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Valor de Negocio Una aproximación al cálculo

Objetivo • Proporcionar un método consistente para realizar previsiones de beneficios, costes y generar modelos de negocio. • Para alinear soluciones con la estrategia empresarial y contribuir a la consecución de objetivos. • Para gestionar mejor el riesgo: evitar problemas de índole empresarial y disponer de alternativas para alcanzar los objetivos. • Para notificar a los ejecutivos el valor económico creado mediante nuevas soluciones, incluyendo los costes, beneficios y riesgos.

Contenido • La formulación del Valor de Negocio según Gartner. • Una Visión de los Costes de Propiedad. • Una Visión de los Beneficios de Propiedad. • Un Modelo para el cálculo de Valor: Obtención, Escalado y Riesgo.

Empecemos por el Principio • Según IDC, los BDMs generalmente ponderan el coste de licencias en 25-33% en la toma de decisión de compra TI1. • Según Gartner, los costes de licencias representan entre un 15- 20 del TCO. El Coste es tan solo uno de los componentes de la ecuación del Valor de un producto TI. 1 IDC, “Productivity Suites—Weighing the Costs and Benefits of Making a Change,” 6/02

El Valor es lo que importa • El Valor se define como el balance entre el Coste, el Riesgo y los Beneficios de una Inversión1. • El análisis del Valor de Negocio aportado por un producto es la aproximación más rigurosa al cálculo del impacto económico. 1 Gartner, “Total Cost of Ownership as a Common Denominator” 16 January 2003

Una ecuación fundamental TBO TM - TCO TM = TVO TM TM TBO  Total Benefit of Ownership TM TCO  Total Cost of Ownership TM TVO  Total Value of Opportunity TVOTM TCOTM son términos propiedad de Gartner TBOTM es un término propiedad de Glomark

Una definición para TCOTM y TBOTM Coste/Beneficio Total de Propiedad correspondiente a la visión global de los costes/beneficios a través de los límites de la empresa y a lo largo del tiempo. Beneficio Propiedad A lo largo del Tiempo Coste Límites de la empresa Visión Global

El TCOTM es para toda la Vida Suite B coste Suite A Licencias Recurrente tiempo Despliegue

La Historia facilita el Análisis DTVO TM TM TVO

TVOTM | Un Balance de Fuerzas Beneficio Empresarial Antes Después Beneficos Costes Tiempo

TCOTM | Una Cuestión de Costes • TCA | Costes de Adquisición y Despliegue. • Coste de Planificación y Consultoría • Costes de Licencias de Software y Soporte • Costes de Hardware • Costes de Formación • Costes de Despliegue de Escritorio • Costes Recurrentes | Mantenimiento,Soporte e Improductividad en Usuario. • Costes Recurrentes en TI • Costes Recurrentes en Usuario

TCOTM | Una apunte sobre Tipología • Costes DIRECTOS: Es aquel coste que tiene una correspondencia directa con un asiento contable, un pedido, un salario, o una línea presupuestaria. • Costes INDIRECTOS: Es aquel que no presenta una correspondencia directa con alguno de los elementos arriba indicados.

TBOTM | Completemos la Visión Mejora Productividad Beneficios Dt • Eficacia • Eficiencia • Trascendencia  Costes Bos Funcionales  Costes Bos Mejora en  Ingresos Procesos Procesos de Negocio  Ingresos

TVOTM | Elaboración de un Modelo Etapas • Identificación de las cuentas o lista de elementos de Coste/Beneficio relacionadas con el dominio o la actividad bajo estudio. • Cuantificación de los elementos de Coste/Beneficio • Obtención de Asunciones generales para un cálculo Baseline (analistas, estudios, medidas ,…) • Recogida de datos particulares y validación de asunciones: Escenarios.

TVOTM | De la Causa al Efecto Funcionalidad Coste Asunciones Beneficio Valor Económico Cuantificación

TVOTM | Escalando los Modelos Diferentes aproximaciones a la obtención de un Modelo • Modelo de Línea de Base • Modelo Sintonizado • Por Roles • Por Sectores • Por Complejidad TI

TVOTM | Escalando los Modelos Modelo de Línea de Base • Modelo basado en un escenario fictíceo basado en valores promedio. • Constituye un marco de referencia sobre el que sintonizar los parámetros de l escenario concreto bajo estudio. • Ofrece valores promedio procedentes de estudios, analistas, auditorías, …

TVOTM | Escalando los Modelos Modelo por Roles. Taxonomía Gartner • Data entry worker: Responsable de trasnscribir información de un medio a otro. El puesto es intensivo en el uso del PC y sensible a la inactividad, pero habitualmente poseen los salarios más bajos. Típicamente interactua con bases de datos coporativas. • Structured task worker: Principalmente trabaja en procesos de negocio. El trabajo incluye la realización de tareas repetitivas que añaden algún valor al proceso. Utiliza aplicaciones de negocio. • Knowledge worker: Trabaja en modo proyecto. El trabajo comprende la obtención de información y el añadirle valor, dando apoyo a la toma de deciciones de negocio. Este trabajador utiliza herramientas tecnógicas de productividad personal. • High-performance worker: Trabaja en un entorno de proyecto, con uso intensivo del ordenador. Habitualmente utiliza aplicaciones especializadas. Son los trabajadores más caros de dar soporte. • BDM (Business Decission Maker): (Role no-Gartner) No necesariamente trabaja intensivamente con el ordenador, pero de su uso se derivan decisiones de alto nivel que afectan a la estrategia y al éxito de Compañía. Presentan los costes laborales más altos.

TVOTM | Escalando los Modelos Modelo por Roles. Ejemplo de Relevancia ¿Qué representan 600€/usuario … … según el tipo de Trabajador? 12 11 min 10 Eq. en minutos/día 8 6 5 min 4 4 min 3 min 2 0 € 20.000 € 40.000 € Bruto Salario 60.000 € 80.000

TVOTM | Escalando los Modelos Modelo por Roles. Ejemplo de Relevancia ¿Qué representan 600€/usuario … … según el tipo de Trabajador? 700 597 seg Eq. en segundos/día 600 500 400 300 253 seg 200 88seg 100 41 seg 0 € 22.000 € Bruto + Valor Añadido 320.000 Salario 52.000 € 150.000 €

TVOTM | Escalando los Modelos Modelo por Mercado Vertical • Dimensiona algunos parámetros según las características de un sector concreto . • Establece la conexión más relevante entre cada funcionalidad de la plataforma y la actividad/proceso . • Permite profundizar en cuantificación del Coste/Beneficio y ofrecer así un valor de negocio riguroso. • Permite la contextualización del escenario bajo análisis en el sector de actividad.

TVOTM | Gestión del Riesgo Módulos para modular el Riesgo • Nivel de Complejidad • Buenas Prácticas • Minimizar beneficios indirectos (+ maximizar costes indirectos)

TVOTM | Gestión del Riesgo Nivel de Complejidad Es probable que un TCO resulte más elevado en un entorno complejo. Por ejemplo, con muchos tipos diferentes de usuarios, múltiples ubicaciones, zonas horarias e idiomas, con diferentes plataformas … • Ajusta el modelo de Linea de Base con un factor de corrección que modela el efecto de la complejidad en los elementos de Coste/Beneficio del modelo. • Utiliza escenarios what-if para aproximar al máximo el modelo al entorno tecnológico, geográfico, multicentro, etc.

TVOTM | Gestión del Riesgo Nivel de Complejidad (Con't) Un ejemplo. Indicador de Complejidad 0, 2.5, 5, 7.5 y 10, aplicados a un escenario de 2.500 usuarios

TVOTM | Gestión del Riesgo Buenas Prácticas Es probable que un TCO varíe en función de si la Compañía gestiona bien el cambio, sus activos, planifica correctamente la evolución de su tecnología o diseña bien sus procesos ,etc. • Ajusta el modelo de Linea de Base con un factor de corrección que modela el efecto de disponer buenas prácticas metodológicas.

TVOTM | Gestión del Riesgo Minimizar Costes /Beneficios Indirectos • En algunas ocasiones , puede verse una contribución tangencial o poco relevante a algún Coste/Beneficio indirecto y puede entonces despreciarse. • Esta acción generalmente va acompañada del incremento de algún coste directo, por lo que no suele ser una buena práctica.

? Inversió TIC  Productivitat ? Projecte TIC  Impacte en Negoci

Els Fonaments Vissió Estratègia Acció A Acció B Acció TIC Tàctiques Resultats de Negoci

Focus sobre el Projecte TIC Vissió Estratègia Acció A Acció B Acció TIC Projecte TIC Objectius Execució Resultats de Negoci

Dues Eines: • Un Formulari • Un Consultor CIP

Conclusions

TVOTM | No es un modelo exacto Magnitud frente a precisión  En la mayoría de situaciones de evaluación, resulta adecuada la “aproximación”.  La precisión sólo resulta necesaria para casos de negocio exhaustivos, pero requiere un mayor esfuerzo.  Lo importe es mostrar la “magnitud” de los beneficios, con el fin de compararla con la magnitud de los costes.  En la comparación entre soluciones, TVO se muestra una herramienta inestimable.

Tal como dicen los expertos … Herein lays a vexing paradox, first put forth by Robert S. Kaplan in the Harvard Business. Review: “¿Prefieres ser precisamente incorrecto o vagamente correcto?” Kaplan insists, “Although intangible benefits may be difficult to quantify, there is no reason to value them at zero in a capital expenditure analysis. Zero is after all, no less arbitrary than any other number. Conservative accountants who assign zero values to many intangible benefits prefer being precisely wrong to being vaguely right.”

Cálculo Financiero | Indicadores Los indicadores financieros nos permiten traducir en lenguaje de negocio: • La seguridad de la inversión (TIR) • La rentabilidad de la Inversión (ROI) • La inmediatez en la generación de Beneficios (Payback)

Conclusiones  El Valor es lo que importa: no despreciemos ningún término.  El Valor es para toda la Vida: no acaba en la niñez.  El Valor es multidimensional: no despreciemos nada, no sobreestimemos nada, no infravaloremos nada.  El Valor no se presupone: hay que definirlo específicamente para cara escenario y entorno.  Las personas son los principales generadores de Valor.

Gracias Xavier Hernanz xavierh@productivitycenter.org www.productivitycenter.org

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