Unternehmen müssen mehr für dauerhafte Effizienzsicherung ihres Projektmanagements tun

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Unternehmen, die große Teile ihres Umsatzes in Projekten erwirtschaften, sind früher oder später mit der Notwendigkeit konfrontiert, die Leistungen ihres Projektmanagements zu optimieren. Dafür gibt …

Unternehmen, die große Teile ihres Umsatzes in Projekten erwirtschaften, sind früher oder später mit der Notwendigkeit konfrontiert, die Leistungen ihres Projektmanagements zu optimieren. Dafür gibt es mit der Einrichtung eines Project Management Offices (PMO) eine Lösung, die für eine Standardisierung und Vergleichbarkeit der Prozesse, Kennziffern und der Projekte an sich sorgt. Allerdings halten sich viele Unternehmensspitzen bei der Einrichtung eines PMOs mit Verweis auf die entstehenden Overhead-Kosten zurück. Wird eine solche Organisationseinheit schließlich etabliert, reicht die Bestandsdauer selten über zwei Jahre hinaus. Damit werden nach Angaben des Hamburger Projektmanagement-Spezialisten PM FIREFIGHTERS wertvolle Potenziale für einen laufenden Optimierungsprozess verschenkt, von dem langfristige Impulse für die Effizienz des gesamten Unternehmens ausgehen.

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  • 1. Unternehmen müssen mehr für dauerhafte Effizienzsicherung ihresProjektmanagements tunDie Vorteile eines Project Management Office (PMO) liegen auf der Hand – doch in derPraxis sind sie schwer durchzusetzen und werden oft vorschnell wieder geschlossenvon Thomas Winkelmann und Hauke Thun, PM FIREFIGHTERSAbstractUnternehmen, die große Teile ihres Umsatzes in Projekten erwirtschaften, sind früher oderspäter mit der Notwendigkeit konfrontiert, die Leistungen ihres Projektmanagements zuoptimieren. Dafür gibt es mit der Einrichtung eines Project Management Offices (PMO) eineLösung, die für eine Standardisierung und Vergleichbarkeit der Prozesse, Kennziffern undder Projekte an sich sorgt. Allerdings halten sich viele Unternehmensspitzen bei derEinrichtung eines PMOs mit Verweis auf die entstehenden Overhead-Kosten zurück. Wirdeine solche Organisationseinheit schließlich etabliert, reicht die Bestandsdauer selten überzwei Jahre hinaus. Damit werden nach Angaben des Hamburger Projektmanagement-Spezialisten PM FIREFIGHTERS wertvolle Potenziale für einen laufendenOptimierungsprozess verschenkt, von dem langfristige Impulse für die Effizienz desgesamten Unternehmens ausgehen.Textkasten Nutzen für die PraxisHauke Thun und Thomas Winkelmann argumentieren in ihrem Beitrag, dass eineOrganisationseinheit Project Management Office (PMO) gerade in Unternehmen, die miteiner Vielzahl von parallel laufenden Projekten beschäftigt sind, Effizienz und Qualitätdauerhaft sichert. Im Autorenbeitrag nennen Thun und Winkelmann nun den Nutzen einerlangfristigen Installation von PMOs, die Projekt-Standards vereinheitlichen und verbessern,und in einem zweiten Schritt die diversen Projekte im Unternehmen koordinieren.HaupttextWie viel ineffiziente Projektarbeit verträgt Ihr Unternehmen? Diese provokante Fragestellungkönnte am Anfang eines Gespräch stehen, das sich um den Effekt eines stagnierenden oderrückläufigen Leistungsniveaus in der Projektarbeit dreht. Ein Problem, mit dem sich speziellUnternehmen auseinandersetzen müssen, die mit einer Vielzahl parallel laufender Projekteeinen Großteil ihres Umsatzes bestreiten. Trotz eines hohen Reifegrades und gutqualifizierter Projektmanager sind sie früher oder später mit der Frage konfrontiert, wie siedie Qualität ihres Projektmanagements optimieren können. Eine Herausforderung, auf die esmit der Einführung eines Project Management Office (PMO) eine überzeugende Antwort gibt– eigentlich.Ein Project Management Office hat als übergeordnete Organisationseinheit die Aufgabe,Projektabläufe zu standardisieren und so für eine Vergleichbarkeit der Prozesse und vorallem der verschiedenen Projekte an sich zu sorgen. Eng damit verbunden ist auch dieVerantwortung für die Weiterqualifizierung des Projektpersonals, die ebenfalls beim PMOliegen kann. Im Bereich des Controllings entlastet es außerdem als eine Shared ServicesUnit die Projektmanager durch die Übernahme von Routineaufgaben, so dass diesen mehrKapazität etwa für das Stakeholder Management zur Verfügung steht. Mehr noch: Ein PMOsorgt für einen breiten Know how-Transfer, der das Expertenwissen und die Erfahrungswerteeinzelner Projektmanager für das gesamte Unternehmen nutzbar macht.PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Zirkusweg 1 l 20359 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu
  • 2. Doch so selbstverständlich die Einrichtung einer übergeordneten Organisationseinheit abeinem bestimmten Volumen gleichartig operierender Einheiten auf den ersten Blickerscheint: PMOs haben es in Deutschland nicht leicht. Weder sind die Führungsetagen derUnternehmen leicht von ihrem Nutzen zu überzeugen, noch genießen sie eine sonderlichlange Bestandsdauer.Der Grund für die Skepsis gegenüber PMOs heißt Overhead. Befürworter eines PMOsmüssen sich zuallererst die Frage gefallen lassen, welchen messbaren Mehrwert, welchenOutput die zusätzliche Unit produziert. Kaum verwunderlich, dass für die Gründung vonPMOs vor diesem Hintergrund weniger strategische Überlegungen den Ausschlag geben.Vielmehr sind es akute Probleme wie ein wachsender Krankenstand in den Projekten oderdie ständige Wiederholung der ewig gleichen Fehler, die Unternehmen zu diesem Schrittbewegen. Mit dem Argument vermeintlich überflüssiger Verwaltungskosten werden PMOsbeim nächsten Vorstandswechsel oder Nachfrageeinbruch oft wieder geschlossen - imSchnitt nach rund zwei Jahren. Das fällt auch deswegen so leicht, weil sie innerhalb diesesZeitraums ihre Aufgaben meist scheinbar erledigt haben. Ein Missverständnis.Denn richtig ist zwar, dass die Gestehungsaufgaben im Bereich der Standardisierung, alsodas einmalige Aufsetzen einheitlicher Verfahren und Kennziffern, zu einem bestimmtenZeitpunkt abgeschlossen sind. Einem PMO kommen aber darüber hinaus bedeutendeprozessuale Aufgaben zu, die eine dauerhafte Einrichtung rechtfertigen: die organischeWeiterentwicklung und Optimierung des Projektmanagements im Unternehmen, analog zumorganisatorischen und betrieblichen Wachstum. Damit wird deutlich, dass mit einem PMOnicht nur administrative Aufgaben verbunden sind, sondern auch dauerhafteGestaltungsimpulse für die Zukunft des Unternehmens. Bewährt hat es sich, die Einmal- unddie Prozessaufgaben deutlich auseinanderzuhalten, wenn ein PMO langfristig Bestandhaben und selbst keine Effizienzverluste erfahren soll. Um dies zu vermeiden, muss es sichständig weiterentwickeln und die nächsten Evolutionsstufen der Projektmanagementkultur imUnternehmen fest im Blick behalten. Auch die Aufhängung des PMOs innerhalb derOrganisationsmatrix ist bei Bedarf von der Unternehmensführung anzupassen.Von zentraler Bedeutung ist die präzise Definition der Aufgaben eines ProjektmanagementOffice. Diese Festlegung muss für jedes Unternehmen individuell erfolgen und richtet sichnach den jeweiligen Notwendigkeiten. Unmittelbar davon hängt ab, mit welchenExekutivbefugnissen ein PMO ausgestattet wird. Diese sollten stets schrittweise ausgebautwerden, nach dem Motto „think big, act small“.Die Integrationsstufen des Projektmanagement Office im Überblick: Das PMO sorgt für eine einheitliche, gleichbleibend hohe Datenqualität Das PMO bereitet Vorstandsentscheidungen vor, erschließt Synergien und Skaleneffekte, und sorgt für die Lösung von Zielkonflikten und Prioritätsfragen Das PMO implementiert und unterhält einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Projektmanagementkultur im Unternehmen Das PMO steuert zentral sämtliche Projektmanagement Ressourcen des UnternehmensPM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Zirkusweg 1 l 20359 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu
  • 3. Das PMO ist für die Steuerung des gesamten Projektportfolios des Unternehmens verantwortlichEine gute Voraussetzung für die Einrichtung eines Projektmanagement Offices ist einetabliertes Multiprojektmanagement (MPM), das als organisatorische Einheit bereits seinenPlatz eingenommen hat. Das MPM hat im Vergleich zum PMO einen stärkeren Fokus aufoperative Aufgaben, während langfristige Entwicklungs- und Standardisierungsaufgaben inder Regel eine geringere Rolle spielen. Doch die Übergänge sind fließend: So ist esdurchaus denkbar, dass sich aus dem Multiprojektmanagement ein ProjektmanagementOffice entwickelt. Eine andere Variante ist die Integration des MPM in ein später eröffnetesPMO. In beiden Fällen kommt es darauf an, dass das PMO durch seinen aktiven Charakterund einen umfassenden Support die Projektmanager an sich bindet und seine Berechtigungnachweist. Gerade bei den Projektmanagern muss ein hohes Maß an Identifikation mit derArbeit der PMO-Verantwortlichen entstehen – beide Seiten müssen gemeinsam an einenStrang ziehen.FazitEin vom Management getragenes PMO trägt nachhaltig zur Steigerung der Projekt-Management Qualität einer Unternehmung bei. Unmittelbar werden es die Projekt-Managerund das Projektteam danken, da die PM-Methodik unternehmensweit bekannt und einheitlichist und kontinuierlich verbessert wird. Darüber hinaus werden die Projektmitarbeiter entlastetund können sich stärker auf die konkrete Projektarbeit konzentrieren. Sie arbeiten somitzielgerichteter und der Projekterfolg rückt deutlich näher.SummaryA PMO which is backed by the management sustainably supports the enhancement ofproject management quality in a company. Especially the project managers and the projectteams are grateful for the implementation of PMOs because they advertize and unitizeproject management standards throughout a corporation, which leads to the improvement ofproject management. On top of that, project co-workers are being relieved of encumberingduties and can thus focus more strongly on the project. As a result, members of the projectcan work with more purpose and the successful completion of the project moves remarkablycloser.Hamburg, 02. August 2011Die Autoren Thomas Winkelmann ist seit 2006 Mitarbeiter der PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH (www.pm-firefighters.eu) und begleitete in dieser Zeit u.a. große Entwicklungsprojekte in der medizinischen Entwicklung. Vor seinem Berufseinstieg vertiefte er im Rahmen seines Betriebswirtschaftsstudiums an der Universität Bremen Projektmanagement am Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI) unter Leitung von Herrn Professor Dr. Dworatschek. Thomas Winkelmann verfügt über Zertifizierungen nach GPM / IPMA Level D, Prince2 Practitioner und PMI / PMP und ist qualifiziert in der Prozessverbesserung durch Anwendung des Reifegradmodells nach CMMi Level 3 in Entwicklungs-Unternehmen.PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Zirkusweg 1 l 20359 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu
  • 4. Hauke Thun ist Gründer und Inhaber der PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH (www.pm-firefighters.eu). Vor der Gründung seines Unternehmens im Jahr 2003 war der Dipl.-Ing. der Technischen Informatik 18 Jahre in unterschiedlichen Funktionen in den Bereichen Software-Entwicklung, Projektmanagement und Unternehmensführung tätig. Zu seinen Stationen gehören die IDM Inc., G+J EMS GmbH, HTC Babelsberg GmbH, e-dict GmbH (Geschäftsführer), 7d AG (Vorstand), divine GmbH (Director Quality Management). Thun verfügt über Zertifizierungen nach GPM / IPMA Level D und PMI / PMP. Er engagiert sich außerdem international, so etwa als Assessor für den International Project Excellence Award (IPMA).PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Zirkusweg 1 l 20359 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu