MOPA : Les outils de la GPEC dans sa stratégie managériale en office de tourisme - Anne-Karine Bentz-Ivanov FROTSI Lorraine - 10 & 11 avril 2012

La Gestion Prévisionnelledes Emplois et des Compétences

Faisons connaissances !Votre Prénom – fonction - OTAvez-vous déjà….…rédigé des fiches de postes ?…mené des entretiens pro,dévaluation ?…fait un ou des recrutements ?…accompagné l’intégration denouveaux salariés ?La GPEC, en 1 phrase, ça vous évoquequoi ?

La formalisation Lesdifférentsentretiens Les fondamentaux

J1 matin Programme détaillé• la professionnalisation• les principes fondamentaux J2 matin• données de cadrage• les outils et dispositifs • les différents dispositifs de formation régionaux • l’entretien professionnel• ZOOM en Lorraine • l’entretien d’évaluationJ1 apm J2 apm • contrat de pro/tutorat• Diagnostic structure • accueil des saisonniers• création de fiches de poste • recrutement, les réseaux• projets de parcours de utilisés professionnalisation • l’entretien d’embauche• évaluation de la formation

La professionnalisation

La 1. Parcours volontairesprofessionnalisation 2. Favorisant la créativitéPrincipes de base 3. Et la prise de recul / l’objectivité 4. Pas que de la formation pure (situation professionnalisante) 5. À imaginer comme un parcours de navigation 6. Ce sont les Hommes qui créent les liens pas les principes

Le parcours de • Une destination à atteindrenavigation • Une carte pour tracer des parcours • Un plan de route négocié • Des instruments pour faire le point • Un carnet de route • Des conditions et des règles de navigation • Un copilotage

Exemples de • Module de formationsituation • Tutoratprofessionnalisante • Mises en situation professionnelle • Réunion de formalisation et de capitalisation des pratiques • Rencontres « ouvertes » • Publications et conférences • Université d’été • Coaching individuel • Recherche documentaire

LES PRINCIPES FONDAMENTAUXDE LA GPEC

A way of life ;)Comme la démarche qualité,la GPEC n’est pas une fin en soi !C’est le chemin quicompte !

C’est… Ce n’est pas une anticipation des hypothèsesIllusions /mise au point

Dans GPEC, il y a C comme dans…

2 conceptions de la compétence coexistent Être compétent Savoir exécuter une Savoir agir (gérer des opération prescrite situations complexes) Exécution, Initiative, Organisation « Métier logique de responsabilité Taylorienne complet » postes élargie Nombre de niveaux hiérarchiques

Formation Entraînement L’analyse des pratiques professionnelles Représentation pertinentes Situations professionnelles Parcours professionnelles Savoir agirAgir avec compétence :une résultante Agir avec compétence Vouloir agir Pouvoir agir Avoir du sens Organisation du travail Image de soi Délégation de pouvoir Reconnaissance Contexte facilitateur Confiance Attribution Contexte incitatif Réseaux de ressourcesSource : ingénierie et évaluation des compétences, Le Boterf

Savoir agir et interagir Agir avec Réunir les compétence conditions et coopérer favorables efficacementVouloir agir Pourvoir agir Pour êtreet interagir et interagir cohérents Le management par la cohérence : « gardening management » Source : ingénierie et évaluation des compétences, Le Boterf

Comprendre le processus permettant d’agir aveccompétence dans un contexteRessources Situation professionnelle Résultats attendus• Connaissances • Activité + • Une client : générales, contexte et • Satisfait procédurales, critères de • En mesure à• Savoir-faire réalisation consommer opérationnels, • Accueillir les sur le relationnels, clients en vis- territoire cognitifs à-vis• Qualité• Ressources émotionnelles et physiologiques

Savoir agir aveccompétence Le guidage professionnel : Émotionnel (la raison desProcessus de mise en sentiments, Damasio)pratique CognitifLe chemin dans nos Selon les règlestêtes professionnelles Éthique

Pourquoi ? Pour qui ?

Pourquoi une GPEC ?

Mais à qui et à quoi ça sert ? Aux Aux responsables Aux DG, de projets employés DRH- Elaborer et mettre - Mettre en - Cap visible pouren œuvre une convergence des orienter ses projetspolitique cohérente projets - Fournir unde gestion et dedéveloppement des - Mettre en environnementRH cohérence des favorable pour décisions courantes développer le- Mettre en œuvre de gestion RH professionnalismela stratégie de l’OT

Quand a-t-on besoin denouvelles compétences ?

Les projets Facteurs générant des besoins de compétences • Investissements • Nouveaux projets et de formation • Changement d’organisation • Nouvelles techniques L’adaptation à l’emploi • Création et reprise d’entreprise • Intégration des nouveaux embauchés • Préparation et accompagnement des promotionsLes demandes des salariés internes ou au changement de filière • Fidélisation des nouveaux salariés • Expression directe • Consultation L’évolution des métiers • Entretien professionnelle • DIF / VAE • Environnement économique • Environnement technologique • Bilan de compétences • En fonction de l’offre et de la demandeLes « non-qualités » Maintien et actualisation de la • Performance insuffisante culture d’entreprise • Réclamation client • Pannes • Accident de travail Equité dans la politique salariale

J’intègre ça comment ?

Management et organisation du travail Le « schéma directeur RH » Conditions de travail, santé, sécurité Effectifs Gestion des flux RH Accueil et Culture Stratégie formation d’entreprise de la structure Rémunérations Emplois Relations avec instancesreprésentatives du personnel Appréciation évaluation Communication interne

Schéma directeurde RHQuébec téléphone

Comment procède-t-on ?

Comment Étape 1 :mettre en • Diagnostics généraux interne etplace une externeGPEC ? Étape 2 : • Prendre en compte la stratégie1ère phase à 3 ans de la structureEtat des lieux Étape 3 :Etat projeté • Restitution avec proposition d’actions

Comment Étape 1 :mettre en • Préparation de la démarcheplace une GPECGPEC ? Étape 2 : • Ecoute et analyse fine des2ème phase différents acteursElaboration Étape 3 :concertée du • Restitution avec propositionsplan d’action opérationnellesGPEC

Comment Étape 1 :mettre en • Procédure de mise en œuvreplace une sur 3 ansGPEC ? Étape 2 : • Plan de professionnalisation3ème phase Étape 3 :Mise en œuvre • Éléments de suivi de la GPEC etdu suivi de la restitutiondémarche

Critères de qualité du dispositif Simplicité Anticipation Actualisation Opérationnalité

Données de cadrage

Extrait Rapport de la commission européenne (février 2010)• En moyenne, le taux demploi des personnes situe autour :• de 85% pour les profils hautement qualifiés• de 70% pour les niveaux de qualification intermédiaire• et de 50% seulement pour les moins qualifiés.

Extrait Rapportde la commission européenne (février 2010)Les tendances démographiques futures rendront ces défis encore plus pressants. La seule tranche dâge de la main-doeuvre susceptible de saccroître sera celle des plus de 50 ans.

Extrait Rapport de la commission européenne (février 2010)• La proportion des plus de 65 ans par rapport au groupe des 15 à 64 ans passera de 26% en 2008 à 38% en 2030.• Avec laugmentation du ratio de dépendance pour le financement des retraites, il est clair que tous les actifs ayant un emploi devront également devenir plus productifs afin de soutenir ceux qui seront en dehors du marché du travail.

Extrait Rapport de la commission européenne (février 2010) Le défi est clair! Comment cela peut-il saccomplir?1. Linvestissement dans les compétences doit être massif et intelligent. Ceci implique la mise en place dincitations adéquates afin dencourager individus et employeurs à développer et mieux utiliser les compétences2. resserrer les liens entre les mondes de lenseignement, de la formation et du travail.3. développer des profils de compétences adaptés et équilibrés (dont compétences transversales, ex : informatiques et lesprit dentreprise)4. mieux anticiper les besoins futurs en compétences

Élaborer une stratégie en faveur des compétences, OCDE 2011 – Les travaux de recherche montrent que les compétences doivent être utilisées pour être maintenues tout au long de la vie. Les neurosciences ont révélé la plasticité du cerveau humain : les capacités du cerveau humain se développent avec l’expérience et se réduisent lorsqu’elles ne sont pas pleinement utilisées (OCDE, 2007a).• Par conséquent, plus les gens étudient, plus ils sont capables d’apprendre.

Élaborer une stratégie en faveur des compétences, OCDE 2011

LES OUTILS ET DISPOSITIFSRÉGIONAUX Par Fabien RAIMBAUD

ZOOM EN LORRAINE

Le réseau lorrain96 structures106 points daccueil300 salariés env.+ de 2000 bénévoles

Étapes du projet Été 2008, enquêtes auprès du réseau sur les projets à courts et moyens termes 1er Constat = métier en mutation 2008-2009, initiations à la GPEC

2009 2010 organisation de groupes métiers édition dun référentiel de compétences, adossé à la mallette RH dAgefos organisation dun colloque sur la thématique

Un réseau, des métiers, un guide  6 métiers : Accueil Animation Valorisation du territoire Communication Secrétariat - Comptabilité Management

Pourquoi utiliser ce guide ?1. Pour élaborer sa stratégie de développement2. Pour créer des fiches de postes3. Pour effectuer un recrutement4. Pour organiser ses entretiens annuels et professionnels5. Pour organiser les parcours de formations individualisés

2011 2013 Été 2011 diagnostic à mi-parcours 2011-2013 développement doutils dappropriation de la démarche ...c’est une phase crucial !

2011Formations :• à la GPEC,• aux différents entretiens,• aux différents dispositifs de formation

• Création d’outils opérationnels• Création d’un dispositif 2012 d’accompagnement RH – diagnostic – élaboration de stratégie – mise en place d’indicateurs spécifiques – bilan sociétal avec label d’excellence interne – accompagnement aux parcours individuels

Objectif N°1Rendre lesstructuresactrices de leur mutation

CRÉATION DE FICHES DE POSTE

1ère étape :Poser lescompétencesnécessaires aubonfonctionnementde la structure

Exemples Chargé dede fiches de développement touristiquepostes Guide Assistant de direction Conseiller en séjour Chargé de promotion Directeur et -trice

Exemples de fiches de poste

Des missions associées : Guide Directeur et -trice VEILLER AU BON DEROULEMENT DE  ELABORATION DE LA STRATEGIE DE LORGANISATION DEVELOPPEMENT ANIMER UN GROUPE  PILOTAGE BUDGETAIRE PRESENTER ET PROMOUVOIR  GESTION DES RESSOURCES SINFORMER ET SE FORMER HUMAINES  PILOTAGE DEQUIPE  REPRESENTATION

Chaque mission est détaillée en : Pratiques Aptitudes Savoirs Associés professionnelles Professionnelles ACCUEILLIR ET CONSEILLER LE CLIENTAccueille chaque client dans Communication Techniques daccueil en vis-à-visla structure en se rendant Sens du client Maitrise dune langue étrangèreimmédiatement disponible Aptitude verbale Techniques de communicationDéfinit systématiquement la Méthodologie de Communicationdemande du client en posant questionnement (QQOQCCP...) Sens du clientdes questions ciblées dans un Gestion de lentretien Capacité découtesouci defficacité Gestion du temps et des priorités

Cas pratiques« Construisons ensemble »

ANT un jour, • Quelles sont les répercussionsANT toujours ! en interne de la mission ANT en terme de compétences ?Concrètement ?

PROJET DE PARCOURS DEPROFESSIONNALISATION

les fondamentaux de laccueil :Le métier • sur le web,daccueil • la gestion des emails,et de • la gestion de la relation clientconseiller en physique,séjour • comment en tant que conseiller en séjour faire face à larrivée doutils numériques, • le métier de conseil, • lespace daccueil, • la boutique

La notion de RichMedia :Le métier de lacommunication • scénariser sa stratégie média, ses visuels, son contenuet de numérique.chargé de • les étapes et les techniquespromotion pour réaliser des visuels photos • et vidéos de qualité... • Comment les argumenter et bien les cibler.

ÉVALUATION DE LA FORMATION

Un duo gagnant ! Juste après,• Pourquoi le salarié veut « à chaud » • À 3 mois, à 6 mois, à 1 an, aller à cette formation ? les compétences• Pourquoi sa hiérarchie • La formation a-t-elle enseignées sont-elles veut qu’il participe à ce répondu aux attentes des 2 utilisées ? « module » ? parties ? • Doit-on encore « monter » • Une suite est-elle en compétence ? nécessaire ? Avant la « à froid » formation

La structure • Pourquoi on déclenche cetteenvoie en formation ?formation • Quels sont les résultats attendus ?Définir ensemble • Comment va-t-on s’assurer queles moyens cette formation sera profitable ?et les objectifs • Comment va-t-on évaluer les résultat de cette formation ?

C’est plus qu’un questionnaire deÉvaluation satisfaction !« à chaud » Le stagiaire doit se positionner sur les compétences qui lui ont été transmises. • La prestation a-t-elle répondu à mes attentes ? • Est-ce suffisant ? • Ai-je besoin de compétences complémentaires ?

Évaluation Ici 2 réalités se confrontent :« à froid » Celle du manager : - Suite à la formation, les nouvelles compétences sont-Par le manager elles exploitables ?et par le salarié - Cela nécessite-t-il une action corrective ? Celle du salarié : • La formation a-t-elle été suffisante ? • Sinon, quels sont les obstacles au bon exercice de nouvelles compétences ?

LES DIFFÉRENTS DISPOSITIFS DEFORMATION Par Laurent Mambrun

L’ENTRETIEN D’ÉVALUATION Par Laurent Mambrun

L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL Par Laurent Mambrun

ENTRETIEN ANNUELDEFINITION C’est un moyen de mobiliser autour d’un projet, les individus de l’entreprise. Il permet à chacun de prendre conscience de ses points forts, ses points faibles, de ses succès et de ses échecs

OBJECTIFS - Faire avec un collaborateur le bilan de ses activités de l’année passée. - Informer son collaborateur de la politique de l’entreprise pour l’année qui vient. - Négocier avec lui les axes et les objectifs qui seront les siens pour l’année. - Etre à l’écoute des attentes et des projets du collaborateur. - Répondre aux questions qui peuvent se poser et prendre les mesures nécessaires.

MISE EN OEUVRE – L’E. A. doit être prévu et préparé • Par le supérieur hiérarchique • Par le collaborateur – S’assurer d’une disponibilité totale. – Choisir un lieu adapté – Etre informé (résultats, bilan n-1, fiche de poste, formation…)

MISE EN ŒUVRE –Ne pas sous estimer sonSuite importance –Prendre le temps nécessaire –Expliquer les objectifs –Accepter le point de vue de son interlocuteur –Matérialisé l’entretien par un écrit signé modélisé

ERREURS A EVITER –Intervenir à tout moment –Interrompre –Imposer –Ne pas être factuel –Ne pas valoriser –Opposer –Minimiser systématiquement

RESULTATS • L’entretien permet d’évaluer l’activité sur la période donnée • Pour être équitable et exploitable il doit • Être étayée par les faits • Être quantitative • Être qualitative • Orienter vers les objectifs à venir • Donner la priorité à l’entreprise • Présenter les moyens

En conclusion l’EA a une double utilité• Pour la FONCTION • Pour le PARTICIPANT – Bilan de l’activité – Favoriser la – Mettre à jour la communication fonction – Améliorer ou renforcer – Préparer une les rapports évolution professionnels – Rectifier – Mieux se reconnaitre et s’apprécier – Échanger – S’enrichir mutuellement

ENTRETIEN PROFESSIONNELComplémentaire de l’entretien annuelil est focalisé sur la personneet répond à l’objectif de permettre au salariéd’être acteur de son parcours professionnel.

OBJECTIFS • Pour l ’entreprise c’est un outil permettant – L’élaboration du plan de formation – La co construction avec les salariés des projets de formation • Pour le salarié – Formuler des demandes de formation – Faire un point d’étape sur son parcours professionnel

MISE EN OEUVRE Il doit être – Organisé, programmé et préparé – Matérialisé par écrit – Exploitable – Equitable

CONTENU • Besoins de l’entreprise par rapport au poste, à son évolution et aux compétences du salarié • Projets d’évolution du salarié dans le cadre de l’entreprise • Projets d’évolution personnels • Dispositifs ouverts au salarié (DIF, VAE…)

ENTRETIEN 2EME PARTIE DE CARRIÈREC’est un droit dès lors qu’un salarié a atteintl’âge de 45 ans.C’est une obligation pour l’entreprise.Cet entretien doit se renouveler tous les 5 ans.C’est un outils RH de gestion des carrières ettrajectoires professionnelles.

OBJECTIFS

CONTENU • Concrétiser un nouveau champ de compétences • Articuler le projet professionnel du salarié et de l’entreprise • Faire le point sur un éventuel besoin d’aménagement • Envisager et anticiper la retraite • Construire les modalités de transmission des savoirs

MISE EN SITUATION :À VOUS DE JOUER !

CONTRAT DEPROFESSIONNALISATION /TUTORAT Par Laurent Mambrun

ACCUEIL DES SAISONNIERS

• Procédures d’intégration• Accompagnement• Formation

RECRUTEMENT,LES RÉSEAUX UTILISÉS

L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE

6 vérités sur • Un acte de, par et pour responsablel’entretien • Un engagementd’embauche • Un processus intellectuel • Un jugement et une « enquête » • Une relation dialectique • Le contenu et non le contenant

Il s’agira de définir les paramètresAvant et les périmètres :l’entretienMaintenant que vous avez Avec qui ?de belles fiches de postes ! Avec et sur quoi ? Où ? Comment ? Quand ? Pourquoi ?

Avant Définir les critères de choix :l’entretien initiative, communication, décision,Pour faire la différence esprit d’équipe, etc Mesurer l’adéquation du candidat : • Au poste • À la culture d’entreprise • À la hiérarchie (en toute impartialité)

Évaluer le potentiel d’un candidatCompétences Aptitudes-connaissances des langues -capacité d’analyse-compétences -esprit de synthèsecommerciales-compétences -vision Potentiel financières -créativité -aptitude à -intuitioncommuniquer -etc -etc

Avant Prévoir :l’entretien La fiche du poste disponible Le dossier du candidatMaintenant que vous avezde belles fiches de postes ! Une phrase d’introduction Une fiche d’entretien Idéalement 2 personnes pour mener l’entretien (5 personnes max)

Exemple de fiched’entretien Adapté de « faire passer un entretien de recrutement » de Philippe Villemus

Les Profils de motivationAutonomie BesoinPouvoir d’accomplissement Besoin de reconnaissance Besoin d’appartenance Besoin de sécurité Besoins physiologiques Pyramide de Maslow

Comparaison Profil de motivation dun Profil de motivation dun entrepreneur employé 7 7 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 0 0

Pendant • Créer un climat propice aul’entretien dialogue • Cadrer l’entretien • Présenter brièvement la structure, le projet de recrutement • Et écouter 80% du temps

Pendant • Commencer par questionsl’entretien ouvertes et neutres (parlez-moi de votre job actuel)But = • Puis poser des questions« moissonner » le ciblées ( par qui, quoi, où,plus de faits comment, quand, pourquoi,décrivant le qu’est-ce que cela vous acandidat apporté ?) • Recherche le concret, les faits ! Ayez à l’esprit : « le flacon ne fait pas l’ivresse ! »

Pendant À proscrire :l’entretien • « parlez moi de vousNe pas être vague • Quelles sont vos principauxNe pas infléchir sur la défauts, qualités ?réponse • Quel est selon vous le chefNe pas poser de idéal,questions inutiles • Ou la mauvaise entreprise? »

Pendant 1. Accueillir le candidat -en étant ponctuel -en le mettant à l’aise -en créant l’empathiel’entretien 2. Ne pas se fier à la 1 ère impressionSynthèse 3. Annoncer les règles du jeu -présentation -durée de l’entretien -thèmes à aborder 4. Avoir une attitude -contact visuel, l’écoute respectueuse -attitude chaleureuse et ouverte -comportement rationnel, neutre, logique, objectif 5. Ecouter 80% et parler 20% du temps 6. Se méfier des apparences Les faits + que les impressions 7. Maîtriser l’entretien Rester flexible et dynamique 8. Rechercher les faits Qui, quoi, comment, où, pourquoi, quand 9. Poser les bonnes questions Ouvertes, neutres, concrètes, ciblées 10. Creuser et approfondir les Les faites et les vécus réponses

Merci à toutes et à tous pourvotre participation !

• A report by the Expert Group on New Skills for New Jobs prepared for the European Commission - Rapport de la commission européenne , février 2010• Élaborer une stratégie en faveur des compétences, OCDE 2011• Outils Cabinet d’Affaires Leléon• Ingénierie et évaluation des compétences, Guy Le Boterf• Faire passer un entretien de recrutement, Philippe Villemus• Guide : « Le réseau lorrain des OTSI, un réseau, des métiers, un guide » FROTSI Lorraine• Mallette RH Spécial TPE et PME AGEFOS-PME Lorraine Bibliographie

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