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FORMATIONS CNFPT Les équipements culturels touristiques publics Février 2007
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MARKETING :  ATTIRER LES VISITEURS Formation CNFPT / MOPA Février 2007
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QUESTIONS / REPONSES Formation CNFPT / MOPA Février 2007
ADAPTER LE MONTAGE JURIDIQUE Formation CNFPT / MOPA Février 2007
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LES POSSIBILITES
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LE FINANCEMENT DE L’INVESTISSEMENT <ul><li>LA MAITRISE D’OUVRAGE PUBLIQUE : les dispositions de la loi du 12 Juillet 1985 ...
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DELEGATION DE GESTION EN AFFERMAGE <ul><li>SYNTHESE : </li></ul>Réduction a priori du risque d’échec commercial de l’équip...
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QUESTIONS / REPONSES Formation CNFPT / MOPA Février 2007
LES INVESTISSEMENTS MESURER LEUR COÛT Formation CNFPT / MOPA Février 2007
EVALUATION DES INVESTISSEMENTS <ul><li>En ce qui concerne l’investissement, l’évaluation de son coût est indispensable pou...
EVOLUTIONS FISCALES RECENTES <ul><li>Le droit à déduction de la TVA et ses répercussions sur le compte de résultat de l’éq...
QUESTIONS / REPONSES Formation CNFPT / MOPA Février 2007
VALORISATION DE L’EXPLOITATION :  L’EXEMPLE DU PROJET  LOIRE VIVANTE  Formation CNFPT / MOPA Février 2007
TARIFICATION  >FREQUENTATION >INVESTISSEMENT >RESSOURCES >CHARGES <ul><li>La grille tarifaire proposée par le projet « Loi...
TARIFICATION  >FREQUENTATION  >INVESTISSEMENT >RESSOURCES >CHARGES
TARIFICATION  >FREQUENTATION  >INVESTISSEMENT >RESSOURCES >CHARGES
<ul><li>Fréquentation du projet, en année « de croisière » : entre 64 900 et 75 200 visites.  </li></ul><ul><li>Donc l’hyp...
<ul><li>Pour le présent exemple, l’investissement a été chiffré hors acquisition foncière et se décompose en 5 lots : </li...
<ul><li>Quelques définitions : </li></ul><ul><li>le panier moyen :  il correspond au chiffre d’affaires (par produit, par ...
TARIFICATION >FREQUENTATION >INVESTISSEMENT  >RESSOURCES  >CHARGES
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<ul><li>Le compte de résultat prévisionnel fait apparaître l’atteinte du « petit équilibre », hors l’imputation du loyer c...
LE BUSINESS PLAN :  DEMONSTRATION D’UN EQUILIBRE FRAGILE  Formation CNFPT / MOPA Février 2007
CAS N°1 : Baisse de la fréquentation <ul><li>Baisse de 5% de la fréquentation soit 60 000 visites au lieu de 63 000 </li><...
CAS N°2 : Baisse du panier moyen billetterie   <ul><li>Baisse du panier moyen billetterie de 5 % (-0,50 cts sur l’ensemble...
CAS N°3 : Hausse de l’amplitude horaire d’ouverture <ul><li>Hausse de l’amplitude horaire d’ouverture de 20 % (ouverture e...
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FIN Sincères remerciements  à la MOPA et au CNFPT de Bordeaux pour la mise en place de cette formation BMR & Associés Cabi...
LE POSITIONNEMENT MARKETING Identification <ul><li>EXEMPLE D’UN POSTIONNEMENT COMPLEXE  qui ne cadre pas avec les catégori...
LE POSITIONNEMENT MARKETING Différenciation  <ul><li>Attributs imaginaires, affectifs ou symboliques : </li></ul><ul><li>U...
LE POSITIONNEMENT MARKETING Énonciation <ul><li>LES ELEMENTS DIFFERENCIANT A RETENIR </li></ul><ul><li>Il nous semble donc...
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Presentation de Denis Brunelliere a l'occasion du stage CNFPT la gestion des equipements culturels publics, les 1er et 02 fevrier

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    1. 1. FORMATIONS CNFPT Les équipements culturels touristiques publics Février 2007
    2. 2. BMR & A SSOCIÉS : présentation <ul><li>ASSISTE LES COLLECTIVITÉS QUI DÉVELOPPENT LEUR TERRITOIRE À PARTIR DU TOURISME ET ACCOMPAGNE LES PORTEURS PRIVÉS DANS LA RÉALISATION DE LEURS PROJETS TOURISTIQUES. </li></ul><ul><li>NOS ACTIVITÉS : </li></ul><ul><ul><li>Conseil, Etudes et Assistance maîtrise d’ouvrage </li></ul></ul><ul><ul><li>Assistance à l’exploitation </li></ul></ul><ul><ul><li>Maîtrise d’œuvre scénographique </li></ul></ul><ul><li>NOTRE DÉMARCHE QUALITÉ : </li></ul><ul><li>Denis BRUNELLIÈRE (Dirigeant Associé) : Spécialiste de la gestion des sites et des équipements de touristiques publics et privés, et de leur montage juridique et financier </li></ul><ul><ul><li>Titulaire d’une Maîtrise de Droit Public et d’un Diplôme d’Etudes Supérieures de Gestion </li></ul></ul><ul><ul><li>Département de la Vienne : Participation au projet Futuroscope </li></ul></ul><ul><ul><li>Parc du Futuroscope : membre du directoire (Directeur Général Adjoint en charge des directions fonctionnelles), participation active à la première privatisation d’une SEML en France </li></ul></ul><ul><ul><li>BMR & Associés : Création en avril 2002, société de conseil en ingénierie Loisirs-Culture-Tourisme </li></ul></ul>
    3. 3. INTRODUCTION <ul><li>CONSTATS : </li></ul><ul><li>Les collectivités misent sur la culture pour améliorer leur image, accueillir de nouvelles clientèles, créer des richesses, séduire des entreprises et des cadres,... </li></ul><ul><ul><li>Elles souhaitent pouvoir mettre en valeur des gisements culturels à des fins touristiques … </li></ul></ul><ul><ul><li>Les collectivités rénovent ainsi leur patrimoine, enrichissent leurs collections ou dynamisent leur festival. </li></ul></ul><ul><li>Par ailleurs, le marché du tourisme culturel subit de profondes mutations (accueil, clientèle, NTIC, ...) </li></ul><ul><li>Cette effervescence de projets soumis à l’octroi des subventions publiques, nécessite de les évaluer à « l’aune » de la rentabilité économique. </li></ul><ul><ul><li>Or, il y longtemps eu,( il y a encore parfois…) une opposition forte entre le projet culturel et la notion de rentabilité économique. </li></ul></ul><ul><li>Qu’est-ce que la rentabilité économique d’un projet culturel ? Doit-on y inclure des paramètres particuliers ? Doit-on évaluer les retombées économiques indirectes ? Si oui comment ? </li></ul>
    4. 4. INTRODUCTION <ul><li>POSTULAT : </li></ul><ul><li>OBJECTIF : </li></ul>La rentabilité d’un équipement culturel se mesure à la rentabilité de son exploitation La rentabilité de son exploitation se traduit à travers les chiffres de son compte de résultat pluriannuel : LE BUSINESS PLAN Maîtriser les grandes étapes d’un Business Plan afin de détenir les clés d’aide à la décision pour le développement d’un équipement touristique culturel
    5. 5. BP : 3 POINTS D’ENTREE COMPLEMENTAIRES <ul><li>OBJECTIF : </li></ul><ul><li>BENEFICIER D’UN OUTIL PERMETTANT D’EVALUER LA REMUNERATION DE L’INVESTISSEMENT, DONC DE VERIFIER SI L’EQUILIBRE FINANCIER PEUT ETRE ATTEINT </li></ul>LE MARKETING : Les conditions de mise en marché (clientèle, distribution, tarif, communication,...) La fréquentation LES INVESTISSEMENTS : Chiffrage (investissement nouveau ou renouvellement) LE MONTAGE JURIDIQUE : Conventions, Modes de gestion, Aspects fiscaux LES CONDITIONS D’EXPLOITATION : Nb de personnes Statut Fonction... Chiffre d’affaires Amortissement Organisation Rémunération de l’amortissement de l’investissement
    6. 6. LE BP : UN OUTIL D’AIDE A LA DECISION <ul><li>LES GRANDES ETAPES D’UN BP : de la théorie à la pratique </li></ul><ul><ul><li>LE MARKETING : le Musée des Confluences (69) </li></ul></ul><ul><ul><li>LE MONTAGE JURIDIQUE </li></ul></ul><ul><ul><li>LES INVESTISSEMENTS </li></ul></ul><ul><ul><li>VALORISATION DE L’EXPLOITATION : le BP de A à Z avec le projet Loire Vivante (37) </li></ul></ul><ul><li>LE BP : DEMONSTRATION D’UN EQUILIBRE FRAGILE </li></ul><ul><ul><li>La variable fréquentation </li></ul></ul><ul><ul><li>La variable prix </li></ul></ul><ul><ul><li>La variable « amplitude d’ouverture » </li></ul></ul><ul><ul><li>La variable « charges » : le loyer </li></ul></ul>
    7. 7. MARKETING : ATTIRER LES VISITEURS Formation CNFPT / MOPA Février 2007
    8. 8. PLAN <ul><li>PRÉALABLES : </li></ul><ul><ul><li>L’analyse-diagnostic de l’équipement </li></ul></ul><ul><ul><li>Le positionnement et la fixation des objectifs </li></ul></ul><ul><li>LES CIBLES / LA FREQUENTATION </li></ul><ul><ul><li>La méthode analogique </li></ul></ul><ul><ul><li>La méthode analytique </li></ul></ul><ul><li>L’ELABORATION DE L’OFFRE : ACTIVITES / PRODUITS </li></ul><ul><li>LES CONDITIONS D’OUVERTURE </li></ul><ul><li>LES CONDITIONS DE PRIX </li></ul><ul><li>LES CONDITIONS DE DISTRIBUTION </li></ul>
    9. 9. PRÉALABLES <ul><li>L’ANALYSE-DIAGNOSTIC DU PROJET OU DE L’EQUIPEMENT : </li></ul><ul><li>L’équipement est et reste avant tout la clé de réussite du projet : une étude de marché est donc nécessaire, elle permettra de façon synthétique de valider la correspondance entre l’OFFRE (le produit) et la DEMANDE(les clientèles): </li></ul><ul><ul><li>Étude de l’environnement et du marché : environnement de l’équipement (tendances, consommation, critères de choix du consommateurs) </li></ul></ul><ul><ul><li>Ex : le thème du musée est-il tendances ? Musée sur le thème Médiéval, sur le thème du vin ; sinon quel moyen pour le rendre plus attractif (mode présentation, expo temporaire,...) ? Sinon quel concept définir ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Étude de la concurrence afin de positionner l’équipement par rapport aux autres structures (selon une zone de chalandise qui variera en fonction de la dimension du projet) : concurrence directe et élargie. </li></ul></ul><ul><ul><li>Un concurrent se détermine selon trois variables : géographique – clientèle – produit </li></ul></ul><ul><ul><li>Ex: Pour un château, Directe : quels sont les autres châteaux à proximité ? Que font-ils (tarifs, produit, communication) ? Elargie (variable produit) : Quels sont les autres sites à proximité attirant le même type de clientèle (parcs, musées, autres sites patrimoniaux) ? Que font-ils (tarifs, produit, communication) ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Étude interne de l’équipement (dans le cas d’une rénovation/réhabilitation) : réalisation d’un diagnostic interne (forces et faiblesses de l’équipement) </li></ul></ul><ul><ul><li>Forces et faiblesse de l’équipement ou du projet / Opportunité et menaces de l’environnement </li></ul></ul>
    10. 10. PRÉALABLES <ul><li>LA DÉFINITION ET L’ÉNONCIATION DU POSITIONNEMENT : </li></ul><ul><li>Le positionnement est l’ensemble des traits saillants et distinctifs de l’image, c’est-à-dire de ceux qui permettent au public de situer le produit dans l’univers des produits analogues et de le distinguer des autres. </li></ul><ul><li>Le positionnement d’un produit se décompose en 2 volets : l’identification (de quel gendre de produit s’agit-il?) et la différenciation (qu’est-ce qui le distingue des autres produits du même genre ?). </li></ul><ul><li>LA FIXATION DES OBJECTIFS : </li></ul><ul><ul><li>Objectifs de volume </li></ul></ul><ul><ul><li>Objectifs de rentabilité </li></ul></ul><ul><ul><li>Objectifs qualitatifs </li></ul></ul><ul><ul><li>L’arbitrage entre les objectifs (hiérarchiser) </li></ul></ul><ul><li>Ils sont essentiels car ils vont permettre de CADRER les résultats que l’on attend au niveau du BP (équilibre économique totale, partiel, selon l’importance de la variable qualité...) </li></ul>
    11. 11. LES CIBLES / LA FREQUENTATION Les méthodes <ul><li>CIBLES : Étude des clientèles potentielles qui permettra de dimensionner le projet </li></ul><ul><ul><li>Qualification (nature des clientèle visée : groupes/individuels, CSP, nationalités, Ages, Sexe ...) </li></ul></ul><ul><ul><li>Quantification (méthode analogique / méthode analytique) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>MÉTHODE ANALOGIQUE : fondée sur une comparaison critique avec d’autres équipements : elle exprime une démarche empirique ; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>MÉTHODE ANALYTIQUE : par zone de chalandise s’appuyant sur une évaluation des taux de pénétrations du marché par le projet : elle exprime une démarche marketing. </li></ul></ul></ul><ul><li>La mise en œuvre de ces deux méthodes doit s’exercer dans le strict respect du « principe de précaution », et prendre en compte les postulats fondamentaux ci-dessous qui expliquent les limites des estimations : </li></ul><ul><ul><li>une politique de renouvellement régulier de l’investissement initial doit être pratiquée, apportant à l’équipement culturel des changements et/ou des nouveautés dans les objets présentés ainsi que de nouvelles animations ; </li></ul></ul><ul><ul><li>la promotion du site et sa communication devront faire l’objet d’une politique forte et volontariste. Ce point est d’autant plus important que la communication des Musées est différente selon la taille du Musée. </li></ul></ul>
    12. 12. LES CIBLES / LA FREQUENTATION La méthode analogique <ul><li>Les critères d’évaluation utilisés, de type produit et marketing, sont déterminants pour la fréquentation d’un site touristique (musée, monument, parc thématique...), et représentent les facteurs de réussite de celui-ci. Chaque critère est pondéré par un ratio selon leur importance et mesuré par rapport aux sites référents retenus : </li></ul>10 % Terrain – Environnement – Homogénéité avec la thématique – Vocation « Culturel» SITE 10 % Desserte – Visibilité ACCESSIBILITE 15 % Importance du marché primaire – Etendue du spectre intéressé... CLIENTELE POTENTIELLE 20 % Saisonnalité – Rapport qualité / prix – Qualité de la communication et de la commercialisation... MIX 20 % Masse attractive (volume d’investissement) – Image (notoriété, valeur du monument, du site) du thème – Concurrence – Ancienneté de l’équipement... VALEUR DU FONDS DE COMMERCE 25 % Notoriété et légitimité du thème – Attractivité du concept – Renouvellement – Originalité – Innovation – Animation... ATTRACTIVITE 100 % CRITERES ANALOGIQUES ET PONDERATION
    13. 13. LES CIBLES / LA FREQUENTATION La méthode analytique <ul><li>Cette méthode consiste à évaluer la fréquentation prévisionnelle de l’équipement en appliquant au bassin de clientèle potentielle et par segment : </li></ul><ul><ul><li>UN TAUX DE PENETRATION  : appliqué au bassin de population, il permet d’estimer le marché potentiel. </li></ul></ul><ul><ul><li> Il est fonction : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>du taux de marché potentiel   </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>du taux d’information   </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>du taux d’intérêt   </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>du taux d’accessibilité   </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>UN TAUX DE CAPTURE  : appliqué au marché potentiel, il permet d’estimer la fréquentation. </li></ul></ul><ul><ul><li>Il est fonction : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>du taux de transformation  </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>du coefficient de revisite  </li></ul></ul></ul>
    14. 14. L’ELABORATION DE L’OFFRE : ACTIVITES / PRODUITS <ul><li>Expositions permanentes / visite du site </li></ul><ul><li>Expositions temporaires </li></ul><ul><li>Activités : </li></ul><ul><ul><li>Visites guidées (thématiques, synthétiques, costumées, autonome avec audioguide, ...) </li></ul></ul><ul><ul><li>Ateliers pédagogiques </li></ul></ul><ul><ul><li>Formations... </li></ul></ul><ul><li>Autres activités : </li></ul><ul><ul><li>Location d’espaces (manifestations privées) ... </li></ul></ul><ul><li>Identifier également les activités dédiées aux individuels et/ou aux groupes (seniors, scolaires, ...) </li></ul><ul><li>Quelles sont celles accessibles aux handicapés ? </li></ul><ul><li>Définir les packages (pass journée, nocturne, annuel,...) et les réductions qu’ils peuvent octroyer </li></ul>Outre la visite libre du site, il est important d’identifier tous les « PRODUITS TARIFAIRES » qui s’offrent aux visiteurs :
    15. 15. COUPLE : CIBLE / PRODUIT <ul><li>Objectif : Obtenir un tableau croisant les cibles et les produits (exemple public individuel MDC) </li></ul>- Produit spécifique à la cible Formations - Pas de produit spécifique - Adaptation des ateliers adultes et enfants - Produit adapté à la cible - Produit adapté à la cible Ateliers Pédagogiques - Produit commun aux cibles (faciliter l'accessibilité pour les handicapés) Promenades Architecturales - Traduction des visites adultes - Faciliter l’accessibilité des visites adultes et enfants - Test de 1 visite spécifique par semestre - Produit adapté à la cible - Produit adapté à la cible Visite Conférence - Traduction - Produit commun aux cibles Visite Découverte - Produit adapté à la cible - Traduction des outils enfants Produit adapté à la cible Outils d'aide à la visite spécifique handicapés - Produit adapté à la cible - Outils d'aide à la visite spécifique enfants - Produit adapté à la cible Visite libre ETRANGERS HANDICAPES ENFANTS ADULTES
    16. 16. CONDITIONS D’OUVERTURE <ul><li>Les conditions d’ouverture sont à définir pour l ’équipement : </li></ul><ul><li>Amplitude annuelle </li></ul><ul><li>Amplitude hebdomadaire </li></ul><ul><li>Amplitude journalière </li></ul><ul><li>... mais également pour chaque type de produits : </li></ul><ul><li>Ex : La location d’espaces (hors période d’ouverture au public ...) </li></ul>
    17. 17. CONDITIONS DE PRIX (GRILLE TARIFAIRE) <ul><li>Concernant le principe de GRATUITE , plusieurs études montrent que l’accès gratuit à tout et pour tous (ex : les musées anglais et américains) ne fonctionne pas mieux qu’une gratuité ciblée. En effet, cette stratégie ne déclenche pas une fréquentation plus importante ou une augmentation des visites par les couches sociales moins favorisées, principalement visées par ce type de mesure. </li></ul><ul><li>« Ce n’est pas le prix à l’entrée qui limite la fréquentation des musées, </li></ul><ul><li>mais comme pour toutes les activités culturelles, l’implication ou l’intérêt. » </li></ul><ul><li>Revue Espace article « La gratuité au cœur de la stratégie prix des musées » </li></ul><ul><li>Rappel des produit tarifaires </li></ul><ul><li>Détermination des gratuités (ex : tous les 1 er dimanche de chaque mois) </li></ul><ul><li>Définition des exonérations (ex : journalistes, RMIstes, PMR et accompagnateur) </li></ul><ul><li>Définition des réductions (ex : - de 25 ans, retraités, familles nombreuses, ...) </li></ul><ul><li>Etablissement de la grille tarifaire </li></ul>- de 26 ans 2.00 € 4.00 € 1 soir Daté Nocturnes (jeudi 18~22H) - de 26 ans 2.00 € 4.00 € 1 soir Open* Nocturnes (jeudi 18~22H) - 3.00 € 6.00 € 1 jour Daté Visites libres - 3.00 € 6.00 € 1 jour Open* Visites libres GRATUITE PONCTUELLE TARIF REDUIT PLEIN TARIF VALIDITE TYPE BILLETS
    18. 18. CONDITIONS DE DISTRIBUTION <ul><li>DISTRIBUTION DIRECTE (par le site lui-même) </li></ul><ul><ul><li>Vente sur place à la billetterie et/ou au niveau de bornes automatiques </li></ul></ul><ul><ul><li>Vente anticipée via le site Internet du site </li></ul></ul><ul><li>DISTRIBUTION INTERMEDIEE (selon la taille de l’équipement) </li></ul><ul><ul><li>Vente anticipée de billets auprès de points de vente spécifiques : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Office de Tourisme local (à étudier, si logiciel de gestion interfaçable avec le logiciel de réservation de l’équipement) ; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Réseau FranceBillet : Fnac, Carrefour, Surcouf, Géant, Nuggets/Madison, Espace Temps ; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Réseau TicketNet : Le Progrès, Virgin, Auchan, E-Leclerc, Cultura, Cora, Le Dauphiné, Le Bien Public ; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Etudier également les possibilités de distribution par les magasins FNAC implantés en Suisse et en Belgique. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Les réseaux FranceBillet et TicketNet </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>En général, c’est le client final qui paie une commission équivalent à environ 10% du prix du billet plein tarif avec une commission minimum de 1.60 € ; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Néanmoins, sur de la billetterie musée (tarif peu élevé), ces 2 prestataires négocient de plus en plus fréquemment une rétrocession de marge, c’est donc le musée qui prend à sa charge les commissions et non le client final ; </li></ul></ul></ul>
    19. 19. QUESTIONS / REPONSES Formation CNFPT / MOPA Février 2007
    20. 20. ADAPTER LE MONTAGE JURIDIQUE Formation CNFPT / MOPA Février 2007
    21. 21. PREAMBULE <ul><li>La problématique juridique intervient dès lors qu’il y a un financement public de l’investissement. Comment financer cet investissement et comment en assurer l’exploitation : </li></ul><ul><ul><li>Le choix du montage implique en réalité de prendre avant tout position sur le recours ou non à un contrat global permettant de confier à un seul et même tiers à la fois le financement de l’équipement et son exploitation. </li></ul></ul><ul><li>Les montages juridiques présentés sont possibles dès lors qu’il y a un service public présumé revêtir un caractère industriel et commercial en fonction de trois indices : </li></ul><ul><ul><li>Son objet correspond à une activité qui s’apparente à celle qu’exercent par ailleurs des entreprises commerciales. </li></ul></ul><ul><ul><li>L’origine principale des ressources du service réside dans la tarification perçue sur les usagers. </li></ul></ul><ul><ul><li>Les modalités d’organisation et de fonctionnement du service s’apparentent là encore à celles qui caractérisent une entreprise commerciale. </li></ul></ul>
    22. 22. LES POSSIBILITES
    23. 23. CONTRAT DE CONCESSION Le contrôle d’un concessionnaire s’effectue selon les dispositions de l’article L. 1441-3 du CGCT qui est loin de garantir la sécurité du contrôle a posteriori et doit être complété par un dispositif contractuel approprié. Contrôle et de la transparence Privé Statut du personnel Le concessionnaire est l'exploitant fiscal. Le concessionnaire est assujetti à la Taxe Professionnelle Dépenses d'investissements publics : la collectivité peut récupérer la TVA par le biais de la procédure de transfert de droits à déduction du fermier Fiscalité Investissements : Concessionnaire seul ou avec la collectivité Exploitation (recettes et dépenses) : Concessionnaire Comptabilité Exploitant privé : Le concessionnaire exploite le service délégué à ses risques et périls Responsabilité financière et liée à l'exploitation Exploitant privé La programmation culturelle et sa tarification sont libres mais peuvent être encadrées par le cahier des charges de gestion. Programmation / Promotion L’entretien courant est géré et assuré par le concessionnaire, avec des prestataires désignés par lui sur la base de contrats de droit privé. Les gros entretiens peuvent être gérés et assurés par la collectivité ou le concessionnaire. Maintenance et entretien Appel d'Offres Désignation du gestionnaire Exploitant privé Gestionnaire
    24. 24. CONTRAT DE PARTENARIAT Privé Statut du personnel Le contractant est l'exploitant fiscal. Le contractant est assujetti à la Taxe Professionnelle Fiscalité Investissements : Contractant Exploitation (recettes et dépenses) : Contractant Comptabilité Exploitant privé a pour mission le financement des investissements, leur entretien, leur maintenance et leur exploitation. Responsabilité financière et liée à l'exploitation Exploitant privé La programmation culturelle et sa tarification sont libres mais peuvent être encadrées par le cahier des charges de gestion (objectifs de performances). Programmation / Promotion L’entretien courant et les gros entretiens sont gérés et assurés par le contractant. Les prestataires sont désignés sur consultation, avalisée par la collectivité (contrats administratifs conformes CGCT), Maintenance et entretien <ul><li>Appel d'Offres : </li></ul><ul><li>Projet complexe que l’administration n’est pas en mesure de définir seule </li></ul><ul><li>Caractère d’urgence </li></ul>Désignation du gestionnaire Exploitant privé Gestionnaire
    25. 25. LE FINANCEMENT DE L’INVESTISSEMENT <ul><li>LA MAITRISE D’OUVRAGE PUBLIQUE : les dispositions de la loi du 12 Juillet 1985 déterminant les rapports entre la maîtrise d’ouvrage publique et la maîtrise d’œuvre privée s’impose. </li></ul><ul><li>Cela suppose la passation de 2 marchés publics distrincts, l’un pour l’exécution des prestations de maîtrise d’œuvre, l’autre pour l’exécution des prestations de travaux de réalisation de l’ouvrage envisagé. </li></ul><ul><li>LE MARCHE DE CONCEPTION-REALISATION : les dispositions de l’article 18 de la loi du 12 Juillet 1985 prévoient une dérogation à l’obligation de distinguer la mission de maîtrise d’œuvre de celle d’entrepreneur, cela lorsque des motifs d’ordre technique rendent précisément nécessaire l’association de l’entrepreneur aux études de l’ouvrage. </li></ul>
    26. 26. DELEGATION DE GESTION EN AFFERMAGE Le contrôle d’un Fermier ou d’un régisseur intéressé s’effectue selon les dispositions de l’article L. 1441-3 du CGCT qui est loin de garantir la sécurité du contrôle a posteriori et doit être complété par un dispositif contractuel approprié. Contrôle et de la transparence Privé Statut du personnel Le fermier est l'exploitant fiscal. Fermier est assujetti à la Taxe Professionnelle Dépenses d'investissements publics : la collectivité peut récupérer la TVA par le biais de la procédure de transfert de droits à déduction du fermier Fiscalité Investissements : Collectivité Exploitation (recettes et dépenses) : Fermier Comptabilité Exploitant privé : Le Fermier exploite le service délégué à ses risques et périls Responsabilité financière et liée à l'exploitation Exploitant privé La programmation culturelle et sa tarification sont libres mais peuvent être encadrées par le cahier des charges de gestion. Programmation / Promotion En général, les gros entretiens sont gérés et assurés par la collectivité, et l’entretien courant est géré et assuré par le fermier, avec des prestataires désignés par lui sur la base de contrats de droit privé. Maintenance et entretien Appel d'Offres Désignation du gestionnaire Exploitant privé Gestionnaire
    27. 27. DELEGATION DE GESTION EN AFFERMAGE <ul><li>SYNTHESE : </li></ul>Réduction a priori du risque d’échec commercial de l’équipement Récupération de la TVA sur les investissements par le transfert de droits à déduction Statut du personnel régi par des contrats de droit privé, ce qui confère plus de souplesse à la structure Le contrôle peut être difficile à mettre en œuvre La collectivité ne supporte pas les risques liés à l’exploitation des équipements (exploitation aux risques et périls du Fermier) Assujettissement au taux plein de la subvention versée par la collectivité.  Risque de requalification du contrat relativement faible si une large part des recettes est perçue directement auprès des usagers (plus de 50%) ; et que des engagements de performances peuvent être sollicités auprès du cocontractant Assujettissement de l’ensemble des recettes à la TVA au taux plein  Souplesse de la gestion Etablir et entretenir de bonnes relations avec le gestionnaire Maîtrise de la collectivité sur l’équipement, au travers du cahier des charges de la délégation de service public Inconvénients Avantages
    28. 28. DELEGATION DE GESTION A UNE REGIE INTERESSEE Article L. 1441-3 du CGCT (loin de garantir la sécurité du contrôle a posteriori, il doit être complété par un dispositif contractuel approprié. Contrôle et de la transparence Droit privé Statut du personnel La Collectivité est l’exploitant fiscal. Récupération par la collectivité de la TVA sur la construction (FCTVA). Fiscalité Le régisseur ne perçoit pas de redevance auprès des usagers, les sommes perçues le sont pour le compte de la collectivité. Le compte de la régie intéressée est intégralement repris dans les comptes de la collectivité, à l’exception des charges de structure du régisseur. Compte tenu de la qualification du contrat en SPIC, la création d’un budget annexe tenu conformément aux dispositions de l’Instruction M4 devrait être demandée (2). Comptabilité Programmation culturelle et tarification : avalisées par la collectivité Programmation / Promotion Gros entretiens : collectivité Entretien courant : régisseur, avec des prestataires désignés sur consultation organisée par le régisseur et avalisée par la collectivité (contrats conformes CMP) Maintenance et entretien Sur Appel d’Offres Désignation du gestionnaire Exploitant privé : l’entretien et l’exploitation des équipements Collectivité (1) : supporte l’aléa commercial du service et reste maître des tarifs facturés aux usagers. Gestionnaire
    29. 29. DELEGATION DE GESTION A UNE REGIE INTERESSEE <ul><li>SYNTHESE : </li></ul>Coût de gestion plus élevé qu’en régie directe Totale maîtrise de la collectivité sur l’équipement, la programmation, la tarification… Absence de récupération de la TVA sur les charges de fonctionnement Statut du personnel régi par des contrats de droit privé, ce qui confère plus de souplesse à la structure Le contrôle suppose une évaluation des charges de structure du régisseur afin de déterminer sa marge, ce qui peut être délicat à obtenir Contrôle plus aisé à mettre en place que dans le cadre d’un affermage ou d’un marché de prestation de service La collectivité supporte une partie des risques liés à l’exploitation des équipements Récupération de la TVA sur les investissements par le FCTVA Risque de requalification du contrat en marché de prestation de service si la rémunération du cocontractant n’est pas « substantiellement » liée aux résultats de l’exploitation Réduction a priori du risque d’échec commercial de l’équipement Manque de souplesse compte tenu des contraintes du droit public Les risques liés à l’exploitation des équipements sont partagés selon les clauses de rémunération du régisseur Inconvénients Avantages
    30. 30. MARCHE DE PRESTATIONS DE SERVICE Le contrôle d’un exploitant dans le cadre d’un marché de prestation de services s’effectue selon les dispositions des articles 126 à 129 du Code des marchés publics. Contrôle et de la transparence Privé Statut du personnel La Collectivité est l’exploitant fiscal. Récupération par la collectivité de la TVA sur la construction (FCTVA). La rémunération versée par la Collectivité à l’exploitant est soumise à la TVA. Fiscalité Compte tenu de la qualification du contrat en SPIC, la création d’un budget annexe tenu conformément aux dispositions de l’Instruction M4 devrait être demandée. (2) Comptabilité Recette : Collectivité Charges y compris personnel : Exploitant En contrepartie, la collectivité verse une rémunération (1) à l’exploitant soumise à TVA au taux de 19,6 %. Responsabilité financière et liée à l'exploitation Exploitant Maintenance et entretien Exploitant Gestionnaire
    31. 31. QUESTIONS / REPONSES Formation CNFPT / MOPA Février 2007
    32. 32. LES INVESTISSEMENTS MESURER LEUR COÛT Formation CNFPT / MOPA Février 2007
    33. 33. EVALUATION DES INVESTISSEMENTS <ul><li>En ce qui concerne l’investissement, l’évaluation de son coût est indispensable pour déterminer son mode de financement. Il s’accompagne donc d’une appréciation préalablement des montages juridiques pertinents permettant d’appréhender les conditions d’exploitation de l’équipement et les problématiques fiscales. </li></ul><ul><li>L’estimation des investissements s’établit par lot. La valorisation est déterminée à partir de ratios conformes au marché en considérant un déroulement normal du chantier. </li></ul><ul><li>Ce travail s’effectue en général en collaboration avec un architecte (cf exemple Loire Vivante ci-après). </li></ul>
    34. 34. EVOLUTIONS FISCALES RECENTES <ul><li>Le droit à déduction de la TVA et ses répercussions sur le compte de résultat de l’équipement (arrêt du 6 octobre 2005 – CJCE) </li></ul><ul><ul><li>La récupération par la collectivité de la TVA via le FCTVA n’est plus soumise au prélèvement auprès du délégataire d’un loyer couvrant l’amortissement de l’investissement public (amortissement technique). </li></ul></ul><ul><ul><li>Ainsi, la collectivité peut récupérer la TVA, tout en imputant un loyer raisonnable à son délégataire. </li></ul></ul><ul><ul><li>Impact sur le BP : réduction des charges et donc augmentation du résultat </li></ul></ul><ul><li>Modalités du droit à déduction de la TVA : </li></ul><ul><ul><li>Prévoir au contrat une clause par laquelle « la collectivité transfert son droit à déduction de la TVA au délégataire ». Cela permet au délégataire de récupérer la TVA, mais en aucun cas de la reverser. </li></ul></ul><ul><ul><li>Aussi, la clause doit également indiquer, que « le délégataire s’engage à reverser à la collectivité les sommes dues au titre du droit à déduction de la TVA correspondant à l’investissement public réalisé ». </li></ul></ul>
    35. 35. QUESTIONS / REPONSES Formation CNFPT / MOPA Février 2007
    36. 36. VALORISATION DE L’EXPLOITATION : L’EXEMPLE DU PROJET LOIRE VIVANTE Formation CNFPT / MOPA Février 2007
    37. 37. TARIFICATION >FREQUENTATION >INVESTISSEMENT >RESSOURCES >CHARGES <ul><li>La grille tarifaire proposée par le projet « Loire vivante » peut être positionnée analogiquement sous trois rapports : l’offre locale, l’offre thématique et l’offre conceptuelle (dans ce dernier cas, il s’agit de parcs dits « de vision »). </li></ul><ul><li>L’amplitude horaire du site est la suivante : </li></ul>L’offre locale, représentée essentiellement par le patrimoine historique et/ou bâti, bénéficie à ce titre d’aides importantes et offre donc des tarifs inférieurs. Les tarifs des « parcs de vision » sont eux sensiblement supérieurs mais ces équipements disposent également d’une masse attractive et d’une durée de visite supérieure. La grille tarifaire apparaît donc cohérente tant sur la démarche que sur son positionnement, notamment vis-à-vis de l’offre thématique « Loire  ».
    38. 38. TARIFICATION >FREQUENTATION >INVESTISSEMENT >RESSOURCES >CHARGES
    39. 39. TARIFICATION >FREQUENTATION >INVESTISSEMENT >RESSOURCES >CHARGES
    40. 40. <ul><li>Fréquentation du projet, en année « de croisière » : entre 64 900 et 75 200 visites. </li></ul><ul><li>Donc l’hypothèse raisonnable de fréquentation se situe au niveau de 70 000 visites /an. </li></ul><ul><li>Appuyée par un déploiement promotionnel adapté à sa mise sur le marché, la fréquentation du projet « Loire Vivante » pourrait atteindre le niveau de visiteurs défini entre la 2nde et la 3ème année d’exploitation. </li></ul>TARIFICATION >FREQUENTATION >INVESTISSEMENT >RESSOURCES >CHARGES
    41. 41. <ul><li>Pour le présent exemple, l’investissement a été chiffré hors acquisition foncière et se décompose en 5 lots : </li></ul>TARIFICATION >FREQUENTATION >INVESTISSEMENT >RESSOURCES >CHARGES
    42. 42. <ul><li>Quelques définitions : </li></ul><ul><li>le panier moyen : il correspond au chiffre d’affaires (par produit, par nature, total …) divisé par la fréquentation (par typologie, totale …). </li></ul><ul><li>le taux de transformation : il correspond à la transformation de la fréquentation en unités d’œuvre commerciales (nombre de repas en restauration traditionnelle, nombre de tickets en restauration rapide et en boutique). </li></ul><ul><li>le ticket moyen : il correspond au chiffre d’affaires divisé par le nombre de tickets émis. </li></ul><ul><li>Plusieurs sources de recettes sont identifiées pour ce projet : Billetterie – Restauration – Boutiques , qui seront appliquées au tableau de fréquentation suivant : </li></ul>TARIFICATION >FREQUENTATION >INVESTISSEMENT >RESSOURCES >CHARGES
    43. 43. TARIFICATION >FREQUENTATION >INVESTISSEMENT >RESSOURCES >CHARGES
    44. 44. TARIFICATION >FREQUENTATION >INVESTISSEMENT >RESSOURCES >CHARGES
    45. 45. TARIFICATION >FREQUENTATION >INVESTISSEMENT >RESSOURCES >CHARGES
    46. 46. TARIFICATION >FREQUENTATION >INVESTISSEMENT >RESSOURCES >CHARGES
    47. 47. TARIFICATION >FREQUENTATION >INVESTISSEMENT >RESSOURCES >CHARGES
    48. 48. TARIFICATION >FREQUENTATION >INVESTISSEMENT >RESSOURCES >CHARGES
    49. 49. TARIFICATION >FREQUENTATION >INVESTISSEMENT >RESSOURCES >CHARGES
    50. 50. <ul><li>Le compte de résultat prévisionnel fait apparaître l’atteinte du « petit équilibre », hors l’imputation du loyer correspondant à l’amortissement de l’investissement sur 20 ans. L’exploitation dégage ainsi un résultat compris entre + 115 K€ et + 168 K€. </li></ul><ul><li>Par contre, lorsque l’on ajoute le loyer aux frais généraux, l’exploitation devient déficitaire. </li></ul>COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL
    51. 51. LE BUSINESS PLAN : DEMONSTRATION D’UN EQUILIBRE FRAGILE Formation CNFPT / MOPA Février 2007
    52. 52. CAS N°1 : Baisse de la fréquentation <ul><li>Baisse de 5% de la fréquentation soit 60 000 visites au lieu de 63 000 </li></ul><ul><ul><li>Impacts : </li></ul></ul><ul><ul><li>Perte de CA billetterie, restauration, boutique (effet volume) - 22 k€ </li></ul></ul><ul><ul><li>Baisse de charges variables (achats consommés, consommables, fluides …) + 6 k€ </li></ul></ul><ul><ul><li>Résultat avant loyer - 16 k€ </li></ul></ul><ul><li>5% de fréquentation = - 14% de Résultat avant loyer </li></ul>
    53. 53. CAS N°2 : Baisse du panier moyen billetterie <ul><li>Baisse du panier moyen billetterie de 5 % (-0,50 cts sur l’ensemble des prix billetterie) </li></ul><ul><ul><li>Impacts : </li></ul></ul><ul><ul><li>Perte de CA billetterie (effet prix) - 26 k€ </li></ul></ul><ul><ul><li>Baisse de charges (communication, impôts…) + 5 k€ </li></ul></ul><ul><ul><li>Résultat avant loyer - 21 k€ </li></ul></ul><ul><li>5% de panier moyen billetterie = - 18% de Résultat avant loyer </li></ul>
    54. 54. CAS N°3 : Hausse de l’amplitude horaire d’ouverture <ul><li>Hausse de l’amplitude horaire d’ouverture de 20 % (ouverture en journée complète au lieu de demi-journée pendant les mois de basse période de fréquentation) </li></ul><ul><ul><li>Impacts : </li></ul></ul><ul><ul><li>Gain de fréquentation +3% + 15 k€ </li></ul></ul><ul><ul><li>Augmentation des charges (achats consommés, consommables, fluides, impôts …) - 9 k€ </li></ul></ul><ul><ul><li>Augmentation des frais de personnel (+ 1 ETP) - 26 k€ </li></ul></ul><ul><ul><li>Résultat avant loyer - 20 k€ </li></ul></ul>+ 20% d’ouverture = - 17% de Résultat avant loyer
    55. 55. CAS N°4 : Application d’un loyer modéré <ul><li>Application d’un loyer sans respect des conditions de « l’amortissement technique » (loyer équivalent à 2,5 % annuel des investissements sur 20 ans au lieu de 5%) </li></ul><ul><ul><li>Impacts : </li></ul></ul><ul><ul><li>Baisse du loyer de 50 % + 114 k€ </li></ul></ul><ul><ul><li>Résultat avant loyer +114 k€ </li></ul></ul>
    56. 56. FIN Sincères remerciements à la MOPA et au CNFPT de Bordeaux pour la mise en place de cette formation BMR & Associés Cabinet Ingénierie Loisirs – Culture – Tourisme 10 Rue Sainte Opportune 86000 POITIERS www.bmr-associes.fr Formation CNFPT / MOPA Février 2007 BMR & Associés Cabinet Ingénierie Loisirs – Culture – Tourisme Contact : Denis BRUNELLIERE 10 Rue Sainte Opportune 86000 POITIERS www.bmr-associes.fr
    57. 57. LE POSITIONNEMENT MARKETING Identification <ul><li>EXEMPLE D’UN POSTIONNEMENT COMPLEXE qui ne cadre pas avec les catégories standards de classement des sites </li></ul><ul><li>Identification de l’équipement dans son ensemble : </li></ul><ul><li>L’Imaginarium se positionne comme un site de tourisme et de loisirs viti-vinicole . </li></ul><ul><li>Il s’agit d’un site touristique car il touche de par le produit du « parcours découverte » une cible touristique. </li></ul><ul><li>Il s’agit également d’un site de loisirs car l’un de ses produits, « l’analyse sensorielle » peut être pratiquée de façon régulière sous forme de stages sur des thématiques variées par des amateurs de vins locaux ou hors Côte d’Or pour les amateurs de vins de Bourgogne, ou sous forme de mini-formation en cours du soir.... </li></ul><ul><li>Enfin, il s’agit d’un site viti-vinicole car il a pour thème les vins effervescents. </li></ul><ul><li>Il dispose d’une boutique qui complète l’offre de tourisme et de loisirs. </li></ul>
    58. 58. LE POSITIONNEMENT MARKETING Différenciation <ul><li>Attributs imaginaires, affectifs ou symboliques : </li></ul><ul><li>Un thème original et festif : les vins effervescents, la magie des bulles, le lieu dédié aux plaisirs des sens et à la fête, divertissement assuré </li></ul><ul><li>Qualités objectives/performances : </li></ul><ul><li>Une concentration de modes de présentation multimédia et multisensoriels très performants : multisensorialité, équipements Hi-tech, interactivité </li></ul><ul><li>Multicible déclarée : </li></ul><ul><li>Tout le monde y trouve son compte, des sites dédiés par niveau : le parcours-découverte, un lieu pour s’amuser et/ou apprendre, pour les enfants comme pour les adultes, pour les néophytes comme les amateurs de vin et l’analyse sensorielle de l’amateur au professionnel. </li></ul>Compétitivité du site par rapport aux sites concurrents (Hameau en Beaujolais, Cassissium, Moutarderie, Ampélopsis) Attentes des clients potentiels (par ordre d’importance) Nette supériorité dans les actes Égalité dans la communication Tous communiquent sur l’aspect interactif et multimédia, mais tous ont des équipements en réalité très simples. Les modes de présentation les plus performants Nette supériorité Les autres sites s’adressent au grand public sans segmentation par critères psychographiques « amateurs ou non amateurs de vins », ils ne proposent pas d’espaces dédiés aux amateurs ou aux professionnels. Tout le monde y trouve son compte, des sites dédiés par centre d’intérêt Égalité Nous ne disposons pas d’études nous permettant d’évaluer l’attractivité du thème des bulles par rapport au cassis, au beaujolais ou à la moutarde. Un thème original et festif : les bulles et les vins effervescents
    59. 59. LE POSITIONNEMENT MARKETING Énonciation <ul><li>LES ELEMENTS DIFFERENCIANT A RETENIR </li></ul><ul><li>Il nous semble donc pertinent d’utiliser comme éléments différenciants (par ordre d’importance) : </li></ul><ul><ul><li>le thème car il est essentiel que les visiteurs sachent ce qu’ils viennent voir, </li></ul></ul><ul><ul><li>l’aspect multicible qui n’est pas traité par les autres concurrents, </li></ul></ul><ul><ul><li>le côté Hi-tech car il s’agit d’un facteur clés de succès obligatoire pour entrer sur le marché. </li></ul></ul><ul><li>Chacun de ces éléments ne devront néanmoins pas être abordés de la même manière dans la communication. </li></ul><ul><li>Nous préconisons donc un positionnement axé sur le thème , l’aspect multicible et les modes de présentation qui pourrait se formuler de la manière suivante : </li></ul><ul><li>Vivez, en famille ou entre amis, une aventure pétillante et multisensorielle unique dans l’univers des vins effervescents. </li></ul><ul><li>Au cœur d’espaces dédiés, adultes et enfants, novices et professionnels du vins, pourront apprendre ou s’amuser à la découverte des bulles ! </li></ul>

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