Manual gestión de organizaciones (C2)

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Manual gestión de organizaciones (C2)

  1. 1. 1
  2. 2. Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz - CAINCO Torres Cainco Av. Las Américas, 7 Telf. Fax: (591-3) 333 4555 / 338 3520 Casilla 180 Web: www.cainco.org.bo Santa Cruz de la Sierra - Bolivia Fundación Iberoamérica Europa - FIE Calle Hermanos Bécquer nº 6 -1ª Planta- Piso C Madrid - España Tel. (+34) 91 532 28 28 Fax (+34) 91 532 26 99 proyectos@fundacionfie.org MANUAL DE GESTIÓN DE ORGANIZACIONES SOCIALES Dentro del marco del “Proyecto Modelo de desarrollo a través del fortalecimiento de las capacidades de gestión de las organizaciones públicas, privadas y microempresas” Aportes: Julio Silva Marioly Ribera Valeria Kreidler Javier Gil Cecilia Peredo Daniel Carballo Juan Carlos Velarde Compilado por: Valeria Suarez Diagramación y Diseño: Fabiola Retamozo Revisión: Cristina Wille Primera Edición: Febrero 2009 Esta publicación cuenta con el apoyo de:2
  3. 3. INDICE Pág.Introducción ..............................................................................7Capítulo IDesarrollo Económico Local .................................................11Capítulo IIPlanificación Estratégica ........................................................20Capítulo IIICaptación de Socios ..............................................................32Capítulo IVDiseño y Desarrollo de Nuevos Servicios ............................37Capítulo VLiderazgo y Trabajo en Equipo .............................................43Capítulo VIRequisitos Legales ..................................................................52Glosario ..................................................................................64Bibliografía .............................................................................67 3
  4. 4. 4
  5. 5. PRESENTACIÓNE n el contexto actual boliviano, hace poco tiempo orientada al desarrollo, con un equilibrio entre lo social atrás se inició un proceso de descentralización y lo productivo y además una fiscalización técnica yadministrativa y se comenzó a acuñar la idea de transparente de la ejecución de dichos recursos.Autonomía administrativa y legislativa en los 9departamentos. En este sentido se tiene la necesidad Es por eso la importancia de la formación, a travésde generar una concertación eficaz entre los actores de herramientas específicas que permitan fortalecerlocales, del ámbito público y privado, para contar con a las organizaciones sociales desde adentro, paraesquemas de desarrollo que vayan de lo local a lo que puedan generar procesos de desarrollo. Estasnacional, partiendo de las realidades y potencialidades herramientas son fruto de lo que CAINCO vienede cada municipio. Este proceso de articulación y implementando en el último tiempo, que le ha permitidoconcertación no se genera espontáneamente, requiere desarrollarse y lograr resultados positivos en tiemposde una cultura, la misma que necesita de un tiempo difíciles y así poder aportar a su región en el desarrollo.para cimentarse en la lógica de convivencia en losniveles territoriales locales. Este “Manual de Desarrollo Local: Instrumentos de Desarrollo de Organizaciones Sociales”, que se esperaPara apoyar a la generación de esa cultura abierta sea de utilidad para todas las organizaciones públicas,de discusión y debate sobre los problemas locales y privadas y actores locales, es producto de la experienciade concertación del desarrollo es importante contar institucional en los temas de planificación estratégica,con líderes, hombres y mujeres, con las destrezas y generación de ingresos y un equilibrio positivo entre laherramientas adecuadas. Esta gestión del desarrollo, legalidad y legitimidad organizacional.que es una responsabilidad compartida entre todoslos actores de un determinado municipio, va desde laidentificación clara de los problemas, la priorizaciónde las soluciones y por tanto de la inversión pública 5
  6. 6. 6
  7. 7. INTRODUCCIÓN I.- Antecedentes La Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz (CAINCO), en busca de apoyar, promover e impulsar el desarrollo económico y mejorar la competitividad de las empresas, organizaciones e instituciones es que presenta el siguiente manual con la cooperación de la Fundación Iberoamérica Europa en el marco del proyecto “Modelo de desarrollo a través del fortalecimiento de las capacidades de gestión de las organizaciones públicas, privadas y microempresas”. Este manual está basado en la transferencia de herramientas a las organizaciones sociales de los 7
  8. 8. departamentos de Bolivia, que se ha implementado Santa Cruz, como la Cooperativa de Telefonías COTAS, a través de este proyecto. Las instituciones a las la Cooperativa de Electricidad - CRE; la creación del cuales se les transfirió este Know How son Cámaras Banco Santa Cruz S.A. para la intermediación financiera Departamentales, Asociaciones de Fruticultores, de la región, instituyó y consolidó la Universidad Federaciones de Microempresarios y Cámaras de Privada de Santa Cruz de la Sierra - UPSA, el Instituto Municipios. Boliviano de Comercio Exterior - IBCE, el Registro de Comercio - FUNDEMPRESA y entidad de servicios La formulación y aplicación de estas herramientas de información crediticia - ENSERBIC, entre otros. Es han surgido de la necesidad de fortalecer a las decir que durante décadas CAINCO contribuyó a la organizaciones desde adentro, para que puedan creación de instituciones que ahora son líderes en sus generar cambios y mejoras desde su institución. Estas respectivos ámbitos. herramientas van a permitir orientar sus instituciones hacia objetivos estratégicos, generar beneficios y CAINCO ha implementado y actualmente sigue servicios a sus miembros, el mantener y captar a nuevos implementando una serie de proyectos, con la miembros y ser instituciones legalmente establecidas. finalidad de fortalecer la base empresarial, la gestión de liderazgos, apoyando al desarrollo de las micro y La Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo pequeñas empresas, promoviendo el fortalecimiento de Santa Cruz, CAINCO, es una institución empresarial de las organizaciones empresariales, con la finalidad sin fines de lucro, líder en el ámbito nacional y de aportar al desarrollo y el fortalecimiento de las reconocida internacionalmente, siendo desde su redes sociales. creación un baluarte del progreso regional y nacional. Nace en 1915 con el sector comercio, cuando Santa La Fundación Iberoamérica Europa es un centro de Cruz necesitaba de una institución fuerte que promueva investigación, promoción y cooperación internacional. el desarrollo empresarial y el progreso económico y Fue constituida en 1981 como fundación cultural privada social de la región. En el transcurso de los años se para promover desde España en particular y Europa en incorporan los sectores industria, servicios y turismo. general, la cooperación económica, política y cultural, especialmente con América Latina y cualquier país y CAINCO ha promovido la creación y desarrollo de una región del mundo. serie de instituciones en beneficio de la población de8
  9. 9. La Fundación Iberoamérica Europa, lleva cerca de anteriormente, en el proyecto de “Modelo de desarrollo30 años impulsando, con sus actividades y proyectos, a través del fortalecimiento de las capacidades delos procesos de integración y desarrollo económico, gestión de las organizaciones públicas, privadas ypolítico y cultural en el mundo, mediante la promoción microempresas”, cuyo objetivo general es mejorar lasde los valores de la libertad y los derechos humanos, condiciones de la población boliviana a través della democracia y el pluralismo político, la justicia y el desarrollo de las actividades productivas con lo cualestado de derecho. se busca capacitar a líderes hombres como mujeres de los sectores (públicos, privados y de la sociedadLa Fundación Iberoamérica Europa promueve y fomenta, civil) para mejorar su gestión como partícipes delen todos y cada uno de sus proyectos, los fundamentos desarrollo local de su entorno.de una sociedad libre, la libertad individual, el estadode derecho, la economía de libre mercado, la empresa III.- Propósito del manualprivada, la democracia, el gobierno limitado y la Paz,como fundamentos contrastados que son del desarrollo El propósito del presente manual es de servir comoy la prosperidad. guía para orientar acerca de la estructura básica con la que debe contar cualquier empresa, asociación uComo resultado de esta alianza, nació la implementación organización, para llegar al objetivo anteriormentedel proyecto de “Modelo de Desarrollo a través del planteado.Fortalecimiento de las capacidades de Gestión de lasorganizaciones públicas, privadas y microempresas”, Como parte de este manual se tiene informaciónteniendo tres objetivos de intervención: (i) mejora necesaria, herramientas e instrucciones para llegar ade la gestión de desarrollo local (ii) capacitar a dicho objetivo donde se recomienda utilizarlos comomicroempresarios para mejorar sus posibilidades de punto de partida para el análisis y discusión de laacceso al mercado formal y (iii) la definición concertada problemática de cada entidad.de agendas departamentales de competitividad. IV.- Estructura del manualII.- Objetivo del proyecto a. DescripciónEl presente manual se enmarca, como se mencionó El manual “Herramientas para el desarrollo de 9
  10. 10. organizaciones sociales” hará énfasis en la importancia de la gestión de desarrollo con un equilibrio entre lo social y lo productivo, considerando como cimiento la necesidad de fortalecer a las organizaciones sociales desde adentro, para que puedan ser las promotoras y generados de desarrollo en su territorio. El manual describe las herramientas, para fortalecer a las organizaciones empresariales locales, que contienen pasos a seguir y metodologías fáciles de implementar. b. Contenido El presente manual contará con los siguientes temas: CAPÍTULO I Desarrollo Económico Local CAPÍTULO II Cómo elaborar una Planificación Estratégica CAPÍTULO III Cómo Captar Socios CAPÍTULO IV Cómo Desarrollar Nuevos Servicio CAPÍTULO V Desarrollar Liderazgo y Trabajo en Equipo CAPÍTULO VI Requisitos Legales aplicables10
  11. 11. CAPÍTULO I Desarrollo Económico Local 1.1 .- Antecedentes En Bolivia, desde hace unos 10 años atrás se viene implementando una serie de acciones a través de los gobiernos municipales, ONG´s e instituciones privadas, para promover el Desarrollo Económico Local, sin embargo estas acciones necesitan del compromiso e involucramiento de todos los actores locales. La experiencia muestra que aprovechando los recursos y capacidades locales y fomentando la iniciativa empresarial en diversos ámbitos y sectores en los diferentes contextos locales, se puede generar empleos, incrementar el valor agregado de la producción y 11
  12. 12. consecuentemente, a partir de la movilización de las situaciones adversas; para innovar y llevar adelante economías locales, dinamizar la economía nacional. Es nuevos emprendimientos empresariales; para pensar y necesario insistir en estos conceptos e impulsar estos actuar de forma estratégica, a fin de llevar adelante cambios de modelos mentales para generar procesos estas iniciativas. de desarrollo. El concepto también habla del aprovechamiento Este capítulo tiene como objetivo conocer los conceptos eficiente de los recursos existentes en una determinada básicos de desarrollo local y las herramientas para zona que es capaz de estimular el crecimiento fortalecer el desarrollo de organizaciones sociales. económico, crear empleo y mejorar la calidad de vida. Los recursos son importantes para desarrollar 1.2.- ¿Qué es Desarrollo Económico Local? una región, éstos pueden ser de tipo humano, natural, tecnológico, capital social, posición geográfica u otros, El concepto de desarrollo local es muy amplio, y su pero el más importante es el recurso humano altamente aplicación territorial puede abarcar desde municipio, calificado o con una cultura de la innovación, que departamento, provincia, región o nación. Sin embargo genera mayores oportunidades de desarrollo. se entiende al Desarrollo Económico Local como: Es necesario valorar los recursos existentes en la “Un proceso reactivador y dinamizador de la economía región, siempre con una orientación al mercado, local, que mediante un aprovechamiento eficiente de buscando identificar oportunidades internas y externas, los recursos existentes en una determinada zona es principalmente para abrir oportunidades de competir capaz de estimular el crecimiento económico, crear en mercados exigentes que a largo plazo dará lugar a empleos y mejorar la calidad de vida ”. 1 tener empresas más competitivas. Se puede decir que este concepto habla en primer Otro concepto que se menciona en este manual, lugar de un “proceso”, ya que la implementación de consiste en definir el desarrollo local como “Un proceso acciones de desarrollo económico local requiere de crecimiento económico y de cambio estructural tiempo, poder de negociación para concertar, voluntad que conduce a una mejora en el nivel de vida de la de los actores, aptitud para movilizarse frente a población local”, en el que se pueden identificar tres 1 Guía para el desarrollo económico local. Conceptos y herramientas. Proyec- to fomento a la microempresa FOSIS/GTZ/GFA. Chile, 2002. dimensiones:12
  13. 13. • Económica, en la que los empresarios locales Principio para el Desarrollo usan su capacidad para organizar los factores productivos locales con niveles de productividad suficientes para ser competitivos en los mercados.• Sociocultural, en la que los valores y las instituciones sirven de base al proceso de desarrollo. HUMANIDAD• Político-Administrativa, en la que las políticas territoriales permiten crear un entorno económico local favorable, protegerlo de interferencias externas e impulsar el desarrollo local. PAISUnos de los principios básicos a tomar en cuenta es:• El Desarrollo Local es responsabilidad de todos.• Los actores locales deben colaborar en este proceso: desde el individuo en forma particular CIUDAD que debe cimentar con buenos valores a su familia y hacer de ella hombres o mujeres de bien, así éstos cooperarán con el desarrollo de su comunidad o región, para que se construya una ciudad o país mejor y de esta forma aporten con el progreso de FAMILIA la humanidad. INDIVIDUO 13
  14. 14. 1.3.- ¿Qué busca el Desarrollo Económico Local? 1.4.- ¿Quiénes deberían participar en el Desarrollo Económico Local? El desarrollo económico local busca responder a la pregunta: ¿Cómo puede vivir mejor la gente de En el desarrollo local, ya sea de un país, región, mi región? Por lo tanto se entiende lo económico departamento o municipio, deberían participar desde integrado con las políticas sociales y la vida cultural. el ciudadano común hasta el Gobierno Nacional, En este sentido, su preocupación central es mejorar la Prefecturas, Municipios, (sector público), así como economía local y la calidad de vida de los habitantes también las empresas e instituciones que representan a de un territorio, generando mayor bienestar en la organizaciones sociales o aglutina grupos gremiales, población mediante la dinamización de la economía tales como Cámaras de Industria, Comercio, Servicios local. y Asociaciones (sector privado), las juntas vecinales, las centrales obreras, en fin toda persona natural o Busca producir acciones, con efectos multiplicadores, colectiva, pública o privada, que viva y desarrolle en función a los ejes estratégicos definidos que sus actividades en una determinada región y se vea permitirán implementar los proyectos más adecuados. afectada ya sea de manera positiva o negativa con las Se trata de definir una estrategia diferenciada en políticas de desarrollo que se están efectuando en su función a las características del territorio y su entorno. territorio. Es decir: Un requisito clave es la articulación en redes de los • Busca la utilización óptima de los recursos diferentes actores socioeconómicos del territorio y su potenciales del territorio, a partir de la movilización entorno, con el fin de incorporar mayores conocimientos y organización desde dentro. en la actividad productiva y gestión empresarial, ya sea • Busca generar una nueva imagen, que permita salir mediante la vinculación de los sistemas de educación de la situación actual, para entrar en un proceso y capacitación con la posibilidad de desarrollo de los de gestión del desarrollo. perfiles productivos locales, como para la mejora de • Busca la cooperación público-privada. la comercialización, diseño y calidad de los productos. • Busca operar en estructuras flexibles, que se adapten más fácilmente a los cambios. El Desarrollo Económico Local es, por tanto, un resultado del compromiso previo de una parte significativa de la14
  15. 15. población local, mediante la generación de espacios 1.5.- ¿Qué rol deben jugar las diferentesde diálogo y concertación, para que se produzcan Instituciones del Sector Público?cambios básicos en las actitudes y comportamientos delos grupos e individuos que componen la sociedad civil, Los Municipios, deben asegurar la dotación decon el fin de articular estrategias de desarrollo que se servicios esenciales como:traduzcan en acciones que beneficien al conjunto de la • Agua potable,sociedad. • Provisión de energía, • Recolección de residuos yA continuación se describen los cuatro niveles de • Construcción y mantenimiento de caminos yintervención del Desarrollo Local: carreteras y servicios de transporte Niveles Actores Acciones Estimular la instalación de servicios superiores para las actividades productivas como: Identidad regional y objetivo común, • Servicios bancarios y de crédito, Nivel ambiente innovador de confianza. Públicos y • Asistencia técnica y meta Concertación estratégica de actores en privados torno a objetivos compartidos • Servicios de información Condiciones marco macroeconómicas. El gobierno local, puede jugar un rol estimulador Nivel Públicos El Estado mantiene equilibrios muy importante para promover cursos, seminarios o macro macroeconómicos actividades de continuidad en el área de la formación. Las áreas más importantes son: Desarrollo económico local, capacitación, incubación de empresas, • Capacitación empresarial y micro empresarial, Nivel Públicos y apoyo de las cámaras de comercio. meso • La capacitación laboral y privados La institucionalidad genera condiciones propicias. • La adaptación del sistema educativo a los requerimientos del desarrollo económico. Clústeres regionales y locales. Nivel Tejido productivo territorial introduce Privados micro innovaciones tecnológicas y Debe actuar como un eficaz: organizativas. • Regulador, • Preventor y 15
  16. 16. • Controlador 1.7.- Herramientas para el fortalecimiento de las organizaciones sociales 1.6.- ¿Qué rol deben jugar las diferentes Instituciones del Sector Privado? Las herramientas que se proponen en este manual, Las Cámaras de Comercio e Industria tienen un rol permitirán fortalecer de manera interna y externa a vital en la competitividad, deben liderar la iniciativa las organizaciones sociales, con la finalidad de que privada en: sean organizaciones competitivas y puedan generar • Inversión privada en “Bienes Públicos”, desarrollo en su región. Por tal motivo necesitamos • Aporte al desarrollo con orientación y visión de empresas y organizaciones fuertes y comprometidas largo plazo, con su territorio, para generar procesos de desarrollo. • Apoyo a la educación e investigación, • Lobbying proactivo e informativo y Acontinuación se presentan las siguientes herramientas: • Sociedad con el Gobierno local, regional y nacional Mapa Estratégico Planificación Las Asociaciones gremiales deben: Estratégica BSC Tabla Balanceada • Fortalecerse internamente, Mapa de Iniciativas • Ampliar su base de socios, • Ofrecer servicios innovadores y • Coordinar con el sector público de su territorio y promover en conjunto el desarrollo Objetivos Clientes Tanto las Cámaras como los Municipios o Prefecturas Estrategias de deberían abocarse a buscar mercado ya sea nacional Beneficios/Servicios captación de socios o internacional para que todo empresario, sin importar Canales de venta su tamaño tenga un destino para la comercialización Medios de comunicación de sus productos o servicios, puesto que mientras más mercado exista, mayor será el número de empleos que se cree.16
  17. 17. Algunos ejemplos de Desarrollo Económico Local Conformar equipo En Bolivia: Se han conformado en los municipios Realizar sondeo de aceptación las Comisiones de Desarrollo Local (CODELES) con Factibilidad económica diferentes nombres, siendo este un espacio que permiteServicios/generación convocar a actores, generar alianzas y procesos de de ingresos Diseñar operación concertación, teniendo una instancia operativa técnica Validar el servicio llamada Agencias de Desarrollo Local ADELES , que 2 actualmente funcionan en 40 municipios. A través Lanzamiento y seguimiento de estos ámbitos de concertación se han realizado: Festival de la Orquídea, la venta de bizcochos en San Javier o la Feria del Queso, la Feria de la fruta en La Guardia, siendo estos procesos una demostración empírica de que estos instrumentos funcionan. Herramientas Tecnológicas Herramientas Participativas En Argentina, Mar del Plata : Es una ciudad de perfil 3Liderazgo y Trabajo en equipo económico turístico y pesquero que fue la que le dio Herramientas Interrogativas vida y origen a la ciudad, la construcción, el agro, Herramientas Estadísticas las manufacturas y la frutihortícola. Teniendo datos en exportación la cifra de 500 millones de dólares, el desempleo bajó en 10%, se exporta el 90% de la producción pesquera y existe una variedad de servicios hoteleros y turísticos. Pasos para Sociedades Comerciales ¿Cómo se logró esto?, está claro que no fue del día a Formalización Pasos para Asociaciones Civiles sin fines de lucro la noche. 2 Foro de Desarrollo Regional: Cómo generar Desarrollo Local y Regional, ex- periencias y expectativas Europa-Latinoamérica”, CAINCO- AL INVEST 2007. 3 Idem 17
  18. 18. En plena crisis el 2001 un grupo de instituciones y 1.8.- Conclusiones y Recomendaciones personas comenzaron a reunirse y tratar temas de coyuntura, sin embargo se dio el desafío de diseñar Las autoridades o líderes del sector público, del sector un plan estratégico de Mar del Plata con perspectivas privado y la población en general, deben tener en claro urbanas, sociales y económicas. Se hicieron una serie que el desarrollo local es un proceso de concertación de reuniones, asambleas, hasta aterrizar en proyectos entre los diferentes agentes, sectores y fuerzas de alto impacto en el 2004. Esta modalidad de trabajo que interactúan en un territorio determinado, para deja un aprendizaje colectivo en la que se amplía la impulsar, con la participación y apoyo permanente base de actores, donde se logra trabajar de manera y responsable, de cada ciudadano y ciudadana, un colectiva y solidaria. Los proyectos que se empezaron proyecto en común que tiene como principal objetivo: a implementar fueron de la línea de la transformación elevar la calidad de vida de cada familia, persona o y la innovación del empleo, creándose una agencia de habitante de un determinado territorio. A su vez, este desarrollo. A través de todo este proceso no solo se esfuerzo debe contribuir al desarrollo o crecimiento fortalece un sector, ya sea el público o privado, sino económico del país, y enfrentar adecuadamente los toda la comunidad. retos de la globalización y las transformaciones de la economía internacional. En Arcos de Valdevez-Portugal se implementó un Parque Nacional de Turísmo, que se lo asume como una A continuación brindamos recomendaciones y potencialidad económica y de protección del medio ejemplos para que esta brújula de competitividad ambiente, en dicho país. En el área de comercio se ha local funcione y se promueva el desarrollo: implementado un programa denominado urbanismo • Identificar factores e indicadores claves para la comercial, cuyo objetivo es juntar las inversiones competitividad, público-privadas con la finalidad de que los paseos • Identificar cuellos de botella, urbanos, los centros urbanos y cascos históricos sean • Trabajar en alianzas público - privadas para como una sala de visita de este municipio. Finalmente, mejorar la situación de la región. se han implementado los parques industriales o Por Ejemplo: empresariales, que además del ordenamiento del • Asociarse con el sector privado para llevar a territorio, se busca crear y tener toda la infraestructura cabo proyectos de envergadura: Entregar al productiva en un solo lugar. sector privado la construcción de ciertos caminos18
  19. 19. o carreteras mediante peajes por un tiempo preestablecido;• Promover estos procesos de forma tal que los diversos actores se sientan parte de un proyecto común, evitando protagonismos institucionales o personales, sin promover intereses individuales, buscando el bien común;• El proceso de fomento debe ser participativo e incluyente;• Mantener los espacios institucionales, respetar el rol que debe de jugar cada actor;• La competitividad se la alcanza cuando los actores locales asumen el reto de hacer desarrollo por sus propias manos.¨La lucha contra la pobreza avanzará a pasosagigantados desde el momento en que asumamos lavoluntad de dejar de ser pobres por nuestro propioesfuerzo¨. 19
  20. 20. CAPÍTULO II Planificación Estratégica Este capítulo presenta una metodología para llevar a cabo un proceso de planificación estratégica tanto para asociaciones sin fines de lucro como para empresas unipersonales o sociedades comerciales. 2.1.- ¿Qué es Planificación Estratégica? Es la implementación de planes y objetivos, ya sean a corto, mediano o largo plazo, detectando debilidades o fortalezas en cualquier organización (sean asociaciones sin fines de lucro o empresas unipersonales o sociedades comerciales) y planteando de esta forma, retos cada vez mayores. Recuerde que la voluntad de tener éxito es importante, pero más20
  21. 21. importante es la voluntad de preparar el éxito. que en el día a día, • Nos ayuda a optimizar los recursos consiguiendoUna buena estrategia debe: la eficacia,• Ser capaz de alcanzar un objetivo deseado y el • Nos obliga a implementar un control estableciendo objetivo debe ser medible y cuantificable, estándares,• Debe ser factible y apropiada, • Integra a la Dirección dejando muy en claro sus• Realizar una buena conexión entre el entorno y los relaciones y responsabilidades. recursos de una organización y su competencia,• Ser capaz de proporcionar a la organización una ¨Es importante diseñar un plan, ya que no se puede ventaja competitiva, desear que simplemente la cosas mejoren con• Debe ser cuantitativa, intenciones, si no tener algo escrito¨ .• Debe ser temporal porque debe establecer unos Jack Welch CEO de GE. intérvalos de tiempo concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización. 2.3.- ¿Por qué fracasan las Planificaciones Estratégicas?2.2.- ¿Por qué es importante la PlanificaciónEstratégica? La planificación estratégica puede fracasar debido a 4 barreras:• Sirve para que la Dirección piense en el futuro más Barrera de la Visión Solo el 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia Barrera de las personas 9 de 10 Barrera de Gestión Solo el 25% de los gerentes Falla al ejecutar El 85% de los equipos de ejecutivos, tienen incentivos vinculados la estrategia pasan menos de una hora al mes a la estrategia discutiendo la estrategia Barrera de los Recursos Financieros 60% de las organizaciones no vinculan sus presupuestos a las estrategias 21
  22. 22. 2.4.- Implementación de la Estrategia MISIÓN Para implementar una estrategia es necesario definir: ¿Por qué existimos? Cuál es nuestra MISIÓN, es decir para qué existimos, luego se debe tener en cuenta con qué VALORES se va a llevar dicha responsabilidad y así poder fijar nuestro VALORES horizonte donde queremos llegar, cuál es nuestra ¿Qué es lo importante para nosotros? VISIÓN, asimismo armar la estrategia para llegar a la META que nos hemos trazado, donde podamos desarrollar nuestros OBJETIVOS ESTRATEGICOS y VISIÓN ¿Qué es lo que queremos ser? tener como RESULTADO ESTRATÉGICO, accionistas y/o propietarios prósperos, clientes satisfechos con el servicio o producto que se les brinda, procesos más eficientes y personas que estarán motivadas y serán a ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión? su vez más productivas. A continuación se detalla cada uno de estos puntos y METAS E INICIATIVA cómo se definen cada uno de ellos: ¿Qué deberíamos hacer? OBJETIVOS ESTRATEGICOS ¿Qué necesitamos hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS P. INTERESADAS PERSONAS CLIENTES PROCESOS Motivadas y / PROPIETARIOS Conformes Eficientes Productivas Satisfechos22
  23. 23. 2.4.1.- Misión de carácter no lucrativo, compuesto por representativas empresas y por organismos deUna “Declaración de Misión” describe la razón de ser la Administración Pública, que desarrolla ununa institución, es decir ¿Quiénes somos y para qué Programa de Calidad y Excelencia de la Gestiónexistimos? adscrito a la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno y que contempla elElementos para la redacción de la Misión: desarrollo del Premio Iberoamericano de la• Productos y/o servicios que ofrece: ¿Qué? Calidad”.• Mercado al que se dirige: ¿A quién? Fundación Iberoamericana• Características diferenciales con la competencia: para la Calidad-FUNDIBEC ¿Cómo? “Somos una Institución empresarial sin fines deA continuación brindamos algunos ejemplos de Misión: lucro que impulsa la mejora en la calidad de vida “Promover el desarrollo económico, humano de Santa Cruz y del país, a través de servicios y sostenible, fortaleciendo la capacidad de de calidad generando desarrollo integral de gestión de los procesos de descentralización nuestros asociados y del sector empresarial”. local y participación social”. CAINCO CEPAD 2.4.2.- Visión “Proporcionar una amplia alternativa de vuelos con alta frecuencia, básico, serio, confiable y del Una “Declaración de Visión” describe, en términos más bajo costo del mercado para todos aquellos genéricos, hacia donde va la organización y lo que viajeros ocupados y económicos que elijan busca lograr en el futuro, describe cómo la organización inteligentemente la opción más conveniente o empresa se ve en 5 ó 10 años. para viajar, en los mercados de alta densidad del este de los Estados Unidos”. Elementos para la redacción de la Visión: People Express • Dónde nos vemos ¿Dónde? • Para qué lo haremos ¿Para qué? “Somos una Organización Iberoamericana • En qué tiempo lo haremos ¿Cuándo? 23
  24. 24. La visión no debe ser dictada por la alta dirección, sino debe ser compartida por los miembros del equipo. “Ser la institución líder en el desarrollo empresarial dentro del contexto de una sociedad Analogía globalizada, en la promoción del mejoramiento de la competitividad de Bogotá y su región, así “Si se quiere construir un barco de vela se debe reunir y como modelo a seguir en la prestación de los organizar a los hombres, recoger la madera, asegurar servicios públicos delegados”. la impermeabilidad y distribuir las tareas, una vez CCB Cámara de Comercio de Bogotá construido, se debe fijar el horizonte no se debe dejar que las olas empujen al barco de un lado para el otro, ”Ser una institución empresarial referente en pero sobre todas las cosas hay que enseñarles a los Latinoamérica.” hombres la nostalgia del mar infinito”. CAINCO Antoine de Saint Exúpery 2.4.3.- ¿Qué son los Valores? Los valores de la empresa son los pilares más A continuación brindamos algunos ejemplos de la importantes de cualquier organización. Con ellos en Visión: realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, “Ser la organización gremial, líder en y especialmente los de sus dirigentes. Son la guía del representación y defensa del contingente comportamiento de la empresa u organización hacia ganadero, que trabaja permanentemente y de el logro de los objetivos, cada uno puede identificar manera sostenible por el desarrollo del sector, específicamente cuáles son sus características que lo el departamento y el país.” hacen diferentes a sus competidores. FEGASACRUZ A continuación presentamos algunos ejemplos de “Ser la mayor productora de procesadores a valores, considerando 4 factores: cliente interno, nivel mundial, y un fabricante líder de productos externo, procesos y la sociedad. para computadoras, redes y comunicación”. INTEL24
  25. 25. - Compromiso - Trabajo en equipo - Honestidad - Estimula la creatividad - Precio Justo - Calidad - Eficiencia - Visionario - Comunicación - Transparencia Cliente Cliente - Fidelidad - Integridad interno externo VALORES - Organización Procesos Sociedad - Reducción de controles - Compromiso - Fusionista - Responsabilidad social - Empoderamiento - Salud - Democracia - Seguridad - Innovación - Medio ambiente - Profesionalismo“Transparencia, Responsabilidad, Honestidad, defensa de los intereses del ganadero”.Compromiso, Integridad y Profesionalismo”. FEGASACRUZ CAINCO 2.4.4.- La Estrategia“Responsabilidad, Honestidad, Compañerismo,Capacidad, Solidaridad, Compromiso y 2.4.4.1.- ¿Qué es la Estrategia?Actitud”. FAMAPOR La estrategia es un conjunto de acciones para llegar a alcanzar un objetivo, es poner ojos, cabeza y corazón“Ética, Excelencia, Responsabilidad Social”. en el mismo punto de mira y llegar a alcanzar la meta CCB – Cámara de Comercio de Bogotá deseada.“El respeto por las asociaciones y sus afiliados, 2.4.4.2.- Tipos de Estrategiasla transparencia en la gestión institucional, lahonestidad en el manejo de la institución, la Michael Porter definió las siguientes estrategias 25
  26. 26. genéricas para competir en el mercado, las cuales se costo en el sector, explican a continuación: - Vender productos o servicios estandarizados, sin adornos, Ve ntaja Estratégica - Reducir el número de clientes, eliminando a los no Exclusividad Percibida Posición de por el cliente bajo costo rentables. Todo un sector (mercado) Liderazgo en Objetivo Estratégico Diferenciación • Enfoque, Concentrarse en las necesidades de un costos segmento de mercado, sin pretender dirigirse al Solo a un segmento mercado entero. en particula r Enfoque Ejemplos: - Vendiendo el producto a otro grupo de compradores, • Diferenciación, ser distinto a la competencia, - Posicionándolo de forma diferente, diferenciar los productos propios sobre los - Desarrollando nuevas categorías en la línea de ofrecidos (Calidad, Innovación, Satisfacción al productos, cliente), para cobrar un precio superior. - Creando una red de franquicias. Ejemplos: - Ofrecer exclusividades, lo cual puede ser 2.4.5.- Balanced Scorecard recompensado con un precio superior, - Ofrecer servicios post-venta, Para implementar una estrategia y poder llegar - Utilizar promociones de ventas. a los objetivos trazados, primeramente hay que alinear estratégicamente el comportamiento de las • Liderazgo en costos, competir por bajo precio. personas con la organización y para esto existen Hacer todo lo posible para disminuir los costos herramientas como el Balanced Scorecard. Esta es la unitarios. idea fundamental que, en 1992, sus creadores Robert Kaplan y David Norton plantean en la revista Harvard Ejemplos: Business Review, titulado (“The Balanced Scorecard - Buscar que la empresa sea el productor de menor - Measures that Drive Performance”) Mediciones que26
  27. 27. llevan a Resultados. • Comunicar • Ejecutar2.4.5.1.- ¿Qué es el Balanced Scorecard? • ControlarEs una herramienta que sirve para medir las 2.4.5.2.- Las Perspectivas del Balanced Scorecard (BSC)actividades de una compañía y traducir la estrategiaque una organización ha diseñado para alcanzar la El BSC presenta 4 perspectivas. Cada empresa uvisión, alineando la estrategia con las actividades organización debe reflejar una lógica Causa - Efecto,y los resultados. Se considera como uno de los más entre estas perspectivas. A continuación se presentaimportantes modelos de planificación y gestión de los un gráfico en el que cada escalón representa un pasoúltimos años. para llegar a la visión.Es una herramienta que permite a las empresas u También se puede hacer la comparación con un árbol,organizaciones: que primero tiene raíces, luego crece el tallo, nacen las • Planear hojas y después llegan los frutos. • Diseñar VISIÓN PERSPECTIVA FINANCIERA “Y mejores resultados para “Para maximizar el Valor a nuestras nuestra organización” partes interesadas /Propietarios, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE “Esto provocará un efecto “Para alcanzar nuestros objetivos positivo en nuestros clientes” financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?” “Para satisfacer a nuestros clientes “Nos permitirá mejorarlos” y accionistas, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?” “Si logramos aprender más “Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con de nuestros procesos” qué Infraestructuras (personas, tecnología, Activos fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer? 27
  28. 28. 2.4.5.3.- Elementos del BSC a la estrategia. Nota.- Para las organizaciones sin fines de lucro se • Mapa estratégico, describe la estructura de entenderá el término beneficiarios en lugar de clientes. la estrategia y muestra como se vinculan las 4 perspectivas. A continuación ejemplo de Mapa Estratégico, Tabla • Tabla balanceada, objetivos, medidas, metas, balanceada y Mapa de iniciativas para Asociaciones iniciativas para comunicar y enfocar. u Organizaciones sin fines de Lucro: • Mapa de iniciativas o planes de acción enfocados BALANCED SCORECARD Tabla Mapa de Mapa Estratégico Balanceada Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Actividades FINANCIERA Implantar Incrementar % Rentabilidad Maximizar Mejorar la costos ABC el volumen de sobre la 14% anual el superávit sostenibilidad ( Metodología ventas inversión de Costos ) BENEFICIARIO CLIENTE/ Incrementar la Diseñar estrategia Mejorar la de captación de % Compras Programa de satisfacción del satisfacción del 60% clientes /socios Repetidas Fidelización cliente cliente PROCESO INTERNO Desarrollar Mejorar la Optimizar los Modernizar Programa de % del Proyecto 60% el primer nuevos oferta de procesos de el proceso de instalación de avanzado año servicios servicios producción producción herramientas APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO Desarrollar las % de notas Programa de Mejorar las Contar con competencias aprobadas Mejorar Clima 50% el primer capacitación competencias infraestructura del personal en de Prueba de Organizacional año para todos los de los asociados adecuada Tecnología e habilidades y funcionarios Información competencias28
  29. 29. 2.4.5.4.- Indicadores • Tipos de Indicadores • De Resultados• Filosofía de los Indicadores - Propósito: Mide el resultado del desempeño al final ¨Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo de un periodo. que no se puede controlar, no se puede administrar¨ - Ej.: Ventas anuales, ROI Peter Ferdinand Drucker, • De Actuación Presidente Leader to Leader Institute - Propósito: Mide procesos, actividades, comportamientos. En ocasiones medimos, pero algunas veces, - Ej.: Número de clientes visitados, satisfacción del nuestros indicadores no nos orientan de forma personal de servicio eficaz hacia la consecución de nuestros objetivos. Nuestros indicadores son demasiado operativos y • Formato de Indicadores no nos agregan valor. - Números absolutos - Índices• ¿Qué son los Indicadores y para qué sirven? - Porcentajes Los Indicadores son datos o conjunto de datos que - Tasas ayudan a medir, comparar y evaluar objetivamente el comportamiento, evolución o resultado de un • Posibles Indicadores proceso, una actividad o un objetivo. Perspectiva financiera - Valor de las acciones Sirven como herramienta de mejora de la calidad - Niveles de dividendos cuando se toman decisiones sobre las actividades. - Valor económico añadido EVA - Rentabilidad sobre la inversión RSI• Características de un indicador- ¿Es fácil de medir? Perspectiva Clientes- ¿Proporciona información relevante? - Valor percibido en el mercado- ¿Se explica solo? - Nivel de fidelización- ¿Nos agrega valor? - Porcentaje de participación en el mercado - Grado de satisfacción del cliente/beneficiario 29
  30. 30. Perspectiva de Procesos Internos Generalmente las metas de la organización cumplen - Trabajos repetidos por defecto tres funciones principales: - Tiempo de respuesta 1. Establecen el estado futuro deseado que la - Niveles de seguridad en el trabajo organización quiere alcanzar, por lo que constituyen - Niveles de satisfacción con los proveedores principios generales que deben ser seguidos por - Reducción del impacto del medio ambiente los miembros de la organización. 2. Proporcionan una lógica o razón fundamental Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento para la existencia de la organización - Indice de rotación del personal 3. Proporcionan un conjunto de estándares con los - Capacidades y habilidades del personal que se puede contrastar el rendimiento organizativo. - Nivel de satisfacción de los empleados - Avance de programa de capacitación A continuación se muestra el porcentaje de avance del indicador 1 = lo cual se traduce de la siguiente forma: 2.4.5.5.- ¿Qué son los Objetivos y para qué sirven? • Si llega al 20% por ciento, quiere decir que el retraso del proyecto ha llegado a su límite máximo Un objetivo organizacional es una situación deseada lo cual se representará de color rojo . que la empresa intenta lograr. Sirve para que la • Si llega al 5%, quiere decir que el proyecto avanzó organización trace un imagen de lo que pretende en con éxito y se representa de color verde. el futuro, identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propósitos. 2.4.5.6.- ¿Qué son las Metas? Las metas son la cuantificación de los objetivos que se pretenden alcanzar en un tiempo señalado, con los recursos necesarios. Establecen la intención total, es decir, es el fin u objetivo cualificado de cualquier acción.30
  31. 31. Límite máximo para Indicador 1= señalar peligro (P) = 20% Porcentaje promedio de atraso de los Proyectos vs. Plazo inicial Límite mínimo para señalar éxito (E) = 5% Algunos valores Indicador 1 = 27% = Indicador 1 = 0% = Indicador 1 = 16% = Indicador 1 = -3% = Rojo Mínimo Sistema Amarillo Satisfactorio de Alarma Verde Sobresaliente2.4.5.7.- ¿Qué son las actividades o planes de acción?Los planes de acción son instrumentos de programacióny control de la ejecución de las actividades y que debenllevar a cabo las dependencias para dar cumplimientoa las estrategias y proyectos establecidos en el MapaEstratégico.Ejemplo:- Realizar programas de Capacitación Anual para cumplir el objetivo de formación.- Implementar estrategias de Calidad Total para cumplir con el objetivo de Mejora Continua de la Institución. 31
  32. 32. CAPÍTULO III Captación de Socios El presente capítulo presenta estrategias de captación de socios para las organizaciones sin fines de lucro. Las empresas se afilian a las instituciones u organizaciones cuando el asociarse a una institución tendrá un efecto positivo sobre la afiliada. Para ello, la institución debe saber promocionarse, para que así los socios potenciales puedan comprender y darse cuenta del valor de los beneficios de pertenecer a una de ellas. Se recomienda que la captación de socios sea incluida dentro de la estrategia general de la organización o empresa.32
  33. 33. En el presente capítulo se describirá las formas de INICIOcómo captar socios3.1. Importancia de captar socios y mantener a Objetivos a alcanzarlos asociadosPara las organizaciones es importante captar socios,por que mientras mas asociados tenga, podrá ser mas Definir tipo de clienterepresentativa, incrementará su credibilidad y podráinfluir ante los diferentes escenarios que se puedanpresentar en su región. Por ejemplo: una organización Definir beneficios/ servicios a brindarpodrá realizar gestiones efectivas en el caso quese promulgue una ley o decreto, ya sea favorable odesfavorable para el sector empresarial en cuestión. Canales de venta a utilizarAsí mismo al tener más representatividad, promoverála competitividad, el desarrollo, la protección de losintereses de los asociados y de esta forma contribuirá Medios de comunicaciónal progreso económico de su país o región.Es importante entender que los socios simplementeestán buscando una organización con la cual se FINpuedan identificar y que velen por sus intereses. Losasociados son los que dan fortaleza a una institución. Para conseguir una estrategia eficaz se sugieren seguir los siguientes pasos:3.2. Metodología de estrategias de captación desocios Paso 1.- Objetivos a alcanzar: Se debe definir, primeramente, los objetivos que se desean alcanzar para la captación 33
  34. 34. de socios. Esto dará el curso a seguir y tener la visión definido, donde el mensaje debe contener, ¿Qué clara. estamos ofreciendo?, ¿Para qué les es útil?, ¿Cómo les puede ayudar?, ¿Cómo obtenerlo? Paso 2.- Definir el tipo de cliente: Tener determinado, en • A continuación ejemplos de estrategias el proceso de captación, quién es nuestro cliente, a desarrolladas por CAINCO: quien queremos dirigirnos, y cuantos nuevos clientes ◊ De nuevos Afiliados, estructura enfocada a la deseamos captar. captación. Se sugiere: crear un contact center, Debemos centrarnos en el objeto social de la definir cuotas de aportes mínimos, donde se institución, es decir buscar futuros asociados dentro del establezca su cuota en función a su patrimonio gremio al cual la institución aglutina y representa. En y para la MYPES establecer montos definidos este apartado debemos definir si buscamos asociados según el tamaño de la empresa. Ofrecer que sean empresas grandes, medianas, pequeñas o servicios genéricos (para todas las empresas) y las denominadas microempresas, puesto que cada una servicios específicos, es decir a medida como tiene necesidades distintas. ser espacios publicitarios en revistas, puede ser según el rubro, tamaño, etc. Paso 3.- Definir beneficios/ servicios a brindar: deben encajar ◊ Mantenimiento de Socios, para mantener los en las necesidades de los clientes, considerar culturas, socios ya captados se sugieren realizar algunas religiones y costumbres de cada cliente. actividades donde los socios se sientan parte Por ejemplo: Capacitaciones, Asesoría e Información. de la organización como ser: Café con el presidente de la institución, donde se traten Paso 4.- temas coyunturales, problemáticas, necesidades Canales de ventas a utilizar: promotores de venta, de las empresas, así mismo también realizar ejecutivos donde se pueda tener retroalimentación con reuniones sectoriales, donde se tocan temas de el cliente. interés en común y asesorarlos para solucionar problemas que afrontan. También se sugiere Paso 5.- tener ejecutivos empresariales o promotores y Medios de comunicación: tener un plan de comunicación por último realizar ruedas de asociados donde34
  35. 35. los asociados de diferentes sectores puedan que ofrece: en este sentido, es necesario que se relacionarse entre sí y poder llegar a hacer identifique y se cree algún servicio específico y negocios con otras empresas. verdaderamente diferencial, mediante el cual se podrán contactar con potenciales clientes. ◊ Recuperación de Socios, muchas veces un socio deja de ser parte de la institución debido a que » Estudiar a fondo a sus potenciales clientes: éste se sintió desprotegido o no fue atendido Vender un producto o servicio requiere de una con la debida cordialidad o agilidad la cual extensa investigación. Deberá averiguar cuáles corresponde al funcionario de la institución. son los gustos, necesidades y prioridades de estos Ante esta situación, la institución debe hacer clientes, que los identifica, qué esperan de usted y todo lo posible por recuperarlo, ya que al ser sobre todo, cuánto están dispuestos a pagar por un ex socio con alguna mala experiencia previa, su producto. Esto también incluye estudiar a la éste puede empezar a dar mala imagen de competencia: cuáles son sus ventajas y debilidades la institución, teniendo como consecuencia el y qué diferencia a su producto o servicio del resto posible retiro de otros socios. Cuando perdemos de sus competidores. un socio, es primordial guardar sus datos, es decir, elaborar una completa base de datos a » Contar con la tecnología necesaria para los que podría contactar para retomar el vínculo promocionar sus ofertas: Satisfacer la demanda y demostrar la eficiencia que caracteriza a la de un cliente implica contar con la tecnología Institución y la importancia que tiene el socio necesaria tanto para obtener información cómo para la misma. En ese caso, puede llamarlos, para contactarse con este y promoverse a sí mismo. acercarles una carta personalizada y ofrecerles Por lo tanto, deberá preocuparse de contar con la los nuevos servicios y beneficios implementados, infraestructura mínima para comunicarse con ellos, además de ofrecer la garantía necesaria de que como Internet, correo electrónico, teléfono, fax, etc. no se le fallará nuevamente. » Tener un sitio web propio: Ésta será la cara visible3.2. Técnicas a utilizar de la institución en el medio, hoy en día nadie vive sin internet. Tanto los sitios Web como los blogs» Observar el listado de servicios y/o productos son herramientas fundamentales para difundir 35
  36. 36. su producto más allá de las fronteras nacionales. con el producto o servicio entregado, cuáles son sus Aquí podrá exponer sus productos y servicios, nuevas demandas y qué novedades esperan para sus características y beneficios para el cliente, a el futuro. cualquier hora y para cualquier lugar. Para ganarse la confianza del cliente extranjero, asegúrese de incorporar en éstos todos los antecedentes posibles de su empresa, que avalen su experiencia y calidad en el mercado. » Creatividad e innovación: actualmente la creatividad es importante, aunque no alcanza. Hace falta innovación. El desafío es crear necesidades en el mercado, y que sólo ustedes puedan satisfacer. » Bases de datos y redes de contactos: elaborar una completa base de datos a los que podría contactar para retomar el vínculo. Quizás se encuentre empresas que tuvieron un acercamiento por un tema puntual, o pidieron un presupuesto y luego no trabajaron junto a uno. En ese caso, puede llamarlos, acercarles una carta personalizada y ofrecerles (a partir de indagar en la web y en sus otras fuentes de información) algún servicio diseñado específicamente para el presente de aquella compañía. » Retroalimentarse con el cliente: A través de conversaciones con otros clientes, encuestas o foros de discusión, podrá averiguar si están contentos36
  37. 37. CAPÍTULO IVDiseño y desarrollo de servicios y productos El presente capítulo pretende expresar las herramientas necesarias para la implementación de nuevos servicios tanto para asociaciones u organizaciones sin fines de lucro, empresas unipersonales y/o sociedades comerciales. 4.1. ¿Qué se entiende por servicio? Es un conjunto de actividades que busca responder a una o más necesidades de un cliente con el fin de asegurar su correcto uso del mismo. Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el 37
  38. 38. cliente y generalmente es intangible. • Inseparabilidad • Imperdurabilidad 4.2. Principios Básicos del Servicio Un nuevo servicio debe someterse a una prueba Los principios básicos del servicio son los que se rigurosa. No hay razón legítima para no realizar presentan a continuación y sirven para entenderlo y a pruebas antes de distribuir el servicio a escala total. su vez aplicarlo de la mejor manera posible. El esquema de un servicio parece muy prometedor pero al transformar ese cuadro en un servicio real - Actitud de servicio: Convicción íntima de que es un se producen fallas e imprevistos, sin embargo sirven honor servir. para validar el servicio. Un nuevo servicio es una - Satisfacción del usuario: Es la intención de vender combinación del empleado que presta el servicio, de satisfactores más que productos. clientes, equipos, materiales e infraestructura. - Dado el carácter transitorio, inmediatista y variable de los servicios, se requiere una actitud positiva, Técnicas a utilizar dinámica y abierta: Esto es, la filosofía de “todo problema tiene una solución”, si sabe buscar. Por ejemplo: - Bases éticas: Es inmoral cobrar cuando no se ha Se sugiere someter al servicio a pruebas rigurosas dado nada ni se va a dar. con un grupo de clientes objetivos y dar al cliente - El buen servidor es quien dentro de la empresa se gratuitamente el servicio durante un tiempo prudente encuentra satisfecho, situación que lo estimula a y a cambio los miembros de la prueba podrían servir con gusto a los clientes. Pedir buenos servicios proporcionar información específica sobre sus a quien se siente esclavizado, frustrado, explotado experiencias y su satisfacción con el servicio ya que y respira hostilidad contra la propia empresas, es esta retroalimentación puede originar cambios de pedir lo imposible. diseño antes de llevar a cabo el lanzamiento del servicio al mercado 4.3. Características del Servicio • Intangibilidad • Variabilidad38
  39. 39. 4.4. Metodología para Diseñar y Desarrollar Paso 1.-Servicios y Productos Conformar un equipo para la implementación, se debe formar un equipo interno: - Nombrar el líder del equipo. INICIO - Debe ser número impar. - Pueden ser representantes de áreas interesadas (comercial, operación, finanzas). Conformar equipo Paso 2.- Realizar un sondeo de la posible aceptación del servicio Realizar sondeo de aceptación o producto, a través de: - Sondeo de expertos, es mejor encuestar a 25 que saben del tema que a 1000 que no lo saben. Factibilidad - Sondeo a clientes. económica - Encuestas o análisis del mercado (de ser posibles por ser de alto costo). Diseñar operación Paso 3.- Definir Factibilidad Económica, se debe elaborar una estructura de Costo /Beneficio considerando: Validar el servicio - Costos directos - Costos indirectos Lanzamiento - Posible margen o beneficio (el precio debe ser y seguimiento comparado con el de la competencia). Paso 4.- FIN Diseñar la operación del servicio o elaboración del producto, se debe definir aspectos claves como: - Quien será el responsable de la ejecución del 39
  40. 40. servicio • A continuación ejemplos de servicios desarrollados - Elaborar procedimientos por CAINCO : - Definir los responsables de las actividades - Mecanismos de control y seguimiento Asociados - Aspectos Legales (contratos) SICOMEX Paso 5.- GS1 Bolivia Definir mecanismos de promoción, se debe definir CEFE Aspectos promocionales como: Foros - Nombre del servicio - Logotipo, Isotipo CPNI - Broshure Convenciones - Plan de Promoción - Lanzamientos Rueda de Negocios E-c@inco Paso 6.- Publicidad y Auspicios Validar el nuevo servicio ¿Qué es validación?, es una prueba piloto, que se sugiere que la realice (si es posible), un experto ajeno a la organización, para ver si lo que se ofrece 4.5. Herramientas para la implementación de o promociona es igual al producto terminado o final, nuevos servicios de ser posible se recomienda realizarlo antes del lanzamiento. Las diferentes herramientas que se sugieren son las siguientes: Paso 7.- Lanzamiento y seguimiento ◊ Identificar las Necesidades, primeramente se debe De acuerdo a lo establecido en el plan promocional analizar la situación actual de los clientes para se suelen hacer: conferencias, cocktail, desayunos, determinar cuáles son las necesidades reales y la almuerzos, etc. proyección del servicio.40
  41. 41. ◊ Actualización, las organizaciones deben en los cuales se modifica la manera como el actualizarse constantemente, asistir a seminarios, comprador potencial los percibe, interviniendo por congresos nacionales como internacionales, tanto, únicamente, en las dimensiones perceptuales. realizar e invertir en investigaciones.◊ Retroalimentación con el cliente, se pueden realizar 4.7. Por qué fracasan los nuevos productos y/o a través de encuestas de satisfacción, reuniones de servicios ? áreas o relación personalizada. Por otra parte el desarrollo de nuevos productos y/o◊ Benchmarking, quiere decir que se puede seguir servicios es también arriesgado. Existen varios factores los ejemplos de casos de éxito de otras empresas explicativos que dificultan el desarrollo exitoso: u Organizaciones para poder adaptarlos a las mismas. • Escasez de buenas ideas en algunas áreas: en algunos sectores existen pocos caminos para4.6. Clasificación basada en la naturaleza de los mejorar los productos y/o servicios.cambios • Mercados fragmentados: la feroz competenciaLas distinciones propuestas son las siguientes: conduce a la fragmentación del mercado por lo que las empresas tienen que dirigir sus nuevos• Originales. Se trata cuyas características tanto productos y/o servicios a segmentos similares, físicas como preceptúales se definen sobre dando lugar a menos ventas y menos beneficios dimensiones nuevas. para cada producto.• Reformulados. Son productos y/o servicios a los • Limitaciones sociales y de los gobiernos: los que afecta principalmente la definición de las nuevos servicios tienen que satisfacer actualmente características físicas, sin modificar las dimensiones determinados criterios públicos, tales como la de base sobre las cuales se evalúan. seguridad del consumidor y el respeto ecológico. Así, los nuevos requisitos de los gobiernos han• Reposicionados. Son los productos y/o servicios disminuido la innovación en la industria química 41
  42. 42. y complicando el diseño de nuevos servicios y la comunicación en industrias. • El costo de los procesos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios: las empresas tienen que generar muchas ideas al objeto de conseguir una que sea rentable, además de enfrentarse con los crecientes costos de investigación y desarollo (I+D), fabricación y marketing. • Escasez de capitales: muchas empresas con buenas ideas no encuentran fondos necesarios para investigar en las mismas. • Tiempos de desarrollo más cortos: probablemente, muchas empresas tienen una misma idea en momentos similares pero la victoria sonreirá a la más rápida. • Ciclos de vida de los productos y/o servicios cada vez más cortos: cuando una empresa ha tenido éxito con un producto, sus competidores lo copian tan rápidamente que reducen su ciclo de vida.42
  43. 43. CAPÍTULO VLiderazgo y Trabajo en Equipo El presente capítulo muestra la importancia del liderazgo y trabajo en equipo, poder llegar a los objetivos y metas trazadas en cualquier tipo de organización. 5.1.- ¿Qué es el Liderazgo? El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre un grupo determinado en busca del logro de ciertos objetivos. 43
  44. 44. 5.2.- El Líder ¿Nace o se Hace? contando chistes, sus anécdotas, hablando de sus viajes, en fin, transformarse en el centro de atracción Según el autor Jorge Yarce, el líder se hace a través de de todos; entonces, ésto lo transformará en un líder un proceso continuo de aprendizaje para alcanzar un al que no tendrán que obedecer, pero si producto objetivo definido, haciendo hincapié en la necesidad de su carisma, tendrá influencia entre sus semejantes que tienen las personas de un líder para poder expresar y lo escucharán e incluso lo pueden tomar como un sus necesidades a través de éste. ejemplo a seguir. Para el autor Homans George, el líder se hace, ya que La segunda cuando hablamos de autoridad donde se plantea que la persona no necesita disponer de un deba obedecer. conjunto de actitudes y reglas que definan su perfil, si no de un buen método para analizar la situación, en la Ejemplo: cual, se va a desenvolver. Se requiere tener un cargo importante dentro de una empresa, un alto grado jerárquico dentro de la Iglesia, De acuerdo a la autora Raquel Buznego el líder nace, en general, un título formal que le permita a una pero para ejercer ese liderazgo, debe desarrollar persona ejercer influencia entre los demás y que éstos ciertas herramientas que se obtienen con el aprendizaje, deban obedecerle. siendo el carisma con la que nace el líder. • PODER, facultad de imponerse ante el resto sin que Independientemente de si el líder nace o se hace, hay necesariamente se tenga un título o cargo formal que destacar que se suele confundir el concepto de y por otra parte, a quien no se tiene la obligación liderazgo con autoridad y poder. Por tanto, definiremos de obedecerle. Sin embargo, la persona que estos últimos a continuación: posee poder ejerce influencia, logrando con ello sus objetivos personales o del organismo, al cual, • AUTORIDAD, hay 2 casos: la primera es otorgada, represente. la facultad de lograr obediencia. Ejemplo: Ejemplo: Si hoy cuento con un trabajo de administrativo en una En un grupo cualquiera, puede haber una persona empresa “X”, tengo un nivel socio-económico medio,44

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