1. PIRÁMIDE DEL PROCESO DE
PLANIFICACION
PLAN
PROGRAMA
PROYECTO
ACTIVIDADES Y TAREAS
2. Tipos de Planificación
LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA: Temporalidad a corto y mediano plazo
Planificación Estrategica
Program
a
Los objetivos
Los indicadores
Las actividades
Elcronocram
a
Losresponsables
El presupuesto
• Características: Se centra más en los
aspectos de índole interna de la institución.
• Propósito: Es sectorial.
3. Tipos de Planificación
LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Planificación Estrategica
Misión
Visión Los objetivos
La estrategia
• Características: Es poner énfasis en el entorno de la institución.
• Propósito: Busca el cambio y la innovación
4. Tipos de Planificación
Planificación Tácita
Planificación
Estratégica
Planificación
Operativa
• FINALIDAD: Distribución de los recursos y de las actividades
como medio para alcanzar los objetivos
•SE FORMALIZA: Através de un programa
LA PLANIFICACIÓN TÁCITA: Temporalidad mediano plazo (entre 3 y 5 años)
5. LA IMPORTANCIA DEL PLAN
PLAN
Objetivos
Generales
Presupuesto
Programa
Proyecto
Conjunto de proyectos
relacionados entre si,
que apuntan a conseguir
los objetivos propuesto
Conjunto de actividades
organizadas y relacionadas que
persiguen un objetivo especifico
del programa
Actividad
Es la mínima unidad de planificación
que forma un proyecto
6. PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO
Dimesión Estratégica (Largo Plazo)
PROGRAMA MULTIANUAL DE INVERSIÓN PÚBLICA
Dimesión Programática (Mediano Plazo)
PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
Dimesión Operativa (Corto Plazo)
EN EL MARCO DEL SNIP
7. El PLANEACIÓN ESTRATÉGICO
EN EL SECTOR PÚBLICO
El PLANEACIÓN ESTRATÉGICO
EN EL SECTOR PÚBLICO
ES UN PROCESO QUE INVOLUCRA LA
CAPACIDAD DE DETERMINAR OBJETIVOS
ASOCIAR RECURSOS, DEFINIR CURSOS DE
ACCIÓN EN UN ESQUEMA MULTIANUAL QUE
PERMITEN CUMPLIR DICHOS OBJETIVOS,
SEGUIR EL PROCESO EXAMINAR LOS
RECURSO Y LAS CONSECUENCIAS DE ESAS
DECISIONES TENIENDO COMO REFERENCIA
LAS METASPREESTABLECIDAS
ES UN PROCESO QUE INVOLUCRA LA
CAPACIDAD DE DETERMINAR OBJETIVOS
ASOCIAR RECURSOS, DEFINIR CURSOS DE
ACCIÓN EN UN ESQUEMA MULTIANUAL QUE
PERMITEN CUMPLIR DICHOS OBJETIVOS,
SEGUIR EL PROCESO EXAMINAR LOS
RECURSO Y LAS CONSECUENCIAS DE ESAS
DECISIONES TENIENDO COMO REFERENCIA
LAS METASPREESTABLECIDAS
8. Características Generales del Sistema
de Planeamiento Estratégico
Características Descripción
Objetivos del
sistema
proponer objetivos estratégicos de desarrollo del país y una visión de
futuro.
Articular planes de desarrollo concertado.
Hacer seguimiento y evaluación de la gestión estratégica.
Formular planes estratégicos
Órgano
Rector
CENTRO NACIONAL DE PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO –CEPLAN-
Componentes del
Sistema
CEPLAN y oficinas de Planificación de los ministerios
de los gobiernos regionales y locales, de los
organismos reguladores y de las empresas del estado.
Estructura Orgánica
del CEPLAN
Concejo Directivo, Presidente y órgano
desconcentrados. El presidente ocupará el cargo hasta
por un lapso de cinco años.
FUENTE: Ley Nº 28522, del 25 de mayo 2005, que creo el Sistema Nacional sw PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO Y EL CENTRO NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO - CEPLAN
9. PROGRAMACIÓN
ESTRATÉGICA MULTIANUAL
PROGRAMACIÓN
ESTRATÉGICA MULTIANUAL
Es una herramienta para orientar la
ejecución de los recursos al
cumplimiento de las funciones
primordiales del estado, y se refleja
en la formulación de los:
Es una herramienta para orientar la
ejecución de los recursos al
cumplimiento de las funciones
primordiales del estado, y se refleja
en la formulación de los:
PESEM
Planes estratégicos
sectoriales multianuales
PESEM
Planes estratégicos
sectoriales multianuales
PMIP
Programa Multianual de
Inversión Público
PMIP
Programa Multianual de
Inversión Público
PES
Planes Estratégicos
Multianual
PES
Planes Estratégicos
Multianual
Se integran en un Plan Estratégico Nacional
11. 2daEtapa
7ma. Etapa
3ra Etapa
5taEtapa
6ta
Etapa
1ra
Etapa
4ta
Etapa
ETAPAS DEL
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
•Identificación de
oportunidades y sus
factores clave
•Proposición
de la Visión
•Análisis de roles
•Análisis de tendencias
•Formulación de las
Estratégias o
modelamiento de la
organización
• Identificación de las
amenazas que operan
en las debilidades
clave
• Identificación de las
debilidades que
“FRENAN” a las
fortalezas: Las
debilidades clave
•Contrastación de las
fortalezas y los
factores clave: las
carencias clave
12. EL SOPORTE DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
¨Compartiendo valores¨
¨Capacidad de transmitir,
convencer y hacer participar a los
demás en la gestón estratégica¨
CULTURA ORGANIZADORA
LIDERAZGO
13. Sistemas de significados
compartidos entre los miembros
de una organización que la
distinguen de otras
Conjunto de valores
que la nuclean la
identidad de la
organización Schein
Patrón de comportamiento
general, normas, principios
fundamentales, actitudes y
creencias compartidas por
los miembros de una
organización
Es la fuerza que
posibilita la cohesión
de una organización
Killman
DEFINICIONES DE
CULTURA
ORGANIZACIONAL
14. IMPORTANCIA DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
¨Seremos una organización exitosa en la
medida que todos nos identifiquemos con los
valores de la institución¨
Las organizaciones son consideradas como
culturas, es decir tienen sus propios valores,
principios, creencias, modelos que deben ser
conocidos, compartidas por todos sus miembros y
que las diferencias unas a otras
15. LA MENTE DEL ESTRATÉGA
“Pensar Estratégicamente es el arte de superar aun adversario
a sabiendas de que el adversario está intentando hacer lo
mismo con uno” (Dixit/Nalebull)
• Nos guste o no, todos somos estrategas; pero todos no
somos buenos estrategas.
• Regla de Oro del Análisis Estratégico. “Mire hacia delante y
razone hacia atrás”
•Regla de Oro de la Implementación Estratégica.
“Concentrar una masa superpoderosa de fuerzas en el punto
decisivo” (Karl Von Claso Mitz)
16. ¿QUÉ ES LIDERAZGO?
Para definir el liderazgo es conveniente tener en consideración las siguientes
premisas:
Los líderes no hacen, se hacen
No existe un tipo de personalidad definida, ni un estilo para ser líder.
Lo que el lider debe hacer, depende de la situación particular, de la tarea
que haya que realizar y de las características de los seguidores del líder
Pensemos en las organizaciones como sistemas dinámicos con un ciclo
vital propio, y a partir de ello determinar los retos y las consecuencias para
el liderazgo.
La condición de estratégico significa que el liderazgo es ejercido en un
escenario cambiante en el que los diferentes actores sociales, mantendrán
un grado de unidad en torno a la visión generada y sostenida por el líder.
El líder es el conductor del proceso e influye sobre otras personas y la
compromete en el logro de la visión organizacional.
La tendencia actual es de un liderazgo compartido, es decir que cada
miembro de la organización asume su propio liderazgo en el área que le
corresponde y domina
17. EXPLICANDO EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Es una forma racional de comprender los
fenómenos que se dan en una situación actual y
cambiante, identificando y aprovechando
sistemáticamente las oportunidades que se
presenta en el entorno. El pensamiento
estratégico se apoya en la creatividad,
iniciada, innovación y liderazgo.
20. Identificando la Filosofía de la Dirección
Estratégica
La Filosofía de la dirección Estratégica es la capacidad de pensar y hacer
cosas, desarrollando en las organizaciones y personas que la integran, “el
saber pensar/saber hacer”.
El saber pensar debe responder interrogantes como:
¿Qué debo lograr?
¿Porqué debo hacerlo?
¿Para que hacerlo?
¿Hacia dónde va el entorno y mi organización?
¿Qué posiblidades se abren?
El saber hacer debe responder interrogantes como:
¿Cómo lo debo hacer?
¿Quiénes tienen que hacerlo?
21. FILOSOFÍA DE LA DIRECCIÓN
ESTRATEGICA
SABER
HACER
EL SABER
PENSAR
LIDERAZGO
22. ¿CUÁLES SON LOS PILARES DE LA DIRECCIÓN?
La Dirección estratégica tiene como pilares fundamentales:
Habilidades de Liderazgo. Es decir promover el
compromiso para el cambio, la innovación, la creatividad
y la vitalidad espiritual. “llenando de esa energía al
equipo”, generando permanentemente el deseo de crear.
Capacidad de estratega, Definir a recorrer, construyendo
la viabilidad del plan, venciendo obstáculos y
provechando oportunidades y finalmente transformando
el “deber ser” en el “poder hacer”.
Capacidad ejecutiva. Es decir organizar los recursos,
tomar decisiones en el momento oportuno y transformar
el pensamiento en acción ¿operativizar o hacer lo
planificado?
23. PILARES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
HABILIDAD
DE
LIDERAZGO
HABILIDAD
DE
LIDERAZGO
CAPACIDAD
DE
ESTRATEGA
CAPACIDAD
DE
ESTRATEGA
CAPACIDAD
EJECUTIVA
CAPACIDAD
EJECUTIVA
DIRECCIÓN
ESTRATEGICA
24. IDENTIFICANDO LOS COMPONENTES DE LA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Componentes de la
Dirección Estratégica
Visión
Valores
Misión
Objetivos estratégicos
25. ESTABLECIENDO LAS CARACTERÍSTICAS DE
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. Fortalece y respalda la misión. Permite que el personal tome conciencia de
la naturaleza de su misión, lo cual es una garantía para que ésta se
cumpla.
2. Identifica los problemas de un marco integral de la realidad externa e
interna.
3. Se basa en la búsqueda y detección sistemática de nuevas oportunidades
y en el diseño de cómo aprovecharlas.
4. Mantiene flexibilidad en todo proceso.
5. Impulsa la participación social en todos los niveles del proceso de
planeación a través de estrategias como negociación, concertación,
alianza, etc.
6. Promueve el cambio de la cultural organizacional a través de un liderazgo
que genere la motivación, el compromiso y la participación de los actores
sociales en el proceso.
7. Es una herramienta gerencial que contribuye a una gestión con eficiencia y
calidad
26. ¿QUÉ ES PLANEACIÓN ESTRATEGICA
EN SALUD?
La planeación estratégica aplicada al sector salud
permite relacionar los problemas y necesidades de la
población de tal modo que sea posible definir los
problemas prioritarios de salud, establecer objetivos
considerar alternativas reales de acción conducentes a
la resolución de tales problemas prioritarios, en un
escenario de carencia de recursos, que es la
característica actual de los países en vías de desarrollo.
27. ESTABLECIENDO LOS BENEFICIOS DE PLANIFICAR
ESTRATÉGICAMENTE TU ESTABLECIMIENTO DE SALUD
En la actualidad el Ministerio de Salud está implementado un proceso de reformar sanitaria
orientada a lograr resultados con los escasos recursos financieros y priorizando a la población de
mayor riesgo, por lo que creemos que el proceso de planeación estratégica es la herramienta que
facilita el logro.
Planificar estratégicamente en tu establecimiento de salud permite:
Tomar decisiones en forma oportuna y pertinente que contribuyan a resultados efectivos.
Mejorar las competencias del personal que lidera en el establecimiento
La identificación y aprovechamiento de la oportunidades para una mayor rentabilidad social.
Contribuir al desarrollo y sostenibilidad de la Institución en un entorno critico y cambiante.
Identificar y solucionar estratégicamente los principales problemas de salud de tu jurisdicción y del
país.
Crear una red de alianzas estratégicas que permitan: Desarrollar y fortalecer la organización en
redes de servicios y focalizar las intervenciones a la población de mayor riesgo, de pobreza y
extrema pobreza.
Consolidar y garantizar el cumplimiento de la misión por todos los actores sociales.
Adecuarse a las megatendencias como por ejemplo la globalización de la economía, mundo
inestable, el énfasis en la educación, el vertiginoso avance de la ciencia y tecnología y el enfoque de
género.
Contribuir al desarrollo del nuevo enfoque de gestión por resultados sanitarios, basados en la
equidad, eficiencia y calidad de atención.
Favorecer la participación intra e intersectorial contribuyendo al logro de la misión y visión de MINSA
y del sector salud.
28. MOMENTOS DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA
EN SALUD
1. Momento Enunciativo.Define la Misión. Responda a la
pregunta ¿para qué existimos? Y la Visión ¿Cómo
debemos ser?.
2. Momento Explicativo o analítico. Realiza el análisis
estratégico externo e interno, identifica, selecciona y
prioriza los problemas. Responde a las preguntas: ¿Cómo
es?, ¿Cómo tiende a ser?
3. Momento normativo
Diseña y determina los objetivos. Es el debe ser.
4. Momento Estratégico.
Contruye la viabilidad del plan permitiendo la articulación
entre el debe ser y el puede ser. Es el como hacer.
5. Momento Táctico Operacional.
29. MOMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN
ESTRATEGICA EN SALUD
1
ENUNCIATIVO
MISION
¿Para que
exisitimos?
VISION
¿Cómo
debemos ser?
2
EXPLICATIVO
Es
____________
Análisis de
Situación de
Salud.
Identificación
y prorización
de Problemas
Nudos Críticos
FODA
3
NORMATIVO
Debe ser
__________
Construcción
de Escenarios
Definición de
Situación
Objetivos
4
ESTRATÉGICO
Puede Ser
_____________
Construcción de
Viablilidad de
Plan de Trazado
Análisis
FODA
Diseño Planes
Soportes
5
TÁCTICO
OPERACIONAL
Hacer
_____________
Ejecución
Actividades
Estratégias
Matriz de
Programación
EL PLAN
ESTRATEGICO
30. NUEVO MODELO DE ATENCIÓN
• MODELO DE ATENCIÓN INTEGRAL
• MODELO DE GESTIÓN
• MODELO DE FINANCIAMIENTO
ESTRATEGICA
PROBLEMAS
PRIORIZADOS
OBJETIVOS
DEFINIDOS
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
MODELO DE
ATENCIÓN DE
SALUD
LLEGADA
Mejor Nivel de
Salud
Poblacional
LLEGADA
Mejor Nivel de
Salud
Poblacional
31. TRABAJO APLICATIVO
RECONOCIMIENDO LOS VALORES
INSTITUCIONALES
En reunión de quipo, analice las actividades realizadas por
todos los trabajadores del establecimiento e identifique los
valores que son compartidos por todos o por la mayoría
1.
2.
3.
4
32. TRABAJO APLICATIVO
DESCRIBIENDO EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN EN
TU ESTABLECIMIENTO
Reunete con tus compañeros del equipo de gestión
para analizar la planeación en tu establecimiento de
Salud, y verifique si cumplen los momentos de la
Planeación Estratégica mostrados
33. ¿QUÉ ES LA VISIÓN?
Cuando una organización no tiene claro hacia donde ir
puede perderse en el camino por ello cuando hablamos
de visión nos estamos refiriendo a ver el futuro
organizacional.
La visión es difícil de describir, explicándola se corre el
riesgo de destruir «la magia» que es una parte esencial
de su fuerza; tiende ha cohesionar a los trabajadores,
para que unan esfuerzos para lograrla.
“Si no sabes a donde ir da igual cualquier camino tomes”
34. VISIÓN
Imagen mental de un futuro
posible, deseable,realista,
concreto, creible, cargada de
emociones y fuerza de
atracción.
Brinda Direccionaldidad
Herramienta vital para la
dirección innovadora del
establecimiento de Salud.
Establecimiento de
Salud
35. CONTRUCCIÓN Y FORMULACIÓN DE LA VISIÓN
1. ¿Qué quiero?
Debemos definir las necesidades que el establecimiento de salud
trata de satisfacer en su población objetivo.
2. ¿A quien dirigirme?
Definir las características de nuestros usuarios, su perfil
ubicación; es decir CONOCERLO.
3. ¿Para qué estoy?
La razón de ser del establecimiento de salud, sus
valores
4. ¿A dónde quiero ir?
La visión, la imagen objetivo, lo que debemos lograr.
5. ¿Cómo quiero ir?
Se refiere a la forma o el camino que se seguirá para lograr la
visión
6. ¿Cuándo lo lograré?
Esta referido al horizonte temporal que tenemos para
lograr la visión
1. ¿Qué quiero?
Debemos definir las necesidades que el establecimiento de salud
trata de satisfacer en su población objetivo.
2. ¿A quien dirigirme?
Definir las características de nuestros usuarios, su perfil
ubicación; es decir CONOCERLO.
3. ¿Para qué estoy?
La razón de ser del establecimiento de salud, sus
valores
4. ¿A dónde quiero ir?
La visión, la imagen objetivo, lo que debemos lograr.
5. ¿Cómo quiero ir?
Se refiere a la forma o el camino que se seguirá para lograr la
visión
6. ¿Cuándo lo lograré?
Esta referido al horizonte temporal que tenemos para
lograr la visión
36. CRITERIO PARA FORMULAR LA VISIÓN
Lenguaje claro y definido
Debe crear compromiso
Valores institucionales
Coherente con el accionar de los directivos
La visión de tu establecimiento de salud debe ser concordante con
la visión del Ministerio de Salud, por ello es conveniente que la
vuelvas a analizar.
37. UN SECTOR SALUD CON EQUIDAD,
EFICIENCIA Y CALIDAD
A continuación te presentamos un ejemplo de formulación de visión del centro de salud “XYZ”
¿Qué quiero?
Ser el centro de salud líder
¿A quien dirigirme?
A mis clientes internos y externos (Comunidad…)
¿Para que estoy?
Para brindar atención integral de salud
¿A dónde quiero ir?
A conseguir estilos de vida saludables
¿Cómo quiero ir?
Con eficiencia y participación responsable de la comunidad
¿Cúando lo lograré?
En el período 2007-2010
DECLARACIÓN DE VISIÓN:
En el 2012 el Centro de Salud “XYZ” será autosostenible y se convertirá en “EL CENTRO
MODELO LIDER DE ATENCIÓN INTEGRAL DE SALUD“, con clientes internos y externos
satisfechos, logrando la corresponsabilidad de la comunidad… para conseguir estilo de vida
saludables
38. BENEFICIOS DE LA VISIÓN PARA EL LOGRO
DEL PROPÓSITO DEL SECTOR SALUD
Te presentamos a continuación los beneficios que ofrece tener una visión,
como punto de partida para planificar estratégicamente en salud:
Permite que los miembros de la organización construyan su propio futuro.
Da direccionalidad a las actividades del establecimiento de salud
Tiende a cohesionar a los trabajadores para que unan sus esfuerzos para
lograrlo.
Crea una sensación de vinculo común que impregna al establecimiento dando
coherencia a sus actividades dispares, el tiempo de salud no busca su
realización porque debe hacerlo sino porque quiere hacerlo.
Se incorpora en el corazón y en la mente de los tabajadores del
establecimiento de salud, creando compromiso
Recuerda que la visión refleja el impacto sanitario que tiene el sector salud.
NO HAY VIENTO FAVORABLE PARA QUIEN NO SABE A DONDE VA.
(SENECA)
39. TRABAJO APLICATIVO
FORMULANDO LA VISIÓN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUDFORMULANDO LA VISIÓN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
RESPONDE A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
¿Qué quiero?
¿A quien dirigirme?
¿Para que estoy?
¿A dónde quiero ir?
¿Cómo quiero ir?
¿Cúando lo lograré?
AHORA REDACTA LA VISIÓN DE TU ESTABLECIMIENTO
En momento de contruir la visióndebes reunirte con tu equipo de trabajo y en base a
concenso redactar tu visión para esto:
40. DEFINICIÓN DE MISIÓN
La misión traduce el propósito general del establecimiento en algo
que pueda realizarse, es una declaración de principios de la
organización, incluye:
Su principal servicio
Traduce el valor de las actividades y no de la actividad por si misma
Las necesidades principales del cliente que el establecimiento de
salud se propone satisfacer
Señala los métodos fundamentales a través de los cuales, la
organización pretende cumplir su propósito
Señala los logros esperado, el alcance y la dirección de las
actividades.
42. ¿CÓMO DEBEMOS FORMULAR LA MISIÓN?
Es recomendable pensarla de una manera individual y luego cuestionarla
en grupo con mentalidad permeable y flexible, diseñar en congruencia con
los valores esenciales del establecimiento.
A continuación te proponesmos algunos interrogantes que te generan a la
adecuada formalidad de la MISIÓN:
1. ¿CUAL ES LA NATURALEZA DE NUESTRA ORGANIZACIÓN?
2. ¿Cuál ES NUESTRA POBLACIÓN OBJETIVO? ¿CUALES SON
NUESTROS PROPOSITOS PARA ELLA? ¿Cuál ES EL COMPROMISO
CON NUESTRA COMUNIDAD Y NUESTRO PAÍS? ¿QUE BENEFICIO
ESPERAMOS Y PARA QUIENES?
3. ¿QUE VALORES VAMOS A PRACTICAR PARA SUSTENTAR NUESTRA
CULTURA ORGANIZACIONAL?
4. ¿CUAL ES EL NIVEL DE CALIDAD QUE QUEREMOS EN NUESTROS
PRODUCTOS Y SERVICIOS?
5. ¿QUE CLASE DE CLIMA ORGANIZACIONAL QUEREMOS CREAR?
43. Con fines didácticos y de aplicabilidad a nuestra organización, tales interrogantes
pueden ser resumida en las siguientes preguntas.
¿Qué funció(es) desempeña el establecimientode salud?
¿Para quién desempeña tal(es) función(es) la institución?
¿Para qué existe este establecimiento de salud?
Formulando misión:
Despues de reflexionar y contestar a estas preguntas se procede a formular la misión
en forma clara y concreta, identificando las ventajas de la organización.
A continuación te presentamos como ejemplo la misión del Ministerio de Salud, y
observa cómo en pocas palabras se puede integrar los conceptos desarrollados
líneas arriba.
MISIÓN DEL MINISTERIOS DE SALUD:
SALUD PARA TODOS POR TODOS
44. Siguiendo con el ejemplo de CS “XYZ”, veamos como construyeron
su misión.
¿Qué función(es) desempeña el establecimiento? Brinda
servicios asistenciales, preventivo promocionales, y
recuperativos, con calidad, equidad, solidaridad y
eficiencia
¿Para quién desempeña esta función el centro de salud?
Para los pobladores del …(usuarios actuales y
potenciales)
¿Para qué? Existe este centro de salud?: Para satisfacer
las necesidades de salud de la población… (clientes
internos y externos), y mejorar su calidad de vida.
45. MISIÓN DEL CS “XYZ” DE LA COMUNIDAD DE …
Brindar atención integral con calidad, equidad,
solidaridad, eficiencia a nuestros usuarios actuales y
potenciales de la comunidad…; ofreciendo adecuados
servicios asistenciales, preventivo-promocionales y
recuperativos, con equipos de trabajo lideres e
innovadores y la participación de la comunidad, para
satisfacer sus necesidades en salud y mejorar la calidad
de vida.
46. BENEFICIOS DE LA MISIÓN
Para un establecimiento de salud la formulación de la Misión es un aspecto importante
porque permite:
La orientación de las acciones hacia una misma dirección dando soporte a la Cultura
Organizacional.
Conocer el marco de valores que identifica al establecimiento de salud
La selección de actividades que debe realizar tu establecimiento de salud
Identificar y relacionar las actividades que contribuyan más directamente a su logro
Eficacia
Economía de esfuerzos
Sabes exactamente a donde vamos
Conocer y compartir “el para que último” de nuestra organización
Nos ayuda a orientar nuestro empeño cotidiano en una misma dirección
Nos permite evitar esfuerzos innecesarios y coordinarlos sinergeticamente
47. TRABAJO APLICATIVO
FORMULANDO LA MISIÓN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD.
El beneficio más inmediato de definir y compartir una misión organizacional, se da en términos
de:
Es el momento de formular la misión, debes reunirte con tu equipo de trabajo y en base a
concenso enunciar la misión de tu establecimiento de salud
RESPONDE A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
¿Qué?
¿Cómo?
¿Porqué?
¿Para quién?
AHORA FORMULA LA MSIÓN DE TU ESTABLECIMIENTO DE SALUD
1. ..
2. ..
48. ARBOL DE PROBLEMAS
El Árbol de Problema es también conocido como el
ÁRBOL CAUSAS - EFECTOS
49. OBJETIVO DEL ARBOL DE PROBLEMAS
Los participantes conocen y manejan las
herramientas para analizar e identifican
problemas.
50. ¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
Es una situación negativa que afecta a un sector de la
población.
Limita el desarrollo.
Es una situación concreta y objetiva.
No debe ser expresado como la negociación de una
solución, sino que debe dejar abierta la posibilidad de
encontrar múltiples alternativas para resolverlas.
No es una carencia o una falta.
No es una condición (fenómeno natural).
51. ¿QUÉ ES UNA NECESIDAD?
Es una falta o carencia
Es una causa
Sólo se satisfacen no se solucionan
52. EJEMPLO
PROBLEMA NECESIDAD
- Alto índice de enfermedades
gastrointestinales
- Bajo rendimiento de los niños en
los primero años de educación
primaria.
- Construcción de un canal de riego
- Adecuada alimentación de los niños.
53. RECOMENDACIONES
1. El problema central es una proposición con sentido
negativo: describe una situación insatisfactoria.
2. El problema central es un hecho o situación; no es un
documento.
3. El problema central es importante: afecta a la gran parte
de la población objetivo.
4. El problema central no es la ausencia de una solución.
5. El problema central es verdadero: existe evidencia
empírica y puede ser sustentado estadísticamente.
54. 6. No utilizar expresiones de ausencia.
7. Garantizar que se expresa un solo problema.
8. Focalizar en un área específica.
9. Caracterizar el Problema Central a partir de sus efectos
visibles.
10. Comparar la realidad negativa con una situación ideal
deseada.
55. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL
Paso 1 : Plantear el problema central que se quiere
resolver.
Paso 2 : Determinar la zona geográfica afectada por el
problema central.
Paso 3 : Determinar la población afectada por el
problema.
Paso 4 : Definición del problema central que se pretende
solucionar.
56. PROCEDIMIENTO PARA CONSTRUIR EL ÁRBOL DE
PROBLEMAS
1. Colocar el problema principal en el
centro del árbol.
2. Identificar las causas inmediatas.
3. Analizar las causas mediatas.
4. Análisis de los efectos inmediatos.
5. Análisis de efectos inmediatos.
57. MATRIZ DE ÁRBOL DE PROBLEMAS
Problema Central
Causa
Directa 2
Causa
Directa 3
Causa
Indirecta
3
Causa
Indirecta
4
Causa
Indirecta
5
Causa
Indirecta
6
Causa
Indirecta
a1.1
Causa
Indirecta
a 1.2
Causa
Indirecta
a 3.1
Causa
Indirecta
a 3.2
Causa
Indirecta
a 6.1
Causa
Indirecta
a 6.2
Causa
Indirecta
1
Causa
Indirecta
2
Causa
Directa 1
Problema Central
Causas Directas
Causas
Indirectas
Fundamentales
Causas
Indirectas de
Segundo nivel
59. ¿QUÉ ES EL ÁRBOL DE CAUSAS?
Es una Herramienta que nos permite ordenar de
manera esquematizada y jerarquizada las causa del
Problema.
A partir de este árbol podremos plantear las
actividades que permitan solucionar el Problema
Central
60. TIPS
Lluvia de ideas.
Focalizar el análisis de causas sólo en el Problema
Central.
Es necesario tomar en consideración que las causas
deben reflejar en conjunto de temáticas importantes
para entender el Problema Central y sobre las cuales se
puede actuar para resolver esta situación negativa.
Es fundamental entender que las causa serán el punto
de partida para la construcción de los componentes del
proyecto
61. PARA RECORDAR
Las causa directas dan origen a los objetivos
especificos
Las causas indirectas fundamentales dan origen a los
componentes.
Las causa indirectas de segundo nivel dan origen a
las actividades a ser desarrolladas en el ámbito del
proyecto
63. Para encontrar los efectos del problema se recomienda
seguir el procedimiento de lluvia de ideas.
Para el caso específico del árbol de efectos es necesario
cerrar el árbol con efecto final, es decir el efecto que se
espera a mediano y largo plazo.
65. El árbol de objetivos es llamado también ÁRBOL DE
MEDIOS Y FINES.
El árbol de medios – fines representa la situación
esperada al resolver el problema.
Se expresa por la manifestación contraria al problema
identificado, por ejemplo “carencia” se transforma en
“suficiencia”.
Las causas se transforman en medios.
Los efectos se transforman en fines.
66. ANÁLISIS DE OBJETIVOS PROCEDIMIENTO
1. Conversión del problema central en objetivo principal.
2. Conversión de las causass en medios.
3. Conversión de los efectos en fines.
Cambiar estados negativos en situaciones positivas.
67. MATRÍZ DEL ÁRBOL DE OBJETIVOS
Fin Principal
Finalidades Indirectas
Finalidades Directas
Propósito
Objetivo Central
Objetivos
Específicos
Medios
Fundamentales
Componentes
Medios de
Segundo
Nivel, Actvidades
68. TRANSPORTACIÓN DE PROBLEMAS EN OBJETIVOS
PROBLEMAS
Legislación confusa e inadecuada
sobre seguridad social.
El sistema educativo superior no
forma profesionales con el perfil
requerido en el mercado de
trabajo.
Alto índice de enfermedades
gastrointestinales
OBJETIVOS
Mejoramiento de la legislación
sobre seguridad social.
Reforma del sistema educativo
superior a fin de que responda a
los requerimientos del mercado de
trabajo.
Reducir el índice de enfermedades
gastrointestinales.
69. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos deben:
1. Especificar la naturaleza del cambio a ser logrado por el proyecto.
2. Ser congruentes con los problemas establecidos en el árbol de
problemas.
3. Ser específicos de tal modo que cualquier proceso hacia el logro de
los objetivos pueda ser legítimamente atribuido al proyecto.
4. Ser mensurables : A costo y esfuerzos razonables, a los efectos de
que el proyecto sea evaluable.
5. Ser redactados usando verbos fuertes, en modo infinitivo (hacer
algo).
70. RECOMENDACIONES
1. Cambiar todos los estados negativos en situaciones
positivas.
2. Las dificultades en la formulación indican deficiencias
en el análisis de problemas.
3. Evitar expresiones que no tienen sentido o que puedan
ser cuestionadas por la ética.
4. Añadir nuevos encadenamientos MEDIO – FINES si es
necesario.
5. Eliminar fines IRREALES o NO DESEADOS, si es
necesario.
71. Es una técnica que permite
identificar y evaluar los
factores positivos y
negativos de los entornos:
FODA
- Fortalezas
- Debilidades
INTERNO
- Oportunidades
- Amenazas
EXTERNO
MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE
Estableces objetivos y estratégias
72. FORTALEZAS
Son las capacidades humanas y
materiales con la que cuenta la
organización para adaptarse y
aprovechar al máximo las ventajas
que ofrece el entorno social y
enfrentar con mayores posibilidades
de éxito las posibles amenazas.
DEBILIDADES
Son las limitaciones o carencias de
habilidades, conocimientos, información,
tecnología y recursos financieros que
padece la organización, y que impiden el
aprovechamiento de las oportunidades
que se consideran ventajosas en el
entorno social y no le permiten
defenderse de las amenzasas.
OPORTUNIDADES
Son situaciones o factores
socioeconómicos, políticos o
culturales que estan fuera de nuestro
control, cuya particularidad es que
son factibles de ser aprovechado si
se cumplen determinadas
condiciones en el ámbito de la
organización.
AMENAZAS
Son aquellos factores externos que
están fuera de nuestro control y que
podrían perjudicar y/o limitar el
desarrollo de la organización
FODA
73. PASO 1: Formulación de planteamientos sobre el
macro y microambiente.
PASO 2: Ordenamiento de la información de
acuerdo a grandes IDEAS - FUERZA.
PASO 3 : Priorización, jerarquización y
codificación de las IDEAS – FUERZA,
según su importancia relativa.
PASO 4: Dinámica de la matríz vinculando la
información desde el sector interno
hacia el externo.
PASO 5 : Solución de los objetivos extratégicos.
Se cumplen satisfactoriamente
EL ANÁLISIS FODA SINTETIZADO EN
CINCO PASOS
ELABORACIÓN DE OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
75. MATRÍZ DE IMPACTO FODA - PONDERADO
FORTALEZAS
IMPACTO
OPORTUNIDADES
IMPACTO
alto medio bajo alto Medio bajo
DEBILIDADES
IMPACTO
AMENAZAS
IMPACTO
alto medio bajo Alto medio bajo
76. ANÁLISIS FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Enumerar la de mayor
impacto.
- Enumerar las de mayor
impacto.
FORTALEZAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS
- Enumerar las de mayor
impacto.
FO FA
DEBILIDADES ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS
- Enumerar las de mayor
impacto.
DO DA
77. FUENTES DE INFORMACIÓN PARA EL
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
1. Los Censos de Población: Realizados por el INEI hasta el novel de distrito, los datos
recolectados, generalmente, son de tipo demográfico, social y economico.
2. Encuentas Poblacionales:
- Encuestas demográfica y de salud familiar
- Encuesta Nacional de Hogares
- Encuesta Nacional de Niveles de Vida.
- Otras.
3. Encuestas de Demanada de Servicios: Son realizados por el MINSA a través de
proyectos
4. Servicios de Salud: Son las principales fuente de datos de los perfiles de mortalidad
y morbilidad
5. Programas de Salud: Está información es recogida y sistematizada por los
diferentes programas de Salud del MINSA.
6. Estudios Especiales:De tipo antropológicos y sociológos
7. Información de otros Sectores: Como educación, agricultura, etc. y organismos
internacionales (OPS, UNICEF, AID, BM, OMS)
8. Otros: Como el Registro Civil de Municipios
78. ELEMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN DE SALUD
Análisis de
carácteristicas de la
población
__________
Como principales
variables:
-Carácteristicas
geográficas
-Carácteristicas
Demográficas
-Carácteristicas
sociales, culturales y
económicas
Variables del Estado de Salud
__________________
1. Mortalidad:
- Tasa de mortalidad general a toda la población
- Tasa de mortalidad especifica, por grupos de edad y
sexo
- Tasa de mortalidad por grandes grupos de causas
- Enfermedad transmisisbles
- Tumores
- Enfermedades del aparato circulatorio
- Ciertas afecciones originales en el período perinatal.
2. Morbilidad.
- Se puede obtenes las principales causa de !
- Casos y/o tasas de enfermedades
inmunopresemibles
- Desnutrición Crónica en niños < 5 años
- Morbilidad por enfermedades aguda y cólera por
nneumonía. < 5 años
- Morbilidad de enfermedades de importancia regional
(Chagas, Peste, Fiebre amarilla).
Variables de la respuesta social
______________
Información sobre la situaciónde los
servicios de salud, incluye los
siguiente:
-Acceso a la población a los
servicios de salud
- Producción y atenciones (consultas
médicas)
- Cobertura deatenciones de
programas de salud pública
(vacunaciones y otras)
-Extensión de uso de servicios e
intensidad de uso
-Recursos Humanos
-Recursos Economicos lógisticos y
tecnológicos
-En los niveles locales también se
debe tener en cuenta:
* la percepción del
usuario; y
* El grado de participación
comunitaria.
79. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE
PROBLEMAS
En primer lugar es necesario que quede clara la
definición de problemas de salud
DEFICIÓN:
Problema de Salud: Daños y riesgos que producen las
enfermedades en la población
Es un abrecha entre la realidad observada y un valor o deseo
de comó debe ser esa realidad
En primer lugar es necesario que quede clara la
definición de problemas de salud
DEFICIÓN:
Problema de Salud: Daños y riesgos que producen las
enfermedades en la población
Es un abrecha entre la realidad observada y un valor o deseo
de comó debe ser esa realidad
80. METODOLOGÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE
PROBLEMAS
La definición del problema durante todo el proceso de
elaboración de prioridades se visualiza como una brecha
entre los resultados deseables (ideales) y los resultados
obtenidos (reales). El abordaje del problema en término
positivos permitirá la obtención de metas para cerrar las
brechas.
El problema deberá ser planteado en términos positivos
buscando la solución de la brecha.
La definición del problema durante todo el proceso de
elaboración de prioridades se visualiza como una brecha
entre los resultados deseables (ideales) y los resultados
obtenidos (reales). El abordaje del problema en término
positivos permitirá la obtención de metas para cerrar las
brechas.
El problema deberá ser planteado en términos positivos
buscando la solución de la brecha.
