Management International (2)

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  • 1. Cours de management international Master 2 Etudes Européennes Cours 2 l’Organigramme Jacques Folon
  • 2. Thanks Thanks Merci de mettre vos Téléphones portables en mode silencieux
  • 3. Chargé de cours Partner Auteur Blog www.privacybelgium.be http://be.linkedin.com/in/folon www.edge-consulting.biz [email_address] Administrateur
  • 4. STRUCTURE ET ORGANIGRAMME
  • 5. Structure
    • La structure d'une organisation peut être définie comme la concrétisation des efforts déployés pour diviser les tâches à l'intérieur de l'organisation et mettre en place une coordination de ces tâches.
    • Elle forme le schéma de base de toute organisation car elle détermine les responsabilités, les zones d'influence, et l'autorité de chacun.
  • 6.
    •   Les entrepreneurs, les investisseurs sont responsables de la survie financière de l’entreprise, et donc de sa capacité à être rentable. Ils vont donc mettre en place une structure qu’ils jugeront la plus efficace possible pour gérer l’entreprise. Cette structure sera représentée sous la forme d’un organigramme et comprendra un certain nombre de niveaux hiérarchiques et de fonctions dont le contenu sera déterminé en fonction du type d’entreprise.
    • Par ailleurs le monde extérieur a en permanence une influence sur l’organisation, sur ses investisseurs et sur ses travailleurs.
  • 7. REPRÉSENTATION DE LA STRUCTURE OU L’ORGANIGRAMME
    • On utilise généralement l'organigramme pour représenter la structure d'une organisation. L'organigramme se présente sous la forme de cases représentant chacune une fonction et reliées entre elles par des liens qui peuvent être hiérarchiques, fonctionnels ou de conseil.
    •  
    • Les liens hiérarchiques relient deux fonctions dont l'une, le subordonné, dépend de l'autre, son responsable. Cette dépendance se concrétise par les décisions de la part du responsable des tâches, salaires, bonifications éventuelles, licenciement,... concernant le subordonné.
    •  
    • Les liens de conseil ou fonctionnels, apparaissent, rarement, dans certains organigrammes. Ils se manifestent par une présentation différente de celle qui concerne les liens hiérarchiques, et relient certaines fonctions à un responsable qui a besoin de conseils de ces différentes fonctions pour effectuer sa tâche. Un directeur du planning peut être relié par des liens de conseils à d'autres fonctions.
    •  
  • 8.
    • Les liens de coordination, eux, relient un coordonnateur à plusieurs fonctions qui ne dépendent pas nécessairement hiérarchiquement de lui. Le coordonnateur a pour fonction de coordonner les tâches de ces différentes fonctions de façon à garder une cohérence par rapport à la politique de l'entreprise.
    •  
    • Dans certains organigrammes, seule la fonction apparaît, pas le nom de celui qui l'occupe. C'est une concrétisation du fait que l'organigramme est la manifestation de l'autorité formelle , indépendante de celui qui occupe la fonction. Dans d'autres cas, le nom des différentes personnes occupant les fonctions sont précisées.
    • Parfois les organigrammes s'arrêtent à un niveau déterminé. Certains organigrammes reprennent uniquement les cadres ou seulement le siège central de l'entreprise.
    •  
    • L'organigramme permet donc la visualisation des liens formels reliant les individus dans l'organisation. Il est la manifestation concrète de l'autorité formelle. Mais il ne tient pas compte des liens informels qui relient les individus.
    •  
    • Et ces liens informels peuvent modifier de façon sensible le fonctionnement de l'organigramme.
    •  
  • 9.
    • Malgré son importance, on constate que dans de nombreuses organisations, il n'existe aucun organigramme officiel. Les raisons évoquées pour justifier l'absence d'organigramme sont assez nombreuses :
      • La direction l'estime inutile
      • Il est perpétuellement en attente de la dernière version
      • Il existe mais il est confidentiel
    • Remarque : Il faut pourtant noter que dans le cadre de l'information que la loi impose de remettre annuellement aux conseils d'entreprises figure l'organigramme de l'entreprise, mais sans que la loi précise son contenu ni son niveau de détail.
    • L'organigramme est un excellent outil d'analyse, tant pour les dirigeants que pour les analystes et même pour le personnel.
      • Les dirigeants peuvent sur un seul document, outil de référence, vérifier la structure de l'entreprise et son adéquation avec la stratégie de l’entreprise.
      • Les analystes qui veulent percevoir le fonctionnement d'une entreprise en ont une vision de départ clarifiée par l'organigramme
      • Le personnel peut déterminer qui est qui dans la structure de la société, savoir quelle est sa place réelle, tant par rapport à ses supérieurs que par rapport à ses collègues.
    • Lors de l'analyse de certains organigrammes, on peut identifier les problèmes suivants: certaines fonctions non assurées, certains liens hiérarchiques non respectés, les grades ou titres ne correspondant pas à la réalité, les noms des individus ne sont pas mentionnés…
  • 10.
    • Il ne faut pas oublier que l'organigramme est une décision de la direction générale ou du conseil d’administration et qu'il correspond donc à la façon dont celle-ci veut qu'apparaisse la structure de l'entreprise.
    • Il s'agit d'une présentation purement formelle à un moment donné.
    • De plus c'est plus l'entreprise telle qu'elle devrait être que celle qu'elle est vraiment.
    • L'organigramme doit être mis à jour périodiquement, normalement à chaque changement de personnel ou de structure.
    • Il est généralement accepté formellement par le Conseil d’Administration.
  • 11. Organigramme
    • Il représente la structure d’une organisation en terme de hiérarchie et d’autorité formelle
    • Il présente généralement les managers et leurs collaborateurs qui constituent l’organisation
    • Il montre aussi le type de relations entre les individus qui peuvent être
      • Ligne: relation directe =>
      • Staff
      • Latéral
      • Fonctionnel
  • 12. Latéral Relations entre différentes personnes ou départements qui sont situés au même niveau hiérarchique
  • 13. STAFF
      • Relations entre un manager et un assistant, un adjoint qui, lui, n’a pas de collaborateurs directs.
      • Cet assistant est en relation de conseil ou de soutien avec son manager. Il n’a aucune autorité hiérarchique dans l’organigramme. Néanmoins le positionnement dans l’organigramme implique un positionnement.
      • Les rôles types de ce genre de fonction staff rattachés au directeur général sont par exemple : 
        • La secrétaire de direction
        • Le responsable des ressources humaines
        • Le responsable informatique
        • Le conseiller juridique
        • Le contrôleur de gestion
        • … 
      • Ces postes correspondent à des fonctions qui n'ont pas nécessairement de véritable rôle hiérarchique.  
      • Ces fonctions peuvent donc varier d'une entreprise à une autre. Elles permettent au cadre, auprès de qui elles sont rattachées, d'avoir un conseiller opérationnel dont le rôle peut être assez fondamental lors de prises de décisions dont tous les aspects, par exemples techniques et juridiques, doivent être examinés complètement.
  • 14.
      • Fonctionnel
      • Relations entre des spécialistes, des participants à un groupe de travail, qui occupent différentes positions dans l’organigramme.
      • Ces personnes ont l’autorité hiérarchique uniquement sur leurs collaborateurs ou par délégation sur d’autres membres du groupe fonctionnel
  • 15. Dans de nombreuses organisations,(publiques ou privées) les organigrammes peuvent être très complexes. Ils sont alors divisés en organigrammes plus petits correspondant à une division, un département
  • 16.
    • Il y a, pour simplifier, trois principaux types d’organigrammes, et de nombreux moyens de les présenter:
          • Hiérarchique
          • Matriciel
          • Plat
  • 17. Hiérarchique
  • 18. Hiérarchique
    • Une organisation hiérarchique est structurée de façon à ce que chaque entité (à l’exception de la direction générale) dépend hiérarchiquement d’une seule autre entité.
    • C’est le mode classique de gestion des organisations
    • On la visualise souvent sous forme de pyramide, la direction générale en haut et les collaborateurs ayant de moins en moins de responsabilités hiérarchiques au fur et à mesure que l’on descend dans l’organigramme.
  • 19. Hiérarchique
    • Le propriétaire ou le CEO occupe généralement la position supérieure
    • Aujourd’hui les actionnaires sont généralement représentés par le conseil d’administration qui nomme un CEO, un administrateur délégué, un PDG qui est chargé de la gestion journalière.
    • Dans un organigramme la communication est généralement limitée à un niveau supérieur et un niveau inférieur sous peine de mettre en place des « by-pass » qui peuvent remettre en cause la hiérarchie.
  • 20. Matrice
  • 21. MATRICE
    • L’organigramme matriciel est utilisé dans certaines organisations importantes.
    • Des projets importants sont aussi gérés en utilisant un organigramme matriciel.
    • On avance deux avantages
      • Partage d’informations au delà de la stricte hiérarchie
      • Il permet la spécialisation et le partage de connaissances
    • Les désavantages sont la création d’une confusion quant à la hiérarchie et parfois des confits liés à des relations hiérarchiques et fonctionnelles
  • 22. MATRICE
    • La gestion des organigrammes matriciels peut poser quelques difficultés aux managers
    • Les managers hiérarchiques et fonctionnels peuvent avoir des objectifs, des priorités différents.
    • un des avantages peut être la facilité d’affectation d’employés à des tâches de coordination
  • 23. Organigramme plat
  • 24. Organigramme plat
    • Ce type d’organigramme montre peu de niveaux hiérarchiques entre les employés et la direction et donc une communication plus directe
    • Ce type d’organigramme est possible dans des organisations de petite taille.
    • Il favorise la décentralisation et la prise de responsabilité en éliminant des niveaux de middle management qui freinent parfois les décisions et la communication
    • Il favorise les relations personnelles plus denses
    • Par contre ce type de hiérarchie peut générer des pertes de temps liées à un haut niveau de communication
  • 25. Un « bel » organigramme !
  • 26. L’organigramme évolue
    • Il ne faut pas oublier que l'organigramme est une décision de la direction générale ou du conseil d’administration et qu'il correspond donc à la façon dont celle-ci veut qu'apparaisse la structure de l'entreprise. Il s'agit d'une présentation purement formelle à un moment donné. De plus c'est plus l'entreprise telle qu'elle devrait être que celle qu'elle est vraiment.
    •  
    • L'organigramme doit être mis à jour périodiquement, normalement à chaque changement de personnel ou de structure. Il est généralement accepté formellement par le Conseil d’Administration.
    •  
    • Mais pour découvrir comment fonctionne réellement l'organisation, il faut découvrir l'organigramme réel, que l'on appelle en termes d'organisation l'organigramme caché.
  • 27. L’organigramme caché VS
  • 28.
    • En effet, l’organigramme n’est qu’une représentation de l’idée de l’entreprise que se font les concepteurs de l’organigramme, une sorte de vision de ce qu’elle devrait être. Pour découvrir cet organigramme caché, il faut vérifier la réalité des rapports entre les hommes, et leurs véritables responsabilités.
    •  
    • La vie réelle de l'entreprise se trouve dans cet organigramme caché. Le décalage entre l'organigramme caché et l'organigramme officiel ne présente aucun danger s’il n'y a pas incompatibilité trop importante entre les deux, si l'organigramme caché n'empêche pas l'organigramme officiel, décision de la direction, de fonctionner.
    •  
    • Dans le cas d'incompatibilité grave entre les deux, il appartiendra à la direction de prendre les décisions nécessaires pour supprimer cette incompatibilité, en agissant essentiellement sur l'organigramme officiel. Mais en changeant l'organigramme officiel, l'organigramme caché est influencé, du fait, par exemple de la mutation d'un leader dans un autre département.
  • 29.
    •  
    • Il faut noter que les organigrammes « vivent ». En effet des structures comme celles qui suivent même si elles existent sur papier ne durent pas longtemps face à la réalité.
    Directeur Sous-directeur Chef de service Employé Employé Employé Employé
  • 30.
    •  
    • Une structure de ce type ne fonctionnera pas longtemps, car le sous-directeur, sans contact direct avec les employés ne pourra que servir de relai sans valeur ajoutée par rapport au chef de service, et ce type d’organigramme évoluera rapidement vers une des possibilités suivantes :
  • 31.
    • Soit l’on répartit le nombre d’employés entre les deux personnes soit apparaît la structure suivante si l’entreprise décide de se séparer ou de muter une des deux personnes excédentaires dans la ligne verticale.
    •   Actuellement la tendance dans les entreprises est de prévoir une certaine souplesse au niveau de leurs structures et une certaine flexibilité de leurs organigrammes en fonction de l'évolution de l'entreprise.
  • 32.
    • EN RÉSUMÉ
    •  
    • Nous avons passé en revue plusieurs types d'organigramme, et comme souvent en matière d'organisation, il n'y a pas d'organigramme idéal. En effet, il faut tenir compte de la culture de l'entreprise, de la personnalité des dirigeants, du type de personnel, du type d'activité pour décider de la meilleure forme d'organigramme possible.
    •  
    • Mais a contrario, on peut donc tirer de nombreux enseignements concernant la société en analysant son organigramme, et cela peut notamment être utile lors du choix à faire lors d'une embauche éventuelle. Le candidat pourra se faire une idée de l'entreprise en regardant attentivement l'organigramme.
  • 33. conclusion
    • L’organigramme est:
    • À la base de l’autorité
    • Un moyen de comprendre les sources de pouvoir
    • Une expression de la culture d’entreprise
    • un moyen d’exprimer la stratégie
    Organizational chart Corporate culture Power Leadership Strategy Authority OB
  • 34. Organizational behavior in movement TIME Organizational chart Corporate culture Power Leadership Strategy Authority OB
  • 35. Jacques Folon [email_address]
  • 36. QUESTIONS ?
  • 37.