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Nch creapolis 27 abr12
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Nch creapolis 27 abr12

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Presentación de Nuria Chinchilla sobre Conciliación y Productividad en el Productivity Day 2012

Presentación de Nuria Chinchilla sobre Conciliación y Productividad en el Productivity Day 2012

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  • 1. Efectos de la conciliación en el compromiso y la productividad ESADE CREAPOLIS, 2012 Profª Nuria Chinchilla© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 1
  • 2. ÍNDICE 1. Introducción: Por qué el IFREI 2. Modelo IFREI 3. Impacto en los resultados 4. Club IFREI© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 2
  • 3. 1. Introducción: Por qué el IFREI© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 3
  • 4. Crece el Conflicto Trabajo-Familia Estrés Menos hijos de los deseados Falta de motivación Alto coste del absentismo Intención de dejar la empresa© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 4
  • 5. El conflicto trabajo familia se puede evitar mejorando el entorno empresarial El absentismo se reduce un 30% La productividad aumenta un 21 % (Datos de USA y EUROPA)© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 5
  • 6. Conciliación: Inversión/ Coste Salud Motivación e involucración Favorece el rendimiento y desempeño CONCILIACIÓN = INVERSIÓN Retención del talento Tiempo ahorrado para gestiones personales en horario laboral Imagen externa e interna Aumenta la iniciativa e implicación -Absentismo visible e invisible - Rotación no deseada CONCILIACIÓN = COSTE - Bajas por estrés - Conflictividad laboral - Resultados de baja calidad - Mal ambiente laboral - Productividad/hora trabajada© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 6
  • 7. Valoración de la productividad del empleado por su supervisor 6,2 6 6 5,8 5,7 5,6 5,6 5,4 5,2 19% 5,1 5 4,8 4,6 AA BB CC DD Preguntas: 1. Finaliza adecuadamente las tareas que se le adjudican 2. Realiza eficazmente lo especificado en su descripción de puesto de trabajo 3. Ejecuta las tareas que se le asignan 4. Cumple con las metas que se esperan de su trabajo 5. No cumple con todos y cada uno de los aspectos que su trabajo comprende 6. No realiza algunas obligaciones esenciales de su trabajo© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 7
  • 8. La flexibilidad ayuda a las empresas a ser más: •Productivas •Competitivas •Sostenibles •Responsables© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 8
  • 9. 2. MODELO IFREI© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 9
  • 10. OBJETIVO Mostrar el impacto de las políticas, las prácticas y el liderazgo familiarmente responsable sobre el compromiso, la satisfacción con la conciliación y la percepción del salario emocional de los empleados. Para la empresa:  Evaluar el nivel de implantación del modelo familiarmente responsable  Identificar oportunidades de mejora  Calibrar los beneficios resultantes de las prácticas y políticas ya implantadas  Dimensionar los costes que implica la falta de conciliación y flexibilidad© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 10
  • 11. MODELO IFREI El País Legislación Cultura y valores Entorno Laboral Políticas Impacto en los Resultados Supervisor A B Tu entorno FR Organizativos Individuales D C Cultura Responsabilidad y Características individuales rol en el hogar El Individuo© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 11
  • 12. MODELO IFREI Entorno FR Impacto en los resultados A. Políticas FR B. Supervisor FR Organizativos Individuales 1. Flexibilidad en tiempo y espacio 1. Apoyo emocional 1. Intención de dejar la 1. Salud general 2. Apoyo familiar 2. Apoyo instrumental empresa 3. Información 3. Gestión de políticas 2. Enriquecimiento familia ↔ 4. Permiso de maternidad/paternidad 4. Modelo 2. Lealtad trabajo 3. Vínculo 3. Satisfacción con el equilibrio trabajo- familia C. Cultura FR 4. Percepción del apoyo de la organización Características Individuales A. Estrategias de B. Preferencia C. Preferencias de D. Estilos de afrontamiento integración ó trabajo transición segmentación© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 12
  • 13. AMÉRICA DEL NORTE Y CENTRAL EUROPA Canadá Alemania ASIA & OCEANÍA Costa Rica Italia China El Salvador Países Bajos Filipinas Guatemala Portugal Nueva Zelanda México España Honduras AMÉRICA DEL SUR ÁFRICA Argentina Kenia Brasil Nigeria Chile Colombia Ecuador Perú Metodología: cuantitativa Venezuela Instrumento: cuestionarios estructurados Años: 2010-2011 © IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 13
  • 14. A. El entorno facilita sistemáticamente la conciliación laboral-familiar B. El entorno facilita ocasionalmente la conciliación laboral-familiar C. El entorno dificulta ocasionalmente la conciliación laboral-familiar D. El entorno dificulta sistemáticamente la conciliación laboral-familiar© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 14
  • 15. ENTORNO LABORAL EN EL MUNDO  10% percibe que su entorno sistemáticamente facilita Enriquecedor Positivo la conciliación laboral-familiar  29% percibe que su entorno ocasionalmente facilita la 10 % 29 % conciliación laboral-familiar  49% percibe que su entorno ocasionalmente dificulta la conciliación laboral-familiar Contaminante Difícil  12% percibe que su entorno sistemáticamente dificulta la conciliación laboral-familiar 12 % 49 %© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 15
  • 16. ENTORNO LABORAL EN ESPAÑA  9% percibe que su entorno sistemáticamente facilita Enriquecedor Positivo la conciliación laboral-familiar  29% percibe que su entorno ocasionalmente facilita la 9% 29 % conciliación laboral-familiar  50% percibe que su entorno ocasionalmente dificulta la conciliación laboral-familiar  12% percibe que su entorno sistemáticamente Contaminante Difícil dificulta la conciliación laboral-familiar 12 % 50 %© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 16
  • 17. Colaboradores (I/II) ESE IAE Instituto Superior de Work & Family Foundation Universidad de los Andes Universidad de la Sabana Universidad Austral Empresa Canadá Chile University of Macau Colombia Argentina Brasil China Instituto de Desarrollo La Empresa y la Familia Empresarial University of Asia and the Universidad Costa Rica Ecuador Fundación Emprepas Edenred Pacific del Istmo El Salvador España Filipinas Guatemala© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 17
  • 18. Colaboradores (II/II) Strathmore Universidad The University of Waikato Lagos ELIS Politecnico Milan Business School Pan-Americana Nueva Zelanda Business School Italia Italia Kenia México Nigeria Eramus University Escuela de Dirección Escola de Universidad Monteávila Rotterdam Universidad de Piura Direcção e Negócios Venezuela Países Bajos Perú Portugal© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 18
  • 19. 3. IMPACTO EN LOS RESULTADOS© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 19
  • 20. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA PREGUNTAS: 1. Preferiría otro trabajo más ideal que el que tengo actualmente 2. Si fuera por mí, en tres años no estaría en esta organización 3. Con frecuencia pienso en dejar mi trabajo© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 20
  • 21. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA Compromiso en el mundo 90% 83% x3 71% 80% 70% 53% 60% 50% 40% 30% 30% 20% 10% 0% AA BB C C D D SI COMPROMISO© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 21
  • 22. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA En el mundo, el compromiso en un entorno enriquecedor es casi tres veces mayor que en un entorno laboral contaminante.© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 22
  • 23. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA La intención de marcha en España 77% 80% x11 70% 60% 47% 50% 40% 27% 30% 20% 7% 10% 0% AA B B C C D D NO INTENCIÓN DE MARCHA© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 23
  • 24. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA En España, la intención de marcha en un entorno contaminante es once veces mayor que en un entorno enriquecedor.© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 24
  • 25. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA La intención de marcha en función del sexo 90% 81% 80% 72% 70% 55% 60% 50% 39% 36% 40% 30% 16% 20% 8% 7% 10% 0% AA BB CC DD HOMBRES NO, HOMBRES MUJERES NO, MUJERES© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 25
  • 26. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA La intención de marcha en función de los hijos 77% 78% 80% 70% 60% 50% 47% 50% 40% 34% 30% 16% 20% 16% 10% 0% 0% A A B B C C D D SIN HIJOS CON HIJOS© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 26
  • 27. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA Los empleados sin hijos muestran una mayor intención de marcha en cualquier entorno.© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 27
  • 28. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA La intención de marcha en función de la edad 80% 80% 70% 63% 60% 50% 46% 50% 37% 40% 33% 33% 26% 30% 22% 20% 8% 6% 10% 0% 0% A B C D A B C D GEN Y (1984-2000) GEN X (1965-1983) GEN BABY-BOOMERS (1946-1964)© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 28
  • 29. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA La generación X es la más proclive a dejar la empresa si su entorno es contaminante© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 29
  • 30. SATISFACCIÓN CON LA CONCILIACIÓN TRABAJO - FAMILIA PREGUNTAS: Indique el grado de satisfacción con: 1. El modo que usted divide su tiempo entre su trabajo y su vida personal o familiar 2. El modo que usted divide su atención entre trabajo y hogar 3. El modo en que su vida personal y familiar encaja y quedan integrados 4. Su habilidad para conciliar las necesidades de su trabajo con las suyas personales y las de su familia 5. La oportunidad que tiene de realizar bien su trabajo y también las obligaciones familiares© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 30
  • 31. INSATISFACCIÓN Insatisfacción con las medidas de conciliación en el mundo 40% 35% 35% x7 30% 25% 21% 20% 15% 11% 10% 5% 5% 0% A A B B C C D D INSATISFACCIÓN NO© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 31
  • 32. SATISFACCIÓN La insatisfacción con la conciliación en el mundo en un entorno laboral contaminante, es siete veces mayor que en un entorno enriquecedor© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 32
  • 33. INSATISFACCIÓN Insatisfacción con la conciliación en España 43% 45% 40% x9 32% 35% 30% 25% 20% 11% 15% 10% 5% 5% 0% A A B B CC D D INSATISFACCIÓN NO© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 33
  • 34. SATISFACCIÓN En España la insatisfacción en un entorno laboral contaminante es nueve veces mayor que en un entorno enriquecedor.© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 34
  • 35. INSATISFACCIÓN Insatisfacción con la conciliación en función de los hijos 43% 43% 45% 40% 34% 35% 30% 30% 25% 20% 15% 13% 15% 9% 10% 5% 0% 0% A A B B C C DD SIN HIJOS CON HIJOS© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 35
  • 36. SATISFACCIÓN Los empleados sin hijos se muestran más insatisfechos con la conciliación© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 36
  • 37. INSATISFACCIÓN Insatisfacción con la conciliación en función de la edad 60% 51% 50% 38% 40% 32% 33% 30% 20% 20% 19% 20% 15% 10% 8% 10% 5% 0% 0% A A B B CC DD GEN Y (1984-2000) GEN X (1965-19883) GEN BABY-BOOMERS (1946-1964)© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 37
  • 38. SATISFACCIÓN La generación Baby-Boomers y X son las más satisfechas con la conciliación en un entorno laboral enriquecedor© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 38
  • 39. SALARIO EMOCIONAL PREGUNTAS: 1. Cuando tengo un problema, la organización trata de ayudarme 2. La organización está realmente preocupada por mi bienestar 3. La organización toma en serio mi opinión 4. La organización está preocupada por mi satisfacción general en el trabajo© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 39
  • 40. SALARIO EMOCIONAL Percepción de no recibir salario emocional en el mundo 37% 40% 35% x7 30% 22% 25% 20% 11% 15% 10% 5% 5% 0% A A B B CC DD NO PERCEPCIÓN NO© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 40
  • 41. SALRIO EMOCIONAL En el mundo la percepción de no recibir salario emocional en un entorno laboral contaminante, es siete veces mayor que en un entorno enriquecedor© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 41
  • 42. SALARIO EMOCIONAL Percepción de no recibir salario emocional en España 60% 51% 50% x25 40% 30% 24% 20% 7% 10% 2% 0% AA B B C C DD NO PERCEPCIÓN NO© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 42
  • 43. SALARIO EMOCIONAL En España la percepción de no recibir salario emocional en un entorno laboral contaminante es 25 veces mayor que en un entorno enriquecedor© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 43
  • 44. SALARIO EMOCIONAL Percepción de no recibir salario emocional en función del sexo 69% 70% 63% 60% 50% 40% 31% 30% 24% 20% 10% 7% 6% 4% 0% 0% A A B B C C D D HOMBRES NO, HOMBRES MUJERES NO, MUJERES© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 44
  • 45. SALARIO EMOCIONAL No existen diferencias significativas entre hombres y mujeres en su percepción del salario emocional.© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 45
  • 46. SALARIO EMOCIONAL Percepción de no recibir salario emocional en función de los hijos 80% 73% 70% 64% 60% 50% 40% 30% 24% 22% 20% 9% 10% 5% 4% 0% 0% A A B B C C D D SIN HIJOS HIJOS NO, SIN CON HIJOS NO, CON HIJOS© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 46
  • 47. SALARIO EMOCIONAL No existen diferencias significativas entre empleados con y sin hijos en su percepción del salario emocional.© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 47
  • 48. SALARIO EMOCIONAL Percepción de no recibir salario emocional en función del tamaño de la empresa 70% 70% 66% 60% 50% 40% 30% 25% 22% 20% 9% 10% 5% 3% 0% 0% A A B B CC D D MENOS DEMENOS DE 100 EMPLEADOS NO, 100 EMPLEADOS NO, MÁS 100 EMPLEADOS MÁS DE DE 100 EMPLEADOS© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 48
  • 49. Supervisor FR Entorno FR Impacto en los resultados A. Políticas FR B. Supervisor FR Organizativos Individuales 1. Flexibilidad en tiempo y espacio 1. Apoyo emocional 1. Intención de dejar la empresa 1. Salud general 2. Apoyo familiar 2. Apoyo instrumental 3. Información 3. Gestión de políticas 2. Lealtad 2. Enriquecimiento familia ↔ 4. Permiso de maternidad/paternidad 4. Modelo trabajo 3. Vínculo 3. Satisfacción con 4. Percepción del apoyo de la el equilibrio C. Cultura FR organización trabajo - familia Características Individuales A. Estrategias de B. Preferencia C. Preferencias de D. Estilos de afrontamiento integración ó trabajo transición segmentación© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 49
  • 50. Supervisor FR: supervisores que demuestran excelente apoyo emocional En el mundo Hombres A nivel nacional Mujeres 100% 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 42% 40% 35% 40% 31% 32% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 0% 6-7 6-7© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 50
  • 51. Supervisor FR: las percepciones del excelente apoyo emocional del supervisor En el mundo A nivel nacionalHombre jefe 31% 30% 29% 24%Mujer jefa 36% 41% 33% 43% Hombre subordinado Mujer subordinada Hombre subordinado Mujer subordinada El gráfico muestra el porcentaje de empleados que dicen recibir apoyo excelente de su supervisor (calificación de 6-7 en una escala de 1-7; 7, siendo excelente).© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 51
  • 52. Supervisor FR: supervisores percibidos como excelentes modelos a seguir En el mundo Hombres A nivel nacional Mujeres 100% 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 42% 40% 38% 40% 36% 30% 30% 23% 20% 20% 10% 10% 0% 0% 6-7 6-7© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 52
  • 53. Supervisor FR: las percepciones que el supervisor es un excelente modelo a seguir En el mundo A nivel nacionalHombre jefe 37% 37% 20% 24%Mujer jefa 39% 46% 29% 54% Hombre subordinado Mujer subordinada Hombre subordinado Mujer subordinada El gráfico muestra el porcentaje de empleados que dicen que su supervisor es un excelente modelo (calificación de 6-7 en una escala de 1-7; 7, siendo excelente).© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 53
  • 54. Cultura organizativa FR Entorno FR Impacto en los resultados A. Políticas FR B. Supervisor FR Organizativos Individuales 1. Flexibilidad en tiempo y espacio 1. Apoyo emocional 1. Intención de dejar la 1. Salud general 2. Apoyo familiar 2. Apoyo instrumental empresa 3. Información 3. Gestión de políticas 2. Enriquecimiento familia ↔ 4. Permiso de maternidad/paternidad 4. Modelo 2. Lealtad trabajo 3. Vínculo 3. Satisfacción con el equilibrio C. Cultura FR 4. Percepción del apoyo de la trabajo - familia organización Características Individuales A. Estrategias de B. Preferencia C. Preferencias de D. Estilos de afrontamiento integración ó trabajo transición segmentación© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 54
  • 55. Cultura organizativa FR: colegas que respetan las excedencias por paternidad-maternidad En el mundo Hombres A nivel nacional Mujeres 100% 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 60% 60% 49% 50% 50% 42% 42% 44% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 0% 1-2 6-7 1-2 6-7 El 1-2 significa que los colegas no se sienten molestos por las bajas. Por lo tanto, es una cultura FR.© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 55
  • 56. Cultura organizativa FR: consecuencias negativas para la carrera a causa de comportamiento FR En el mundo Hombres A nivel nacional Mujeres 100% 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 29% 30% 24% 30% 18% 20% 20% 13% 10% 10% 0% 0% 1-2 6-7 1-2 6-7 El 1-2 significa que no hay consecuencias negativas. Por lo tanto, es una cultura FR.© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 56
  • 57. Cultura organizativa FR: expectativas FR con respecto a la carga y las horas de trabajo En el mundo Hombres A nivel nacional Mujeres 100% 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 64% 60% 60% 51% 49% 50% 50% 42% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 0% 1-2 6-7 1-2 6-7 El 1-2 significa que no hay expectativas respecto a la carga y las horas de trabajo. Por lo tanto, es una cultura FR.© IESE Business School - Barcelona - 2012 2011 Página 57
  • 58. 4. CLUB IFREI© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 58
  • 59. 59© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 59
  • 60. OBJETIVOS 1. Establecer una red formal de empresas promotoras de una cultura Flexible y Familiarmente Responsable. 2. Fomentar la cooperación entre empresas de diferentes sectores y mercados, que mantienen una actitud pro-activa ante la temática en un ámbito académico. 3. Generar un espacio de reflexión y análisis, por medio de la sinergia entre los diferentes sectores, con el fin de incidir en la sociedad. 60© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 60
  • 61. A QUIÉN VA DIRIGIDO •Empresas que ya han implementado políticas de flexibilidad laboral o programas en torno a la mejora de la calidad de vida de sus colaboradores y sus familias. •Empresas que tienen interés en aplicar nuevas herramientas y buscan conocer experiencias de buenas prácticas en otras organizaciones. 61© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 61
  • 62. EMPRESAS PARTICIPANTES a nivel mundial 62© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 62
  • 63. QUÉ BENEFICIOS TIENE SER MIEMBRO DEL CLUB Informe IFREI ampliado: Comparación de la respuesta de la organización con las empresas EFR y con los índices de referencia de los principales países que conforman el estudio. •Datos presentados en formatos accesibles, tanto desde el punto de vista visual como narrativo. •Detalle de los resultados de la encuesta segmentados por los diferentes departamentos. •Recomendaciones específicas, orientadas a la acción, personalizadas para la situación particular de cada organización. 63© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 63
  • 64. SESIONES 2012 2013 Mes Tema Mes Tema Políticas: Cultura: Cómo Abril Flexibilidad en Febrero hacer operativos tiempos los Valores Liderazgo: El Políticas: líder, elemento Junio Junio Flexibilidad en clave de la espacios conciliación Octubre FORO ANUAL Octubre FORO ANUAL© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 64
  • 65. Muchas gracias!Patrocinadores: © IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 65