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Palestra sobre a Metodologia para Apoio à Decisão, Gerência e Implantação de Sistemas ERP do GrupoMENTHOR
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Palestra sobre a Metodologia para Apoio à Decisão, Gerência e Implantação de Sistemas ERP do GrupoMENTHOR

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O diretor de projetos do GrupoMENTHOR, Felipe Nardi, realizou no dia 03 de novembro de 2010, …

O diretor de projetos do GrupoMENTHOR, Felipe Nardi, realizou no dia 03 de novembro de 2010,
a palestra sobre a Metodologia para Apoio à Decisão, Gerência e Implantação de Sistemas ERP para os alunos do curso de Graduação em Engenharia de Produção da Unisinos em São Leopoldo a convite do Prof. Christopher Pohlmann.

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  • 1. MetodologiaparaApoio à Decisão, Gerênciae Implantação de Sistemas ERP<br />03/11/2010 – São Leopoldo - RS<br />
  • 2. “Apenas 32% dos projetos de TI acabam bem-sucedidos” <br />Fonte: ChaosReportde 2009 elaborado pelo StandishGroup com base em mais de 1000 projetos de TI. <br />
  • 3. Nosso Negócio<br />Auxiliar as empresas a minimizar os custos e aumentar a lucratividade com apoio da tecnologia.<br />
  • 4. Nossa Missão<br />Agregar VALOR aos negócios dos nossos clientes, através de soluções inovadoras, sustentáveis e aderentes, mantendo e incentivando a qualificação e motivação de colaboradores e Aliados, contribuindo para o crescimento da sociedade com o conhecimento.<br />
  • 5. Nossa Visão<br />Ser referência em consultoria e assessoria de soluções inovadoras com alto padrão de qualidade, sempre buscando ultrapassar as expectativas dos clientes e do mercado.<br />
  • 6. Valores<br /><ul><li>Ética
  • 7. Integridade
  • 8. Inovação
  • 9. Lucratividade
  • 10. Confiança
  • 11. Conhecimento
  • 12. Excelência</li></li></ul><li>Características dos ERP<br /><ul><li>Eles são pacotes comerciais de software;
  • 13. Eles incorporam modelos padrões de processos de negócios ("best-practices");
  • 14. Eles constituem sistemas integrados de informações;
  • 15. Eles utilizam um banco de dados corporativo;
  • 16. Eles possuem grande abrangência funcional;
  • 17. Possuem requisitos genéricos, para obter ganhos de escala
  • 18. Requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados em uma determinada empresa. </li></ul>Zwicker e Souza (2003) <br />
  • 19. Mercado de Pacotes ERP<br /><ul><li>Os pacotes ERP estão presentes em cerca de 60% das multinacionais no mundo inteiro (PriceWaterhouseCoopers).
  • 20. No Brasil, estão em cerca de 70% das grandes empresas (YankeeGroup).
  • 21. Implementações levam em média 23 meses, com um Custo Total de Propriedade (TCO) médio de US$ 15 milhões (Meta Group)
  • 22. Mercado que fatura cerca de U$S 5 bilhões/ano em licenças (GartnerGroup)
  • 23. Mercado concentrado – fusão de empresas (Baan pela SSA, J.D. Edwards pela PeopleSoft, Peoplesoftpela Oracle…)
  • 24. Mercado brasileiro cresceu 17% em 2009 (apesar da crise) - IDC
  • 25. Co-existência de diversos pacotes (“best-of-breed” + módulos de sistemas desenvolvidos internamente)</li></li></ul><li>Zwicker e Souza (2003)<br />
  • 26. Ciclo de Vida dos Sistemas ERP<br />(Zwicker e Souza, 2003)<br />
  • 27. ERP – Etapas de Projeto<br />(1) PRÉ-IMPLANTAÇÃO<br />(2) IMPLANTAÇÃO<br />(3) PÓS-IMPLANTAÇÃO<br />
  • 28. ERP – Etapas de Projeto<br />PRÉ-IMPLANTAÇÃO :<br /><ul><li>Decisão – adotar ou não um ERP?
  • 29. Seleção de Fornecedores
  • 30. Escolha do pacote
  • 31. Preparação da equipe
  • 32. Projeto de implantação (detalhamento)</li></li></ul><li>PRÉ-IMPLANTAÇÃO Decisão pelo ERP<br />Pergunta Básica...<br />Mas...a sua empresa está pronta para adotar um ERP?<br />
  • 33. Avaliação da prontidão para o ERP <br />Prontidão no Gerenciamento de Projetos<br />Prontidão no Gerenciamento da mudança<br />Prontidão Organizacional<br />VISÃO e METAS<br />SISTEMAS e PROCESSOS<br />CULTURA e ESTRUTURA<br />PESSOAS<br />PROJETO<br />. Patrocínio do Projeto<br />. Alocação de Recursos<br />. Atribuição de Responsabilidades<br />. Equipe do Projeto<br />. Escopo do Projeto<br />. Visão da Implementação do ERP<br />. Missão e metas do ERP<br />. Cultura<br />. Mecanismos de Decisão<br />. Estrutura Organizacional<br />. Comunicação<br />. Sistemas existente<br />. Processos existentes<br />. Alta direção<br />. Pessoal<br />Razmi et al. (2009)<br />
  • 34. PRÉ-IMPLANTAÇÃO Decisão pelo ERPNossa empresa está pronta para o ERP?<br />VISÃO E OBJETIVOS:<br /><ul><li>Objetivos visados devem ser claros e mensuráveis (metas)
  • 35. Clareza no porquê se escolheu adotar um ERP, quais necessidades do negócio ele irá atender, qual valor irá adicionar
  • 36. Identificar quais mudanças/redesenhos de processos são esperados
  • 37. Justificativa clara do investimento x riscos</li></li></ul><li>Decisão de adotar o ERP<br />Zona 1<br />Zona 2<br />Zona 3<br />Redefinição de Escopo <br />de Negócio<br />1. Renovação e <br />Substituição de <br />Software<br />2. Mudança em<br />Processos de <br />Negócios Suportada <br />pelo Software <br />3. Transformação<br />do Negócio <br />Redesenho <br />de Redes de Negócio<br />Reengenharia<br />de Processos <br />de Negócio<br />Melhoria <br />Incremental <br />de Processos <br />de Negócio<br />Grau de Mudança nos Processos de Negócio<br />RISCO E CUSTO DO PROJETO<br />ERP<br />“básico”<br />Complexidade de Implementação<br />
  • 38. Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas?<br />“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. 100%<br />Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. 50%<br />Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...” 0%<br />Sun Tzu<br />
  • 39. Por que utilizar uma consultoria para um projeto ERP?<br /><ul><li>Especialistas com conhecimentos adquiridos de experiências acumuladas em diversos trabalhos realizados em diferentes clientes e segmentos
  • 40. Incremento dos recursos das empresas com a transferência de conhecimentos por um tempo e custo determinado – não precisa contratar novos recursos para os projetos
  • 41. Utilização das melhores práticas do mercado devido a constante atualização de conhecimento e concorrência</li></li></ul><li>Por que utilizar uma consultoria para um projeto ERP?<br /><ul><li>Proporcionar para as empresa uma visão global e externa, sem os condicionamentos causados pela própria dinâmica e circunstâncias que acercam as empresas (poder, feudos, intrigas, magoas)
  • 42. Papel de integrador, mediador, conciliador... Sempre é bem vindo em tempos de mudanças, perda de poder, democratização da informação
  • 43. Conhecimento e relacionamento de mercado, auxiliar no processo de benchmarking enquanto o cliente foca na sua atividade fim
  • 44. Chancelar o projeto! Compartilhar o risco! Quando feito com idoneidade, imparcialidade, ética e utilizando uma metodologia adequada OK.</li></li></ul><li>Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas?<br /><ul><li>Mais certeza, confiança e agilidade, a empresa procura e implanta o que exatamente deseja e precisa
  • 45. Privilegia a impessoalidade e coletivo, atenua fator pessoal subjacente a todo e qualquer processo de escolha
  • 46. Cria a necessidade de gestão de um projeto para atender as etapas da metodologia (entregáveis com datas de marco)
  • 47. Identificação e ação sobre pontos “invisíveis” e intangíveis que não seriam vistos e nem lembrados após o fracasso do projeto (ego – soluções de grifes, corrupção “bola”, falta de recursos, pular etapas, esconder informações)
  • 48. Alta direção comprometida com a metodologia, pois não se trata apenas da compra de um novo pacote de software, mas de algo que envolve a gestão da organização, mudanças nos processos e na cultura</li></li></ul><li>Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas?<br /><ul><li>Metodologia não é estática e pode ser alterada e adaptada para cada cliente e tipo de projeto
  • 49. Falhas na seleção e implantação poderão fazer com que a empresa tenha que conviver desnecessariamente com restrições incômodas e caras de seu ERP por longo tempo
  • 50. Economia de tempo e dinheiro
  • 51. Documentos e processos padrão em convergência com processos de qualidade ISO
  • 52. Base de conhecimento fica na empresa, mais agilidade para integração de operações, Roll-outs, migração de versões </li></li></ul><li>Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas?<br />
  • 53.
  • 54. Soluções<br />Apoio à Decisão em TIC: Conduzimos um trabalho orientado a facilitar a tomada de decisão baseados nas estruturas organizacionais, processos e pessoas através de seu capital intelectual. .<br />Gerência de Projetos:Controles que garantem o cumprimento do escopo do projeto, dos prazos, dos custos e da entrega dos produtos com a qualidade e os resultados esperados pelo cliente. <br />Melhoria Contínua: Indicadores e controles que garantem o investimento em tecnologia trará aumento de produtividade, melhor posicionamento de mercado, maior fidelização dos clientes, aumento da eficiência operacional, aumento de receita/lucro e redução de custos.<br />
  • 55. Metodologia de Apoio à Decisão em TIC<br />
  • 56.
  • 57.
  • 58. Metodologia de Apoio a Decisão<br />Monitoramento e Controle<br />Sucesso!<br />
  • 59. Metodologia de Apoio a DecisãoProcessoExecução<br />
  • 60. Reunião de Kick-off<br /><ul><li>Geralmente é um café da manhã com todos envolvidos (stakeholders) do projeto, caso sejam muitas pessoas, é recomendado que se faça mini reuniões de kick-off
  • 61. Em projetos maiores é entregue a camisa do projeto e os patrocinadores falam da estratégia do projeto, objetivos, vantagens, ganhos globais - motivar stakeholders
  • 62. “Você nunca tem uma segunda chance para passar a primeira boa impressão”. Isto é 100% verdadeiro com a reunião do kick-off. A reunião serve para ajudar a estabelecer as expectativas para o projeto
  • 63. Equalização de conhecimentos sobre o projeto, etapas, cronograma, papéis e responsabilidades, riscos, entregáveis, esforço e dedicação de todos
  • 64. Apelo motivacional para que todos se sintam envolvidos com o projeto e parte de um time forte</li></li></ul><li>Disponibilização do ambiente de colaboração do projeto<br />Visibilidade do Projeto dentro da empresa<br />Informação Centralizada<br />Documentação do Projeto – Pesquisa rápida – versões dos arquivos<br />Cronogramas, datas de marco, contagem regressiva<br />Ambiente Colaborativo – Incentiva a participação<br />Maior controle e gerenciamento<br />
  • 65. Formar comitê de decisores (diretoria, gerentes das áreas, usuários chaves, consultoria)<br /><ul><li>Apoio da alta administração é fundamental para o sucesso do projeto
  • 66. É comum ter um gerente de projeto do lado do cliente e outro do lado da fornecedora de software. Nós oferecemos uma gerente de projetos para o cliente para que não ocorra proteções de ambos os lados em caso de atraso, somos idôneos e imparciais no processo
  • 67. Alto índice de turnover nos projetos de ERP, é muito importante que o comitê de decisores seja formado por líderes que tenham competências de motivar os seus subordinados, trabalhar em equipe, conhecimento do processo de negócio e capacidade de inovar e desafiar os processos existentes.“Preciso que você venha no sábado e domingo para validarmos a integração do contas a pagar, ok? Qualquer coisa me ligue no celular que estarei em viagem para a serra...”</li></li></ul><li>Formar comitê de decisores (diretoria, gerentes das áreas, usuários chaves, consultoria)<br /><ul><li>Reuniões estratégicas sobre o rumo do projeto geralmente os usuários chave não participam, se os gerentes não estiverem bem informados do andamento das atividades por eles geralmente a decisão a ser tomada será equivocada – os gerentes desligados começam a tomar pé da situação quando o projeto está chegando no fim e então já é tarde...
  • 68. Geralmente os usuários chave que mais se destacam conseguem promoção ou em muitos casos assumem a gerência da área quando o gerente não se envolve no projeto </li></li></ul><li>Emoldurar processos (cultura, missão, visão, valores, estratégia)<br /><ul><li>Muitos pontos desta etapa já foram feitas no processo de Iniciação da metodologia: Levantamento das necessidades, mapeamento dos decisores e patrocinadores do projeto, mapeamento das expectativas pessoais e profissionais, proposta comercial, contrato
  • 69. Documentar a missão, estratégia, visão, metas e objetivos da organização - toda a ação no projeto deve estar pautada nestes pontos
  • 70. Descrever as metas dos processos: percepções dos patrocinadores, objetivos quantitativos, diferencial
  • 71. Descrição do ambiente: cultura, especiações e estilo de gerência
  • 72. Construir um mapa geral do processo: um conjunto de processos relacionados
  • 73. Selecionar e descrever os processos alvo: eventos, resultados, clientes, atores </li></li></ul><li>Compreender os processos (AS IS), Projetar os processos desejados (TO BE)<br /><ul><li>Mapeamento de processos: Reuniões, Workshops, Entrevistas e Questionários, Observação de Campo, Coleta de documentos (evidências), Análise dos sistemas legados, Definição da notação, padrão e ferramenta de modelagem (diagrama tartaruga, fluxograma, BPMN, UML, IDF0, etc)
  • 74. Compreender os processo (AS IS): Desenhar os diagramas do modelo do AS IS, Validar o modelo, Apresentar o modelo, Assinatura do usuário chave e gerente da área
  • 75. Projetar os processos desejados (TO BE): Análise do Modelo do Processo, Desenhar os diagramas do modelo do TO BE, Validar o modelo, Apresentar o modelo, Aprovar o modelo, Assinatura do usuário chave e gerente da área</li></li></ul><li>Priorização dos processos e operações (Requisitos correntes e futuros), Benchmarking<br /><ul><li>Priorização dos processos e operações dos requisitos correntes e futuros deve ser baseado na estratégia da empresa para o projeto e o mais realista possível de acordo com os recursos disponíveis. Cuidado para não inchar o escopo! Bolha assassina!
  • 76. Bechmarking em empresas do mesmo segmento e porte do cliente para identificar quais os ERPs estão sendo utilizados é muito importante para ajudar na melhor escolha
  • 77. Consulta com empresas que possuem sistemas que integram com o ERP para identificar possíveis falhas ou detalhes não identificados. Case da implantação da Usina de Álcool, Datasul. </li></li></ul><li>RFI, RFQ, RFP<br /><ul><li>RFI – Request for Information – Requisição de InformaçãoQuando é algomuitoespecífico e precisasseinformação do mercadoparacompor a proposta
  • 78. RFQ – Request for Quotation – Requisição de CotaçãoOportunidade de solicitar o preçofechadopara a solução antes de detalhar a necessidade, eliminarpelopreço
  • 79. RFP – Request for Proposal – Requisição de PropostaPropostadetalhadaresultado das etapasanteriores. Geralmenteosfornecedoresnãopreenchem da forma maisadequada e acabaminformandoquetudofunciona e tudo tem… cuidado!RFP Metodologia</li></li></ul><li>Apresentação dos fornecedores e soluções, Analise dos fornecedores<br /><ul><li>Escolher no máximo 3 fornecedores de ERP para compor a final, só em casos que não se consiga realmente identificar os melhores nas etapas anteriores que se faz necessário chamar mais fornecedores
  • 80. Cuidado com os shows pirotécnicos durante a apresentação das soluções. Muitas vezes a apresentação puxa para baixo a nota do sistema pois o apresentador não tem carisma, tente conhecer os apresentadores com antecedência e deixe as regras claras. Exemplo da SENIOR Sistemas.
  • 81. Envio um roteiro para que o fornecedor se organize e faça a melhor apresentação possível
  • 82. Os participantes das apresentações dos fornecedores devem ser os gerentes de áreas, usuários chave e se possível a diretoria se a mesma se envolveu no projeto. Exemplo do diretor que gostou do sistema colorido.
  • 83. Os participantes devem preencher a ficha de avaliação da solução ERP que irá compor a média para cada funcionalidade no item que tem mais peso para a escolha do ERP</li></li></ul><li>Testes do Sistema, Avaliação de Clientes<br /><ul><li>Caso aja a desconfiança por parte do cliente que certa funcionalidade não funcione como foi apresentado nas apresentação e informado na RFP o mesmo pode solicitar acesso a uma base de teste para simular em conjunto com o fornecedor do sistema uma situação
  • 84. É imprescindível que se visite no mínimo 2 clientes de cada empresa que está participando da final com o objetivo de verificar como está o atendimento pelo fornecedor (suporte) e a estabilidade do sistema ERP (atualizações, evoluções, atendimento as leis). Geralmente as empresas indicadas pelo fornecedor de ERP são cartas marcadas, o ideal é buscar outras empresas sem que o fornecedor se sinta ameaçado</li></li></ul><li>Análise de Aderência – FIT/GAP<br /><ul><li>Foco nos processos ligados a atividade fim da empresa, por exemplo, a Unisinos no Ensino: registros, currículos, notas, programa acadêmico, etc. Back-office geralmente é commodity!
  • 85. É a hora da verdade! Um dos momentos mais importantes do projeto. Todos os processos já estão mapeados e priorizados, conhecemos todas as soluções com profundidade e agora precisamos decidir...Utilizar os processos padrão do sistema? Vanilla! Adaptar nossos processos aos processos do sistema?Customizar?
  • 86. Qualquer decisão nesta etapa do projeto poderá implicar em arruinar todo o trabalho desenvolvido até o momento, as regras precisam estar claras para todos... Forte influência política, cuidado com as viagens oferecidas pelos fornecedores, brindes, etc...
  • 87. Desta etapa geralmente sai o vencedor da seleção do ERP mais adequado e aderente para a empresa</li></li></ul><li>Revisão dos detalhes comerciais (acordo de confidencialidade, direitos autorais/licenciamento, garantias, forma de remuneração, condições de pagamento, reembolso de despesas, customizações)<br /><ul><li>Mesmo a alta direção e o gerente do projeto já tendo noção de qual é a empresa e solução ERP mais adequada e aderente para a sua empresa, é importante que esta etapa também seja conduzida para pelo menos os 2 melhores fornecedores participantes do processo
  • 88. Em muitos casos a fornecedora de ERP aposta no cliente como um case para o seu portfólio e consegue um grande desconto e desenvolvimento de funcionalidades extras... Será que entrega?
  • 89. Contratos fechados (turn-key) são bem vindos devido o mercado estar muito aquecido e as empresas com dificuldade de manter os profissionais competentes</li></li></ul><li>Revisão dos detalhes comerciais (acordo de confidencialidade, direitos autorais/licenciamento, garantias, forma de remuneração, condições de pagamento, reembolso de despesas, customizações)<br /><ul><li>Prever no contrato a impossibilidade da fornecedora de ERP contratar funcionários do cliente e vice-versa
  • 90. Regras claras e objetivas para o reembolso de despesas, preferível valor fechado por consultor para que não ocorra atritos e conflitos desnecessários
  • 91. Exigir que as customizações sejam feitas por consultores pleno ou senior garantem a estabilização do sistema muito mais rápido</li></li></ul><li>Matriz comparativa para apoio a decisão com foco no fornecedor e na solução<br /><ul><li>Planilha com itens que focam a empresa do fornecedor e a solução ERP apresentada
  • 92. A matriz comparativa é o resultado de todas as etapas anteriores, ela é composta por itens que possuem um peso de acordo com a importância para a empresa, os itens de maior peso são os relacionados as funcionalidades do sistema
  • 93. A análise da matriz comparativa é apresentada para a alta administração para argumentar a escolha da solução de ERP que irá acompanhar a empresa por longo período
  • 94. Após a definição da melhor solução encaminhasse para o encerramento do projeto, entrega da documentação e preparação para a implantação</li></li></ul><li>IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA - Problemas<br /><ul><li>Responsabilidade centralizada no líder do projeto
  • 95. ERP é um projeto sistêmico</li></ul>que depende de elevado <br />comprometimento de<br />todos os líderes da <br />organização<br />Hehn (1999)<br />
  • 96. <ul><li>Síndrome do imediatismo
  • 97. “9 mulheres juntas não geram um filho em 1 mês”
  • 98. É preciso tempo para absorver muitas mudanças
  • 99. Modelos mentais não mudam perante argumentos simples</li></ul>IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA<br />Hehn (1999)<br />
  • 100. IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA<br /><ul><li>Erros recorrentes na organização (em diversos projetos, não só o de ERP) ex.:
  • 101. Não envolver determinadas pessoas ou grupos críticos nas mudanças
  • 102. Não realizar as comunicações necessárias e ouvir a “rádio peão”
  • 103. Não preparar e capacitar as pessoas
  • 104. Abusar da autoridade impondo soluções
  • 105. Sobrecarregar os envolvidos com várias atividades ou projetos paralelos</li></ul>Hehn (1999)<br />
  • 106. Má administração das expectativas:<br /><ul><li>Alimentar expectativas irreais
  • 107. Preocupar as pessoas antes do tempo, sem saber ao certo quais mudanças precisarão ser feitas
  • 108. Não dar atenção às ansiedades individuais (ex.: o que será de mim?)</li></ul>IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA<br />Hehn (1999)<br />
  • 109. IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA<br />Possíveis problemas/focos de resistência na fase de implantação:<br /><ul><li>Dificuldade de adaptação ao pacote escolhido
  • 110. Perda de funcionalidades dos sistemas legados
  • 111. Resistência à dedicação necessária para a parametrização/customização do sistema
  • 112. Receio em relação à manutenção de seu papel e cargo na organização;
  • 113. Receio das pessoas em relação às suas capacidades para dar conta do uso da nova tecnologia.</li></li></ul><li>IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA<br />Possíveis soluções: <br /><ul><li>Envolvimento da alta direção
  • 114. Comunicação clara sobre o projeto (o que é, benefícios, etc.)
  • 115. Envolvimento de usuários finais na etapa de implantação, se possível.
  • 116. Projeto formalizado e bem gerenciado (metas, indicadores)
  • 117. Plano para possíveis fusões departamentais/cortes de estrutura.
  • 118. Plano de apoio à recolocação no caso de postos de trabalho a serem eliminados.</li></li></ul><li>IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA<br />Possíveis soluções: <br /><ul><li>Treinamento intenso da equipe para conhecer o pacote
  • 119. Valorização da equipe envolvida – promoções/bonificação
  • 120. Cuidado com a questão da dependência em relação à equipe de consultoria
  • 121. Muita comunicação e “ouvidoria”.
  • 122. Resolução de conflitos entre diferentes áreas
  • 123. Capacitação dos usuários finais quanto à mudança de processos e necessidade de visão sistêmica da empresa (tratamento de aspectos comportamentais).</li></li></ul><li>IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA<br />Possíveis focos de resistência após o golive:<br /><ul><li>Resistência por parte de algumas áreas que passaram a serem responsáveis pela entrada e controle de dados
  • 124. Queda de desempenho local (na área) em benefício de ganhos globais (na empresa).
  • 125. As operações de um setor se tornam transparentes para os demais
  • 126. Surgimento de dificuldades de operação
  • 127. Evidenciam-se falhas de treinamento e falhas de testes
  • 128. Surgem necessidades de novas customizações
  • 129. Equipes/áreas enxugadas ou que sofreram fusões = sobrecarga</li></li></ul><li>IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA<br />Possíveis soluções:<br /><ul><li>Manutenção da capacitação dos usuários para conhecer e explorar a ferramenta
  • 130. Manutenção de equipe para avaliação periódica do sistema e trabalho conjunto na busca de resolução de problemas, otimização de processos e da ferramenta em si.
  • 131. Muita comunicação e “ouvidoria”.</li></li></ul><li>Bibliografia<br />HEHN, Herman F. Peopleware: Como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados de informação (ERP). São Paulo: Editora Gente, 1999.<br />RAZMI et al. Developing a practical framework for ERP readinessassessmentusingfuzzyanalytic network process. Advances in Engineering Software 40, p.1168–1178, 2009.<br />SOUZA, Cesar Alexandre de; ZWICKER, Ronaldo. Implementação de Sistemas ERP : um estudo de casos comparados. Anais do 24º. Encontro da ANPAD (Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração), área temática de Administração da Informação. Florianópolis (SC), setembro de 2000.<br />SOUZA, Cesar Alexandre de; SACCOL, AmarolindaZanela (organizadores). Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): Teoria e Casos. São Paulo: Atlas, 2003.<br />
  • 132. Encerramento<br />Muito Obrigado!!!<br />Felipe Nardi<br />Diretor de Projetos<br />GrupoMENTHOR<br />felipe@grupomenthor.com.br<br />www.grupomenthor.com.br<br />(51) 9335-1603<br />(51) 3091-1313 / 3091-1391<br />

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