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Série Aprendendo com Outros: Premissas para o Trabalho de Equipe
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Série Aprendendo com Outros: Premissas para o Trabalho de Equipe

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Palestra preparada por Moacir José Sales Medrado com base em resumo de suas leituras visando melhorar sua compreensão sobre relacionamento humano no trabalho e socializá-las com quem tiver ...

Palestra preparada por Moacir José Sales Medrado com base em resumo de suas leituras visando melhorar sua compreensão sobre relacionamento humano no trabalho e socializá-las com quem tiver interesse

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Série Aprendendo com Outros: Premissas para o Trabalho de Equipe Série Aprendendo com Outros: Premissas para o Trabalho de Equipe Presentation Transcript

  • DEIXAR DE LADO AS SEGUINTES PREMISSASDESATUALIZADAS
  • OS PRINCIPIOS DE ADMINISTRAÇÃO SEAPLICAM APENAS ÀS ORGANIZAÇÕESEMPRESARIAISO SETOR SOCIAL SEM FINS LUCRATIVOS É AQUELE EM QUE AADMINISTRAÇÃO É MAIS NECESSÁRIA HOJE EM DIA. É ALÍ QUEA ADMINISTRAÇÃO SISTEMÁTICA BASEADA NA TEORIA EGUIADA POR PRINCÍPIOS, PODE RENDER OS MAIORESRESULTADOS EM MENOR TEMPO. BASTA PENSAR NOSENORMES PROBLEMAS COM QUE O MUNDO SE DEFRONTA -POBREZA, SAÚDE, EDUCAÇÃO, TENSÕES INTERNACIONAIS -QUE A NECESSIDADE DE SOLUÇÕES ADMINISTRATIVAS SETORNA CLARA.
  • EXISTE OU DEVE EXISTIR UMA ÚNICAFORMA CERTA DE ORGANIZAÇÃO.UMA ÚNICA FORMA DE ORGANIZAR A EMPRESA É ALGO QUEULTRAPASSADO.CADA UMA FORMA DE ORGANIZAR POSSUI PONTOS FORTESDISTINTOS, LIMITAÇÕES DISTINTAS E APLICAÇÕESESPECÍFICAS.A ORGANIZAÇÃO NÃO É UM ABSOLUTO. É UMA FERRAMENTAPARA TORNAR AS PESSOAS PRODUTIVAS QUANDOTRABALHAM EM CONJUNTO.UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É ADEQUADA PARADETERMINADAS TAREFAS, EM DETERMINADAS CONDIÇÕES, EEM DETERMINADAS ÉPOCAS. ÀS VEZES A ABORDAGEM DEAUTORIDADE FINAL É INTERESSANTE MAS ÀS VEZES AABORDAGEM DE EQUIPE É A MAIS CORRETA.
  • EXISTE UMA ÚNICA MANEIRA CORRETA DE ADMINISTRARPESSOAS. NO PASSADO, A CENTRALIZAÇÃO, MAIS TARDE ADESCENTRALIZAÇÃO HOJE A ABORDAGEM DA EQUIPE.HOJE ESTAMOS NA ERA DO CONHECIMENTO. O TRABALHADOR DOCONHECIMENTO NÃO PODE SER ADMINISTRADO COMO SUBORDINADO: É UMSÓCIO. PODE SER SÓCIO JÚNIOR OU SENIOR, MAS NÃO É SUBORDINADO OUSUPERIOR.O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO PRECISA SABER MAIS DE SEUTRABALHO DO QUE SEU CHEFE SABE - SE NÃO, QUAL SERIA A SUA UTILIDADE?O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO DEVE SER TRATADO COMO SÓCIO. ADEFINIÇÃO DE SOCIEDADE É QUE TODOS OS SÓCIOS SÃO IGUAIS. TAMBÉM FAZPARTE DA DEFINIÇÃO DE SOCIEDADE QUE OS SÓCIOS NÃO PODEM RECEBERORDENS. ELES TÊM QUE SER PERSUADIDOS.A ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS CADA VEZ MAIS É UM TRABALHO DEMARKETING. E NO MARKETING NÃO NÃO SE COMEÇA PERGUNTANDO “O QUEQUEREMOS?”. COMEÇA-SE PERGUNTANDO “O QUE A OUTRA PARTE QUER”QUAIS SÃO SEUS VALORES? QUAIS SÃO SUAS METAS? O QUE ELA VÊ COMOSENDO RESULTADOS.
  • TECNOLOGIAS, MERCADOS E FINALIDADESSÃO FIXOS E RARAMENTE SE SUPERPÕEM.OU SEJA, CADA INDÚSTRIA POSSUI UMATECNOLOGIA ESPECÍFICA E UM MERCADOESPECÍFICO;A INFORMAÇÃO NÃO É EXCLUSIVA DE NENHUMA EMPRESANEM RAMO ESPECÍFICO. ELA TAMPOUCO TEM UMA SÓFINALIDADE, E NENHUMA FINALIDADE REQUER APENAS UMTIPO ESPECÍFICO DE INFORMAÇÃO.OS NÃO CLIENTES SÃO TÃO IMPORTANTES QUANTO OSCLIENTES, QUANDO NÃO MAIS, PORQUE SÃO CLIENTESPOTENCIAIS.EXISTEM POUCAS INSTITUIÇÕES PARA AS QUAIS OS NÃOCLIENTES NÃO REPRESENTAM PELO MENOS 70 % DE SEUMERCADO POTENCIAL.
  • O ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO SERESTRINGE AOS ATIVOS E FUNCIONÁRIOS DEUMA ORGANIZAÇÃO;O ABANDONO ORGANIZADO DE PRODUTOS, SERVIÇOS,PROCESSOS, MERCADOS, CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ASSIMPOR DIANTE QUE NÃO MAIS CONSTITUAM UMA ALOCAÇÃOÓTIMA DE RECURSOS. ESSA É A PRIMEIRA DISCIPLINAEMPREENDEDORA EM QUALQUER SITUAÇÃO DADA.CHEGA-SE A UM PONTO EM QUE A ADMINISTRAÇÃO NÃOPRECISA DE MAIS INFORMAÇÕES SOBRE O QUE ESTÁACONTECENDO INTERNAMENTE. PRECISA DE MAISINFORMAÇÕES SOBRE O QUE ESTÁ ACONTECENDO LÁ FORA.
  • O TRABALHO DA ADMINISTRAÇÃO É GERIRA AEMPRESA, E NÃO CENTRAR SUA ATENÇÃONO QUE ACONTECE FORA DA EMPRESA. OUSEJA, O FOCO DA ADMINISTRAÇÃO ÉINTERNO, NÃO EXTERNO;AS FORÇAS QUE EXERCEM MAIOR INFLUÊNCIA SOBRE ASORGANIZAÇÕES VÊM DE FORA DELAS, NÃO DE DENTRO.ORGANIZAR A INTOVAÇÃO SISTEMÁTICA - OU SEJA CRIAR UMAMANHÃ DIFERENTE, QUE TORNE OBSOLETOS OS PRODUTOS HOJEBEM SUCEDIDOS E OS SUBSTITUA POR OUTROS.A ADMINISTRAÇÃO NÃO PRECISA DE MAIS INFORMAÇÕES SOBRE OQUE ESTÁ ACONTECENDO INTERNAMENTE. PRECISA DE MAISINFORMAÇÕES SOBRE O QUE ESTÁ ACONTECENDO LÁ FORA.PODEMOS PREVER QUE O PRINCIPAL DESAFIO DA INFORMÁTICANOS PRÓXIMOS 30 ANOS SERÁ ORGANIZAR O FORNECIMENTOSISTEMÁTICO DE INFORMAÇÕES EXTERNAS SIGNIFICATIVAS.
  • AS FRONTEIRAS NACIONAIS DEFINEMO AMBIENTE DA EMPRESA E DA SUAADMINISTRAÇÃO.O AMBIENTE COMPETITIVO E MESMO A GERAÇÃO DOSCONHECIMENTOS NAS MAIS DIVERSAS PARTES DO MUNDOOBRIGAM A QUE AS EMPRESAS EXTRAPOLEM OS SEUS LIMITESGEOGRÁFICOS.
  • O QUE É AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO“AVALIAÇÃO OU ADMINISTRAÇÃO DE DESEMPENHO É UMMÉTODO QUE VISA, CONTINUAMENTE, ESTABELECER UMCONTRATO COM OS FUNCIONÁRIOS REFERENTE AOSRESULTADOS DESEJADOS PELA ORGANIZAÇÃO,ACOMPANHAR OS DESAFIOS PROPOSTOS, CORRIGINDO OSRUMOS, QUANDO NECESSÁRIO, E AVALIAR OS RESULTADOSCONSEGUIDOS.”Pontes, B.R. Avaliação de desempenho nova abordagem. 1996
  • PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOOBJETIVOS DA UNIDADECONTRATO DE OBJETIVOS, INDICADORESE PADRÕES DE DESEMPENHOACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOSAVALIÃÇÃO FINAL
  • PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE AVALIAÇÃO DECARGOS, POTENCIAL E DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE CARGOS:PROCURA ESTABELECER UMA HIERARQUIA DOSCARGOS NA EMPRESA;AVALIAÇÃO DE POTENCIALPROCURA AVALIAR A CAPACIDADE DO INDIVÍDUOFRENTE AO SEU FUTURO PROFISSIONAL NA EMPRESA;AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOPROCURA VERIFICAR O COMPORTAMENTO DOS INDIVÍDUOSFRENTE AOS RESULTADOS DESEJADOS PELA EMPRESA.
  • C A R G O SC A R R E IR A SS A L Á R IO ST R E IN A M E N T OD E S E N V O L V IM E N T OP R O G R A M A SD EG E S T Ã OP E S S O A LP R O G R A M A SD EQ U A L ID A D EG E S T Ã OE C O N Ô M IC AEF IN A N C E IR AP R O G R A M A D E A V A L I A Ç Ã O D E D E S E M P E N H OP L A N E J A M E N T OE S T R A T É G I C OSISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DEDESEMPENHO
  • MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAESCOLA TRADICIONALCOMPARAÇÃO SIMPLES OU ATRIBUIÇÃO DE GRAUSDEFINE NA EQUIPE UM FUNCIONÁRIO PARA CADA UM DOS SEGUINTES GRAUS DEDESEMPENHO1.DESEMPENHO MUITO RUIM2.DESEMPENHO RUIM3.DESEMPENHO REGULAR4.DESEMPENHO BOM5. DESEMPENHO ÓTIMO6. DESEMPENHO EXCEPCIONALESSAS PESSOAS SERVIRÃO DE PARÂMETROS PARA CLASSIFICAÇÃO DAS DEMAIS.COMPARAÇÃO BINÁRIACADA FUNCIONÁRIO É COMPARADO AO DESEMPENHO DOS DEMAIS FUNCIONÁRIOS DOGRUPO, COM O AUXÍLIO DE UMA TABELA DE DUPLA ENTRADA
  • MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA ESCOLATRADICIONALESCOLHA FORÇADAO MÉTODO PARTE DO PRESUPOSTO QUE DEVE EXISTIR, EM UMA EMPRESA, UMA CURVA NORMAL DEDESEMPENHO, ISTO É, ALGUNS FUNCIONÁRIOS COM DESEMPENHOS RUINS, CERTO NÚMERO DEFUNCIONÁRIOS COM DESEMPENHOS BONS E ALGUNS COM DESEMPENHOS EXCELENTES.ESCALA GRÁFICAPERMITE A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DAS PESSOAS ATRAVÉS DE CARACTERÍSTICAS OU FATORESPREVIAMENTE ESTABELECIDOS (ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO, ANÁLISE E JULGAMENTO, ASSIDUIDADE,CRIATIVIDADE, ETC.)MUITO SUBJETIVO E EM VEZ DE AVALIAR O DESEMPENHO DAS PESSOAS, AVALIA AS PESSOAS.FRASES DESCRITIVASAVALIAÇÃO DO FUNCIONÁRIO ATRAVÉS DE COMPORTAMENTOS DESCRITIVOS PREVIAMENTEESTABELECIDOS. NORMALMENTE USA-SE 20 FRASES SENDO 10 POSITIVAS E 10 NEGATIVASÉ ASSÍDUO E PONTUALSUA PRODUTIVIDADE NO TRABALHO É ÓTIMA, ETC.INCIDENTE CRÍTICOREGISTRO SISTEMÁTICO TANTO DE FATOS POSITIVOS COMO NEGATIVOS DAS PESSOAS DA EQUIPE.
  • MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA ESCOLATRADICIONALPESQUISA DE CAMPO OU REVISÃO DE CAMPOPERMITE UM DIAGNÓSTICO PADRONIZADO DE DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS E A POSSIBILIDADEDE PLANEJAR, CONJUNTAMENTE COM SEUS LÍDERES, O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DE CADA UM.BASEIA-SE EM REUNIÕES ENTRE UM TÉCNICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS COM CADA LÍDER,PARA AVALIAÇÃO CADA FUNCIONÁRIO DA EQUIPE.EMBORA PERTENCENTE À ESCOLA TRADICIONAL INICIA O ROMPIMENTO DO ESTILO DE AVALIAÇÃODO QUE PASSOU.AVALIAÇÃO DE ATIVIDADES.É NECESSÁRIO TER UMA DESCRIÇÃO DE CARGOS DETALHADA E ATUALIZADA;É A METODOLOGIA QUE MAIS SE APROXIMA DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS.PRESUPÕE UMA NEGOCIAÇÃO PRÉVIA .REQUER FUNCIONÁRIOS QUE ATUEM DENTRO DA LIMITAÇÃO DOS CARGOS EM EMPRESAS COMCARGOS BEM DEFINIDOS.É LIMITADO PARA ORGANIZAÇÕES COM CARGOS AMPLOS E QUE REQUEREM ATUAÇÃOMULTIDISCIPLINAR OU A POLIVALÊNCIA DE SEUS TRABALHADORES, QUE PARECE SER A TENDÊNCIAGERAL.MÉTODOS COMBINADOS
  • AVALIA EM PLENÁRIA A POSIÇÃO DA UNIDADE NO ANO ANTERIORESTABELECE EM PLENÁRIA A PONTUAÇÃO DO PAT E LEGITIMA NO CTILEGITIMA EM PLENÁRIA PONTUAÇÃO APROVADA PELA CTIE LEGITIMA VALORES DE NIA INDICADOS PELA CTIENCAMINHA PONTUAÇÃO DO PAT E NIAS PARA LÍDERES DE EQUIPESRECEBE PRIMEIRA DEFINIÇÃO DE METAS DAS EQUIPESDISCUTE COM CADA LÍDER O PLANO DE METAS DA SUA EQUIPERETORNA OU NÃO O PLANO DE METAS PARA REFORMULAÇÃOCOMPATIBILIZA PLANOS DE METAS EM PLENÁRIAENCAMINHA PONTUAÇÃO PARA A SEDEACOMPANHA PLANO DE METAS EM PLENÁRIAS BIMESTRAIS
  • RECEBE DA CHEFIA A PONTUAÇÃO E OS NIASREUNE A EQUIPE E ESTABELECE UM PROGRAMA DE METAS TÉCNICASE DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPEENCAMINHA O PROGRAMA DE METAS PARA A CHEFIA TÉCNICAAVALIA A PROGRAMAÇÃO DA EQUIPE COM A CHEFIA TÉCNICACOORDENA A REPROGRAMAÇÃO SE NECESSÁRIOACOMPANHA O PLANO DE METAS BIMESTRALMENTETRABALHO DOS LÍDERES DE EQUIPE
  • DE QUE SE COMPÕE A AVALIAÇÃO DAS EQUIPESAVALIAÇÃO DE METAS TÉCNICASAVALIAÇÃO DE METAS DE DESENVOLVIMENTO
  • AVALIAÇÃO DE METAS TÉCNICAS DAEQUIPELEMBRAR QUE A PONTUAÇÃO DAS EQUIPES PODEM SERTOTALMENTE DIFERENTES.UMA UNIDADE QUE TENHA CINCO EQUIPES E 6.000 PONTOS PARA ATINGIR EMSEU PAT, PODE CUMPRIR A META DE DIFERENTES FORMAS NEGOCIADAS.ALTERNATIVA A ALTERNATIVA B ALTERNATIVA CE1: 600 800 1000E2: 600 400 200E3: 600 900 1000E4: 600 100 200E5: 600 600 600
  • AVALIAÇÃO DE METAS TÉCNICAS DAEQUIPEAVALIAÇÃO SOBRE METAS EXCEDENTESALTERNATIVA AE1: 600/800E2: 600/900E3: 600/800E4: 600E5: 600
  • AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DAEQUIPEESTABELECEU UM REGULAMENTO ( PACTO SOCIAL)PRATICOU ENSAIOS E SIMULAÇÕESAPROVEITOU A EXPERIÊNCIA DA EQUIPE ATRAVÉSDE REUNIÕES PERIÓDICAS DE AVALIAÇÃOFEZ REUNIÕES COM DEBATES TÉCNICOS;ELABOROU E MANTEM ATUALIZADA UMA MEMÓRIATÉCNICA?
  • AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DAEQUIPEPRATICOU O AUTODIAGNÓSTICO DE SEUS PONTOS FORTES EFRACOS;DEFINIU BEM SEUS PADRÕES DE AVALIAÇÃO DEDESEMPENHO;INVENTARIOU AS PERCEPÇÕES RECÍPROCAS;APRESENTOU UMA VISÃO DE FLUXO DE TRABALHO;INVESTIU EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DAEQUIPE;
  • AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DAEQUIPECAPTAÇÃO DE RECURSOS