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Palestra sobre a Metodologia para Apoio à Decisão, Gerência e Implantação de Sistemas ERP do GrupoMENTHOR
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Palestra sobre a Metodologia para Apoio à Decisão, Gerência e Implantação de Sistemas ERP do GrupoMENTHOR

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O diretor de projetos do GrupoMENTHOR, Felipe Nardi, realizou no dia 03 de novembro de 2010, …

O diretor de projetos do GrupoMENTHOR, Felipe Nardi, realizou no dia 03 de novembro de 2010,
a palestra sobre a Metodologia para Apoio à Decisão, Gerência e Implantação de Sistemas ERP para os alunos do curso de Graduação em Engenharia de Produção da Unisinos em São Leopoldo a convite do Prof. Christopher Pohlmann.

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  • 1. MetodologiaparaApoio à Decisão, Gerênciae Implantação de Sistemas ERP
    03/11/2010 – São Leopoldo - RS
  • 2. “Apenas 32% dos projetos de TI acabam bem-sucedidos”
    Fonte: ChaosReportde 2009 elaborado pelo StandishGroup com base em mais de 1000 projetos de TI.
  • 3. Nosso Negócio
    Auxiliar as empresas a minimizar os custos e aumentar a lucratividade com apoio da tecnologia.
  • 4. Nossa Missão
    Agregar VALOR aos negócios dos nossos clientes, através de soluções inovadoras, sustentáveis e aderentes, mantendo e incentivando a qualificação e motivação de colaboradores e Aliados, contribuindo para o crescimento da sociedade com o conhecimento.
  • 5. Nossa Visão
    Ser referência em consultoria e assessoria de soluções inovadoras com alto padrão de qualidade, sempre buscando ultrapassar as expectativas dos clientes e do mercado.
  • 6. Valores
  • Características dos ERP
    • Eles são pacotes comerciais de software;
    • 13. Eles incorporam modelos padrões de processos de negócios ("best-practices");
    • 14. Eles constituem sistemas integrados de informações;
    • 15. Eles utilizam um banco de dados corporativo;
    • 16. Eles possuem grande abrangência funcional;
    • 17. Possuem requisitos genéricos, para obter ganhos de escala
    • 18. Requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados em uma determinada empresa.
    Zwicker e Souza (2003)
  • 19. Mercado de Pacotes ERP
    • Os pacotes ERP estão presentes em cerca de 60% das multinacionais no mundo inteiro (PriceWaterhouseCoopers).
    • 20. No Brasil, estão em cerca de 70% das grandes empresas (YankeeGroup).
    • 21. Implementações levam em média 23 meses, com um Custo Total de Propriedade (TCO) médio de US$ 15 milhões (Meta Group)
    • 22. Mercado que fatura cerca de U$S 5 bilhões/ano em licenças (GartnerGroup)
    • 23. Mercado concentrado – fusão de empresas (Baan pela SSA, J.D. Edwards pela PeopleSoft, Peoplesoftpela Oracle…)
    • 24. Mercado brasileiro cresceu 17% em 2009 (apesar da crise) - IDC
    • 25. Co-existência de diversos pacotes (“best-of-breed” + módulos de sistemas desenvolvidos internamente)
  • Zwicker e Souza (2003)
  • 26. Ciclo de Vida dos Sistemas ERP
    (Zwicker e Souza, 2003)
  • 27. ERP – Etapas de Projeto
    (1) PRÉ-IMPLANTAÇÃO
    (2) IMPLANTAÇÃO
    (3) PÓS-IMPLANTAÇÃO
  • 28. ERP – Etapas de Projeto
    PRÉ-IMPLANTAÇÃO :
    • Decisão – adotar ou não um ERP?
    • 29. Seleção de Fornecedores
    • 30. Escolha do pacote
    • 31. Preparação da equipe
    • 32. Projeto de implantação (detalhamento)
  • PRÉ-IMPLANTAÇÃO Decisão pelo ERP
    Pergunta Básica...
    Mas...a sua empresa está pronta para adotar um ERP?
  • 33. Avaliação da prontidão para o ERP
    Prontidão no Gerenciamento de Projetos
    Prontidão no Gerenciamento da mudança
    Prontidão Organizacional
    VISÃO e METAS
    SISTEMAS e PROCESSOS
    CULTURA e ESTRUTURA
    PESSOAS
    PROJETO
    . Patrocínio do Projeto
    . Alocação de Recursos
    . Atribuição de Responsabilidades
    . Equipe do Projeto
    . Escopo do Projeto
    . Visão da Implementação do ERP
    . Missão e metas do ERP
    . Cultura
    . Mecanismos de Decisão
    . Estrutura Organizacional
    . Comunicação
    . Sistemas existente
    . Processos existentes
    . Alta direção
    . Pessoal
    Razmi et al. (2009)
  • 34. PRÉ-IMPLANTAÇÃO Decisão pelo ERPNossa empresa está pronta para o ERP?
    VISÃO E OBJETIVOS:
    • Objetivos visados devem ser claros e mensuráveis (metas)
    • 35. Clareza no porquê se escolheu adotar um ERP, quais necessidades do negócio ele irá atender, qual valor irá adicionar
    • 36. Identificar quais mudanças/redesenhos de processos são esperados
    • 37. Justificativa clara do investimento x riscos
  • Decisão de adotar o ERP
    Zona 1
    Zona 2
    Zona 3
    Redefinição de Escopo
    de Negócio
    1. Renovação e
    Substituição de
    Software
    2. Mudança em
    Processos de
    Negócios Suportada
    pelo Software
    3. Transformação
    do Negócio
    Redesenho
    de Redes de Negócio
    Reengenharia
    de Processos
    de Negócio
    Melhoria
    Incremental
    de Processos
    de Negócio
    Grau de Mudança nos Processos de Negócio
    RISCO E CUSTO DO PROJETO
    ERP
    “básico”
    Complexidade de Implementação
  • 38. Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas?
    “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. 100%
    Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. 50%
    Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...” 0%
    Sun Tzu
  • 39. Por que utilizar uma consultoria para um projeto ERP?
    • Especialistas com conhecimentos adquiridos de experiências acumuladas em diversos trabalhos realizados em diferentes clientes e segmentos
    • 40. Incremento dos recursos das empresas com a transferência de conhecimentos por um tempo e custo determinado – não precisa contratar novos recursos para os projetos
    • 41. Utilização das melhores práticas do mercado devido a constante atualização de conhecimento e concorrência
  • Por que utilizar uma consultoria para um projeto ERP?
    • Proporcionar para as empresa uma visão global e externa, sem os condicionamentos causados pela própria dinâmica e circunstâncias que acercam as empresas (poder, feudos, intrigas, magoas)
    • 42. Papel de integrador, mediador, conciliador... Sempre é bem vindo em tempos de mudanças, perda de poder, democratização da informação
    • 43. Conhecimento e relacionamento de mercado, auxiliar no processo de benchmarking enquanto o cliente foca na sua atividade fim
    • 44. Chancelar o projeto! Compartilhar o risco! Quando feito com idoneidade, imparcialidade, ética e utilizando uma metodologia adequada OK.
  • Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas?
    • Mais certeza, confiança e agilidade, a empresa procura e implanta o que exatamente deseja e precisa
    • 45. Privilegia a impessoalidade e coletivo, atenua fator pessoal subjacente a todo e qualquer processo de escolha
    • 46. Cria a necessidade de gestão de um projeto para atender as etapas da metodologia (entregáveis com datas de marco)
    • 47. Identificação e ação sobre pontos “invisíveis” e intangíveis que não seriam vistos e nem lembrados após o fracasso do projeto (ego – soluções de grifes, corrupção “bola”, falta de recursos, pular etapas, esconder informações)
    • 48. Alta direção comprometida com a metodologia, pois não se trata apenas da compra de um novo pacote de software, mas de algo que envolve a gestão da organização, mudanças nos processos e na cultura
  • Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas?
    • Metodologia não é estática e pode ser alterada e adaptada para cada cliente e tipo de projeto
    • 49. Falhas na seleção e implantação poderão fazer com que a empresa tenha que conviver desnecessariamente com restrições incômodas e caras de seu ERP por longo tempo
    • 50. Economia de tempo e dinheiro
    • 51. Documentos e processos padrão em convergência com processos de qualidade ISO
    • 52. Base de conhecimento fica na empresa, mais agilidade para integração de operações, Roll-outs, migração de versões
  • Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas?
  • 53.
  • 54. Soluções
    Apoio à Decisão em TIC: Conduzimos um trabalho orientado a facilitar a tomada de decisão baseados nas estruturas organizacionais, processos e pessoas através de seu capital intelectual. .
    Gerência de Projetos:Controles que garantem o cumprimento do escopo do projeto, dos prazos, dos custos e da entrega dos produtos com a qualidade e os resultados esperados pelo cliente.
    Melhoria Contínua: Indicadores e controles que garantem o investimento em tecnologia trará aumento de produtividade, melhor posicionamento de mercado, maior fidelização dos clientes, aumento da eficiência operacional, aumento de receita/lucro e redução de custos.
  • 55. Metodologia de Apoio à Decisão em TIC
  • 56.
  • 57.
  • 58. Metodologia de Apoio a Decisão
    Monitoramento e Controle
    Sucesso!
  • 59. Metodologia de Apoio a DecisãoProcessoExecução
  • 60. Reunião de Kick-off
    • Geralmente é um café da manhã com todos envolvidos (stakeholders) do projeto, caso sejam muitas pessoas, é recomendado que se faça mini reuniões de kick-off
    • 61. Em projetos maiores é entregue a camisa do projeto e os patrocinadores falam da estratégia do projeto, objetivos, vantagens, ganhos globais - motivar stakeholders
    • 62. “Você nunca tem uma segunda chance para passar a primeira boa impressão”. Isto é 100% verdadeiro com a reunião do kick-off. A reunião serve para ajudar a estabelecer as expectativas para o projeto
    • 63. Equalização de conhecimentos sobre o projeto, etapas, cronograma, papéis e responsabilidades, riscos, entregáveis, esforço e dedicação de todos
    • 64. Apelo motivacional para que todos se sintam envolvidos com o projeto e parte de um time forte
  • Disponibilização do ambiente de colaboração do projeto
    Visibilidade do Projeto dentro da empresa
    Informação Centralizada
    Documentação do Projeto – Pesquisa rápida – versões dos arquivos
    Cronogramas, datas de marco, contagem regressiva
    Ambiente Colaborativo – Incentiva a participação
    Maior controle e gerenciamento
  • 65. Formar comitê de decisores (diretoria, gerentes das áreas, usuários chaves, consultoria)
    • Apoio da alta administração é fundamental para o sucesso do projeto
    • 66. É comum ter um gerente de projeto do lado do cliente e outro do lado da fornecedora de software. Nós oferecemos uma gerente de projetos para o cliente para que não ocorra proteções de ambos os lados em caso de atraso, somos idôneos e imparciais no processo
    • 67. Alto índice de turnover nos projetos de ERP, é muito importante que o comitê de decisores seja formado por líderes que tenham competências de motivar os seus subordinados, trabalhar em equipe, conhecimento do processo de negócio e capacidade de inovar e desafiar os processos existentes.“Preciso que você venha no sábado e domingo para validarmos a integração do contas a pagar, ok? Qualquer coisa me ligue no celular que estarei em viagem para a serra...”
  • Formar comitê de decisores (diretoria, gerentes das áreas, usuários chaves, consultoria)
    • Reuniões estratégicas sobre o rumo do projeto geralmente os usuários chave não participam, se os gerentes não estiverem bem informados do andamento das atividades por eles geralmente a decisão a ser tomada será equivocada – os gerentes desligados começam a tomar pé da situação quando o projeto está chegando no fim e então já é tarde...
    • 68. Geralmente os usuários chave que mais se destacam conseguem promoção ou em muitos casos assumem a gerência da área quando o gerente não se envolve no projeto
  • Emoldurar processos (cultura, missão, visão, valores, estratégia)
    • Muitos pontos desta etapa já foram feitas no processo de Iniciação da metodologia: Levantamento das necessidades, mapeamento dos decisores e patrocinadores do projeto, mapeamento das expectativas pessoais e profissionais, proposta comercial, contrato
    • 69. Documentar a missão, estratégia, visão, metas e objetivos da organização - toda a ação no projeto deve estar pautada nestes pontos
    • 70. Descrever as metas dos processos: percepções dos patrocinadores, objetivos quantitativos, diferencial
    • 71. Descrição do ambiente: cultura, especiações e estilo de gerência
    • 72. Construir um mapa geral do processo: um conjunto de processos relacionados
    • 73. Selecionar e descrever os processos alvo: eventos, resultados, clientes, atores
  • Compreender os processos (AS IS), Projetar os processos desejados (TO BE)
    • Mapeamento de processos: Reuniões, Workshops, Entrevistas e Questionários, Observação de Campo, Coleta de documentos (evidências), Análise dos sistemas legados, Definição da notação, padrão e ferramenta de modelagem (diagrama tartaruga, fluxograma, BPMN, UML, IDF0, etc)
    • 74. Compreender os processo (AS IS): Desenhar os diagramas do modelo do AS IS, Validar o modelo, Apresentar o modelo, Assinatura do usuário chave e gerente da área
    • 75. Projetar os processos desejados (TO BE): Análise do Modelo do Processo, Desenhar os diagramas do modelo do TO BE, Validar o modelo, Apresentar o modelo, Aprovar o modelo, Assinatura do usuário chave e gerente da área
  • Priorização dos processos e operações (Requisitos correntes e futuros), Benchmarking
    • Priorização dos processos e operações dos requisitos correntes e futuros deve ser baseado na estratégia da empresa para o projeto e o mais realista possível de acordo com os recursos disponíveis. Cuidado para não inchar o escopo! Bolha assassina!
    • 76. Bechmarking em empresas do mesmo segmento e porte do cliente para identificar quais os ERPs estão sendo utilizados é muito importante para ajudar na melhor escolha
    • 77. Consulta com empresas que possuem sistemas que integram com o ERP para identificar possíveis falhas ou detalhes não identificados. Case da implantação da Usina de Álcool, Datasul.
  • RFI, RFQ, RFP
    • RFI – Request for Information – Requisição de InformaçãoQuando é algomuitoespecífico e precisasseinformação do mercadoparacompor a proposta
    • 78. RFQ – Request for Quotation – Requisição de CotaçãoOportunidade de solicitar o preçofechadopara a solução antes de detalhar a necessidade, eliminarpelopreço
    • 79. RFP – Request for Proposal – Requisição de PropostaPropostadetalhadaresultado das etapasanteriores. Geralmenteosfornecedoresnãopreenchem da forma maisadequada e acabaminformandoquetudofunciona e tudo tem… cuidado!RFP Metodologia
  • Apresentação dos fornecedores e soluções, Analise dos fornecedores
    • Escolher no máximo 3 fornecedores de ERP para compor a final, só em casos que não se consiga realmente identificar os melhores nas etapas anteriores que se faz necessário chamar mais fornecedores
    • 80. Cuidado com os shows pirotécnicos durante a apresentação das soluções. Muitas vezes a apresentação puxa para baixo a nota do sistema pois o apresentador não tem carisma, tente conhecer os apresentadores com antecedência e deixe as regras claras. Exemplo da SENIOR Sistemas.
    • 81. Envio um roteiro para que o fornecedor se organize e faça a melhor apresentação possível
    • 82. Os participantes das apresentações dos fornecedores devem ser os gerentes de áreas, usuários chave e se possível a diretoria se a mesma se envolveu no projeto. Exemplo do diretor que gostou do sistema colorido.
    • 83. Os participantes devem preencher a ficha de avaliação da solução ERP que irá compor a média para cada funcionalidade no item que tem mais peso para a escolha do ERP
  • Testes do Sistema, Avaliação de Clientes
    • Caso aja a desconfiança por parte do cliente que certa funcionalidade não funcione como foi apresentado nas apresentação e informado na RFP o mesmo pode solicitar acesso a uma base de teste para simular em conjunto com o fornecedor do sistema uma situação
    • 84. É imprescindível que se visite no mínimo 2 clientes de cada empresa que está participando da final com o objetivo de verificar como está o atendimento pelo fornecedor (suporte) e a estabilidade do sistema ERP (atualizações, evoluções, atendimento as leis). Geralmente as empresas indicadas pelo fornecedor de ERP são cartas marcadas, o ideal é buscar outras empresas sem que o fornecedor se sinta ameaçado
  • Análise de Aderência – FIT/GAP
    • Foco nos processos ligados a atividade fim da empresa, por exemplo, a Unisinos no Ensino: registros, currículos, notas, programa acadêmico, etc. Back-office geralmente é commodity!
    • 85. É a hora da verdade! Um dos momentos mais importantes do projeto. Todos os processos já estão mapeados e priorizados, conhecemos todas as soluções com profundidade e agora precisamos decidir...Utilizar os processos padrão do sistema? Vanilla! Adaptar nossos processos aos processos do sistema?Customizar?
    • 86. Qualquer decisão nesta etapa do projeto poderá implicar em arruinar todo o trabalho desenvolvido até o momento, as regras precisam estar claras para todos... Forte influência política, cuidado com as viagens oferecidas pelos fornecedores, brindes, etc...
    • 87. Desta etapa geralmente sai o vencedor da seleção do ERP mais adequado e aderente para a empresa
  • Revisão dos detalhes comerciais (acordo de confidencialidade, direitos autorais/licenciamento, garantias, forma de remuneração, condições de pagamento, reembolso de despesas, customizações)
    • Mesmo a alta direção e o gerente do projeto já tendo noção de qual é a empresa e solução ERP mais adequada e aderente para a sua empresa, é importante que esta etapa também seja conduzida para pelo menos os 2 melhores fornecedores participantes do processo
    • 88. Em muitos casos a fornecedora de ERP aposta no cliente como um case para o seu portfólio e consegue um grande desconto e desenvolvimento de funcionalidades extras... Será que entrega?
    • 89. Contratos fechados (turn-key) são bem vindos devido o mercado estar muito aquecido e as empresas com dificuldade de manter os profissionais competentes
  • Revisão dos detalhes comerciais (acordo de confidencialidade, direitos autorais/licenciamento, garantias, forma de remuneração, condições de pagamento, reembolso de despesas, customizações)
    • Prever no contrato a impossibilidade da fornecedora de ERP contratar funcionários do cliente e vice-versa
    • 90. Regras claras e objetivas para o reembolso de despesas, preferível valor fechado por consultor para que não ocorra atritos e conflitos desnecessários
    • 91. Exigir que as customizações sejam feitas por consultores pleno ou senior garantem a estabilização do sistema muito mais rápido
  • Matriz comparativa para apoio a decisão com foco no fornecedor e na solução
    • Planilha com itens que focam a empresa do fornecedor e a solução ERP apresentada
    • 92. A matriz comparativa é o resultado de todas as etapas anteriores, ela é composta por itens que possuem um peso de acordo com a importância para a empresa, os itens de maior peso são os relacionados as funcionalidades do sistema
    • 93. A análise da matriz comparativa é apresentada para a alta administração para argumentar a escolha da solução de ERP que irá acompanhar a empresa por longo período
    • 94. Após a definição da melhor solução encaminhasse para o encerramento do projeto, entrega da documentação e preparação para a implantação
  • IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA - Problemas
    • Responsabilidade centralizada no líder do projeto
    • 95. ERP é um projeto sistêmico
    que depende de elevado
    comprometimento de
    todos os líderes da
    organização
    Hehn (1999)
  • 96.
    • Síndrome do imediatismo
    • 97. “9 mulheres juntas não geram um filho em 1 mês”
    • 98. É preciso tempo para absorver muitas mudanças
    • 99. Modelos mentais não mudam perante argumentos simples
    IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA
    Hehn (1999)
  • 100. IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA
    • Erros recorrentes na organização (em diversos projetos, não só o de ERP) ex.:
    • 101. Não envolver determinadas pessoas ou grupos críticos nas mudanças
    • 102. Não realizar as comunicações necessárias e ouvir a “rádio peão”
    • 103. Não preparar e capacitar as pessoas
    • 104. Abusar da autoridade impondo soluções
    • 105. Sobrecarregar os envolvidos com várias atividades ou projetos paralelos
    Hehn (1999)
  • 106. Má administração das expectativas:
    • Alimentar expectativas irreais
    • 107. Preocupar as pessoas antes do tempo, sem saber ao certo quais mudanças precisarão ser feitas
    • 108. Não dar atenção às ansiedades individuais (ex.: o que será de mim?)
    IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA
    Hehn (1999)
  • 109. IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA
    Possíveis problemas/focos de resistência na fase de implantação:
    • Dificuldade de adaptação ao pacote escolhido
    • 110. Perda de funcionalidades dos sistemas legados
    • 111. Resistência à dedicação necessária para a parametrização/customização do sistema
    • 112. Receio em relação à manutenção de seu papel e cargo na organização;
    • 113. Receio das pessoas em relação às suas capacidades para dar conta do uso da nova tecnologia.
  • IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA
    Possíveis soluções:
    • Envolvimento da alta direção
    • 114. Comunicação clara sobre o projeto (o que é, benefícios, etc.)
    • 115. Envolvimento de usuários finais na etapa de implantação, se possível.
    • 116. Projeto formalizado e bem gerenciado (metas, indicadores)
    • 117. Plano para possíveis fusões departamentais/cortes de estrutura.
    • 118. Plano de apoio à recolocação no caso de postos de trabalho a serem eliminados.
  • IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA
    Possíveis soluções:
    • Treinamento intenso da equipe para conhecer o pacote
    • 119. Valorização da equipe envolvida – promoções/bonificação
    • 120. Cuidado com a questão da dependência em relação à equipe de consultoria
    • 121. Muita comunicação e “ouvidoria”.
    • 122. Resolução de conflitos entre diferentes áreas
    • 123. Capacitação dos usuários finais quanto à mudança de processos e necessidade de visão sistêmica da empresa (tratamento de aspectos comportamentais).
  • IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA
    Possíveis focos de resistência após o golive:
    • Resistência por parte de algumas áreas que passaram a serem responsáveis pela entrada e controle de dados
    • 124. Queda de desempenho local (na área) em benefício de ganhos globais (na empresa).
    • 125. As operações de um setor se tornam transparentes para os demais
    • 126. Surgimento de dificuldades de operação
    • 127. Evidenciam-se falhas de treinamento e falhas de testes
    • 128. Surgem necessidades de novas customizações
    • 129. Equipes/áreas enxugadas ou que sofreram fusões = sobrecarga
  • IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA
    Possíveis soluções:
    • Manutenção da capacitação dos usuários para conhecer e explorar a ferramenta
    • 130. Manutenção de equipe para avaliação periódica do sistema e trabalho conjunto na busca de resolução de problemas, otimização de processos e da ferramenta em si.
    • 131. Muita comunicação e “ouvidoria”.
  • Bibliografia
    HEHN, Herman F. Peopleware: Como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados de informação (ERP). São Paulo: Editora Gente, 1999.
    RAZMI et al. Developing a practical framework for ERP readinessassessmentusingfuzzyanalytic network process. Advances in Engineering Software 40, p.1168–1178, 2009.
    SOUZA, Cesar Alexandre de; ZWICKER, Ronaldo. Implementação de Sistemas ERP : um estudo de casos comparados. Anais do 24º. Encontro da ANPAD (Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração), área temática de Administração da Informação. Florianópolis (SC), setembro de 2000.
    SOUZA, Cesar Alexandre de; SACCOL, AmarolindaZanela (organizadores). Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): Teoria e Casos. São Paulo: Atlas, 2003.
  • 132. Encerramento
    Muito Obrigado!!!
    Felipe Nardi
    Diretor de Projetos
    GrupoMENTHOR
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    (51) 9335-1603
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