MetodologiaparaSeleção de ERP<br />12/05/2010– São Leopoldo– RSFelipe Nardi<br />
“Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos, mas todas precisam ser exploradas como u...
Soluções Oferecidas<br />
Porqueutilizarumaconsultoriapara um projeto ERP?<br /><ul><li>Especialistas com conhecimentos adquiridos de experiências a...
Incremento dos recursos das empresas com a transferência de conhecimentos por um tempo e custo determinado – não precisa c...
Utilização das melhores práticas do mercado devido a constante atualização de conhecimento e concorrência</li></li></ul><l...
Papel de integrador, mediador, conciliador... Sempre é bem vindo em tempos de mudanças, perda de poder, democratização da ...
Conhecimento e relacionamento de mercado, auxiliar no processo de benchmarking enquanto o cliente foca na sua atividade fim
Chancelar o projeto! Compartilhar o risco! Quando feito com idoneidade, imparcialidade, ética e utilizando uma metodologia...
Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação do ERP?<br /><ul><li>Mais certeza, confiança e agilidade, a empresa ...
Privilegia a impessoalidade e coletivo, atenua fator pessoal subjacente a todo e qualquer processo de escolha
Cria a necessidade de gestão de um projeto para atender as etapas da metodologia (entregáveis com datas de marco)
Identificação e ação sobre pontos “invisíveis” e intangíveis que não seriam vistos e nem lembrados após o fracasso do proj...
Alta direção comprometida com a metodologia, pois não se trata apenas da compra de um novo pacote de software, mas de algo...
Falhas na seleção e implantação poderão fazer com que a empresa tenha que conviver desnecessariamente com restrições incôm...
Economia de tempo e dinheiro
Documentos e processos padrão em convergência com processos de qualidade ISO
Base de conhecimento fica na empresa, mais agilidade para integração de operações, Roll-outs, migração de versões </li></l...
Entenderia melhor todos os processos antes de automatizá-los<br />O que você faria se pudesse re-implementar?<br />Verific...
Metodologia de Apoio a Decisão<br />Monitoramento e Controle<br />Sucesso!<br />
Metodologia de Apoio a DecisãoProcessoExecução<br />
Reunião de Kick-off<br /><ul><li>Geralmente é um café da manhã com todos envolvidos  (stakeholders) do projeto, caso sejam...
Em projetos maiores é entregue a camisa do projeto e os patrocinadores falam da estratégia do projeto, objetivos, vantagen...
“Você nunca tem uma segunda chance para passar a primeira boa impressão”. Isto é 100% verdadeiro com a reunião do kick-off...
Equalização de conhecimentos sobre o projeto, etapas, cronograma, papéis e responsabilidades,  riscos, entregáveis, esforç...
Apelo motivacional para que todos se sintam envolvidos com o projeto e parte de um time forte</li></li></ul><li>Disponibil...
Formar comitê de decisores (diretoria, gerentes das áreas, usuários chaves, consultoria)<br /><ul><li>Apoio da alta admini...
É comum ter um gerente de projeto do lado do cliente e outro do lado da fornecedora de software. Nós oferecemos uma gerent...
Alto índice de turnover nos projetos de ERP, é muito importante que o comitê de decisores seja formado por líderes que ten...
Geralmente os usuários chave que mais se destacam conseguem promoção ou em muitos casos assumem a gerência da área quando ...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Palestra ERP Graduação v1.0

1,098

Published on

Palestra sobre A Metodologida da Menthor para Seleção e Implantação de Sistemas ERP para os alunos do curso de Graduação em Engenharia de Produção da Unisinos em São Leopoldo realizada no dia 12/05/2010

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,098
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
61
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Palestra ERP Graduação v1.0

  1. 1. MetodologiaparaSeleção de ERP<br />12/05/2010– São Leopoldo– RSFelipe Nardi<br />
  2. 2. “Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos, mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade para fazer algo de diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo.” <br />Peter Drucker<br />
  3. 3. Soluções Oferecidas<br />
  4. 4. Porqueutilizarumaconsultoriapara um projeto ERP?<br /><ul><li>Especialistas com conhecimentos adquiridos de experiências acumuladas em diversos trabalhos realizados em diferentes clientes e segmentos
  5. 5. Incremento dos recursos das empresas com a transferência de conhecimentos por um tempo e custo determinado – não precisa contratar novos recursos para os projetos
  6. 6. Utilização das melhores práticas do mercado devido a constante atualização de conhecimento e concorrência</li></li></ul><li>Porqueutilizarumaconsultoriapara um projeto ERP?<br /><ul><li>Proporcionar para as empresa uma visão global e externa, sem os condicionamentos causados pela própria dinâmica e circunstâncias que acercam as empresas (poder, feudos, intrigas, magoas)
  7. 7. Papel de integrador, mediador, conciliador... Sempre é bem vindo em tempos de mudanças, perda de poder, democratização da informação
  8. 8. Conhecimento e relacionamento de mercado, auxiliar no processo de benchmarking enquanto o cliente foca na sua atividade fim
  9. 9. Chancelar o projeto! Compartilhar o risco! Quando feito com idoneidade, imparcialidade, ética e utilizando uma metodologia adequada OK.</li></li></ul><li>Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação do ERP?<br />“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. 100%<br />Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. 50%<br />Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...” 0%<br />Sun Tzu<br />
  10. 10. Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação do ERP?<br /><ul><li>Mais certeza, confiança e agilidade, a empresa procura e implanta o que exatamente deseja e precisa
  11. 11. Privilegia a impessoalidade e coletivo, atenua fator pessoal subjacente a todo e qualquer processo de escolha
  12. 12. Cria a necessidade de gestão de um projeto para atender as etapas da metodologia (entregáveis com datas de marco)
  13. 13. Identificação e ação sobre pontos “invisíveis” e intangíveis que não seriam vistos e nem lembrados após o fracasso do projeto (ego – soluções de grifes, corrupção “bola”, falta de recursos, pular etapas, esconder informações)
  14. 14. Alta direção comprometida com a metodologia, pois não se trata apenas da compra de um novo pacote de software, mas de algo que envolve a gestão da organização, mudanças nos processos e na cultura</li></li></ul><li>Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação do ERP?<br /><ul><li>Metodologia não é estática e pode ser alterada e adaptada para cada cliente e tipo de projeto
  15. 15. Falhas na seleção e implantação poderão fazer com que a empresa tenha que conviver desnecessariamente com restrições incômodas e caras de seu ERP por longo tempo
  16. 16. Economia de tempo e dinheiro
  17. 17. Documentos e processos padrão em convergência com processos de qualidade ISO
  18. 18. Base de conhecimento fica na empresa, mais agilidade para integração de operações, Roll-outs, migração de versões </li></li></ul><li>Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação do ERP?<br />
  19. 19. Entenderia melhor todos os processos antes de automatizá-los<br />O que você faria se pudesse re-implementar?<br />Verificaria a aderência do projeto à estratégiacorporativa<br />Implementariasistema de informaçõesgerenciaisemparalelo<br />Escolheria o gerente do projeto no departamentomaisimpactado<br />Intensificariaostreinamentos<br />Aumentaria o número de participantesnosgrupos de trabalho<br />Impulsionaria as mudançasmaiscorajosamente<br />Dariamaisprovas de economia<br />Evitariaimplementações do tipo “big-bang”<br />Pesquisa da consultoria alemã IDS Scheer realizada entre 500 executivos de multinacionais. REVISTA CIO (2008). Bythenumbers – Arrependimentos?, Revista CIO, p. 24, janeiro/fevereiro<br />
  20. 20. Metodologia de Apoio a Decisão<br />Monitoramento e Controle<br />Sucesso!<br />
  21. 21. Metodologia de Apoio a DecisãoProcessoExecução<br />
  22. 22. Reunião de Kick-off<br /><ul><li>Geralmente é um café da manhã com todos envolvidos (stakeholders) do projeto, caso sejam muitas pessoas, é recomendado que se faça mini reuniões de kick-off
  23. 23. Em projetos maiores é entregue a camisa do projeto e os patrocinadores falam da estratégia do projeto, objetivos, vantagens, ganhos globais - motivar stakeholders
  24. 24. “Você nunca tem uma segunda chance para passar a primeira boa impressão”. Isto é 100% verdadeiro com a reunião do kick-off. A reunião serve para ajudar a estabelecer as expectativas para o projeto
  25. 25. Equalização de conhecimentos sobre o projeto, etapas, cronograma, papéis e responsabilidades, riscos, entregáveis, esforço e dedicação de todos
  26. 26. Apelo motivacional para que todos se sintam envolvidos com o projeto e parte de um time forte</li></li></ul><li>Disponibilização do ambiente de colaboração do projeto<br />Visibilidade do Projeto dentro da empresa<br />Informação Centralizada<br />Documentação do Projeto – Pesquisa rápida – versões dos arquivos<br />Cronogramas, datas de marco, contagem regressiva<br />Ambiente Colaborativo – Incentiva a participação<br />Maior controle e gerenciamento<br />
  27. 27. Formar comitê de decisores (diretoria, gerentes das áreas, usuários chaves, consultoria)<br /><ul><li>Apoio da alta administração é fundamental para o sucesso do projeto
  28. 28. É comum ter um gerente de projeto do lado do cliente e outro do lado da fornecedora de software. Nós oferecemos uma gerente de projetos para o cliente para que não ocorra proteções de ambos os lados em caso de atraso, somos idôneos e imparciais no processo
  29. 29. Alto índice de turnover nos projetos de ERP, é muito importante que o comitê de decisores seja formado por líderes que tenham competências de motivar os seus subordinados, trabalhar em equipe, conhecimento do processo de negócio e capacidade de inovar e desafiar os processos existentes.“Preciso que você venha no sábado e domingo para validarmos a integração do contas a pagar, ok? Qualquer coisa me ligue no celular que estarei em viagem para a serra...”</li></li></ul><li>Formar comitê de decisores (diretoria, gerentes das áreas, usuários chaves, consultoria)<br /><ul><li>Reuniões estratégicas sobre o rumo do projeto geralmente os usuários chave não participam, se os gerentes não estiverem bem informados do andamento das atividades por eles geralmente a decisão a ser tomada será equivocada – os gerentes desligados começam a tomar pé da situação quando o projeto está chegando no fim e então já é tarde...
  30. 30. Geralmente os usuários chave que mais se destacam conseguem promoção ou em muitos casos assumem a gerência da área quando o gerente não se envolve no projeto </li></li></ul><li>Emoldurar processos (cultura, missão, visão, valores, estratégia)<br /><ul><li>Muitos pontos desta etapa já foram feitas no processo de Iniciação da metodologia: Levantamento das necessidades, mapeamento dos decisores e patrocinadores do projeto, mapeamento das expectativas pessoais e profissionais, proposta comercial, contrato
  31. 31. Documentar a missão, estratégia, visão, metas e objetivos da organização - toda a ação no projeto deve estar pautada nestes pontos
  32. 32. Descrever as metas dos processos: percepções dos patrocinadores, objetivos quantitativos, diferencial
  33. 33. Descrição do ambiente: cultura, especiações e estilo de gerência
  34. 34. Construir um mapa geral do processo: um conjunto de processos relacionados
  35. 35. Selecionar e descrever os processos alvo: eventos, resultados, clientes, atores </li></li></ul><li>Compreender os processos (AS IS), Projetar os processos desejados (TO BE)<br /><ul><li>Mapeamento de processos: Reuniões, Workshops, Entrevistas e Questionários, Observação de Campo, Coleta de documentos (evidências), Análise dos sistemas legados, Definição da notação, padrão e ferramenta de modelagem (diagrama tartaruga, fluxograma, BPMN, UML, IDF0, etc)
  36. 36. Compreender os processo (AS IS): Desenhar os diagramas do modelo do AS IS, Validar o modelo, Apresentar o modelo, Assinatura do usuário chave e gerente da área
  37. 37. Projetar os processos desejados (TO BE): Análise do Modelo do Processo, Desenhar os diagramas do modelo do TO BE, Validar o modelo, Apresentar o modelo, Aprovar o modelo, Assinatura do usuário chave e gerente da área</li></li></ul><li>Priorização dos processos e operações (Requisitos correntes e futuros), Benchmarking<br /><ul><li>Priorização dos processos e operações dos requisitos correntes e futuros deve ser baseado na estratégia da empresa para o projeto e o mais realista possível de acordo com os recursos disponíveis. Cuidado para não inchar o escopo! Bolha assassina!
  38. 38. Bechmarking em empresas do mesmo segmento e porte do cliente para identificar quais os ERPs estão sendo utilizados é muito importante para ajudar na melhor escolha
  39. 39. Consulta com empresas que possuem sistemas que integram com o ERP para identificar possíveis falhas ou detalhes não identificados. Case da implantação da Usina de Álcool, Datasul. </li></li></ul><li>RFI, RFQ, RFP<br /><ul><li>RFI – Request for Information – Requisição de InformaçãoQuando é algomuitoespecífico e precisasseinformação do mercadoparacompor a proposta
  40. 40. RFQ – Request for Quotation – Requisição de CotaçãoOportunidade de solicitar o preçofechadopara a solução antes de detalhar a necessidade, eliminarpelopreço
  41. 41. RFP – Request for Proposal – Requisição de PropostaPropostadetalhadaresultado das etapasanteriores. Geralmenteosfornecedoresnãopreenchem da forma maisadequada e acabaminformandoquetudofunciona e tudo tem… cuidado!RFP Metodologia</li></li></ul><li>Apresentação dos fornecedores e soluções, Analise dos fornecedores<br /><ul><li>Escolher no máximo 3 fornecedores de ERP para compor a final, só em casos que não se consiga realmente identificar os melhores nas etapas anteriores que se faz necessário chamar mais fornecedores
  42. 42. Cuidado com os shows pirotécnicos durante a apresentação das soluções. Muitas vezes a apresentação puxa para baixo a nota do sistema pois o apresentador não tem carisma, tente conhecer os apresentadores com antecedência e deixe as regras claras. Exemplo da SENIOR Sistemas.
  43. 43. Envio um roteiro para que o fornecedor se organize e faça a melhor apresentação possível
  44. 44. Os participantes das apresentações dos fornecedores devem ser os gerentes de áreas, usuários chave e se possível a diretoria se a mesma se envolveu no projeto. Exemplo do diretor que gostou do sistema colorido.
  45. 45. Os participantes devem preencher a ficha de avaliação da solução ERP que irá compor a média para cada funcionalidade no item que tem mais peso para a escolha do ERP</li></li></ul><li>Testes do Sistema, Avaliação de Clientes<br /><ul><li>Caso aja a desconfiança por parte do cliente que certa funcionalidade não funcione como foi apresentado nas apresentação e informado na RFP o mesmo pode solicitar acesso a uma base de teste para simular em conjunto com o fornecedor do sistema uma situação
  46. 46. É imprescindível que se visite no mínimo 2 clientes de cada empresa que está participando da final com o objetivo de verificar como está o atendimento pelo fornecedor (suporte) e a estabilidade do sistema ERP (atualizações, evoluções, atendimento as leis). Geralmente as empresas indicadas pelo fornecedor de ERP são cartas marcadas, o ideal é buscar outras empresas sem que o fornecedor se sinta ameaçado</li></li></ul><li>Análise de Aderência – FIT/GAP<br /><ul><li>Foco nos processos ligados a atividade fim da empresa, por exemplo, a Unisinos no Ensino: registros, currículos, notas, programa acadêmico, etc. Back-office geralmente é commodity!
  47. 47. É a hora da verdade! Um dos momentos mais importantes do projeto. Todos os processos já estão mapeados e priorizados, conhecemos todas as soluções com profundidade e agora precisamos decidir...Utilizar os processos padrão do sistema? Vanilla! Adaptar nossos processos aos processos do sistema?Customizar?
  48. 48. Qualquer decisão nesta etapa do projeto poderá implicar em arruinar todo o trabalho desenvolvido até o momento, as regras precisam estar claras para todos... Forte influência política, cuidado com as viagens oferecidas pelos fornecedores, brindes, etc...
  49. 49. Desta etapa geralmente sai o vencedor da seleção do ERP mais adequado e aderente para a empresa</li></li></ul><li>Revisão dos detalhes comerciais (acordo de confidencialidade, direitos autorais/licenciamento, garantias, forma de remuneração, condições de pagamento, reembolso de despesas, customizações)<br /><ul><li>Mesmo a alta direção e o gerente do projeto já tendo noção de qual é a empresa e solução ERP mais adequada e aderente para a sua empresa, é importante que esta etapa também seja conduzida para pelo menos os 2 melhores fornecedores participantes do processo
  50. 50. Em muitos casos a fornecedora de ERP aposta no cliente como um case para o seu portfólio e consegue um grande desconto e desenvolvimento de funcionalidades extras... Será que entrega?
  51. 51. Contratos fechados (turn-key) são bem vindos devido o mercado estar muito aquecido e as empresas com dificuldade de manter os profissionais competentes</li></li></ul><li>Revisão dos detalhes comerciais (acordo de confidencialidade, direitos autorais/licenciamento, garantias, forma de remuneração, condições de pagamento, reembolso de despesas, customizações)<br /><ul><li>Prever no contrato a impossibilidade da fornecedora de ERP contratar funcionários do cliente e vice-versa
  52. 52. Regras claras e objetivas para o reembolso de despesas, preferível valor fechado por consultor para que não ocorra atritos e conflitos desnecessários
  53. 53. Exigir que as customizações sejam feitas por consultores pleno ou senior garantem a estabilização do sistema muito mais rápido</li></li></ul><li>Matriz comparativa para apoio a decisão com foco no fornecedor e na solução<br /><ul><li>Planilha com itens que focam a empresa do fornecedor e a solução ERP apresentada
  54. 54. A matriz comparativa é o resultado de todas as etapas anteriores, ela é composta por itens que possuem um peso de acordo com a importância para a empresa, os itens de maior peso são os relacionados as funcionalidades do sistema
  55. 55. A análise da matriz comparativa é apresentada para a alta administração para argumentar a escolha da solução de ERP que irá acompanhar a empresa por longo período
  56. 56. Após a definição da melhor solução encaminhasse para o encerramento do projeto, entrega da documentação e preparação para a implantação</li></li></ul><li>Quem é o Ator principal do projeto ERP?<br />Gerente de Projetos!<br />
  57. 57. Missão<br />Agregar VALOR aos negócios dos nossos clientes, através de soluções inovadoras e sustentáveis, utilizando as melhores práticas de mercado. Mantendo e incentivando a qualificação e motivação de colaboradores e Aliados, contribuindo para o crescimento da sociedade com o conhecimento.<br />
  58. 58. Visão<br />Ser referência em consultoriade soluções inovadoras com alto padrão de qualidade, sempre buscando ultrapassar as expectativas dos clientes e do mercado.<br />
  59. 59. Muito Obrigado!!!<br />Felipe Nardi<br />Sócio-Diretor<br />felipe.nardi@menthor.inf.br<br />(51) 3590-8635<br />
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×