afectarán a su política económica e incluso estratégica, al mismo tiempoque constituyen una herramienta fundamental en la toma de decisiones.En el caso que nos ocupa, Ribera Salud, nos interesa hacer predicciones adecuadassobre el consumo de entre otros, del material fungible hospitalario. Así, porejemplo, nos es interesante aproximar la demanda futura de gasas, guíascoronarias o dializadores. Una buena aproximación nos permitirá, por una parte Página 20RIBERA SALUD.
  • 22. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESsatisfacer la demanda, que en el caso de un hospital es algo inexcusable y por otrano sobrepasar unos límites de stock con el capital inmovilizado que ello conlleva ylas caducidades que el material hospitalario lleva asociadas.5.2.1 Métodos de predicción.Existen diversas metodologías para intentar predecir la demanda entre las cualesdestacaremos por ser las más utilizadas los métodos ARIMA y los métodos deSUAVIZADO EXPONENCIAL.5.2.1.1 ARIMAS.En el año 1976 se publica una obra que habría de tener una influencia notable enlos desarrollos teóricos, y empíricos, de la econometría, y que habría de introducirmatices de indudable relevancia en la tarea de la predicción en Economía y gestiónde empresas.Dos ingenieros con formación estadística, George Box y Gwilym Jenkins,desarrollan una metodología completa para el análisis de series temporales. Laobra,” Time Series Análisis: Forecasting and Control” (Holden Day, San Francisco,USA), iba a tener una influencia destacada en Economía, iniciando una extensaliteratura de desarrollos teóricos y de aplicaciones empíricas.Lo que Box y Jenkins plantearon no fue un único modelo de serie temporal, sinotoda una familia de ellos que pudiesen ajustarse para explicar la evolución de unavariable a lo largo del tiempo. Son los denominados modelos ARIMA.Este análisis parte de la observación de los resultados pasados de la variable,tratando de buscar un modelo que explique el comportamiento sistemático (siexiste) de la misma, para así extrapolar sus resultados y poder predecir sucomportamiento futuro. (Astros)El campo natural de aplicación de estos modelos es el corto plazo para series dealta frecuencia.Sin ánimo de entrar en detalle, mostramos a continuación las expresionesmatemáticas de algunos casos de modelos que forman la metodología ARIMA. Hansido extraídas de los Apuntes de Econometría Empresarial II, de Bernardí Cabrer. Página 21RIBERA SALUD.
  • 23. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESEXPRESIÓN GENERAL DE UN MODELO AR(p) ( Modelo autorregresivo de orden p)EXPRESIÓN GENEREAL DE UN MODELO MA(q) ( Modelo de medias móviles deorden q)EXPRESIÓN GENERAL DE UN MODELO ARMA(p,q) (Modelos mixtosautorregresivos y de medias móviles) EXPRESIÓN GENERAL DE UN MODELO ARIMA: (Modelos mixtos autorregresivosintegrados y con medias móviles)Box y Jenkins diseñaron una metodología para el tratamiento de la modelizaciónde series temporales univariantes basada en las siguientes fases:Figura 8. Fuente: Elaboración propia. Página 22RIBERA SALUD.
  • 24. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESIdentificación: El primer paso consiste en la identificación del proceso quecorresponde a la serie observada. Se deben determinar los tres valores enteros p, dy q en el proceso ARIMA(p,d,q) que genera la serie.Para identificar el proceso se observa si la serie es estacionaria, al ser ésta unacondición necesaria. Cuando la serie no es estacionaria hay que transformarlahasta convertirla en estacionaria, normalmente a través de la diferenciación, queremplaza cada valor de la serie por la diferencia entre este valor y el valor anterior,y una transformación logarítmica para estabilizar la varianza.Diremos que una serie es estacionaria cuando presenta: 1. Promedio constante. 2. Varianza constante. 3. Estructura de autocorrelaciones constante. La función de autocorrelación yla función de autocorrelación parcial miden la relación estadística entre lasobservaciones de una serie temporal. La condición de que no existan cambios estructurales en la serie que analizamos,tiene estrecha relación con la hipótesis de estacionariedad que plantean losmodelos Box-Jenkins. Esto asegura que el modelo ARIMA que explica elcomportamiento de la serie es único en todo el horizonte que estamosconsiderando. (F. Gómez-Bezares, 2004)Una vez que la serie es estacionaria ya se conoce el valor del parámetro d: es elnúmero de veces que se ha diferenciado la serie para hacerla estacionaria.Finalmente faltan por identificar los parámetros p y q (órdenes de autorregresióny de media móvil). Las funciones de autocorrelación (ACF) y de autocorrelaciónparcial (PACF) de la serie proporcionan los valores de p y q. Las figuras 9 y 10 sonlos correlogramas del artículo A0704 del Hospital de la Ribera, podemos observarque no presentan estructura constante por lo que tendríamos que aplicar, almenos, una diferenciación. Página 23RIBERA SALUD.
  • 25. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES A0704 A0704 Coeficiente 1,0 Coeficiente Límite de confianza 1,0 Límite de confianza superior superior Límite de confianza Límite de confianza inferior inferior 0,5 0,5 ACF parcial 0,0ACF 0,0 -0,5 -0,5 -1,0 -1,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Núm. de retardos Núm. de retardos FIGURAS 9 y 10. Fuente: elaboración propia. Estimación: Una vez identificado el modelo ARIMA y sus parámetros, necesitamos hallar los valores de ajuste, de predicción de la serie, de errores o residuos y de intervalos de confianza del modelo. Estos resultados se utilizarán en el siguiente paso: la diagnosis del modelo. Diagnosis: El último paso del modelado ARIMA es necesario para comprobar que las funciones ACF y PACF de la serie de residuos no difieren mucho del valor 0: es decir, que los residuos o errores del modelo tiene una media aproximada de 0 y además no están correlados. La ausencia de correlación y la media 0 indican que los errores de estimación se pueden asimilar a ruido blanco de media 0, varianza constante y distribución Normal y por lo tanto se pueden acotar mediante intervalos de confianza como una serie Normal cualquiera. El test más comúnmente aplicado para comprobar el paralelismo entre la serie de residuos y una curva normal (donde los valores no están correlados) es el test de estadística Q de Box-Ljung.3 Por último, es necesario comprobar la significación estadística del error de los parámetros del modelo con análisis de Box-Jenkins. (Visaka, 2011) 3 El estadístico Q de Ljung-Box (1978): se distribuye aproximadamente como una chi-cuadrado con (n-m-p) grados de libertad. Página 24 RIBERA SALUD.
  • 26. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESSe trata pues de un procedimiento iterativo de prueba y error, hasta lograrencontrar un modelo que nos satisfaga plenamente. Sin embargo este modeloprecisa de un gran número de observaciones y la interpretación de los resultadossuele ser compleja. Una de las limitaciones en el estudio de series temporales mediante lamodelización ARIMA, y en concreto a través del enfoque Box-Jenkins, es ladificultad de identificar correctamente el modelo a partir de una muestra y en sucaso la selección del modelo más adecuado. Este obstáculo se ha intentado superarmediante la identificación, estimación y predicción de forma automática de losmodelos tipo ARIMA. El proceso se realiza mediante de una batería de testaplicados de forma consecutiva con el fin último de estudiar las pautas decomportamiento y efectuar predicciones de variable objeto de estudio. Otra de laslimitaciones en la modelización Box-Jenkins consiste en ignorar el tratamientoprevio de las series temporales o análisis descriptivo. Esto es el estudio de laestacionariedad, estacionalidad, efectos calendarios y outliers. El ignorar laexistencia de outliers en una serie puede acarrear problemas de cara a laidentificación correcta del modelo.Con el fin de superar las dificultades de la identificación de los modelos ARIMA sehan ideado procedimientos y programas computacionales que de formaautomática seleccionan el modelo más adecuado. Uno de los programas másutilizados en la especificación y estimación de los modelos ARIMA conprocedimiento automatizado es el TRAMO desarrollado por Agustín Maravall yVictor Gomez. (1994). Este programa es el que utilizaremos en el capítulo siguientepara realizar la predicción por esta metodología de un artículo del Hospital de laRibera. (Cabrer Borrás, 2004)Con el fin de recoger en la estimación del modelo la estacionalidad de la serie quees ignorada por la metodología de Box Jenkins, se crearon los modelosSARISMA(P,D,Q) o ARIMA(P,D,Q)s (modelos mixtos autorregresivos integrados conmedias móviles y estacionalidad), donde s es el número de estaciones del año(s=12 para datos mensuales, s=4 para datos trimestrales). Además es frecuenteque la estacionalidad de una serie temporal actúe como un efecto multiplicativo encuyo caso nos enfrentaremos a un modelo ARIMA(p,d,q) x SARISMA(P,D,Q) Página 25RIBERA SALUD.
  • 27. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESEXPRESIÓN GENERAL DE UN MODELO SARISMA (Modelos mixtos autorregresivosintegrados con medias móviles y estacionalidad)5.2.2.2 SUAVIZADOS EXPONENCIALES.Los métodos de suavizado constituyen la alternativa clásica para la industria en eltratamiento de series temporales y sus predicciones.Esta alternativa descompone la serie temporal en tres factores que influyen en elcomportamiento de la serie: E(T): nivel de la serie en el tiempo. Página 26RIBERA SALUD.
  • 28. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES T(t): tendencia de la serie en el tiempo. S(t): estacionalidad de la serie en el tiempo.Dependiendo de las características de la serie temporal: estacionalidad y tendenciaes conveniente utilizar un método u otro. - Para series sin tendencia ni estacionalidad: Suavizado exponencial simple. - Para series sin estacionalidad y con tendencia: Método de Holt o suavizado exponencial doble. - Para series con tendencia y estacionalidad: Suavizado exponencial triple o Método de Holt Winters.  Si el modelo de la serie presenta estacionalidad aditiva: X(t)= E(t)+T(t)+S(t), se recomienda la utilización del Método de Holt Winters aditivo.  Si el modelo presenta la estacionalidad es multiplicativa: X(t) = E(t)*T(t)*S(t), Se recomienda el método de Holt-Winters aditivo aplicado a la serie en escala logarítmica.  Para un modelo mixto: X(t) = [ E(t)+T(t)]*S(t), se recomienda Holt Winters multiplicativo.Toda predicción lleva consigo una incertidumbre asociada, por ello siempre esrecomendable una cuantificación de la misma e introducirla en los modelos deproyecciones futuras. Por ejemplo dar una banda de valores donde esperamos‘acertar` con nuestras predicciones mediante intervalos de predicción al x%.Cada modelo lleva uno o más parámetros de ponderación así como valores deinicialización. Todos ellos pueden ser introducidos manualmente siguiendodeterminadas reglas o bien ser optimizados, por ejemplo mediante el Solver deExcel resolviendo el problema no lineal de optimización el MSE sujeto a lasrestricciones pertinentes. (Bermúdez., 2011)El MSE (Mean Square Error) o ECM ( Error Cuadrático Medio) es una forma demedir cuánto se desvían nuestras predicciones de los valores observados. Vienedado por la media de las distancias entre los valores observados y esperados alcuadrado. Página 27RIBERA SALUD.
  • 29. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESConcretamente:Si x1,x2,…,xn son los valores observados e y1,y2,…,yn son los valores estimados, ECM = (1/n) *El MSE, que será nuestra función a minimizar, nos medirá el ajuste de nuestra seriede datos a nuestra serie de predicciones.5.2.1.3 Software disponible.Debido a que para trabajar de manera adecuada con la metodología ARIMA seprecisa unos sólidos conocimientos en estadística y matemática, varios han sido losintentos de automatizar el proceso, algunos con mayor fortuna que otros,mediante la creación de software específico. Nombramos algunos de ellos:Libres:El ya menicionado programa TRAMO (Time series Regression with ARIMA noise,Missing values and Outliers) y SEATS (Signal Extraction in ARIMA Time Series), deGómez y Maravall (1996), TERROR (TRAMO for Errors) y TSW, una versiónWindows de TRAMO-SEATS con algunas modificaciones y añadidos desarrolladapor G. Caporello y A. Maravall en el Banco de España y que se puede descargargratuitamente desde su página web.-R. Fue desarrollado inicialmente por Robert Gentleman y Ross Ihaka delDepartamento de Estadística de la Universidad de Auckland en 1993.Se trata de un lenguaje de programación de alto nivel concebido para laprogramación de modelos matemáticos y estadísticos, que incluye un paqueteespecífico llamado FORECAST que se puede utilizar para hacer ARIMAS de maneraautomática (función auto.arima) y suavizados exponenciales también automáticos(función ets).Comerciales específicos:Específicos como son AUTOBOX, AUTOCAST, FORECASTPRO, MICROBJ y SCA. Página 28RIBERA SALUD.
  • 30. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESComerciales generalistas:SPSS. Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) es un programa estadísticoinformático muy usado en las ciencias sociales y las empresas de investigación demercados.SAS (Statistical Analysis System) es un poderoso programa para la manipulación yel análisis de información cuantitativa.5.3 Reaprovisionamiento.5.3.1 Modelos de aprovisionamiento.Los modelos en que basar la planificación de aprovisionamiento se agrupan en doscategorías principales, según la demandas sean dependientes o independientes.  Modelos para Reaprovisionamiento no programado, en los que la demanda es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores), el modelo más común es el Lote Económico de Compras.A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías: Modelos de revisión continua: En los que se supone que la demanda esconocida, aunque sea aleatoria. Suele utilizarse en los artículos más importantes yse basan en pedir siempre la misma cantidad de un artículo, Q, una vez el nivel destock cae por debajo de un punto determinado, s. Modelos de revisión periódica: En los que la demanda es conocida, aunquesea aleatoria. Suele utilizarse para artículos que están en un segundo nivel deimportancia. Se basan en hacer una revisión periódica cada R días y rellenar elinventario hasta cierto nivel S. (Vercher, 2011)  Modelos para Reaprovisionamiento programado, en los que la demanda es de tipo dependiente, generada por un programa de producción o ventas.5.3.2 Stock de seguridad y nivel de servicio.La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipoprobabilista. Las demandas independientes deterministas son en la práctica un Página 29RIBERA SALUD.
  • 31. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESrecurso para realizar clasificaciones o para simplificar la formulación de losmodelos.La circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar rupturasde los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad delservicio. Se hace necesario pues disponer de un inventario adicional en el almacénsobre lo estrictamente necesario que haya establecido nuestro modelo dereaprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, dependerá de las fluctuacionesque vaya a presentar el consumo durante el periodo de reaprovisionamiento.En consecuencia, la determinación de los Stocks de seguridad estará ligada a lapercepción que tengamos de esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel deservicio" que estemos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes. Si tenemos lapercepción estadística de las desviaciones bajo la forma de la desviación estándarde la demanda, el stock de seguridad será el número de desviaciones estándar dereserva que nos interese mantener. A su vez, ese número de desviaciones estándarde reserva nos definirá el nivel de servicio que estamos ofreciendo.(http://www.monografias.com/trabajos10/stocks/stocks.shtml)Podemos considerar dos tipos de niveles de servicio:OSL (Order Service Level) que representa la proporción de periodos dereaprovisionamiento donde se espera satisfacer la demanda.USL (Unit Service Level) que representa la proporción de unidades demandadasque pueden ser satisfechas durante el periodo crítico.En el caso de Ribera Salud UTE debe establecerse un nivel de servicioaltísimo por tratarse de una empresa del sector sanitario. Recomendamospues un nivel de servicio OSL del 99%.5.3.3 Costes. Los dividiremos en cuatro grupos: de almacenamiento, de adquisición, de emisión de pedido y de rotura de stock. Salvo los costes de adquisición, en la práctica estos costes son difíciles de cuantificar y es por ello que se suele recurrir a estimaciones de los mismos.Costes de almacenamiento: Son aquellos relacionados con la posesión y manejode las mercaderías. Existen diversas variables implicadas que van desde el tiempo Página 30RIBERA SALUD.
  • 32. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESde almacenamiento de un artículo, hasta la devaluación del material necesario paramoverlo.Suelen expresarse como: Costes de Almacenaje = Costes de funcionamiento delalmacén +Coste de obsolescencia + Mermas y deteriorosA continuación detallamos los cálculos y los costes que pueden verse implicados enla posesión de un artículo cualquiera: (http://aulafacil.com)Costes Almacenamiento=(Q/2)·T·P·TA Donde: Q = material en existencia en el periodo considerado. T = Tiempo de almacenamiento. P = precio unitario de material. TA = tasa de almacenamiento.TA=Ta +Tb + Tc +Td + Te Donde: Ta = 100·A·(Ca/C) · P Donde: A = área ocupada por existencias. Ca = Costo anual de metro cuadrado de almacenamiento. C = consumo anual de material. P = precio unitario material. Tb = Tasa de retorno de capital detenido en existencias. Tb=100 · (Ganancia/Q·P) Donde: Ganancia = Interés que se espera obtener de la inversión. Q·P = Valor de los productos almacenados. Tc = tasa de seguros de material almacenado. Tc= 100·(Costo anual del equipo)/(Q·P) Td = tasa de transporte, manipulación y distribución del material. Td = 100· ( devaluación anual del equipo)/(Q·P) Te = tasa de obsolescencia del material. Te = 100·pérdidas anuales por antigüedad / (Q·P) Página 31RIBERA SALUD.
  • 33. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES ARICULO A3010 412,50 € ENTRADA ALMACEN GENERAL ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 STOCK INICIAL 12 13 11 6 2 1 1 -4 3 COMPRAS 18 6 18 12 24 18 18 30 18 STOCK FINAL 13 11 6 2 1 1 -4 3 2 UNIDADES TOTALES 17 8 23 16 25 18 23 23 19 SALIDAS ALMACÉN GENERAL 20 7 17 17 24 17 24 20 20 ENTRADAS OTROS ALMACENES (TRASVASE QUIROFANO) 20 7 17 17 22 17 22 20 20 CONSUMO OTROS ALMACENES ( CONSUMOS GLOBALES QUIROFANO A) 17 8 13 19 21 17 16 22 19 TOTALES MERMAS 0 0 10 -3 4 1 7 1 0 20 VALORACIÓN MERMAS 0,00 € 0,00 € 4.125,00 € -1.237,50 € 1.650,00 € 412,50 € 2.887,50 € 412,50 € 0,00 € 8.250,00 € EL STOCK INICIAL ES EL ÚLTIMO STOCK DEL MES ANTERIOR. LOS DATOS SALEN DE APLICAR FILTROS Y CONTAR. COMPRAS = ENTRADAS (FACTURA) DEL MES STOCK FINAL = STOCK ÚLTIMO DÍA MES UNIDADES TOTALES = STOCK INICIAL + COMPRAS - STOCK FINAL SALIDAS = TRASVASE ALMACÉN GENERAL/ QUIROFANO A ENTRADAS OTROS ALMACENES = TRASVASE QUIROFANO AFIGURA 11. Fuente: elaboración propia. LOCALIZACIÓN DE MERMAS EN UN ARTÍCULO DE LA EMPRESA. Alrededor de un 8%Al no disponer de datos sobre los costes de almacenamiento en Ribera Saludestimaremos los costes de almacenamiento en un 24% sobre el valor del stockpromedio anual de la siguiente manera:Costes de funcionamiento del almacén: ...................................................................14%Costes de obsolescencia: ................................................................................................2%Mermas: ................................................................................................................................8%Las mermas las hemos estimado en un 8% asumiendo que los resultadosobtenidos en la figura 11 se pueden generalizar.Costes de emisión de pedido: Mano de obra, gastos administrativos, materialinformático, teléfono, fax, papel, energía, instalaciones, mantenimiento,seguimiento de pedido, posibles reclamaciones…Al no disponer de datos de Ribera Salud sobre los costes de emisión de pedidoprocederemos a estimar dichos cotes basándonos en ‘recorrido’ que hace unpedido desde que ase origina hasta que se abona: Página 32RIBERA SALUD.
  • 34. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESRevisión stock bajo mínimosConfección pedidoEmisión pedidoEnvío porFaxFirma supervisoresRecepción albaránDar de altamercancíaEscaneoArchivar albaránRecepción factura Cotejo conAlbarán Paso a contabilidadDar conformidad en contabilidadDar vistobueno de pagoRealizar provisión de fondosFirma responsableEfectuar elpago. TOTAL unos 40 minutos por pedido, añadamos los gastos en material,energía, instalaciones…Estimaremos los costos de emisión de un pedido en Ribera Salud UTE en 30euros/ pedido.Costes de adquisición: Son los relacionados con la compra o la fabricación. Suelenconsiderarse independientes del tamaño aunque no siempre es así como es el casode las economías de escala o los rappels.Costes de rotura de stock: Cuantificar los costes por rotura de stock es algofrancamente difícil. Medir la perdida de imagen, insatisfacción del cliente o ventasfuturas perdidas en términos económicos es imposible. Cabe señalar también queun nivel de stock excesivamente alto también lleva emparejados costes, como porejemplo los costes de oportunidad y de financiación.En una empresa del sector sanitario puede parecer que la rotura de stock dedeterminados artículos en un momento dado (por ejemplo carecer de una pinzaselladora en una operación de pulmón en la mesa de operaciones ) podría tener elcoste de una vida humana, aunque en realidad no es así.Por un lado las operaciones están totalmente programadas por lo que se disponede todo el material necesario con antelación. Por otro no existe una sola técnicapara cerrar, por ejemplo, un pulmón. Se puede cerrar con una pinza selladora detamaño A o con una de tamaño B, se puede grapar, se puede coser…Reparemos también en el hecho de que una vez se estabiliza a un paciente éstepuede permanecer días sin necesidad de ser intervenido, o en el hecho de que loshospitales pueden prestarse materiales entre si. A 20 minutos del Hospital de laRibera se encuentra el hospital Lluís Alcanyis de Xàtiva, a 30 minutos el hospital deGandía, o la FE de Valencia, o el hospital Clínico, etc.Así pues no podemos cuantificar los costes de rotura de stock de un artículo de laforma que podría hacerlo, por ejemplo, una empresa de inyección de plásticos quecarezca de materia prima para atender un pedido, o como podría hacerlo unaempresa azulejera que carezca de arcilla. Página 33RIBERA SALUD.
  • 35. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESNo obstante en vistas a realizar los cálculos en la sección de aprovisionamiento delCapítulo 6, supondremos que carecer de un artículo supone el gasto de mantenerun día más al paciente hospitalizado que estimaremos por 100 euros.5.3.4 Variables de gestión de stocks.El ciclo de gestión de stocks culmina con la evaluación y redefinición, si procede, delas variables de gestión que estamos manejando. Recordemos que el nivel deservicio, por ejemplo, se fija a priori basándose en una estimación. Tendremospues un nivel de servicio teórico y un nivel de servicio real.Las variables más habituales que pueden afectar sobre las medidas tomadas por laempresa son:  El nivel de servicio que ofertamos al cliente.  Las previsiones de ventas de cada periodo concreto.  Los costes de gestión y existencias almacenadas.  Los plazos de entrega de proveedoresPara medir estas variables podemos apoyarnos en los siguientes indicadores:-De aprovisionamiento 1. Entregas Completas: nº de pedidos recepcionados completos / nº total depedidos 2. Entregas a Tiempo: nº de pedidos recepcionados a tiempo / nº total de pedidos 3. Concentración de proveedores: nº de proveedores (80% de compras) /volumen total de compras 4. Rupturas Proveedor: nº de pedidos con rotura de proveedor / nº de solicitudesde pedido 5. Plazo de Recepción: Tiempo medio en la recepción de pedidosDe almacenamiento 1. Capacidad Total: es la capacidad real de almacenamiento medido en metroscúbicos. 2. Capacidad utilizada: capacidad utilizada en metros cúbicos respecto de sucapacidad total 3. Coste por Unidad: son los costes totales de almacenamiento entre el número deunidades almacenadas 4. Coste por m2: suma de los gastos de alquiler más los costes fijos por metroscuadrados. Página 34RIBERA SALUD.
  • 36. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 5. Productividad: Número de líneas (o unidades o pedidos) preparadas porpersona y por horaDe inventario y stock 1. Rotación de Existencias: ventas a precio de coste respecto el Stock medio 2. Stock de Seguridad: fijar en función del nivel de servicio y de la precisión delpronóstico 3. De marca: valor de las roturas, errores, deterioros, obsolescencias... 4. Días de inventario completo: número de días en completar el Inventariorotativo o cíclico 5. Rupturas de stock: nº de pedidos con rotura de almacén / número desolicitudes de pedido A FAVOR STOCK ALTO: A FAVOR STOCK BAJO Servicio al cliente. Coste de oportunidad. Coste de hacer pedidos. Costes de almacenamiento y Coste de preparación. manejo. Utilización mano de obra y Impuestos, seguros, mermas, equipo. robos. Coste de transporte. Obsolescencia. Pago a proveedores.De servicio y entrega 1. Entregas Completas: nº de pedidos entregados completos / nº de pedidos 2. Entregas a Tiempo: nº de pedidos entregados a tiempo respecto al número depedidos 3. Devoluciones: nº de pedidos devueltos / nº de pedidos 4. Plazo medio de Entrega: Plazo medio de entrega: recepción, almacenamiento,preparación y expedición 5. Plazo resolución de litigios: Plazo medio resolución de litigios o incidencias(www.visualreport.com) Página 35RIBERA SALUD.
  • 37. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESCAPÍTULO 6. APLICACIÓN A LOS PROBLEMAS LOGÍSTICOSDE RIBERA SALUD.En este capítulo mostramos los resultados de los cálculos de previsión de lademanda y de variables de gestión de stock que hemos calculado siguiendo losmodelos mostrados en el capítulo anterior. En primer lugar hemos realizado laspredicciones del artículo A0806 mediante la identificación automática del modeloARIMA con el programa TRAMO. En segundo lugar mostramos los resultados delos métodos de predicción de suavizado exponencial aplicados a varios artículosdel Hospital de la Ribera y sus comentarios, realizados con SOLVER y EXCEL.Finalmente proporcionamos el cálculo de las variables de gestión de stocks dealgunos artículos, ofreciendo alternativas, realizados también con EXCEL ySOLVER.6.1 PREDICCIONES ARTÍCULOS DE RIBERA SALUD UTE.6.1.1 Predicción a tres meses del artículo A0806 mediante metodologíaARIMA con el programa TRAMO.A continuación ofrecemos un ejemplo de utilización de un modelo ARIMA con elprograma TRAMO para un artículo del Hospital de la Ribera. Disponemos de 54observaciones (figura 12)del artículo A0806 que van desde Octubre del 2006 aSeptiembre del 2011.Figura 12. Fuente: Elaboración propia. Página 36RIBERA SALUD.
  • 38. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESSeguiremos el procedimiento descrito en el punto 5.2.1.1Paso1: Identificación del modelo. En el caso que nos ocupa la identificaciónautomática obtenida con el programa TRAMO nos brinda un modelo:(0,0,0) x (0,0,1)12 que nos indica que la serie temporal tiene una estructuraestacionaria.Los ordenes de la parte autoregresiva, diferenciación y de medias móviles delmodelo estacional SARISMA(P,D,Q) son:P=0; D=0; Q=1; que corresponde a un modelo ARIMA(0,0,1)12, que puede sermodelizado mediante la expresión:Paso 2: Estimación del parámetro.FIGURA 13.Paso 3: Diagnosis.Como hemos mencionado en la descripción de la metodología de ARIMA existenmultitud de test y análisis que la estimación del modelo ha de superar para quesea considerado como aceptable. Los hemos omitido, salvo los resultados para lostest sobre residuales, (figura 14) puesto que la intención de este ejemplo es,simplemente, poner de manifiesto la existencia de alternativas válidas, como sonlos métodos ARIMA, para la predicción de series temporales. Página 37RIBERA SALUD.
  • 39. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESFIGURA 14Finalmente proporcionamos tres predicciones (figura 15) y su gráfica conintervalos de confianza al 95%( figura 16) FIGURA 15. Resultados de las predicciones. . Página 38RIBERA SALUD.
  • 40. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 16. La figura 17 representa la MES REAL PREDICCION TSW comparación de las predicciones realizadas de forma automática 10-2011 59420 51726 con el programa TRAMO con los resultados reales de consumos. 11-2011 57280 52735,2 Podemos observar que no son 12-2011 53590 54521,2 unas predicciones demasiado ajustadas.FIGURA 17.6.1.2 Predicciones con SUAVIZADOS EXPONENCIALES.6.1.2.1 Metodología.A continuación exponemos la metodología utilizada para la confección delapartado 6.1.2.2 (Resultados): 1- Los artículos han sido ordenados en importancia en base a su clasificación ABC en el mes de Agosto de 2011. 2- Los datos han sido extraídos del archivo informático del hospital realizando consultas para cada artículo y cada mes mediante un programa similar al Access de Microsoft. 3- Disponemos de un total de 25 observaciones mensuales, desde septiembre de 2009 a Septiembre de 2011. 4- Se han optimizado todos los parámetros recomendados para minimizar el MSE. 5- En las representaciones graficas de la series, tituladas como REAL AXXX, se muestra también para cada artículo se la línea de tendencia de la serie. 6- En algún caso hemos calculado intervalos de predicción.(REAL A2009) Página 39RIBERA SALUD.
  • 41. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 7- Se añade para cada artículo una tabla donde se recogen los métodos utilizados para valorar el MSE, el número de distintos vectores de valores de inicialización y el número de lanzamientos para cada vector.Al tratarse de optimización de problemas no lineales no disponemos de algoritmosque nos garanticen el óptimo global, únicamente nos garantizan óptimoslocalmente.El Solver de Excel utiliza el método de optimización no lineal GRG2 que es unavariante del método del gradiente reducido que lleva implementado un sistemaque indica en que dirección buscar en cada iteración.Así mismo el cuadro de diálogo de control de SOLVER presenta varias opciones:tolerancia, precisión, tiempo, número de iteraciones… Cada una de ellas va acondicionar la calidad de nuestra solución como también lo condiciona dóndeempezamos a buscar: un tiempo de búsqueda mayor proporcionará, salvoexcepciones, una mejor solución que un intervalo de tiempo menor; lanzando elSolver cerca de una buena solución seguramente obtendremos mejores resultadosque si estamos lejanos de ella.Es por ello el ofrecer distintos valores de inicialización puntos de comienzo debúsqueda) y varios lanzamientos a fin de tener más posibilidades de obtener unbuen óptimo local.Destacar que pese a que las series que estudiamos apenas presentan tendencia yestacionalidad utilizamos diversos métodos para lograr un mejor ajuste del MSE.Cada columna de las tablas que ofrecemos en el apartado de RESULTADOSespecifica el método utilizado (vistos en el punto 5.1.1.2).Así tendremos que H significa que hemos aplicado el método de Holt, S_EXP quehemos utilizado Suavizado Exponencial Simple, H-W_A que hemos utilizado elmétodo de Holt Winters Aditivo, etc. Página 40RIBERA SALUD.
  • 42. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES6.1.2.2 Resultados A3010, A2009, A0663, A0806.Siguiendo lo expuesto en el apartado anterior mostramos a continuación loscálculos para los artículos estudiados.ARTICULO A3010 Este artículo ocupa la primera posición en la clasificación ABCrealizada. Se trata de una serie bastante irregular que no supero el test decontraste de normalidad. Presenta una ligera tendencia decreciente tal comomuestra la figura 17.FIGURA 17.La figura 18 recoge el error cuadrático medio de los diferentes métodos utilizados.Observamos que el modelo que menor MSE ofrece es el de Holt Winters aditivo (9,114)por lo que es el método escogido para realizar las predicciones, que mostramos en lafigura 19, junto con unos intervalos de confianza del 95%. Página 41RIBERA SALUD.
  • 43. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES A3010MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP HMSE 9,1139258 12,29621316 35,71999956 24,04023957# CAMBIOS V. INICIALES 1 3 1 2# LANZAMIENTOS PORVALOR INICIAL 3 3 1 2FIGURA 18 FIGURA 19.ARTÍCULO: A2009. Este artículo representa el 1,27 % del valor en stock en el mesde Agosto de 2011. Los datos no presentan tendencia ni estacionalidad aparentetal como muestra la figura 20. Página 42RIBERA SALUD.
  • 44. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 20Haciendo comparativa de varios métodos de suavizado observamos que el métodode Holt Winters logarítmico es el que menor MSE proporciona.MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP HMSE 209.368.540 196.768.566 430.892.790 430.527.028# CAMBIOS V. INICIALES 3 3 1 2# LANZAMIENTOS PORVALOR INICIAL 3 3 1 1 FIGURA 21 FIGU RA 22. Página 43RIBERA SALUD.
  • 45. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESLa figura 22 recoge el ajuste que proporciona el método de Holt Winters aplicadoen escala logarítmica a la serie de datos reales que como podemos observar en lagráfica es bastante bueno, pese a las pocas observaciones de que disponemos.La figura 23 nos muestra las predicciones para Octubre, Noviembre y Diciembredel 2011 junto con los datos reales de consumos que van desde septiembre del2009 a septiembre del 2011 COSUMO REAL Y TRES PREDICCIONES 208800 196596 220000 186200 197800 211300 205400 211800 216200 196900 193500 194503 237300 175600 192300 205500 155400 198800 244400 202218 196300 178700 224800 235390 248904 191900 218100 229829 FIGURA 23.ARTICULO: A0663. Este artículo representa el 0,91 % del valor en stock. La seriede datos no presenta tendencia aunque parece presentar datos estacionales:máximos de consumos en los abriles y mínimos en los febreros, ( figura 24)aunqueposiblemente la serie sea corta para sostener la afirmación. FIGURA 24 Página 44RIBERA SALUD.
  • 46. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 25 A0663MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP H.W_M HMSE 1.347,93 1.638,32 2.919,36 977,36 2.836,91# CAMBIOS V. INICIALES 1 2 1 2 1# LANZAMIENTOS PORVALOR INICIAL 3 2 1 2 2La tabla de la figura 25 donde se recogen los diversos métodos utilizados para lacomparación de los MSE nos indica que es el método de Holt Wintersmultiplicativo en que menor error cuadrático medio ofrece para este artículo conun error de aproximadamente 977 unidades. Es por ello que ha sido el métodoescogido para realizar las tres predicciones que proporciona la tabla de la figura27. La figura 26 nos muestra la superposición de la serie de consumoscorrespondiente a este artículo y las predicciones utilizando el método de HoltWinters multiplicativo. FIGURA 26. COSUMO REAL Y TRES PREDICCIONES 432 492 456 420 389 468 372 420 420 444 312 468 492 432 444 456 384 456 516 380 336 348 516 437 480 372 480 432 Página 45RIBERA SALUD.
  • 47. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 27:Cabe señalar que no necesariamente un método que proporcione un MSE menor vaa proporcionar mejores predicciones. Un buen ejemplo de ello lo proporciona elsiguiente artículo.ARTÍCULO: A4222. FIGURA 28FIGURA 29 Predicciones: Página 46RIBERA SALUD.
  • 48. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES MES REAL A4222 H-W_A H-W_LN S_EXP H.W_M H sep-09 1325 1165 1324 820 1083 788 oct-09 1103 902 1069 820 980 816 nov-09 480 660 695 820 625 831 dic-09 725 587 468 820 663 813 ene-10 585 642 665 820 613 809 feb-10 470 512 570 820 586 798 mar-10 830 837 610 820 811 782 abr-10 455 604 700 820 669 785 may-10 750 911 559 820 883 769 jun-10 540 660 640 820 736 768 jul-10 1035 869 539 820 845 757 ago-10 655 734 912 820 808 771 sep-10 1105 1157 815 820 1151 766 oct-10 900 1102 938 820 1042 783 nov-10 829 650 563 820 664 789 dic-10 651 790 802 820 704 792 ene-11 688 631 597 820 651 785 feb-11 755 714 671 820 622 781 mar-11 836 830 974 820 860 780 abr-11 950 802 706 820 709 783 may-11 1071 911 1162 820 936 792 jun-11 980 861 911 820 780 806 jul-11 710 875 982 820 896 815 ago-11 1006 927 632 820 856 810 sep-11 1060 1168 1252 820 1219 820 oct-11 1292 898 820 1103 833 nov-11 -287 564 820 700 833 dic-11 978 547 820 738 834Este artículo (A0422) representa el 0,82 % del valor del stock. Tal como podemosobservar en la figura 28, presenta cierta tendencia creciente y un comportamientoperiódico en los primeros 12 meses que después se diluye. La figura 30 recoge losMSE de los cinco métodos aplicados a este artículo con sus correspondientescambios de valores iniciales y número de lanzamientos para cada uno de estos.Son los métodos de Holt Winters aditivo y Holt Winters multiplicativo los quemenores errores ofrecen, 17038 y 21784 respectivamente. Deberíamos puesescoger para realizar la predicción el primer método. Sin embargo si reparamos enla tabla de predicciones de los métodos, figura 29, observamos que la predicciónpara noviembre del 2011 del método de Holt Winters aditivo es negativa, cosaciertamente improbable. Debemos pues escoger el método que segundo menorMSE nos ha ofrecido, método de Holt Winters multiplicativo para realizar laspredicciones.MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP H.W_M HMSE 17.038 45.390 51.020 21.784 52.805# CAMBIOS V. INICIALES 2 3 2 2 2# LANZAMIENTOS PORVALOR INICIAL 2 1 1 2 1 FIGURA 30. Página 47RIBERA SALUD.
  • 49. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 31En la figura 31 mostramos la superposición de la serie de datos reales ( en azul) yla serie de datos estimados( en rojo). Vemos que el ajuste no es muy bueno, sobretodo en la segunda mitad de la predicción, donde se aprecia claramente lainfluencia de la primera mitad de la serie de datos.ARTÍCULO: A0806. Este artículo representa también el 0,82% del valor de lasmercaderías en stock. Tal como apreciamos en la figura 32 la serie no presentatendencia ni estacionalidad. La figura 33 recoge los métodos utilizados en esteartículo a fin de escoger el más adecuado en base a su menor MSE, que haresultado serel método de Holt Winters aplicado a la serie de datos en escalalogarítmica, cuya comparación gráfica con la serie original la tenemos en la figura34. Página 48RIBERA SALUD.
  • 50. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES F IGURA 32MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP HMSE 29.552.765 27.431.564 47.151.728 47.151.729# CAMBIOS V. INICIALES 2 2 2 2# LANZAMIENTOS PORVALOR INICIAL 2 1 1 1 FIGURA 33 Página 49RIBERA SALUD.
  • 51. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESFIGURA 34. CONSUMO REAL VS. HW_LN EN ARTÍCULO A0806.Recordemos que el artículo A0806 se ha utilizado previamente para hacerpredicciones con TRAMO. La figura 35 muestra los datos reales de consumo de losmeses de octubre, noviembre y diciembre del 2011 y las estimaciones hechas conTRAMO, con 60 observaciones previas, con el método de Holt Winters aplicado enescala logarítmica, con tan sólo 25 observaciones. MES REAL PREDICCION TSW H-W_LN 10-2011 59420 51726 60796,2569 11-2011 57280 52735,2 58901,7694 12-2011 53590 54521,2 66182,6823 FIGURA 35.Se aprecia claramente que a corto plazo (2 primeros meses) el método de HoltWinters logarítmico el que proporciona mejores predicciones, mientras que paraun horizonte más lejano es la predicción de TRAMO la más cercana al consumoreal. Página 50RIBERA SALUD.
  • 52. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESPara finalizar este punto ofrecemos la tabla de la figura 36 con algunos artículos ysus MSE: MÉTODO Y MSE ARTÍCULO H-W_A H-W_LN S_EXP H.W_M H-W A1256 16.163,63 18.079,77 17.454,46 15.686,98 17.378,11 A0704 894.594,58 893.861,81 6.376.623,48 ND ND A5102 214,32 345,08 489,56 1.183,91 468,82 A7852 50,03 54,97 161,92 2.362,69 161,92 A5308 22,57 31,61 54,99 18,76 54,74 A3136 46,26 ND 64,41 189,00 64,21 FIGURA 36 Página 51RIBERA SALUD.
  • 53. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES6.2 REAPROVISIONAMIENTO ARTÍCULOS RIBERA SALUD UTE.6.2.1 Supuestos.1-. La distribución dela demanda los artículos seleccionados es Normal.Para ello realizamos las pruebas de normalidad realizando el test de Shapiro Wilk4para artículos utilizados en modelos de revisión continua (figura 37) y para losartículos utilizados en el modelo de revisión periódica(figura 38) mediante elprograma SPSS. FIG FIGURA 38. El p-valor para el ajuste de la demanda como una distribución Normal realizado mediante el test de contraste de Shapiro Wilk es mayor que 0,05 luego no podemos rechazar la hipótesis de normalidad.FIGURA 37.4 En estadística, el Test de Shapiro–Wilk, se usa para contrastar la normalidad de un conjunto dedatos. Se plantea como hipótesis nula que una muestra x1, ..., xn proviene de una poblaciónnormalmente distribuida. Fue publicado en 1965 por Samuel Shapiro y Martin Wilk.. Seconsidera uno de los test más potentes para el contraste de normalidad, sobre todo paramuestras pequeñas (n<30), como es nuestro caso. (en.academic.ru) Página 52RIBERA SALUD.
  • 54. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES2 .- Supondremos los siguientes costes: (Ver punto 5.3.3)Coste almacenamiento unitario, CH (mensual) ............ 2% del valor del artículo.Coste de emisión del pedido, CR ......................................................................... 30 euros.Coste de penalización por ciclo con unidades faltantes, CA .................. 100 euros.En los casos de revisión periódica se han considerado además de los anterioreslos siguientes valores:Coste de revisión del pedido,...................................................................................5 euros.Tiempo de reaprovisionamiento, L ......................................................................... 5 días.3.- Suponemos también que el nivel de servicio que le interesa conocer a laempresa es el nivel OSL.4.- La clasificación ABC de los artículos se realizó en base al valor del stock de cadaartículo en el mes de agosto de 2011.5.- Todos los artículos analizados corresponden a la A de ABC aunque algunos deellos sean utilizados también en los modelos de revisión periódica (Para losartículos B suele utilizarse fundamentalmente un modelo de revisión periódica.)6.- Los tiempos de reaprovisionamiento que han sido utilizados fueronproporcionados por uno de los gestores de stock de la empresa.7.- Los cálculos de la media y la varianza durante el periodo L o R+L estánjustificados por el Teorema de Cramer.6.2.2 Metodología.-. Los archivos de datos originales extraídos de la empresa, con conocimiento yconsentimiento del Tutor de la empresa, mediante consultas para cada artículo ycada mes.-. Las medias y varianzas de las funciones de distribución de la demanda de losartículos se han obtenido con las funciones correspondientes implementadas en elExcel y las estudiadas en la asignatura correspondiente del máster, obtenidas apartir de 25 observaciones. Utilizamos este método puesto que suponemos Página 53RIBERA SALUD.
  • 55. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES(conforme a lo visto en 6.1.2) que los datos apenas presentan tendencia y/oestacionalidad. Si las series de datos presentaran componente temporal podríamosaprovechar las predicciones como mejores estimadores de las medias.-. Los problemas de optimización han sido resueltos con Solver de Excel ycontrastados con el programa WinQSB, programa que además nos ha permitidorealizar las simulaciones gráficas. WINQSB es un programa libre que es utilizadoen problemas de Investigación de Operaciones, cuya propiedad intelectual es delDr. Yih-Long Chang5.- En cada caso se ha aplicado el modelo indicado de los estudiados en el máster consus correspondientes restricciones.-Se propondrá en todos los casos una solución con valores enteros con un nivelOSL entorno al 99%. Notemos que esta variación de la solución óptima nocambiará significativamente la función de coste debido a la convexidad estricta dela función de coste.- Los resultados de los costes mostrados no recogen los costes de adquisición queson constantes al no depender del valor de R.[5 (El profesor Yih-Long Chang ha publicado en las principales revistas académicas, tales comoAnnals of Operations Research, European Journal of Operations Research, Logística NavalResearch Quarterly, Ciencia de la Administración, Revista Internacional de Investigación deProducción, Sistemas de Soporte a la Decisión, y las letras, la simulación, Diario de OperacionesGestión y Ciencias de la Decisión.) Página 54RIBERA SALUD.
  • 56. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES6.2.3 Comentarios sobre A2009,A0633,A0806.ARTÍCULO A2009Este artículo ocupa la segunda posición en la clasificación ABC que se ha realizado.Representa el 1,27% del capital en stock.No disponemos de datos concretos ni sobre el inventario mínimo, inventariomáximo ni stock de seguridad.No obstante después de tratar las tablas de movimientos del artículo en el periodoEnero 2011- Septiembre 2011 y la de consumos para el mismo periodo podemoselaborar los gráficos de las figuras 38 y 39. En la figura 38 podemos observar que,aparentemente, no existen criterios de tiempo, ni de stock mínimo de stockmáximo para el reaprovisionamiento del artículo.FIGURA 38.La siguiente comparativa entre el stock total por mes (unidades en stock inicio mes+ unidades totales adquiridas en el mes) y el consumo registrado en el mes, ponende manifiesto un posible sobrestock para el cual trataremos más delante deproponer una alternativa. Página 55RIBERA SALUD.
  • 57. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESFIGURA 39.ARTÍCULO A0633Este artículo ocupa la tercera posición en la clasificación ABC. Representa el 0,91 %del capital en stock del almacén general en el mes de Agosto de 2011.Al igual que en el artículo anterior no disponemos de datos concretos pero tambiénhemos elaborado los gráficos correspondientes a este artículo. La figura 40representa cada una de las posiciones de stock para este artículo que constanregistradas en las bases de datos del Hospital de la Ribera durante el periodoindicado. La figura 41 recoge entre otros, los datos de stock total y de consumos enel periodo comprendido de enero a septiembre del 2011. Resulta llamativa lasituación que se produce en marzo. Los valores negativos de stock inicial para losmeses de agosto y septiembre derivan de las roturas de stock que se produjeron enestos meses( ver figura 40).FIGURA 40. Página 56RIBERA SALUD.
  • 58. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESMES COMPRAS STOCK INICIAL STOCK TOTAL CONSUMOS STOCK NO UTILIZADOENERO 360,00 188 548 312 236FEBRERO 360,00 184 544 444 100MARZO 144,00 100 244 516 -272ABRIL 504,00 47 551 516 35MAYO 600,00 58 658 480 178JUNIO 360,00 129 489 420 69JULIO 648,00 69 717 420 297AGOSTO 360,00 -51 309 468 -159SEPTIEMBRE 288,00 -144 144 456 -312FIGURA 41.Observamos en la gráfica de la figura 42, que, al igual que en el anterior artículo,no se observan los criterios para el reaprovisionamiento, salvo los cuatroprimeros pedidos que parecen seguir un patrón temporal. Representa los días derecepción de pedido, el tamaño del pedido (en rojo) y el stock en el momento derecepción de pedido (en azul).FIGURA 42:Finalmente, la figura 43 nos muestra una comparativa visual entre los consumos ystocks totales del artículo A0633. Página 57RIBERA SALUD.
  • 59. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESFIGURA 43.ARTÍCULO A0806Este artículo representa el 0,82% del total del capital del stock almacenado enAgosto del 2011 y ocupa la sexta posición del ranking.En este artículo se han encontrado varias peculiaridades:1) Para este artículo sí disponemos de datos: revisión quincenal y stock máximode 25497 unidades. 2) Pese a lo anterior, se ha concertado un `’pedido programado’ de 20160unidades que son recepcionadas con una media de 11,88 días y con una desviacióntípica de 3,84 días(¿Quincenal?)FIGURA 44. Página 58RIBERA SALUD.
  • 60. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES3) La figura 44 recoge la evolución desde enero a septiembre del 2011 de lapolítica de reaprovisionamiento del artículo. Se pueden observar 3 partesdiferenciadas y cómo el tercer tramo presenta roturas de stock. Estos tres tramosdiferenciados responden a cambios de las variables de gestión de stocks por partede los responsables de los mismos.En La figura 45 la línea roja representa las alturas de las barras (stocks máximos)del gráfico anterior. La comparación de estos dos gráficos nos ofrece la prueba deque si nuestros niveles de stock caen por debajo del stock máximo propuesto, seproducen roturas de stock.FIGURA 45.4) Si los datos que figuran en el programa de gestión de inventarios deldepartamento de suministros ( R = 15 y S= 25497) son los aplicados, obtendremosresultado de la figura 46, donde podemos apreciar que en nivel de servicio pororden es extremadamente bajo.R 15 P(Y>S)<ALPHAS 25497 S>E(Y)valor tipificado de s -1,70983037 4,36% OSLg(k) 1,727684585E(Bs) Esperanza de unidades faltantes. 9886,259786COSTE ESPERADO 427,9161625FIGURA 46. Página 59RIBERA SALUD.
  • 61. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESSin embargo resolviendo el problema de optimización para el modelo de revisiónperiódica (R=15,S) ,obtenemos el siguiente resultado: SOLVER Restricc.R 15 P(Y>S)<ALPHAS 48592,99618 S>E(Y)valor tipificado de s 2,326336739 99,00% OSLg(k) 0,003388775E(Bs) Esperanza de unidades faltantes. 19,3914494COSTE ESPERADO 452,0599569FIGURA 47.La figura 47 nos muestra como con 25 euros más de inversión multiplicaríamospor 20 el nivel de servicio OSL.Es por ello que no debemos fiarnos de los valores que proporciona el programa degestión, y en adelante, estimaremos los valores por otro procedimiento.6.2.4 Propuestas de aprovisionamiento.Una vez analizados los artículos anteriores daremos alternativas a las variables degestión de stocks utilizadas. Concretamente daremos alternativas para losartículos A2009,A0633,A0806,A4222 obtenidas por la aplicación de modelos derevisión continua con demanda aleatoria y alternativas para las variables degestión de los artículos 5308,A5307,A3011 y A8780, obtenidas por un modelo derevisión periódica para un mismo proveedor. Añadiremos también simulacionesde la evolución de los niveles propuestos obtenidas con el programa WINQSB. Página 60RIBERA SALUD.
  • 62. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES6.2.4.1 Cálculos para revisión continua A2009, A0633, A0806, A4222. ALTERNATIVAS PARA EL ARTÍCULO A2009 ÓPTIMO AL 99% CON COSTE DE ESCASEZ DE 100 Q S COSTE OSL 145289,992 54167,61574 99,25 99,00 ÓPTIMO AL 99% CON COSTE DE ESCASEZ DE 10 Q S COSTE OSL 143164,611 54167,6157 97,97 99,00 PROPUESTO Q S COSTE OSL 145000 55000 99,42 99,23 FIGURA 48.FIGURA 49. SIMULACIÓN DE LAS VARIABLES PROPUESTAS. Página 61RIBERA SALUD.
  • 63. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES ALTERNATIVAS PARA EL ARTÍCULO A0633INFORMACIÓN SOBRE EL ÓPTI MO OSL USL COSTE Q S S.S. 98,30 99,87 49,29 261,88 80,18 36,96PROPUESTO OSL USL COSTE Q S S.S. 98,25 99,87 49,29 260,00 80,00 36,78 FIGURA 50. FIGURA 51. Página 62RIBERA SALUD.
  • 64. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES ALTERNATIVAS PARA EL ARTÍCULO A0422 INFORMACIÓN SOBRE EL ÓPTIMO OSL USL COSTE Q S S.S. 98,10 99,95 73,40 819,88 178,18 123,53 PROPUESTA OSL USL COSTE Q S S.S. 98,24 99,95 73,40 820,00 180,00 125,35 FIGURA 52. FIGURA 53. Página 63RIBERA SALUD.
  • 65. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES ALTERNATIVAS PARA EL ARTÍCULO A0806MODELO DE REVISIÓN CONTÍNUA A0806. INFORMACIÓN SOBRE EL ÓPTIMO OSL USL COSTE Q S S.S. 98,09 99,95 99,25 39182,96 14749,27 5929,00 PROPUESTA OSL USL COSTE Q S S.S. 98,46 99,96 99,32 40000,00 15000,00 6179,736.2.4.2 Cálculos para revisión periódica A0806.Supongamos que para este artículo decidimos aplicarle un modelo de revisiónperiódica.Por ejemplo decidimos hacerle una revisión cada R=15 días y se desea determinarS que es el nivel máximo de inventario en pedido fijando un nivel de servicio deantemano.La función a minimizar es: (Vercher, 2011)Considerando diferentes niveles de servicio por orden (99%,95%,90%) ydiferentes periodos de revisión del inventario ( 7, 15 y 30 días) obtenemos lossiguientes resultados para la función de coste esperado, para S= inventariomáximo y del valor del stock de seguridad: L=5 A0806 PERIÓDICA COSTE R S S.S. OSL=99% 434,78 7 31480,06 10311,40 904,64 15 48593,06 13311,97 1786,23 30 79351,99 17610,08 OSL=95% 428,25 7 28459,42 7290,76 896,11 15 44693,37 9412,28 1774,91 30 74193,19 12451,28 OSL=90% 424,85 7 26849,06 5680,40 891,61 15 42614,47 7333,37 1768,89 30 71443,05 9701,13 Página 64RIBERA SALUD.
  • 66. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESLa figura 56 nos ofrece una simulación gráfica para tres meses delcomportamiento del nivel de stock para el artículo a0806 con un modelo derevisión periódica de 10 días, tiempo de reaprovisionamiento de 5 días, nivel deservicio por orden del 99% y stock inicial de 38000 unidades. Este modelo tambiénsupone que el periodo de vulnerabilidad sigue una distribución normal demedia=5 y desviación típica =1. FIGURA 56.Si la empresa quiere seguir recepcionando el pedido aproximadamente cadaquince días,(L=5, R=10), buscando una solución entera cercana al óptimo,obtendremos el siguiente resultado: L R S COSTE OSL 5 10 38000 434,78 99,00% Página 65RIBERA SALUD.
  • 67. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 6.2.4.3 Niveles de stock propuestos. Como hemos mencionado anteriormente no disponemos de datos concretos sobre los niveles de Inventario y otros valores de gestión de los artículos Por ello aproximaremos el inventario medio mediante el promedio de 3477 niveles de stock registrados de Enero de 2011 a Septiembre de 2011 para el artículo A2009. Este valor resulta ser 261.074,0909. Anteriormente para el artículo A2009 se han calculado con un nivel de servicio por orden del 99,23% un valor de Q= 145.000, por lo que el inventario promedio será, Q/2= 72.500 (modelo de revisión continua). Procediendo de manera similar para los artículos A0806, A0633 Y A4222 obtenemos la tabla de inventarios promedios de la figura 57. La figura 58 nos muestra visualmente la reducción de niveles de stock respecto a los niveles de stock actuales. Podemos apreciar que esa diferencia es muy importante. ARTICULO ACTUAL PROPUESTO DIFERENCIA A2009 261074 72500 188574 A0633 285 130 155 A4222 1084 410 674 A0866 47774 20000 27774 FIGURAS 57 Y 58. A2009 A0633 A4222 A0866 300 60000 FIGURA300000 58 250 1200 50000250000 200 1000 40000200000 800 150 30000 Con150000 los niveles propuestos de stock medio en 600 estos gráficos el nivel de servicio por 100 20000 orden ronda el 99%.100000 400 50 200 10000 50000 0 0 0 0 ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO Página 66 RIBERA SALUD.
  • 68. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES6.2.5 Pedido conjunto para un mismo proveedor mediante un modelo derevisión periódica de periodo fijo, distribución aleatoria y cuatro artículos.Para realizar los cálculos correspondientes a este problema, resolveremos elsiguiente problema de optimización no lineal entera( para n=4):Minimizar: Sujeto a: ,Que ha sido resuelto mediante el SOLVER de EXCEL.Suponemos que posiblemente sea la resolución de este problema la opción quemás le puede interesar a la empresa pues se trata de un pedido de varios artículosa un mismo proveedor y que es revisado cada cierto tiempo.-Este modelo se aconseja en la revisión de artículos de tipo B dentro de laclasificación ABC del stock del almacén, aunque por cuestiones prácticas puedeextenderse a los artículos de clasificación A. -Recordemos que realizar pequeñas modificaciones en el valor de S novariará significativamente la función de coste. Estas modificaciones pueden sernecesarias en algunos casos debido al envasado del proveedor.-El nivel de servicio aplicado en todos los casos es del 99 % debido a lascaracterísticas de la empresa. Página 67RIBERA SALUD.
  • 69. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES6.2.5.1 Cálculos y propuestas.R = 7; OSL≈ 99% A5308 A5307 A3011 A8780Si 19,00 11,00 7,00 10,00STOCK SEGURIDADi 11,99 5,38 5,00 5,46OSLi 0,99 0,99 0,99 0,99COSTE ESPERADO= 1213,53956 R = 10; OSL≈ 99% A5308 A5307 A3011 A8780 Si 22,00 13,00 8,00 12,00 STOCK SEGURIDADi 13,24 5,98 5,50 6,33 OSLi 0,99 0,99 0,99 0,99 COSTE ESPERADO= 1664,61414R = 15; OSL≈ 99% A5308 A5307 A3011 A8780Si 27,00 16,00 10,00 15,00STOCK SEGURIDADi 15,32 6,64 6,67 7,43OSLi 0,99 0,99 0,99 0,99COSTE ESPERADO= 2420,70828R = 21; OSL≈ 99% A5308 A5307 A3011 A8780Si 33,00 20,00 12,00 18,00STOCK SEGURIDADi 17,82 7,83 7,67 8,16OSLi 0,99 0,99 0,99 0,99COSTE ESPERADO= 3322,24801R = 30; OSL≈ 99% A5308 A5307 A3011 A8780Si 41,00 26,00 14,00 23,00STOCK SEGURIDADi 20,56 9,62 8,17 9,76OSLi 0,99 0,99 0,99 0,99COSTE ESPERADO= 4667,21816 FIGURA 59. Página 68RIBERA SALUD.
  • 70. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESSe proponen finalmente los niveles de stock promedio de la figura 60 que han sidocalculados suponiendo un periodo de revisión de inventario de 15 días y un nivelOSL del 99%:R = 15; OSL≈ 99% A5308 A5307 A3011 A8780Inventario promedio ropuesto 13,5 8 5 7,5Inventario promedio actual 16,45 3,901 -1,45 -0,17 FIGURA 60Las figuras 61, 62, 63 y 64 muestran los niveles de stock propuestos (línea roja)frente a los diferentes niveles de stock que han ido dándose, para cada artículo, enel periodo que media entre enero del 2011 y septiembre del 2011.FIGURA 61. (A5308)FIGURA 61. (A5307) Página 69RIBERA SALUD.
  • 71. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESFIGURA 62. (A3011)FIGURA 63. (A8780)Podemos observar en las figuras 62 y 63 que los niveles de stock de los artículosA3011 y A8780 fueron difíciles en el último tercio del periodo considerado (mesesde verano). Página 70RIBERA SALUD.
  • 72. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESCAPÍTULO 7. PROBLEMAS DE RUTAS EN RIBERA SALUD UTE.7.1 Introducción.El problema de enrutamiento o ruteo de vehículos (VRP, Vehicle Routing Problem)data del año de 1959 y fue introducido por Dantzig y Ramser (Dantzig, 1959),quienes describieron una aplicación real de la entrega de gasolina a las estacionesde servicio y propusieron una formulación matemática. Cinco años después, Clarkey Wright EN 1964 (Clarke, 1964) propusieron el primer algoritmo que resultóefectivo para resolverlo. Y es así como se dio comienzo a grandes investigaciones ytrabajos en el área de ruteo de vehículos.A grandes rasgos un problema de ruteo de vehículos (VRP) consiste en, dado unconjunto de clientes y depósitos dispersos geográficamente y una flota deFIGURA 64. FUENTE (Emely Arráiz, 2005)vehículos,determinar un conjunto de rutas de costo mínimo que comiencen yterminen en los depósitos, para que los vehículos visiten a los clientes máximo unavez. Dentro de esta definición, el problema se ubica en un amplio conjunto devariantes dependiendo del tipo de demanda, tipo y capacidad de los vehículos,restricciones de tiempo, etc. La figura 65 muestra la relación entre algunos de estostipos de problemas. Página 71RIBERA SALUD.
  • 73. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 65. (GONZÁLEZ, 2005) Algunos tipos de problemas y sus características: CVRP (Capacitated VRP) (Ralphs, Hartman y Galati, 2001) La demanda de todos los clientes debe ser satisfecha. Un cliente solo puede ser atendido por un vehículo. Los vehículos tienen un tiempo máximo de llegada al depósito. SDVRP (Split Delivery VRP) (Dror, Laporte y Trudeau, 1994; Archetti, Mansini y Speranza, 2001) Es una variante del CVRP en la que se permite que los clientes sean servidos por más de un vehículo. VRPB (VRP with Backhauls) (Ralphs, Hartman y Galati, 2001); Jacobs-Blecha y Goetschalckx, 1992) Es una extensión del VRP en la que los clientes también pueden demandar o recoger mercancía. VRPPD (VRP with Pick-Up and Delivering) (Righini, 2000)Son problemas de VRP con entrega y recogida. La diferencia fundamental con otros problemas de esta familia es que el destino de la demanda de cada cliente ya no es el depósito si no otro vértice. (GONZÁLEZ, 2005) Página 72 RIBERA SALUD.
  • 74. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES VRPTW (VRP with Time Windows) (Cordeau et al., 2002) Le agrega al problema CVRP la restricción de que cada cliente posee una ventana de tiempo en la cual debe ser servido. El problema del agente viajero (TSP) El TSP (Traveling Salesman Problem) constituye la situación general y de partida para formular otros problemas combinatorios más complejos, aunque más prácticos, como el ruteo de vehículos. En el TSP se dispone de un solo vehículo que debe visitar a todos los clientes en una sola ruta y a costo mínimo. No suele haber un depósito (y si lo hubiera, no se distinguiría de los clientes), no hay demanda asociada a los clientes y tampoco hay restricciones temporales. (Julio Mario Daza, Diciembre, 2009) El tiempo de cálculo necesario para resolver el TSP se incrementa con rapidez a medida que aumenta el número de ciudades n. En un caso general el número de rutas factibles que debe considerarse es (n – 1)!/2. Así por ejemplo para un caso con 11 ciudades, deberían considerarse más de 1.800.000 rutas posibles. En los métodos asignar primero y rutear después,utilizados en esta sección, (cluster first, route second) se procede en dos fases: (Benavent., 2011) Primero se busca generar grupos de clientes, también llamados clusters, que estarían en una misma ruta en la solución final. Luego, para cada cluster se crea una ruta que visite a todos sus clientes. Las restricciones de capacidad se consideran en la primera etapa, asegurando que la demanda total de cada cluster no supere la capacidad del vehículo. Por lo tanto, construir las rutas para cada cluster es un TSP que, dependiendo de la cantidad de clientes en el cluster, se puede resolver en forma exacta o aproximada. Página 73 RIBERA SALUD.
  • 75. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES7.2 Descripción del problema y propuestas.Ribera salud se encarga de: 1- Realizar el reparto de material fungible hospitalario a centros de salud primaria y especialidades adscritos a su área de influencia. 2- Realizar la recogida de muestras para analizar también en esta área.7.2.1 -Reparto de material fungible hospitalario.Se organizan los centros en cuatro grupos por cuestiones de coordinación depedidos y planificación de materiales:El primer grupo realiza sus pedidos del día 1 al 5 de cada mes y es servido del día 6al 10 de cada mesEl segundo grupo realiza sus pedidos del día 6 al 10 de cada mes y son servidos deldía 11 al quince de cada mes.El tercer grupo realiza los pedidos del día 11 a quince de cada mes y son servidosentre los días 15y 20 de cada mes.El cuarto grupo realiza los pedidos entre los días 15 y 20 de cada mes y sonservidos entre los días 21 y 25 de cada mes.Características:1- Se dispone de un único depósito.2- Existe un operario y un vehículo (furgoneta) para realizar el reparto deprimaria que se realiza por las mañanas.3- La capacidad máxima del vehículo es de 4 pallets.4- El zona de preparación de pedidos es muy limitada.5- La tarde anterior se montan los pedidos que se sirven a la mañana siguiente(debido a 4).6- La demanda varía de un centro a otro (un centro grande puede necesitar 9pallets y un centro pequeño, quizá con una caja tenga suficiente) y de un mes aotro.7- La prioridad de servir los centros de cada grupo depende del orden depetición y la disponibilidad o no de existencias en el almacén, pudiendo servirse ono pedidos parciales. Página 74RIBERA SALUD.
  • 76. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESEn otras palabras, nos enfrentamos a un problema que reúne las siguientesparticularidades: Un sólo depósito. Un sólo vehículo. Prioridades Restricción de capacidad del vehículo. Pedidos servidos parcialmente. Múltiples viajes. Horizonte de planificación de dos o tres días Demanda conocida. Tiempo máximo diario en ruta (se puede realizar más de un viaje al día). Posibles Objetivos: Minimizar distancia recorrida. Maximizar la carga servida teniendo en cuenta las prioridades.En este apartado vamos a proponer una alternativa basada en una reordenación derutas de reparto y algunas sugerencias.Reordenación de rutas:Propondremos una alternativa a la actual situación de distribución de rutas. Lafigura 66 recoge y la distribución actual y el tiempo que tardan en recorrerse lasrutas según Google Maps.En primer lugar hemos calculado el coste de las actuales rutas desde el punto devista de un TSP.Para calcular el coste de recorrer cada ruta nos hemos basado en Google Mapselaborando una matriz de 32 x 32 entradas (cada entrada requiere una consulta deforma individual.)El coste viene dado en minutos. Página 75RIBERA SALUD.
  • 77. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES ACTUAL RUTA1 RUTA2 RUTA3 RUTA4 DEPOSITO DEPOSITO DEPOSITO DEPOSITO CULLERA ALZIRA L ´ALCUDIA ALGEMESI FAVARA CORBERA GUADASSUAR ALGEMESI CON. SUECA LLAURI CARLET ALBALAT FORTALENY LA BARRACA BENIMODO ALGINET RIOLA ALBERIC ALFARP ALMUSAFES POLINYA ANTELLA LLOMBAI BENIFAIO BENICULL BENIMUSLEMCATADAU SOLLANA DEPOSIO GAVARDA DEPOSITO DEPOSITO MASSALAVES TOUS CARCAIXENT DEPOSITO COSTE 108 182 101 112 TOTAL 503 FIGURA 66. En segundo lugar para el cálculo de las rutas alternativas hemos procedido de la siguiente manera:1- Hemos seleccionado unos clientes semilla de forma visual.2- Hemos calculado el coste de asignación de cada cliente a cada semilla como el tiempo de ir del cliente a la semilla.3- Hemos asignado a cada cliente una ruta de forma que el coste total de asignación sea mínimo.4- Hemos calculado la ruta de cada vehículo resolviendo un TSP con los clientes que le han sido asignados mediante la aplicación ‘Plain a trip’ (http://www.tsp.gatech.edu/maps/index.html)5- Se han añadido dos restricciones a las restricciones habituales: La primera es una restricción sobre el número de clientes que deben ser asignados por ruta, entre 7 y 11. (Imitando la situación actual) La segunda sobre el número de ‘clientes grandes’ que deben ser asignados a la ruta, 2 ó 3, a modo de imitación del reparto que se realiza actualmente. Página 76 RIBERA SALUD.
  • 78. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESFIGURA 67. FIGURA 68.FIGURA 69. FIGURA 70. Página 77 RIBERA SALUD.
  • 79. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESLas figuras 66,67,68 y 69 muestran las salidas de la aplicación Plain a Trip para elcálculo de los correspondientes TSP, que mostramos a continuación en la figura 71.Observamos que los centros grandes (en negrita) no se han movido de su ruta (verfigura 66) y hemos reducido el tiempo total alrededor de un 14%. PROPUESTA RUTA1 RUTA2 RUTA3 RUTA4 DEPOSITO DEPOSITO DEPOSITO DEPOSITO POLINYA ALZIRA AP GUADASSUAR ALGINET RIOLA BENIMUSLEMALFARP BENIFAIO SUECA MASALAVES CATADAU SOLLANA FORTALENY ALBERIC LLOMBAI ALBALAT CULLERA CARCAIXEN CARLET BENICULL FAVARA LA BARRACA BENIMODO ALGEMESI LLAURI CORBERA L´ALCUDIA ALGEMESI C. DEPOSITO DEPOSITO TOUS DEPOSITO ANTELLA GAVARDA DEPOSITO COSTE 102 97 140 94 TOTAL 433 FIGURA 71.Sugerencias: Cada día de reparto conviene resolver un TSP ya que reducirá el tiempo dela ruta diaria. Se puede realizar de forma muy sencilla en la siguiente dirección:http://www.tsp.gatech.edu/maps/index.html o bien utilizando la aplicación Plaina Trip. Resultaría muy interesante para la mejora y reducción de costes de la rutadel reparto de primaria el disponer de embalajes estandarizados, como porejemplo cajas de cartón duro reutilizables.Se puede, por ejemplo, fijar la unidad mínima de carga como un doceavo (o lafracción que se estime oportuno) del volumen máximo de un pallet. Una vezestablecida la unidad de carga y proveyéndonos de embalajes múltiplos de launidad de carga, podremos plantearnos problemas de optimización de rutas,disminuyendo los costes o maximizando la carga servida. Con esta nueva situación Página 78RIBERA SALUD.
  • 80. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESpodríamos plantearnos una mejora en la maximización de la carga servidamediante la resolución de alguna variante del Problema de la Mochila. (Knapsackproblem)6. En este problema disponemos de un conjunto de objetos, cada uno con unautilidad, un peso y de una mochila. Consiste en determinar qué objetos debemosintroducir en la mochila de manera que no sobrepasemos determinado peso totalmaximizando la utilidad de los objetos introducidos. En la propuestaconsideraríamos volúmenes en lugar de pesos y costes (tiempo de transporte porejemplo) en lugar de utilidades. Una vez escogidos los objetos a cargar en lamochila (unidades de carga cargados en el furgón de reparto) se procedería aresolver un TSP.Si la empresa se planteara además la posibilidad de ampliar la zona de pickingpodríamos plantear una variante de un CVRP clásico, sustituyendo los m vehículosque realizan cada uno una ruta por un único vehículo que realiza m rutas.7.2.2 -Recogida de muestras de los centros adscritos para su análisis enlaboratorio. El hospital de la Ribera se encarga además del reparto de material fungiblehospitalario, de recoger muestras biológicas procedentes de los diversos centrosde atención primaria y especialidades asignados a su área.Cada centro deposita sus muestras en una nevera de mano y la deja en un lugarpredeterminado. El operario al visitar el centro recoge la nevera y deja otra vacíaen su lugar junto con los resultados de las muestras ya analizadas y valija interna sila hay. Una vez completada la ruta y de vuelta en el depósito (Hospital) sonredistribuidas: o bien son analizadas en el mismo Hospital o bien son enviadas allaboratorio correspondiente.6 El problema de la mochila es uno de los 21 problemas NP-completos de Richard Karp,establecidos por el informático teórico en un famoso artículo de 1972.1 Ha sido intensamenteestudiado desde mediados del siglo XX y se hace referencia a él en el año 1897, en un artículode George Mathews Ballard. Página 79RIBERA SALUD.
  • 81. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Para realizar esta labor Ribera Salud cuenta con una empresa subcontratada con formada por tres trabajadores más un trabajador del propio hospital. Cada trabajador dispone de un vehículo y tiene asignada una ruta. Estamos hablando pues de cuatro rutas. Normalmente las rutas se realizan diariamente (de Lunes a Viernes) ya que o bien se recogen muestras o bien se entregan los resultados de las analíticas. Debido al pequeño tamaño de las neveras no existe restricción de capacidad de los vehículos. Este trabajo se debe realizar entre las 9:00 y las 11:00 horas. Descrita pues la situación propondremos una mejora mediante un planteamiento muy similar al anterior:1- Hemos seleccionado unos clientes semilla de forma visual.2- Hemos calculado el coste de asignación de cada cliente a cada semilla como el tiempo de ir del cliente a la semilla.3- Hemos asignado a cada cliente una ruta de forma que el coste total de asignación sea mínimo, que los costes de asignación no superen los 120 minutos (ya que esta tarea ha de realizarse entre las 9:00 y las 11:00 horas) y que el número de clientes visitados por ruta esté comprendido entre 8 y 9 con la finalidad de equilibrar los clientes visitados por cada vehículo.4- Una vez realizadas las asignaciones hemos calculado la ruta de cada vehículo resolviendo un TSP con los clientes que han sido asignados mediante la aplicación ‘Plain a trip’ . Página 80 RIBERA SALUD.
  • 82. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 72. FIGURA 73.Las figuras 72 y 73 muestran la situación actual y la propuesta. La mejora detiempo es poco significativa pero obtenemos unas rutas más equilibradas. Página 81RIBERA SALUD.
  • 83. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES.En primer lugar hemos de entender la logística Hospitalaria como el conjunto delas actividades logísticas que tienen lugar en empresas del sector hospitalario, nocomo una rama de la logística con entidad propia. La logística hospitalaria se nutrede la logística sin el aporte de nuevas propuestas o soluciones.En este sentido la logística hospitalaria ha realizado avances enormes en losúltimos años en nuestro país. La unificación de catálogos, la centralización de lascompras y la contratación electrónica, hasta hace poco excepciones en el SistemaNacional de Salud, se están convirtiendo en regla. Son pocas las autonomías que aestas alturas no han optado por nuevas soluciones logísticas.El Hospital de la Ribera se encuentra en la actualidad en un estadio de evoluciónlogística en el que la dirección desea que sus actividades logísticas estén a la parcon las de otros centros hospitalarios, o al menos distanciarse lo mínimo dada lacoyuntura actual. Se permiten ya inversiones en nuevos sistemas de información,aunque este incremento de inversión en avances tecnológicos no se complementaadecuadamente en inversiones en recursos humanos, lo que va a impedir extraertodo el potencial a esta nueva tecnología.De manera concreta de la elaboración de este proyecto se pueden extraer lassiguientes conclusiones:El sistema de gestión de inventarios de la empresa es mejorable. Hemos visto en elCapítulo 6 cómo artículos del `top ten’ de la clasificación ABC realizada presentanen algunos casos un nivel de stock desproporcionado (A2009), o bien roturas destock que pueden evitarse al mismo coste cambiando la política de gestión(A0633). Tengamos en cuenta además que se han usado modelos de inventariosque no recogen los descuentos. Cuanta más información manejemos, mejoresmodelos obtendremos.Mejorar el sistema de gestión de inventarios es barato. Simplemente con un EXCELo con programas libres podemos realizar los cálculos de previsión de demanda yde variables de gestión de stock obteniendo mejoras muy significativas en lareducción de materiales almacenados y en roturas de stock, tal como hemos vistoen el Capítulo 6.Mejorar el sistema de gestión de inventarios es necesario. Existen hospitales comoson por ejemplo los dependientes de la Consejería de Salud de la Junta deAndalucía, que ya tienen externalizada gran parte del proceso logístico a empresasespecializadas. El Hospital de la Ribera quizá deba afinar su política logística y Página 82RIBERA SALUD.
  • 84. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESademás hacerlo con celeridad, puesto que si otros hospitales traducen su ventajaen la gestión logística en mejora de imagen, parte de los clientes del Hospital de laRibera pueden decantarse por la competencia.(Recordemos la libre elección decentro sanitario, Capítulo 2)Consideramos un acierto el cambio en el sistema informático que se ha realizadoen el área logística del Hospital de la Ribera, migrando a un prestigioso ERP. Noobstante si la migración no va acompañada de la adecuada inversión en formaciónel proceso será excesivamente doloroso.El hospital de la Ribera realiza las funciones de proveedor de 32 centros de saludde atención primaria de forma habitual aumentando este número hasta los 40 enépoca estival. Se encarga también de recogida de muestras para análisis enlaboratorios y de realizar funciones de valija interna. En total suman 5 vehículosque realizan rutas a diariamente. La situación indica pues que el Hospital de laRibera realiza una función de peso en logística del transporte y que deberíaplantearse seriamente realizar otro enfoque hacia esta actividad. En el Capítulo 7hemos sugerido posibles alternativas, de coste prácticamente cero, de hacia dóndedeberían ir las miras si la empresa decide replantearse el asunto del transporte. Página 83RIBERA SALUD.
  • 85. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESReferencias.A.M. Jiménez J. Guerrero, C.A. Amaya, N. Velasco Optimización de los recursos en loshospitales: revisión de la literatura sobre logística hospitalaria.: Universidad de losAndes, Diciembre 2007.Astros Iván José Turmero Eficiencia en el mercado bursátil español. :www.monografías.com. - Vol. Gestión de carteras..Benavent. Enrique Tema 6.1 Transporte y distribución a distancias cortas. // Logística.. - Máster en Planificación y Gestión de Procesos Empresariales., 2011.Bermúdez. José d. Logística Tema 9. // Logística. Máster en Planificación y Gestión deProcesos Empresariales., 2011.Cabrer Borrás Bernardí Temas 7-11 // Apuntes de Econometría Empresarial II, ADE.. -Valencia. : Análisis Económico,Universitat de València, 2004.Clarke G., Wright, W Scheduling of vehicles from a central depot to a number of deliverypoints.Operations Research - 1964.Dantzig G., Ramser, J The truck dispatching problem. - 1959. - 6 : Vol. ManagementScience .Emely Arráiz Oscar Meza, Guillermo Palma Un enfoque unificado de sistema dehormigas para resolver problemas VRP. - Valdivia, Chile : Departamento de Computacióny Tecnología de la Información.Universidad Simón Bolívar, 2005.en.academic.ru en.academic.ru/dic.nsf/enwiki/222454.F. Gómez-Bezares J.A. Madariaga y J. Santibáñez Lecturas sobre gestión de carteras :Universidad Comercial de Deusto, 2004. - ISBN 84-688-5767-X.GONZÁLEZ JUDITH CELEIRO PROYECTO PARA LA OBTENCION DE GRADO “ESTUDIO DEUN PROBLEMA DE RUTAS DE VEHÍCULOS CON PICKUP & DELIVERY Y VENTANAS DETIEMPO”. - 2005.Hernández Alfonso tema 2.1. Costes Stocks. // Máster en Planificación y Gestión deProcesos Empresariales. - 2011.http://aulafacil.com // http://aulafacil.com/gestion-stocks/curso/Lecc-19.htm.http://www.gestiopolis.com//http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/fin/no12/controlinventarios.htm.http://www.monografias.com/trabajos10/stocks/stocks.shtml COSTOS DEINVENTARIOS,PLANIFICACIÓN DE STOCKS Y APROVISIONAMIENTO. monografias.com. Página 84RIBERA SALUD.
  • 86. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALESJulio Mario Daza Jairo R. Montoya, Francesco Narducci Resolución del problema deenrutamiento de vehículos con limitaciones de capacidad mediante un procedimimientometaheurístico de dos fases. - Medellín (Colombia) : Escuela de Ingeniería de Antioquia,,Diciembre, 2009. - 12 : Vols. Revista EIA, ISSN 1794-1237.Maravall Gómez yhttp://www.bde.es/webbde/es/secciones/servicio/software/econom.html: www.be.es,1996.Martín G. Blanco García ”Innovaciones en logística Hospitalaria” 2008.Vercher Enriqueta Logística tema 8 // Logística de Inventarios. - Máster en Planificacióny Gestión de Procesos Empresariales, 2011.Visaka Joana Samuyenga MODELOS PARA LA ASIGNACIÓN ÓPTIMA DE RECURSOSHUMANOS ENPROYECTOS DE REPARACIÓN DE EMBARCACIONES NAVALES. - Santiago deCuba : Facultad de Matemátca y Computación de la Universidad de Oriente, 2011.www.hospital-ribera.comwww.visualreport.com Página 85RIBERA SALUD.

×