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38Plan de formation• Le plan de formation peut devenir une partie intégrante de laGPEC. Il fait partie de léventail dactio...
39Mobilité• Si les écarts constatés se portent sur des écarts quantitatifs (lemétier se développe ou au contraire se restr...
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Formation MOPA : Manager son équipe - L'outil GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois & des Compétences)

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Le métier au sein des offices de tourisme n’a de cesse d’évoluer. Face à ces nouveaux enjeux, l’accompagnement des équipes est un élément clé pour pouvoir élaborer un diagnostic des emplois et des compétences et ainsi mettre en place un plan d’action cohérent avec les objectifs de la structure. C’est la notion de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).

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  1. 1. Vendée Loire ViandesAVRIL 2013FORMATION MOPA18 – 19 avril et 28 – 29 octobre.Cycle de formation « Manager son équipe »MISE EN PLACE DES OUTILS DEGESTION DE COMPÉTENCES DANSLES OFFICES DE TOURISME
  2. 2. Nos compétences à votre serviceMylène BEZE20 ans d’expérience dans la vente terrain,l’encadrement d’équipes et la formationConsulter le site : www.beze-formation.frNoëlle AILLERY10 ans d’expérience en Recrutement,Gestion des RH :bilan professionnel, analyse des posteset entretien annuel d’évaluation.Consulter le site : www.pnresourcing.comDéveloppons ensemble laperformance de vos équipes !Nos champs d’actionsFORMATION : Une démarche personnaliséeGrâce à des techniques de communication, deventes, de management et surtout grâceà une pédagogie différenciée.RECRUTEMENT : Un recrutement sur mesureUn large réseau à votre service qui vous permetd’intégrer les potentiels adaptés à votreentreprise.AUDIT : Une optimisation des RHMeilleure connaissance du collaborateur etde ses fonctions pour son optimisation au seinde votre l’entreprise .
  3. 3. 3MOPA 20131ère journée• Restitution d’une Synthèse de vos attentes.• Définition de la GPEC (historique).• Les objectifs, enjeux et défis pour les Offices de tourisme.• Mise en place d’une GPEC: les étapes pour réussir sa mise en œuvre.• Construction d’un plan d’action opérationnel.• Causes d’échec et limites.• Les travaux et outils existants (Observatoire des métiers du tourisme).• Parallèle avec les travaux GPEC des autres régions.• Réactions et échanges…Plan de présentation
  4. 4. 4MOPA 20132ème journée :• Mutualisation de vos pratiques.• Amélioration et/ou création de vos outils RH :- S’approprier et adapter le référentiel métiers existant.- Déterminer une trame commune de fiche de poste.- Rédaction d’une partie de 4 fiches de poste : dt « Conseiller en séjour ».3ème et 4ème journée :• Echange sur des outils crées en intersession et sur leur utilisation.• Comment utiliser la matrice et la fiche de poste en Entretien annuel ?• Jeux de rôle sur les entretiens annuel et/ou entretiens de recrutement.• Techniques de communication et Amélioration des trâmes utilisées.Plan de présentation
  5. 5. 5MOPA 2013Ce n’est pas une fin en soi , c’est le chemin qui compte pour y arriver.C’est une notion complexe qui évoque une multitude deméthodes et renvoie à l’utilisation de nombreux outilsAvez-vous déjà….…rédigé des fiches de postes ?…mené des entretiensannuels?…effectué des recrutements ?…accompagné l’intégration denouveaux salariés?La GPEC, ça vous évoque quoi ?La GPEC
  6. 6. 6MOPA 2013Pl• Née dansH• Née dans le milieu des années 70. Jusqu’à la fin desannées 1980, les méthodes sont plus descriptives queprévisionnelles. La GPE se limite à une analyse à uninstant T des emplois.• Puis arrive la GPRH qui s’intéresse davantage à la notionde compétence qu’à celle des emplois.• L’évolution logique des modèles précédents est lacombinaison de ceux-ci. C’est-à-dire une analyse descompétences et des emplois à plus ou moinslHistorique queConception de laGPECContexted’emploiOutilscaractéristiquesGestion planifiée des effectifs(années 60)Croissance éco rapide etchômage limité (2 %),crainte de pénurie de main-dœuvreModèles desimulation etd’optimisationGestion prévisionnelle des carrières(70-75)Plein emploi jusqu’à larécession de 74-75(en 77,5 % de chômage)Plan individuel decarrièreGestion prévisionnelle des emplois(années 80)Crise de l’emploi(85 : 10 % de chômage)Répertoire desmétiers, carte desemploisGestion anticipée des compétences(années 90)chômage est considérécomme structurel(12,2 % en 95).Dvpt des CDD, de l’intérim…Référentiel decompétences
  7. 7. 7MOPA 2013Pl• Née dans le milieu des années 70. Jusqu’à la fin desannées 1980, les méthodes sont plus descriptives queprévisionnelles. La GPE se limite à une analyse à uninstant T des emplois.• Puis arrive la GPRH qui s’intéresse davantage à la notionde compétence qu’à celle des emplois.• L’évolution logique des modèles précédents est lacombinaison de ceux-ci. C’est-à-dire une analyse descompétences et des emplois à plus ou moins longterme: La GPECHistorique
  8. 8. 8MOPA 2013• consiste à anticiper et accompagner vos projets RH sur une périodede 2 à 5 ans :• sur les aspects qualitatifs et quantitatifs dun ensemble de salariés• sur lévolution des emplois et le développement des capacitésindividuelles.• ...et qui permet :• didentifier lévolution et les changements dans le contenudes métiers et des qualifications.• lidentification des parcours de carrière.• d’assurer la cohérence entre la stratégie de votre OT et vosressources humaines.
  9. 9. 9MOPA 2013• « C’est la conception, la mise en œuvre et le suivi deplans dactions cohérents » :Dispositif collectif d’anticipation– visant à réduire de façon anticipée les écarts entre lesbesoins et les ressources humaines de lentreprise en fonction de votre stratégieDispositif individuel d’accompagnement– en impliquant le salarié dans le cadre dun projet dévolutionprofessionnelle. » [D. Thierry et C. Sauret, 1993]
  10. 10. 10MOPA 2013La notion de compétence• Capacité à mobiliser une combinaisonspécifique de...• Connaissances...• Savoirs...• Savoir-faire...• Aptitudes...• ...pour atteindre un niveau deperformance donné.• Une aptitude se transforme encompétence lorsqu’elle est observée ensituation de travail.
  11. 11. 11MOPA 2013Pl• Née dansH• Née dans le milieu des années 70. Jusqu’à la fin desannées 1980, les méthodes sont plus descriptives queprévisionnelles. La GPE se limite à une analyse à uninstant T des emplois.• Puis arrive la GPRH qui s’intéresse davantage à la notionde compétence qu’à celle des emplois.• L’évolution logique des modèles précédents est lacombinaison de ceux-ci. C’est-à-dire une analyse descompétences et des emplois à plus ou moinsTableau de synthèseTypes de concept d’une GPEC Ajustements Exemple OutilsGestion quantitative des effectifsobjectif :Constats chiffrés et simulationsMobilité internePromotionDépart en retraiteReconversion, Recrutement(CDI,CDD,TT…)- Bilan social- Pyramide des âges- Tableaux de bordsociaux- Plan de recrutementGestion collective des emploisObjectif :Identifier les besoins en emplois en fonction devotre dynamique d’évolution.- Ajuster la cartographie desréférentiels métiers- Création ou suppression decertaines fonctions- Aménagement du tps detravail- Répartition des tâches- Référentiels métiers- Ex: Ref « activitésresponsabilités »- Tableaud’aménagement dutemps de travail.Gestion qualitative des compétences etgestion individuelle des carrières.Objectifs :Identifier et développer les capacités individuelles,Les adapter en fonction de la stratégie adoptée etde l’évolution de votre activité.- Identifier l’évolution descompétences et lesécarts à combler.- En capitalisant les outilsexistants.- L’entretien derecrutement.- Parcours d’intégration- Fiche de poste- Entretien annuel- Formation, Tutorat,coaching, Bilan decompétences, DIF…
  12. 12. 12MOPA 2013Exemple de pyramide des âges
  13. 13. 13MOPA 2013Gestion quantitative et/ou qualitative ?– Mieux recruter vos futurs collaborateurs.– Mieux anticiper les besoins de formation.– Construire des parcours professionnels pour vos salariés.– Favoriser la transmission des savoirs dans l’entreprise.– Répondre aux difficultés liées au turn-over des salariés.– Savoir mieux détecter les potentiels d’évolution dans votre OT……..Po Pourquoi souhaitez vousImplanter une GPEC dans votre OT ?
  14. 14. 14MOPA 2013Une obligation légale• Loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005,dite Loi Borloo, qui impose aux entreprises privées de négocier, avec lespartenaires sociaux, un accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et desCompétences.• Loi de développement et de modernisation des services touristiques,Du 22 juillet 2009, L’état a souhaité actualiser le classement des offices detourisme en le rendant plus lisible aux yeux des consommateurs.• Arrêté du 12 nov 2010 (Modifié par celui du 10 juin 2011) Applicable le 24 juin 2011:Concernant le nouveau classement des OT en lien étroit avec la démarchequalité des OT.
  15. 15. 15MOPA 2013Po Une obligation légale
  16. 16. 16MOPA 2013Po Une obligation légale
  17. 17. 17MOPA 2013Accompagner lesChangementsENJEUXAnticiper les évolutions demétiers grâce auxoutils de la mobilité etde la formation :GPEC, VAE, DIFProfessionnaliser, Adapter…Anticiper les évolutionséconomiques, technologiques, financièressur les métiers etcompétences requisespour être plus performant.Résoudre les difficultés dedialogue social.Intégrer la réflexion à l’échelleterritoriale ou nationale pour unemutualisation des pratiquesDévelopper la mobilitéprofessionnelleProfessionnaliserles salariésFaire évoluer lesconditions de travail
  18. 18. 18MOPA 2013• Au-delà des missions fondamentales d’accueil, d’information et de promotion• L’OT se doit d’animer son territoire,de coordonner et de fédérer le réseau touristique localLa priorité Contribuer à son essor économiqueDans un environnement qui laisse place aux nouvelles technologies et auxnouvelles attentes des clients (Touristes et professionnels locaux).PoPrincipal Enjeu des offices de tourisme
  19. 19. 19MOPA 2013Le défi du numérique Le défi d’un nouveauet de la réforme territoriale comportement PROACTIFbouleverse le secteur du tourisme• Elargissement du champ d’intervention et donc de la compétences des équipesEvolution versDe nouvelles missions : Adaptation de tous pour remplirL’animation numérique du territoire. Reporter du territoire leur fonction de promotion, Stratégie marketing/ numérique de destination… (Accueil : Parcours par excellence :10J)Les 2 défis des offices de tourisme
  20. 20. 20MOPA 2013• Evolution de nos métiers . Population jeune• Structure à taille humaine (Plus de facilité à gérer l’effectif interne)• Faible turn – over (Taux d’ancienneté élevé dc pas de souci d’intégration)• Peu de difficultés de recrutement (Formation : tourisme bac + 2 ou plus)• Constat social : Une majorité de femmes… (hors fonction de direction)• Des compétences transférables tendant vers une polyvalence avec uneémergence de spécialisation des collaborateurs ?Peu de difficulté dans la Gestion Difficulté dans la Gestionde l’ Effectif dans les OT. des Carrières et des Compétences.oConstats dans la branche tourisme
  21. 21. 21MOPA 2013Stratégie/Projet/ObjectifManagementCommunicationUne GRH adaptéeUne politiqued’ajustementPour une Gestion des Compétences réussieDéfinir son projet interne.Méthodes :Faire un état des lieux.Ex: Présence d’un organigrammed’outils RH, leur limites ?Pourquoi une GC ? Les enjeux ?Identifier les facteurs d’évolution possiblesAfin de déterminer mes objectifsFormalisés par un plan d’actions
  22. 22. 22MOPA 2013Stratégie/Projet/ObjectifManagementCommunicationUne GRH adaptéeUne politiqued’ajustementPour une gestion des compétences réussieDéfinir qui pilote le projet ?Le directeur de l’office, un service dédié,Le management de proximité,cabinet extérieur ?Quel est le rôle de chacunEt les acteurs impliqués ?De quelles ressources je dispose pour y arriver ?- Moyens Humains , Financiers…
  23. 23. 23MOPA 2013Stratégie/Projet/ObjectifManagementCommunicationUne GRH adaptéeUne politiqued’ajustementPour une gestion des compétences réussieInformer pour motiver, impliquerEt faire réagir.Communiquer et mettre en avant le projet…Méthodes:- Réunion de communication.Explication de la démarcheDes raisons, des enjeux, et du délai.
  24. 24. 24MOPA 2013Stratégie/Projet/ObjectifManagementCommunicationUne GRH adaptéeUne politiqued’ajustementPour une gestion des compétences réussiePrévisions d’évolutiondes compétencesMéthodes:Utiliser la matrice deréférentiel descompétences « activités-responsabilités »Pour formaliser vosfiches de posteUtilisable en EntretienAnnuelPrévisions d’évolution del’effectif :Méthodes :- Gros OT : ex: Dév. laMultiplicité des tâches etdes projets pour lesconseillers.- OT à faible effectif :Poly compétencesimportante (Accueil/Back office)- Evaluer la charge detravailRéorganiser les tâchesRecrutement /FormationEvaluation des compétencesréorganisation des postes de travail
  25. 25. 25En résumé• Formaliser la démarche stratégique– Faire un diagnostic sur l’organisation et les compétences-clés.– Définir les orientations.• Construire la démarche de GPEC– Fixer les objectifs à atteindre.– Identifier les métiers de l’entreprise (faire les référentiels desmétiers ou des emplois).– Décider des règles d’évolution professionnelle et dereconnaissance.• Déployer la démarche de GPEC– Préparer l’encadrement.– Diffuser l’information et faire réagir.– Évaluer et reconnaître les compétences des salariés.– Traiter les écarts (développement, formation, mobilité…).• Mesurer les résultats et ajuster
  26. 26. 26MOPA 2013Conditions clés de réussite• Elle doit être supportée par une démarche de communication :– Réunions d’information.– Implication des collaborateurs.– Concertation.– Accompagnement des acteurs.• Elle doit se poursuivre au-delà de l’atteinte des objectifs initiaux.• Il doit y avoir des outils adaptés et évolutifs.
  27. 27. 27Causes d’échecs et limites• Démarrer une GPEC sans savoir pourquoi : ne pas avoiridentifié clairement le problème que l’on a à résoudre voirene pas avoir de problème.• Être incohérent entre les objectifs que l’on poursuit, laméthode que l’on applique et les outils que l’on construit.• Une approche directive et technocratique (les salariés sontinsuffisamment associés à la démarche).• Coûteuse, notamment en disponibilité des acteurs.• Des outils pas toujours opérationnels...
  28. 28. 28Les outils à disposition• Observatoire paritaire des métiers du tourisme à créer un « référentielmétiers » pour la branche des organismes de tourisme. Intervention Fabien R.Famille I Activités-responsabilités de services directs aux publics/touristes/clientsFamille II Activités-responsabilités de la promotionFamille III Activités-responsabilités de l’édition (papier et numérique)Famille IV Activités-responsabilités de la production (conception de produits touristiques)Famille V Activités-responsabilités d’animation de réseaux (prestataires / bénévoles…)Famille VI Activités-responsabilités liées à l’observation des pratiques touristiques, l’analyse et laproduction de donnéesFamille VII Activités-responsabilités d’ingénierie, d’accompagnement de porteurs de projet, declassification et de labellisation…Famille VIII Activités-responsabilités supportsFamille IX Activités-responsabilités managériales (dont direction)
  29. 29. 29Construction des filières métiers• Objectifs :• Identifier les familles, les métiers et les emplois-types.• Modalités :• Réunions avec les décideurs.• Groupes de travail.• Interviews sur le terrain et entretiens téléphoniques.• Observations en situation réelle de travail.• Livrables :• Fiches emplois/métiers. Référentiel « activités-responsabilités ».• = Référentiel de compétences.• Cartographie des emplois.
  30. 30. 30Manager le processus GPEC• Mise en œuvre et évaluation du plan d’action– L’accompagnement d’une démarche de GPEC suppose la miseen place d’une structure « dédiée » à cette étude.• Le comité de pilotage - Le rôle du comité de pilotage est degarantir le bon déroulement de la démarche, sa cohérence parrapport aux objectifs poursuivis et la mobilisation des ressourcesnécessaires.• Les groupes de projet - Ces groupes se composent de cadres etde salariés de toutes les filières professionnelles concernées par ladémarche. (OT, gîtes de France, CDT,ADT,ART,CRT…)
  31. 31. 31MOPA 2013Matrice : Famille IMatrice de cartographie des compétencesV3Collaborateur1 n  n  n  n  n  n?   o  n ?   o  n ?   o  n ?   o  n ?   o  n ?   o  nFamille I Activités-responsabilités de services directs auxpublics/touristes/clientsI-01 Accueil touristique / Accueil de groupeI-11 Accueil et information touristique en face à faceI-12 Accueil et renseignement touristique en face à faceI-13 Accueil et conseil touristique en face à faceI-21 Accueil et information touristique téléphoniquesI-22 Accueil et renseignement touristique téléphoniquesI-33 Accueil et conseil touristique téléphoniquesI-31 Information touristique par courrier et courrielI-32 Renseignement touristique courrier et courrielI-33 Conseil touristique courrier et courrielI-41 Information touristique par voie numériqueI-42 Renseignement touristique par voie numériqueI-43 Conseil touristique par voie numériqueI- 61 Vente de produits simples au comptoirI-62 Vente active de produits touristiques simples au comptoir d’accueilI-63 Vente active de produits packagés au comptoirI-71 Vente relais/Réservation touristique simple en face à faceI-72 Vente relais/Réservation touristique simple au téléphoneI-75 Vente relais/Conseil et réservation touristique en face à faceI-76 Vente relais/Conseil et réservation touristique par téléphoneI-79 Administration commerciale (Vente relais/Réservation)I-81 Animation de visite ou de conférence
  32. 32. 32MOPA 2013Légende de la Matrice?   o  n?   o  n?   o  n?   o  n?   o  n²?   o  n?onFond gris : Activités-Responsabilité ne relevant plus du poste du collaborateur, mais quil a exercé par le passé et dans laquelle il conserve une compétence.Fond bleu : Activité-responsabilité qui relève du poste actuelle du collaborateur, que celui-ci-ait la compétence ou non de lexercer. Le symbole placé à lintérieur définira le niveau de cette compétenceActivités-Responsabilité secondaire exercée avec une compétence de degré AActivités-Responsabilité principale exercée avec une compétence de degré AActivités-Responsabilité secondaire exercée avec une compétence de degré BLe collaborateur ne détient aucune compétence dans cette activité-responsabilité et cet état est acté par lorganisme (lorganisme renonce à faire progresser le collaborateur). Ce symbole nest utiliserque pour les activités-responsabilités qui relève du poste (fond bleu). Si lorganisme souhaite que le collaborateur progresse dans cette activité-responsabilité on remplacera ce symbole par une cibleConnaissance des principes sans pratique : C’est la notation d’un ‘’nouveau’’ en cours de formation ou d’une personne chargée d’autres activités, mais qui a besoin de connaitre les rudiments de cetteactivité pour collaborer efficacement avec la personne qui en est en charge (C’est notamment le cas du manager de la personne en charge de l’activitéConnaissance des principes avec pratique occasionnelle : Capable d’effectuer les opérations courantes, aura des difficultés avec les cas plus exceptionnels. C’est la notation de la personne en coursd’apprentissage de l’activité, ou le remplaçant des absences du titulaire, ou de la personne qui le faisait il y a quelques années (sous réserve que l’activité ou son mode d’exécution n’ait pas changé).Connaissance des principes avec pratique occasionnelle : Capable d’effectuer les opérations courantes, aura des difficultés avec les cas plus exceptionnels. C’est la notation de la personne en coursd’apprentissage de l’activité, ou le remplaçant des absences du titulaire, ou de la personne qui le faisait il y a quelques années (sous réserve que l’activité ou son mode d’exécution n’ait pas changé).Bonne connaissance théorique et pratique / Capable d’effectuer l’activité en autonomie dans un délai normal avec un taux d’erreurs admissible. C’est la notation de la personne qui est en charge decette activité et qui donne satisfaction dans ce rôle.Activités-Responsabilité principale exercée avec une compétence de degré BActivités-Responsabilité secondaire exercée avec une compétence de degré CActivités-Responsabilité principale exercée avec une compétence de degré CLe niveau de compétence du collaborateur dans lactivité-responsabilité nest pas connu, ou est sujet à désaccord. Ce niveau sera évalué la prochaine fois que le collaborateur sera amené à mettre enœuvre cette activité-responsabilité.Activité-responsabilité cible : le collaborateur doit développer une compétence dans cette activité-responsabilité
  33. 33. 33Les outils à disposition• Echange sur les formations suivies et groupes de travail sur la GPEC :Peut-être vous- êtes vous inspiré de ces formations ?A quelle étape êtes-vous par rapport à ces régions ?• Formation GPEC : en Lorraine (métiers) Région PACA (Unité de travail)La promotion, les relations presse6 familles demétiers recensésAccueilAnimationValorisation du territoireCommunicationSecrétariat comptabilitéManagementAccueilLa centrale de réservation et leservice réceptifLes technologies de l’information etcommunicationLes fonctions supports (Adm, RH,Qualité)Direction, conseil d’administration
  34. 34. 34Les outils à disposition
  35. 35. 35MOPA 2013
  36. 36. 36MOPA 20132ème journée :• Principales actions de la GPEC. Mutualisation de vos pratiques.• Amélioration et/ou création de vos outils RH :- S’approprier et adapter le référentiel métiers existant.- Déterminer une trame commune de fiche de poste.- Rédaction d’une partie de 4 fiches de poste : dt « Conseiller en séjour ».3ème et 4ème journée :• Echange sur des outils crées en intersession et sur leur utilisation.• Comment utiliser la matrice et la fiche de poste en Entretien annuel ?• Jeux de rôle sur les entretiens annuel et/ou entretiens de recrutement.• Techniques de communication et Amélioration des trâmes utilisées.dPlPlan de présentation
  37. 37. 37Les principales actions de la GPEC– Actions collectives :• Référentiels métiers, fiche de poste. (2ème jour)• Plan de formation.(2ème session)• Recrutement.• Réorganisation…– Actions individuelles :• Entretien annuel d’évaluation. (2ème session: 3ème et 4ème jour)• Mobilité interne.• Bilan de compétence…MOPA 2013
  38. 38. 38Plan de formation• Le plan de formation peut devenir une partie intégrante de laGPEC. Il fait partie de léventail dactions que lentreprise peutentreprendre en réponse à la détection de décalages ressourcesactuelles : besoins futurs.• Les besoins en formation continue peuvent être recensés à partirdu référentiel de compétences et de l’entretien annuel. L’objectifdes formations proposées est de combler tout ou partie de l’écartmesuré entre ses compétences actuelles et les compétencesrequises pour occuper le poste de travail.
  39. 39. 39Mobilité• Si les écarts constatés se portent sur des écarts quantitatifs (lemétier se développe ou au contraire se restreint), lentreprise doitmettre en place une politique de mobilité.Pour cela, elle doit identifier les métiers possédants descompétences transversales.
  40. 40. 40Recrutement• Si les nouvelles compétences requises ne sont pas présentes outransférables aux collaborateurs actuels de lentreprise, lentreprisedoit procéder à un recrutement externe.Sil sagit dune création de poste, lentreprise doit procéder à unedéfinition du poste, voire à une nouvelle fiche métier si le poste necorrespond à aucun métier présent.
  41. 41. 41Entretien d’évaluation et/ou de formation1) DE QUOI S’AGIT-IL ?• Les systèmes d’appréciation, avec comme base l’entretien annuel permettentd’évaluer :– la performance.– le potentiel qui permet une gestion anticipatrice des emplois et descompétences.2) DANS QUELS BUTS ?• L’appréciation doit permettre en outre :– de sensibiliser l’encadrement au management de ses équipes.– d’optimiser la gestion des hommes (détection des potentiels d’évolutionou des difficultés d’adaptation par rapport aux emplois) .• d’agir sur :– les promotions, les mutations, les changements d’affectation.– les actions visant à améliorer l’efficacité de l’organisation (formation…).– la définition des emplois-types afin de les mettre à jour et de les gérer parrapport aux situations réelles de travail.
  42. 42. 42MOPA 2013Exemple de suivi
  43. 43. 43MOPA 2013Le bilan de compétences1) DE QUOI S’AGIT-IL ?• C’est une information de base pour la définition des formations, lagestion individualisée des carrières, l’affectation des individus surdes postes, les promotions …• C’est un des outils de la gestion individuelle des compétences.2) DANS QUELS BUTS ?• Action de formation ayant pour objet de permettre aux travailleursd’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsique leurs aptitudes et motivations afin de définir un projetprofessionnel et le cas échéant, un projet de formation.
  44. 44. 44MOPA 20131er cas pratique : 30 mns – Décrire simplement les types de métiers d’1 OT.• Déterminer par groupe de 4, les grandes familles du tourisme / métiers etexemples d’emploi .Tableau à remplir. Décrire les métiers nécessaires au secteur du tourisme.2ème cas et 3ème pratique :• Amélioration et/ou création de vos outils RH : 2 h :- S’approprier et adapter le référentiel de compétences existant. 1h- Le référentiel servira de base pour construire les fiches de poste.- Déterminer une trame commune pour rédaction d’1 fiche de poste. 1h- Rédaction partielle de 4 fiches de poste: Dt celle de «Conseiller en séjour»Cas pratique
  45. 45. 45• 1. DE QUOI S’AGIT-IL ?• Le référentiel de compétences résulte de l’analyse des activités, il décritet situe les compétences requises pour réaliser ces activités .• Les compétences sont regroupées par domaine ( technique,organisationnel, relationnel, stratégique ) et hiérarchisées.• Le référentiel constitue un outil de pilotage de la gestion descompétences.• 2. DANS QUELS BUTS ?• Permettre de proposer des fiches descriptives et des représentationscomplémentaires (cartes ou graphes) des relations existantes entre lesdivers éléments décrits.• Constituer une base référentielle exhaustive, actualisée, partagée descompétences.Référentiel des compétences
  46. 46. 46Fiche de posteDocument décrivant les missions, activités, tâches que doit accomplir unindividu, ainsi que les compétences requises pour le poste.Référentiel de compétencesDocument décrivant les compétences requises pourexercer un emploi (missions, activités et tâches), ainsi queles conditions de réalisation, les moyens mis en œuvre,les résultats attendus et les critères d’évaluation : qu’est-ceque le salarié doit être capable de faire, quels savoirs doit-ilmaîtriser, quel niveau de performance attend-on de lui ?Mission Principale :Définit en une seule phrase : le rôle, la raison d’être ou la finalité duservice au sein de l’établissement.« A quoi et à qui le service est-il utile en priorité ? »Missions :La mission principale se décline en plusieurs missions (de 2 à 5).La syntaxe et le vocabulaire sont les mêmes que pour la missionprincipale (verbe d’impact, grand domaine de résultat).La mission se décline en plusieurs activités.Activités :Indiquent ce que la personne fait réellement dans son travail.Elles sont exprimées en verbe d’action (concevoir, développer, conduire,conseiller, réparer, construire, informer, animer, former…).Mini dico GPECGPEC : de quoi parle-t-on ?Mini-dico de la GPECCompétencesSavoirs, savoir-faire et savoir-être mobilisés dans l’exerciced’un métier ou d’une activité. Les compétences s’acquièrentpar la formation et à travers l’expérience professionnelleou extraprofessionnelle .Elles s’observent lors de leur miseen œuvre en situation de travail.MétierEnsemble d’activités liées entre elles par une même technicité,une même finalité économique, exigeant apprentissageet expérience.EmploiL’emploi correspond à un ensemble de postes de travail trèsproches les uns des autres, du fait de finalités et d’activitéscommunes.PosteIl correspond à une situation individuelle de travail. Il s’agitde l’ensemble ordonné d’activités et de tâches effectuéespar un individu en particulier. Il y a autant de postes que desalariés dans une organisation.MOPA 2013
  47. 47. 47MOPA 20131er cas pratique: Compilation des travauxFamille « ActivitésResponsabilités »Métier Exemples de d’emploiService au client (I)(V)AccueilAnimationCommercialisationConseiller en séjourAgent de réservationAnimateur réseauxGuideChargé de productionMarketing (II) (IV) (VI) (VII)Conception / étudesValorisation etqualification duterritoirePromotionChargé de développementtouristiqueCommunication (III) Relations presseNumériqueWebmaster/ Chargé depromotionChargé de relation presseSupport/administratif (VIII) Secrétariat/comptaRH/QTAssistante de directionComptable /Assistante RHDirection (IX) ManagementDirecteur/ Resp boutique.Responsable d’officeResponsable de service
  48. 48. 48MOPA 20131er cas pratique: exemple de la LorraineFamille « ActivitésResponsabilités »Métier Exemples de d’emploiRelation client (I)(IV) (V)AccueilAnimationConseiller en séjourAgent de réservationAnimateur réseauxGuideMarketing (IV) (VI) (VII) (II)Valorisation etqualification duterritoirePromotionChargé de bases de donnéesChargé de développementtouristiqueCommunication (III) Relations presseNumériqueWebmasterChargé de relation presseSupport/administratif (VIII) Secrétariat/comptaRH/QTAssistante de directionComptable /Assistante RHDirection (IX) ManagementDirecteurResponsable d’officeResponsable de service
  49. 49. 492ème cas pratique: Tableau des compétencescollectives à partir de la matriceNom des salariésActivités Sophie X Didier X Laure X Manon X Eric X Julie X ….. ….. …..I - 21 X 1 3 3 2 4I - 41 4 1 2 x 2 3I - 61 X 1 3 3 2 3II - 01 1 4 1 2 X 1II - 21 1 1 2 1 3 1II- 22 2 2 X 4 X 2La structure est fragile sur les activités II-01 et II-21 et II-22. Lespersonnes : Sophie , Didier et Eric sont mono compétentes.AnalyseExemple de Légende :X : Ne fait pas partie du poste.1 : N’a pas de connaissances de base.2 : Ne sait pas faire seul (Doit être encadré).3 : Sait faire en autonomie.4 : Sait faire et sait expliquer (Peut superviser, encadrer)MOPA 2013
  50. 50. 50L’intérêt d’une fiche de poste• Un outil de communication:– Facteur motivant– Dialogue personnalisé• Un outil de clarification et deresponsabilisation :– Savoir qui fait quoi ?– Se situer au sein de l’équipe– Répartir le travailéquitablement– Définir les responsabilités ets’approprier nos missions.• Un outil de gestion– Faciliter le contrôle desobjectifs fixés.– Outil de base à l’entretienannuel– Faciliter les remplacements– Définir les actions deformation nécessaires– Définir les critères nécessairesà une évolution.MOPA 2013
  51. 51. 513ème Cas pratique : Fiche de posteMOPA 2013• Déterminer une trame commune de fiche deposte en mutualisant les fiches existantes dansvos OT.• Construction partielle de 4 fiches de poste :Dont celle du Conseiller en séjour.
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