Efectos de la conciliación en el compromiso y la                                               productividad ESADE CREAPOL...
ÍNDICE                   1.                 Introducción: Por qué el IFREI                   2.                 Modelo IFR...
1. Introducción: Por qué el IFREI© IESE Business School - Barcelona - 2012               Página 3
Crece el Conflicto Trabajo-Familia                         Estrés                                                  Menos h...
El conflicto trabajo familia se puede evitar mejorando el entorno                                                         ...
Conciliación: Inversión/ Coste                      Salud                      Motivación e involucración               ...
Valoración de la productividad del empleado por su                                                                        ...
La flexibilidad ayuda a las                empresas a ser más:                                            •Productivas    ...
2. MODELO IFREI© IESE Business School - Barcelona - 2012                     Página 9
OBJETIVO     Mostrar el impacto de las políticas, las prácticas y el liderazgo familiarmente responsable sobre el   compro...
MODELO IFREI                                                                          El País                             ...
MODELO IFREI                                                    Entorno FR                                                ...
AMÉRICA DEL NORTE Y CENTRAL                    EUROPA           Canadá                              Alemania              ...
A. El entorno facilita sistemáticamente la conciliación                                               laboral-familiar    ...
ENTORNO LABORAL EN EL MUNDO                                                                      10% percibe que su entor...
ENTORNO LABORAL EN ESPAÑA                                                                      9% percibe que su entorno ...
Colaboradores (I/II)                                                                                                      ...
Colaboradores (II/II)                                                                     Strathmore              Universi...
3. IMPACTO EN LOS RESULTADOS© IESE Business School - Barcelona - 2012        Página 19
COMPROMISO                                                      Vs.                                             INTENCIÓN ...
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COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA             La intención de marcha en función de los hijos                             ...
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COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA             La intención de marcha en función de la edad                               ...
COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA                      La generación X es la más proclive a dejar la                     ...
SATISFACCIÓN                                                   CON LA CONCILIACIÓN                                        ...
INSATISFACCIÓN             Insatisfacción con las medidas de conciliación en el mundo     40%                             ...
SATISFACCIÓN       La insatisfacción con la conciliación en el mundo en       un entorno laboral contaminante, es siete ve...
INSATISFACCIÓN             Insatisfacción con la conciliación en España                                                   ...
SATISFACCIÓN                En España la insatisfacción en un entorno laboral                contaminante es nueve veces m...
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SATISFACCIÓN                      La generación Baby-Boomers y X son las más                      satisfechas con la conci...
SALARIO EMOCIONAL           PREGUNTAS:           1. Cuando tengo un problema, la organización trata de ayudarme           ...
SALARIO EMOCIONAL             Percepción de no recibir salario emocional en el mundo                                      ...
SALRIO EMOCIONAL                      En el mundo la percepción de no recibir                      salario emocional en un...
SALARIO EMOCIONAL             Percepción de no recibir salario emocional en España     60%                                ...
SALARIO EMOCIONAL                      En España la percepción de no recibir salario                      emocional en un ...
SALARIO EMOCIONAL             Percepción de no recibir salario emocional en función del sexo                              ...
SALARIO EMOCIONAL                      No existen diferencias significativas entre                      hombres y mujeres ...
SALARIO EMOCIONAL             Percepción de no recibir salario emocional en función de los hijos  80%                     ...
SALARIO EMOCIONAL                      No existen diferencias significativas entre                      empleados con y si...
SALARIO EMOCIONAL             Percepción de no recibir salario emocional en función del tamaño de la empresa              ...
Supervisor FR                                                    Entorno FR                                               ...
Supervisor FR: supervisores que demuestran excelente apoyo emocional En el mundo                                       Hom...
Supervisor FR:   las percepciones del excelente apoyo emocional del supervisor   En el mundo                              ...
Supervisor FR: supervisores percibidos como excelentes modelos a seguir En el mundo                                       ...
Supervisor FR:   las percepciones que el supervisor es un excelente modelo a seguir   En el mundo                         ...
Cultura organizativa FR                                                    Entorno FR                                     ...
Cultura organizativa FR: colegas que respetan las excedencias por paternidad-maternidad En el mundo                       ...
Cultura organizativa FR: consecuencias negativas para la carrera a causa de comportamiento FR En el mundo                 ...
Cultura organizativa FR: expectativas FR con respecto a la carga y las horas de trabajo En el mundo                       ...
4. CLUB IFREI© IESE Business School - Barcelona - 2012                   Página 58
59© IESE Business School - Barcelona - 2012        Página 59
OBJETIVOS   1.          Establecer una red formal de empresas promotoras               de una cultura Flexible y Familiarm...
A QUIÉN VA DIRIGIDO              •Empresas que ya han implementado políticas de flexibilidad laboral o              progra...
EMPRESAS PARTICIPANTES                                                a nivel mundial                                     ...
QUÉ BENEFICIOS TIENE                                            SER MIEMBRO DEL CLUB              Informe IFREI ampliado: ...
SESIONES                                            2012                            2013                                Me...
Muchas gracias!Patrocinadores: © IESE Business School - Barcelona - 2012                     Página 65
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Presentación de Nuria Chinchilla sobre Conciliación y Productividad en el Productivity Day 2012

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Nch creapolis 27 abr12

  1. 1. Efectos de la conciliación en el compromiso y la productividad ESADE CREAPOLIS, 2012 Profª Nuria Chinchilla© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 1
  2. 2. ÍNDICE 1. Introducción: Por qué el IFREI 2. Modelo IFREI 3. Impacto en los resultados 4. Club IFREI© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 2
  3. 3. 1. Introducción: Por qué el IFREI© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 3
  4. 4. Crece el Conflicto Trabajo-Familia Estrés Menos hijos de los deseados Falta de motivación Alto coste del absentismo Intención de dejar la empresa© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 4
  5. 5. El conflicto trabajo familia se puede evitar mejorando el entorno empresarial El absentismo se reduce un 30% La productividad aumenta un 21 % (Datos de USA y EUROPA)© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 5
  6. 6. Conciliación: Inversión/ Coste Salud Motivación e involucración Favorece el rendimiento y desempeño CONCILIACIÓN = INVERSIÓN Retención del talento Tiempo ahorrado para gestiones personales en horario laboral Imagen externa e interna Aumenta la iniciativa e implicación -Absentismo visible e invisible - Rotación no deseada CONCILIACIÓN = COSTE - Bajas por estrés - Conflictividad laboral - Resultados de baja calidad - Mal ambiente laboral - Productividad/hora trabajada© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 6
  7. 7. Valoración de la productividad del empleado por su supervisor 6,2 6 6 5,8 5,7 5,6 5,6 5,4 5,2 19% 5,1 5 4,8 4,6 AA BB CC DD Preguntas: 1. Finaliza adecuadamente las tareas que se le adjudican 2. Realiza eficazmente lo especificado en su descripción de puesto de trabajo 3. Ejecuta las tareas que se le asignan 4. Cumple con las metas que se esperan de su trabajo 5. No cumple con todos y cada uno de los aspectos que su trabajo comprende 6. No realiza algunas obligaciones esenciales de su trabajo© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 7
  8. 8. La flexibilidad ayuda a las empresas a ser más: •Productivas •Competitivas •Sostenibles •Responsables© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 8
  9. 9. 2. MODELO IFREI© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 9
  10. 10. OBJETIVO Mostrar el impacto de las políticas, las prácticas y el liderazgo familiarmente responsable sobre el compromiso, la satisfacción con la conciliación y la percepción del salario emocional de los empleados. Para la empresa:  Evaluar el nivel de implantación del modelo familiarmente responsable  Identificar oportunidades de mejora  Calibrar los beneficios resultantes de las prácticas y políticas ya implantadas  Dimensionar los costes que implica la falta de conciliación y flexibilidad© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 10
  11. 11. MODELO IFREI El País Legislación Cultura y valores Entorno Laboral Políticas Impacto en los Resultados Supervisor A B Tu entorno FR Organizativos Individuales D C Cultura Responsabilidad y Características individuales rol en el hogar El Individuo© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 11
  12. 12. MODELO IFREI Entorno FR Impacto en los resultados A. Políticas FR B. Supervisor FR Organizativos Individuales 1. Flexibilidad en tiempo y espacio 1. Apoyo emocional 1. Intención de dejar la 1. Salud general 2. Apoyo familiar 2. Apoyo instrumental empresa 3. Información 3. Gestión de políticas 2. Enriquecimiento familia ↔ 4. Permiso de maternidad/paternidad 4. Modelo 2. Lealtad trabajo 3. Vínculo 3. Satisfacción con el equilibrio trabajo- familia C. Cultura FR 4. Percepción del apoyo de la organización Características Individuales A. Estrategias de B. Preferencia C. Preferencias de D. Estilos de afrontamiento integración ó trabajo transición segmentación© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 12
  13. 13. AMÉRICA DEL NORTE Y CENTRAL EUROPA Canadá Alemania ASIA & OCEANÍA Costa Rica Italia China El Salvador Países Bajos Filipinas Guatemala Portugal Nueva Zelanda México España Honduras AMÉRICA DEL SUR ÁFRICA Argentina Kenia Brasil Nigeria Chile Colombia Ecuador Perú Metodología: cuantitativa Venezuela Instrumento: cuestionarios estructurados Años: 2010-2011 © IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 13
  14. 14. A. El entorno facilita sistemáticamente la conciliación laboral-familiar B. El entorno facilita ocasionalmente la conciliación laboral-familiar C. El entorno dificulta ocasionalmente la conciliación laboral-familiar D. El entorno dificulta sistemáticamente la conciliación laboral-familiar© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 14
  15. 15. ENTORNO LABORAL EN EL MUNDO  10% percibe que su entorno sistemáticamente facilita Enriquecedor Positivo la conciliación laboral-familiar  29% percibe que su entorno ocasionalmente facilita la 10 % 29 % conciliación laboral-familiar  49% percibe que su entorno ocasionalmente dificulta la conciliación laboral-familiar Contaminante Difícil  12% percibe que su entorno sistemáticamente dificulta la conciliación laboral-familiar 12 % 49 %© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 15
  16. 16. ENTORNO LABORAL EN ESPAÑA  9% percibe que su entorno sistemáticamente facilita Enriquecedor Positivo la conciliación laboral-familiar  29% percibe que su entorno ocasionalmente facilita la 9% 29 % conciliación laboral-familiar  50% percibe que su entorno ocasionalmente dificulta la conciliación laboral-familiar  12% percibe que su entorno sistemáticamente Contaminante Difícil dificulta la conciliación laboral-familiar 12 % 50 %© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 16
  17. 17. Colaboradores (I/II) ESE IAE Instituto Superior de Work & Family Foundation Universidad de los Andes Universidad de la Sabana Universidad Austral Empresa Canadá Chile University of Macau Colombia Argentina Brasil China Instituto de Desarrollo La Empresa y la Familia Empresarial University of Asia and the Universidad Costa Rica Ecuador Fundación Emprepas Edenred Pacific del Istmo El Salvador España Filipinas Guatemala© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 17
  18. 18. Colaboradores (II/II) Strathmore Universidad The University of Waikato Lagos ELIS Politecnico Milan Business School Pan-Americana Nueva Zelanda Business School Italia Italia Kenia México Nigeria Eramus University Escuela de Dirección Escola de Universidad Monteávila Rotterdam Universidad de Piura Direcção e Negócios Venezuela Países Bajos Perú Portugal© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 18
  19. 19. 3. IMPACTO EN LOS RESULTADOS© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 19
  20. 20. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA PREGUNTAS: 1. Preferiría otro trabajo más ideal que el que tengo actualmente 2. Si fuera por mí, en tres años no estaría en esta organización 3. Con frecuencia pienso en dejar mi trabajo© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 20
  21. 21. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA Compromiso en el mundo 90% 83% x3 71% 80% 70% 53% 60% 50% 40% 30% 30% 20% 10% 0% AA BB C C D D SI COMPROMISO© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 21
  22. 22. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA En el mundo, el compromiso en un entorno enriquecedor es casi tres veces mayor que en un entorno laboral contaminante.© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 22
  23. 23. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA La intención de marcha en España 77% 80% x11 70% 60% 47% 50% 40% 27% 30% 20% 7% 10% 0% AA B B C C D D NO INTENCIÓN DE MARCHA© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 23
  24. 24. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA En España, la intención de marcha en un entorno contaminante es once veces mayor que en un entorno enriquecedor.© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 24
  25. 25. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA La intención de marcha en función del sexo 90% 81% 80% 72% 70% 55% 60% 50% 39% 36% 40% 30% 16% 20% 8% 7% 10% 0% AA BB CC DD HOMBRES NO, HOMBRES MUJERES NO, MUJERES© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 25
  26. 26. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA La intención de marcha en función de los hijos 77% 78% 80% 70% 60% 50% 47% 50% 40% 34% 30% 16% 20% 16% 10% 0% 0% A A B B C C D D SIN HIJOS CON HIJOS© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 26
  27. 27. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA Los empleados sin hijos muestran una mayor intención de marcha en cualquier entorno.© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 27
  28. 28. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA La intención de marcha en función de la edad 80% 80% 70% 63% 60% 50% 46% 50% 37% 40% 33% 33% 26% 30% 22% 20% 8% 6% 10% 0% 0% A B C D A B C D GEN Y (1984-2000) GEN X (1965-1983) GEN BABY-BOOMERS (1946-1964)© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 28
  29. 29. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA La generación X es la más proclive a dejar la empresa si su entorno es contaminante© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 29
  30. 30. SATISFACCIÓN CON LA CONCILIACIÓN TRABAJO - FAMILIA PREGUNTAS: Indique el grado de satisfacción con: 1. El modo que usted divide su tiempo entre su trabajo y su vida personal o familiar 2. El modo que usted divide su atención entre trabajo y hogar 3. El modo en que su vida personal y familiar encaja y quedan integrados 4. Su habilidad para conciliar las necesidades de su trabajo con las suyas personales y las de su familia 5. La oportunidad que tiene de realizar bien su trabajo y también las obligaciones familiares© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 30
  31. 31. INSATISFACCIÓN Insatisfacción con las medidas de conciliación en el mundo 40% 35% 35% x7 30% 25% 21% 20% 15% 11% 10% 5% 5% 0% A A B B C C D D INSATISFACCIÓN NO© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 31
  32. 32. SATISFACCIÓN La insatisfacción con la conciliación en el mundo en un entorno laboral contaminante, es siete veces mayor que en un entorno enriquecedor© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 32
  33. 33. INSATISFACCIÓN Insatisfacción con la conciliación en España 43% 45% 40% x9 32% 35% 30% 25% 20% 11% 15% 10% 5% 5% 0% A A B B CC D D INSATISFACCIÓN NO© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 33
  34. 34. SATISFACCIÓN En España la insatisfacción en un entorno laboral contaminante es nueve veces mayor que en un entorno enriquecedor.© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 34
  35. 35. INSATISFACCIÓN Insatisfacción con la conciliación en función de los hijos 43% 43% 45% 40% 34% 35% 30% 30% 25% 20% 15% 13% 15% 9% 10% 5% 0% 0% A A B B C C DD SIN HIJOS CON HIJOS© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 35
  36. 36. SATISFACCIÓN Los empleados sin hijos se muestran más insatisfechos con la conciliación© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 36
  37. 37. INSATISFACCIÓN Insatisfacción con la conciliación en función de la edad 60% 51% 50% 38% 40% 32% 33% 30% 20% 20% 19% 20% 15% 10% 8% 10% 5% 0% 0% A A B B CC DD GEN Y (1984-2000) GEN X (1965-19883) GEN BABY-BOOMERS (1946-1964)© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 37
  38. 38. SATISFACCIÓN La generación Baby-Boomers y X son las más satisfechas con la conciliación en un entorno laboral enriquecedor© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 38
  39. 39. SALARIO EMOCIONAL PREGUNTAS: 1. Cuando tengo un problema, la organización trata de ayudarme 2. La organización está realmente preocupada por mi bienestar 3. La organización toma en serio mi opinión 4. La organización está preocupada por mi satisfacción general en el trabajo© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 39
  40. 40. SALARIO EMOCIONAL Percepción de no recibir salario emocional en el mundo 37% 40% 35% x7 30% 22% 25% 20% 11% 15% 10% 5% 5% 0% A A B B CC DD NO PERCEPCIÓN NO© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 40
  41. 41. SALRIO EMOCIONAL En el mundo la percepción de no recibir salario emocional en un entorno laboral contaminante, es siete veces mayor que en un entorno enriquecedor© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 41
  42. 42. SALARIO EMOCIONAL Percepción de no recibir salario emocional en España 60% 51% 50% x25 40% 30% 24% 20% 7% 10% 2% 0% AA B B C C DD NO PERCEPCIÓN NO© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 42
  43. 43. SALARIO EMOCIONAL En España la percepción de no recibir salario emocional en un entorno laboral contaminante es 25 veces mayor que en un entorno enriquecedor© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 43
  44. 44. SALARIO EMOCIONAL Percepción de no recibir salario emocional en función del sexo 69% 70% 63% 60% 50% 40% 31% 30% 24% 20% 10% 7% 6% 4% 0% 0% A A B B C C D D HOMBRES NO, HOMBRES MUJERES NO, MUJERES© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 44
  45. 45. SALARIO EMOCIONAL No existen diferencias significativas entre hombres y mujeres en su percepción del salario emocional.© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 45
  46. 46. SALARIO EMOCIONAL Percepción de no recibir salario emocional en función de los hijos 80% 73% 70% 64% 60% 50% 40% 30% 24% 22% 20% 9% 10% 5% 4% 0% 0% A A B B C C D D SIN HIJOS HIJOS NO, SIN CON HIJOS NO, CON HIJOS© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 46
  47. 47. SALARIO EMOCIONAL No existen diferencias significativas entre empleados con y sin hijos en su percepción del salario emocional.© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 47
  48. 48. SALARIO EMOCIONAL Percepción de no recibir salario emocional en función del tamaño de la empresa 70% 70% 66% 60% 50% 40% 30% 25% 22% 20% 9% 10% 5% 3% 0% 0% A A B B CC D D MENOS DEMENOS DE 100 EMPLEADOS NO, 100 EMPLEADOS NO, MÁS 100 EMPLEADOS MÁS DE DE 100 EMPLEADOS© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 48
  49. 49. Supervisor FR Entorno FR Impacto en los resultados A. Políticas FR B. Supervisor FR Organizativos Individuales 1. Flexibilidad en tiempo y espacio 1. Apoyo emocional 1. Intención de dejar la empresa 1. Salud general 2. Apoyo familiar 2. Apoyo instrumental 3. Información 3. Gestión de políticas 2. Lealtad 2. Enriquecimiento familia ↔ 4. Permiso de maternidad/paternidad 4. Modelo trabajo 3. Vínculo 3. Satisfacción con 4. Percepción del apoyo de la el equilibrio C. Cultura FR organización trabajo - familia Características Individuales A. Estrategias de B. Preferencia C. Preferencias de D. Estilos de afrontamiento integración ó trabajo transición segmentación© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 49
  50. 50. Supervisor FR: supervisores que demuestran excelente apoyo emocional En el mundo Hombres A nivel nacional Mujeres 100% 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 42% 40% 35% 40% 31% 32% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 0% 6-7 6-7© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 50
  51. 51. Supervisor FR: las percepciones del excelente apoyo emocional del supervisor En el mundo A nivel nacionalHombre jefe 31% 30% 29% 24%Mujer jefa 36% 41% 33% 43% Hombre subordinado Mujer subordinada Hombre subordinado Mujer subordinada El gráfico muestra el porcentaje de empleados que dicen recibir apoyo excelente de su supervisor (calificación de 6-7 en una escala de 1-7; 7, siendo excelente).© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 51
  52. 52. Supervisor FR: supervisores percibidos como excelentes modelos a seguir En el mundo Hombres A nivel nacional Mujeres 100% 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 42% 40% 38% 40% 36% 30% 30% 23% 20% 20% 10% 10% 0% 0% 6-7 6-7© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 52
  53. 53. Supervisor FR: las percepciones que el supervisor es un excelente modelo a seguir En el mundo A nivel nacionalHombre jefe 37% 37% 20% 24%Mujer jefa 39% 46% 29% 54% Hombre subordinado Mujer subordinada Hombre subordinado Mujer subordinada El gráfico muestra el porcentaje de empleados que dicen que su supervisor es un excelente modelo (calificación de 6-7 en una escala de 1-7; 7, siendo excelente).© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 53
  54. 54. Cultura organizativa FR Entorno FR Impacto en los resultados A. Políticas FR B. Supervisor FR Organizativos Individuales 1. Flexibilidad en tiempo y espacio 1. Apoyo emocional 1. Intención de dejar la 1. Salud general 2. Apoyo familiar 2. Apoyo instrumental empresa 3. Información 3. Gestión de políticas 2. Enriquecimiento familia ↔ 4. Permiso de maternidad/paternidad 4. Modelo 2. Lealtad trabajo 3. Vínculo 3. Satisfacción con el equilibrio C. Cultura FR 4. Percepción del apoyo de la trabajo - familia organización Características Individuales A. Estrategias de B. Preferencia C. Preferencias de D. Estilos de afrontamiento integración ó trabajo transición segmentación© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 54
  55. 55. Cultura organizativa FR: colegas que respetan las excedencias por paternidad-maternidad En el mundo Hombres A nivel nacional Mujeres 100% 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 60% 60% 49% 50% 50% 42% 42% 44% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 0% 1-2 6-7 1-2 6-7 El 1-2 significa que los colegas no se sienten molestos por las bajas. Por lo tanto, es una cultura FR.© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 55
  56. 56. Cultura organizativa FR: consecuencias negativas para la carrera a causa de comportamiento FR En el mundo Hombres A nivel nacional Mujeres 100% 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 29% 30% 24% 30% 18% 20% 20% 13% 10% 10% 0% 0% 1-2 6-7 1-2 6-7 El 1-2 significa que no hay consecuencias negativas. Por lo tanto, es una cultura FR.© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 56
  57. 57. Cultura organizativa FR: expectativas FR con respecto a la carga y las horas de trabajo En el mundo Hombres A nivel nacional Mujeres 100% 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 64% 60% 60% 51% 49% 50% 50% 42% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 0% 1-2 6-7 1-2 6-7 El 1-2 significa que no hay expectativas respecto a la carga y las horas de trabajo. Por lo tanto, es una cultura FR.© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 57
  58. 58. 4. CLUB IFREI© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 58
  59. 59. 59© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 59
  60. 60. OBJETIVOS 1. Establecer una red formal de empresas promotoras de una cultura Flexible y Familiarmente Responsable. 2. Fomentar la cooperación entre empresas de diferentes sectores y mercados, que mantienen una actitud pro-activa ante la temática en un ámbito académico. 3. Generar un espacio de reflexión y análisis, por medio de la sinergia entre los diferentes sectores, con el fin de incidir en la sociedad. 60© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 60
  61. 61. A QUIÉN VA DIRIGIDO •Empresas que ya han implementado políticas de flexibilidad laboral o programas en torno a la mejora de la calidad de vida de sus colaboradores y sus familias. •Empresas que tienen interés en aplicar nuevas herramientas y buscan conocer experiencias de buenas prácticas en otras organizaciones. 61© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 61
  62. 62. EMPRESAS PARTICIPANTES a nivel mundial 62© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 62
  63. 63. QUÉ BENEFICIOS TIENE SER MIEMBRO DEL CLUB Informe IFREI ampliado: Comparación de la respuesta de la organización con las empresas EFR y con los índices de referencia de los principales países que conforman el estudio. •Datos presentados en formatos accesibles, tanto desde el punto de vista visual como narrativo. •Detalle de los resultados de la encuesta segmentados por los diferentes departamentos. •Recomendaciones específicas, orientadas a la acción, personalizadas para la situación particular de cada organización. 63© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 63
  64. 64. SESIONES 2012 2013 Mes Tema Mes Tema Políticas: Cultura: Cómo Abril Flexibilidad en Febrero hacer operativos tiempos los Valores Liderazgo: El Políticas: líder, elemento Junio Junio Flexibilidad en clave de la espacios conciliación Octubre FORO ANUAL Octubre FORO ANUAL© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 64
  65. 65. Muchas gracias!Patrocinadores: © IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 65
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