Innovazione, comunità professionali e pubblica amministrazione il caso csi

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INTRODUZIONE

Le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione stanno ridefinendo in modo sostanziale il lavoro e la formazione così come li abbiamo conosciuti nel paradigma della produzione di massa (Micelli, De Pietro, 1998).
Fino a poco tempo fa si pensava all’utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione nel mondo del lavoro e della formazione come strumento per dividere soggetti tradizionalmente vincolati alla compresenza in un unico spazio fisico-temporale. In realtà esse rappresentano un mezzo per ricomporre a unità vissuti esperenziali diversi. Le nuove tecnologie di rete non solo abbattono i costi di comunicazione (Rullani, 1998), ma rendono economicamente sostenibili dialoghi e relazioni complessi ad elevata ricchezza di contenuto (Orlikowsky, 1995). In questo senso, le tecnologie permettono di ampliare ed estendere ad una scala più ampia la trama relazionale e sociale necessaria per dare vita a processi di accumulazione di conoscenza (Micelli, 2000).
In questo contesto va sottolineato come sempre più spesso la rapidità con cui si evolvono le conoscenze tende a infrangere la proceduralità della formazione tradizionale a favore di processi di crescita endogena attraverso la circolazione e la capitalizzazione del know-how. Qui il supporto delle tecnologie di rete diventa strategico, soprattutto quando abbinate alle metodiche del knowledge management vi è l’organizzazione di comunità professionali entro cui favorire processi di apprendimento alla pari.
La necessità odierna della formazione permanente, svincolata da luoghi e orari, agevola quindi l’instaurarsi di comunità professionali on-line, fenomeni che trasformano i professionals in soggetti proattivi del proprio apprendimento. Il valore aggiunto che tali comunità offrono è dato dalla condivisione delle conoscenze facenti capo ai singoli, e dalla loro convalida da parte della comunità stessa.
Tessere relazioni e condividere conoscenze ed esperienze è essenziale per poter crescere, nel campo professionale come in quello umano; le tecnologie dell’informazione e della comunicazione forniscono un supporto senza pari nel raggiungimento di questo obiettivo, dal momento che mettono in contatto chiunque desideri partecipare alla comunità. Le comunità professionali on-line rappresentano un motore per l’innovazione (per le organizzazioni) e una risposta alle esigenze sempre più pressanti di formazione continua (per i singoli lavoratori) (Bettiol, De Pietro, 2002).

L’opportunità delle comunità professionali naturalmente può riguardare anche le organizzazioni che operano nella Pubblica Amministrazione (PA). Nella PA, il successo di queste comunità deriva dal fatto che le rapide trasformazioni organizzative che hanno caratterizzato questi ultimi anni, hanno messo in discussione gli strumenti tradizionali di aggiornamento professionale (Costa, Rullani, 1999). E’ chiaro che, senza un utilizzo innovativo delle nuove tecnologie, queste comunità professionali non potrebbero candidarsi a svolgere un ruolo innovativo all’interno della PA (Micelli, 2004).
Le numerose riforme che attribuiscono nuove e diverse funzioni ai pubblici uffici, la necessità di fornire servizi nell’ottica del cliente (cittadino e impresa), l’introduzione delle nuove tecnologie per l’attuazione dell’e-Government e, in taluni ambiti, un contesto competitivo nuovo e inusuale per gli operatori pubblici sono tutti fattori che richiedono un patrimonio di conoscenze e competenze nuovo e più ampio. Non è più sufficiente un centro che normalizza e pianifica, è necessario attivare circuiti periferici di accumulazione del sapere dove sia i dipendenti pubblici sia i consumatori (cittadini e imprese) diventano attivi portatori della loro esperienza. Un percorso sicuramente graduale ma ineludibile per assicurare e garantire alla PA livelli di innovazione e competitività tali da soddisfare le aspettative crescenti, in termini di e

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Innovazione, comunità professionali e pubblica amministrazione il caso csi

  1. 1. SOMMARIOINTRODUZIONE………………………………………………………………………………………….5CAPITOLO 1) ICT E COMUNITA’ PROFESSIONALI: STRUMENTI PER LA FORMAZIONECONTINUA………………………………………………………………………………………………..91.1. Formazione e lavoro in un mondo in transizione verso il post-fordismo .............................. 9 1.2. La necessità di formazione continua ............................................................................ 10 1.3. L’importanza delle nuove tecnologie............................................................................ 11 1.3.1. La mutazione delle tecnologie .............................................................................. 12 1.4. Le comunità professionali: nuovi baricentri per l’innovazione e la formazione............... 13 1.4.1. Le comunità professionali come luoghi di apprendimento attivo ............................ 16 1.4.2. Equilibrare due dimensioni: partecipazione e informazione ................................... 20 1.4.3. Le tecnologie utilizzabili........................................................................................ 22 1.4.4. Le figure-chiave ................................................................................................... 30 1.4.5. Le fasi di vita ........................................................................................................ 33CAPITOLO 2) L’UTILIZZO DELLE ICT PER RIFORMARE LA PA: L’E-GOVERNMENT……...43 2.1. Cos’è oggi l’e-Government? ........................................................................................ 46 2.1.1. L’e-Government sia nel front che nel back-end ..................................................... 46 2.1.2. La ridefinizione del back-end ................................................................................ 48 2.1.3. L’importanza del networking ................................................................................. 49 2.2. Le ICT come strumento per riformare la PA ................................................................. 52 2.2.1. La visione della Commissione Europea ................................................................ 53 2.2.2. L’iniziativa eEurope .............................................................................................. 54 2.3. Gli attori e gli strumenti normativi italiani per la digitalizzazione della PA ...................... 55 2.3.1. L’attività del CNIPA .............................................................................................. 56 2.3.2. La prima fase della digitalizzazione della PA italiana ............................................ 57 2.3.3. La seconda fase della digitalizzazione della PA italiana ........................................ 59 2.3.4. Il Codice dell’Amministrazione Digitale ................................................................. 60 2.3.5. Il Sistema Pubblico di Connettività (SPC) e la Rete Internazionale della PA.......... 62 2.3.6. Il riuso delle soluzioni ........................................................................................... 64 2.4. Gli ostacoli al pieno sviluppo dell’e-Government .......................................................... 70 2.5. L’utilizzo dei servizi on-line della PA da parte dei cittadini ............................................ 74 2.6. L’utilizzo dei servizi on-line della PA da parte delle imprese ......................................... 78 2.6.1. Uno sguardo a livello europeo .............................................................................. 80 1
  2. 2. CAPITOLO 3) L’E-GOVERNMENT PER IL FRONT-END: I SERVIZI ALLE IMPRESE………..85 3.1. I livelli di servizio e gli “eventi della vita” per le imprese ................................................ 87 3.2. I servizi prioritari per le imprese fissati dall’UE e la situazione italiana .......................... 91 3.3. Il portale Impresa.gov .................................................................................................. 98 3.4. I servizi di e-Government erogati a livello locale ........................................................ 106 3.4.1. Lo stato di diffusione dei servizi .......................................................................... 108CAPITOLO 4) LO SPORTELLO UNICO DELLE ATTIVITA’ PRODUTTIVE…………………...115 4.1. La struttura del Procedimento Unico .......................................................................... 117 4.1.1. Il procedimento ordinario .................................................................................... 117 4.1.2. Il procedimento mediante autocertificazione ....................................................... 121 4.2. Il dettato normativo del Procedimento Unico .............................................................. 124 4.2.1. Il D.Lgs. n. 112/98 .............................................................................................. 124 4.2.2. Il D.P.R. n. 447/98.............................................................................................. 124 4.3. Le diverse dimensioni funzionali dello Sportello Unico ............................................... 127 4.4. Formare il personale dello Sportello Unico: il ruolo del Formez .................................. 134 4.4.1. Evoluzione storica .............................................................................................. 134 4.4.2. Descrizione delle attività..................................................................................... 135 4.4.3. Lo stato dell’attività formativa nella PA italiana ................................................... 138CAPITOLO 5) LA COMUNITA’ SPORTELLI IMPRESA (CSI)…………………………………...149 5.1. Ripensare la formazione: inserire i responsabili in un network relazionale.................. 151 5.2. L’evoluzione temporale di CSI: un confronto con la teorizzazione di E. Wenger ......... 152 5.3. La struttura e i servizi proposti dalla comunità ........................................................... 157 5.4. Le modalità di consultazione ..................................................................................... 164CAPITOLO 6) EVOLUZIONE DI CSI: ANALISI DI PROGETTO E PROSPETTIVE FUTURE.167 6.1. Analisi quantitativa .................................................................................................... 167 6.1.1. Obiettivi e metodologia ....................................................................................... 167 6.1.2. Le iscrizioni ........................................................................................................ 171 6.1.3. Gli accessi ......................................................................................................... 174 6.1.4. Gli interventi ....................................................................................................... 177 6.2. Analisi qualitativa ...................................................................................................... 181 6.2.1. Obiettivi e metodologia ....................................................................................... 181 6.2.2. Le iscrizioni ........................................................................................................ 183 6.2.3. L’utilizzo ............................................................................................................. 185 6.2.4. La partecipazione............................................................................................... 188 6.3. Un’analisi di altre comunità professionali: confrontare per crescere ........................... 191 6.3.1. Connecting-Managers ........................................................................................ 191 6.3.2. E-KM Dicamo..................................................................................................... 197 6.3.3. Club BIT............................................................................................................. 202 2
  3. 3. 6.3.4. ActKM ................................................................................................................ 207 6.3.5. Twentyfirst Century Skills ................................................................................... 212 6.4. L’importanza di una struttura di governance per garantire l’auto-sostenibilità ............. 220 6.4.1. Il modello di governance .................................................................................... 221 6.4.2. Il modello di finanziamento ................................................................................. 222 6.5. Per un rinnovamento della Comunità Sportelli Impresa .............................................. 224 6.5.1. Evolvere la struttura organizzativa ...................................................................... 225 6.5.2. Ricercare nuove modalità di finanziamento ........................................................ 227CONCLUSIONI..............................................................................................................………229BIBLIOGRAFIA ……………………………………………………………………………………….235SITOGRAFIA…………………………………………………………………………………………..241APPENDICE………………………………………………………………………………….. 243 3
  4. 4. 4
  5. 5. INTRODUZIONE Le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione stanno ridefinendoin modo sostanziale il lavoro e la formazione così come li abbiamo conosciuti nelparadigma della produzione di massa (Micelli, De Pietro, 1998). Fino a poco tempo fa si pensava all’utilizzo delle tecnologie dell’informazione edella comunicazione nel mondo del lavoro e della formazione come strumento perdividere soggetti tradizionalmente vincolati alla compresenza in un unico spazio fisico-temporale. In realtà esse rappresentano un mezzo per ricomporre a unità vissutiesperenziali diversi. Le nuove tecnologie di rete non solo abbattono i costi dicomunicazione (Rullani, 1998), ma rendono economicamente sostenibili dialoghi erelazioni complessi ad elevata ricchezza di contenuto (Orlikowsky, 1995). In questosenso, le tecnologie permettono di ampliare ed estendere ad una scala più ampia latrama relazionale e sociale necessaria per dare vita a processi di accumulazione diconoscenza (Micelli, 2000). In questo contesto va sottolineato come sempre più spesso la rapidità con cui sievolvono le conoscenze tende a infrangere la proceduralità della formazionetradizionale a favore di processi di crescita endogena attraverso la circolazione e lacapitalizzazione del know-how. Qui il supporto delle tecnologie di rete diventastrategico, soprattutto quando abbinate alle metodiche del knowledge management viè l’organizzazione di comunità professionali entro cui favorire processi diapprendimento alla pari. La necessità odierna della formazione permanente, svincolata da luoghi e orari,agevola quindi l’instaurarsi di comunità professionali on-line, fenomeni che trasformanoi professionals in soggetti proattivi del proprio apprendimento. Il valore aggiunto che talicomunità offrono è dato dalla condivisione delle conoscenze facenti capo ai singoli, edalla loro convalida da parte della comunità stessa. Tessere relazioni e condividere conoscenze ed esperienze è essenziale perpoter crescere, nel campo professionale come in quello umano; le tecnologiedell’informazione e della comunicazione forniscono un supporto senza pari nelraggiungimento di questo obiettivo, dal momento che mettono in contatto chiunquedesideri partecipare alla comunità. Le comunità professionali on-line rappresentano unmotore per l’innovazione (per le organizzazioni) e una risposta alle esigenze semprepiù pressanti di formazione continua (per i singoli lavoratori) (Bettiol, De Pietro, 2002). 5
  6. 6. L’opportunità delle comunità professionali naturalmente può riguardare anche leorganizzazioni che operano nella Pubblica Amministrazione (PA). Nella PA, il successodi queste comunità deriva dal fatto che le rapide trasformazioni organizzative chehanno caratterizzato questi ultimi anni, hanno messo in discussione gli strumentitradizionali di aggiornamento professionale (Costa, Rullani, 1999). E’ chiaro che, senzaun utilizzo innovativo delle nuove tecnologie, queste comunità professionali nonpotrebbero candidarsi a svolgere un ruolo innovativo all’interno della PA (Micelli, 2004). Le numerose riforme che attribuiscono nuove e diverse funzioni ai pubblici uffici,la necessità di fornire servizi nell’ottica del cliente (cittadino e impresa), l’introduzionedelle nuove tecnologie per l’attuazione dell’e-Government e, in taluni ambiti, uncontesto competitivo nuovo e inusuale per gli operatori pubblici sono tutti fattori cherichiedono un patrimonio di conoscenze e competenze nuovo e più ampio. Non è piùsufficiente un centro che normalizza e pianifica, è necessario attivare circuiti perifericidi accumulazione del sapere dove sia i dipendenti pubblici sia i consumatori (cittadini eimprese) diventano attivi portatori della loro esperienza. Un percorso sicuramentegraduale ma ineludibile per assicurare e garantire alla PA livelli di innovazione ecompetitività tali da soddisfare le aspettative crescenti, in termini di efficienza e qualitàdel servizio, che provengono non solo dai cittadini ma anche da sfere sempre piùampie di lavoratori statali che chiedono percorsi formativi personalizzati e adeguati(Formez, 2005). Le nuove tecnologie possono quindi essere intese sia come strumento perfacilitare la partecipazione, sia come piattaforma a livello distribuito per la trasmissionediffusa di conoscenza. Esse sono di supporto alle comunità professionali per ilraggiungimento della loro mission e costituiscono un potente mezzo per “ripensare” lemodalità organizzative della PA, facilitando il rapporto tra i cittadini e leamministrazioni, e innovando le metodologie e la tipologia dei servizi erogati. La presente tesi affronta nel primo capitolo le comunità professionali come“luogo” privilegiato per la formazione continua ed enfatizza l’importanza dell’utilizzodelle ICT nel favorire una maggiore efficienza ed efficacia delle stesse.Successivamente viene introdotto il tema dell’e-Government come importante fattoreper ammodernare la PA, storicamente restìa ad accogliere innovazioni radicali nelleproprie modalità organizzative, mettendo ulteriormente in rilievo la necessità di unpervasivo utilizzo delle nuove tecnologie anche in questo ambito (cap. 2). Il capitolo 3sviluppa tale questione proponendo la tematica dei servizi alle imprese comeapplicazione pratica dell’e-Government. Nel capitolo 4 viene focalizzata l’attenzione su 6
  7. 7. un particolare servizio offerto dalla PA per venire incontro alle necessità burocratichedelle imprese: lo Sportello Unico delle Attività Produttive (SUAP). In seguito vienepresa in analisi CSI (Comunità Sportelli Impresa), una comunità professionale on-linegià ben avviata e concretamente impegnata nella formazione del personale addettoalle attività dello Sportello Unico: nel capitolo 5 viene analizzata la sua storia, le attivitàe i servizi messi a disposizione, mentre nel capitolo 6 viene proposto un approfonditomonitoraggio quantitativo e qualitativo1 per valutare lo stato di salute della comunità edal quale poter trarre le evidenze necessarie per proporre una soluzione per ilrinnovamento e l’auto-sostenibilità della stessa nel prossimo futuro.1 L’attività di monitoraggio è stata svolta durante la mia attività di stage (luglio-settembre 2006) presso lasocietà Athos s.r.l. di Padova. 7
  8. 8. 8
  9. 9. CAPITOLO 1 ICT E COMUNITA‟ PROFESSIONALI: STRUMENTI PER LA FORMAZIONE CONTINUA1.1. Formazione e lavoro in un mondo in transizione verso il post-fordismo Il secolo scorso è stato segnato da un enorme processo di centralizzazione dellaconoscenza, che è stata la risorsa chiave del fordismo per generare un sostanzialeincremento di produttività e di reddito (Rullani, 1999). Il sistema produttivo fordista, basato sull’accentramento delle conoscenze inuffici preposti (tecnostruttura), realizzava, di fatto, una netta divisione tra lavorocognitivo e lavoro operativo-esecutivo. In tale assetto, la formazione ha luogotipicamente prima del lavoro e ogni qual volta la tecnostruttura ridefinisca e/o perfezioniil contenuto delle diverse attività. La dicotomia tra lavoro e formazione ha origine nellapossibilità per l’azienda fordista di predefinire con certezza il futuro in un ambientecaratterizzato da un basso livello di complessità. L’esplodere della complessitàambientale dai primi anni settanta ha richiesto la necessità di investire in un processodi innovazione e formazione continua. Oggi si deve quindi creare un intreccio ricorrentetra apprendimento e lavoro: un intreccio che preveda momenti dedicati diapprendimento (senza lavoro) e di lavoro (senza apprendimento), ma con larghe fascedi sovrapposizione di lavoro con apprendimento e apprendimento con lavoro (DePietro, 1998). Si deve quindi passare da un concetto di organizational learning a uno dilearning organization, puntando a:  Crescere in conoscenza: lapprendimento come competenza distintiva, valore di riferimento e opportunità per acquisire sempre nuove conoscenze, è indispensabile per puntare alleccellenza;  Ottimizzare la condivisione delle informazioni: questa è necessario che si concretizzi allinterno di un clima di scambio e di partecipazione attiva, tesa verso il networking. Condividere le informazioni significa, in altre parole, adottare un processo sistematico di risoluzione dei problemi ma anche di sperimentazione continua e di apprendimento dagli altri, che si completa grazie al trasferimento della conoscenza attraverso lorganizzazione;  Fondare lazione sulla partecipazione: elemento caratterizzante della learning organization, costruita sullimpegno e il coinvolgimento dei diversi attori, fatta di relazioni improntate allempowerment, al trust e allunità; 9
  10. 10.  Orientarsi allinnovazione attraverso la trasformazione: il cambiamento è condicio sine qua non per parlare di apprendimento organizzativo. Lorganizzazione apprende davvero quando, a partire da nuove conoscenze, sa innescare nuovi comportamenti operativi. Introdurre i principi della learning organization significa modificare in modointegrato le variabili organizzative in senso stretto, il profilo culturaledell’organizzazione, gli strumenti e le risorse tecnologiche a supporto delle competenzeinterne: il tutto con l’obiettivo di costituire le condizioni di lavoro che consentano allepersone di esprimere le proprie potenzialità di apprendimento a vantaggiodell’organizzazione stessa (De Pietro, 1998).1.2. La necessità di formazione continua Con il declino del fordismo, si è scoperto che la domanda di conoscenzaespressa dalle imprese, dalla PA, dai lavoratori, dalla società civile, ha assuntodimensioni abnormi e risulta in gran parte insoddisfatta e che, in parallelo,l’investimento in conoscenza, necessario per venire incontro alle esigenze delladomanda, è difficile, rischioso, insufficiente. L’apprendimento deve essere continuo,ma soprattutto deve essere diluito nel vissuto e nel lavoro quotidiano. Di conseguenzala formazione non può più essere assegnata a luoghi e tempi separati rispetto ai luoghie ai tempi del lavoro. Il bisogno di sapere non può essere soddisfatto con esperienze diapprendimento saltuarie, che interrompano per periodi più o meno lunghi la vitalavorativa (Rullani, 1999). Formazione continua significa, dunque, sia formazione personalizzata, in quantoil prodotto formativo deve essere sempre più spesso progettato ed erogato ad hoc, siaformazione ricorrente, che richiede continuamente di aggiornarsi, rimettersi indiscussione, aderire a nuove visioni e prospettive (Micelli, 1999). A tal fine occorre un investimento proattivo, e non solo reattivo, alla formazione,attraverso (Rullani, 1999):  Il miglioramento delle capacità di anticipazione e previsione attuali al fine di disegnare il quadro dello scenario probabile delle competenze e delle professionalità richieste; 10
  11. 11.  La presa di coscienza della formazione come un processo attraverso cui una comunità, un territorio, un sistema collettivo di imprese si dotano delle competenze e delle professionalità necessarie a competere con altre comunità, territori, sistemi collettivi;  La costruzione di una rete delle competenze in modo da mettere il più possibile in pool le competenze specializzate disponibili, e da incentivarne l’ulteriore sviluppo. Se lavorare a rete è l’unico modo per rendere flessibile e personalizzata l’offertaformativa, senza aumentare i costi, questo percorso risulta percorribile solamenteattraverso una base tecnologica adeguata. La formazione continua è, dunque, per suanatura, formazione integrata da supporti tecnologici multimediali, che rendanopossibile, attraverso l’interazione a distanza, realizzare una formazione personalizzatae ricorrente a bassi costi (Micelli, 1999). Oggi le ICT rendono possibile fare quello che fino a ieri era difficile, costoso e inqualche caso impossibile: ricongiungere lavoro e formazione.1.3. L‟importanza delle nuove tecnologie Con il declino del paradigma della produzione di massa la conoscenza circola informa distribuita e ci si rende conto che nuove tecnologie e nuovi modelli organizzativioffrono la possibilità pratica di sperimentare possibili innovazioni, nel campo del lavoroe della formazione, in forme maggiormente decentrate e flessibili. La combinazione sinergica di queste azioni (uso delle Information &Communication Technologies, riorganizzazione per processi, implementazione diprogrammi di knowledge management) ha consentito alle organizzazioni più innovativedi migrare verso un modello manageriale più flessibile al proprio interno e più reattivorispetto alle esigenze esterne (Upton, McAfee, 1996). Grazie allavvento dellICT si sono saputi creare ambienti di comunicazione e dicooperazione a rete assolutamente innovativi che hanno ridisegnato le regole delladivisione del lavoro cognitivo. Lutilizzo delle nuove tecnologie non si limita, quindi, afavorire lautomazione di processi semplici e ripetitivi, ma contribuisce prima di tutto allagenerazione di valore attraverso la creazione, luso e la circolazione della conoscenza. 11
  12. 12. 1.3.1. La mutazione delle tecnologie Le nuove tecnologie da strumenti di elaborazione e, al di più, di trasmissione dati,si sono trasformate in potenti strumenti di comunicazione. Questa trasformazione èdovuta a due fattori principali (Micelli, De Pietro, 1998):  La ridefinizione delle geometrie dei flussi di comunicazione fra computer e persone;  Il passaggio dalla veicolazione di dati codificati alla multimedialità. Per quanto riguarda il primo punto, i computer non sono più strumenti di calcoloisolati, ma possono dialogare a distanza, con altri computer o persone fisiche. Lapossibilità di connettere in rete computer e persone consente di rivedere i criteri diprogettazione dei sistemi. Ciò permette di migliorare sensibilmente la corrispondenzafra decisioni, attori e depositari delle informazioni rilevanti, per la risoluzione di unproblema di coordinamento. La forza della rete non sta nell’intelligenza dei suoi nodi,ma nella geometria delle sue relazioni interne. In secondo luogo, la “rete” integra sinergicamente modalità di comunicazioneone-to-one e funzioni di comunicazione one-to-many e la sua trasformazione daveicolo di dati codificati alla multimedialità ha come effetto principale la valorizzazionedei contesti. La rete consente agli utenti di scambiare messaggi non strutturati di tipodiverso (suoni, immagini, testo) creando nuovi ambienti di cooperazione che nonnecessitano di complesse procedure per l’organizzazione dell’azione collettiva inquanto limitano l’uso di procedure di codificazione della conoscenza. Ci si è ormai sganciati dall’idea secondo la quale le reti telematiche servono perreingegnerizzare i processi aziendali in una pura logica di razionalizzazione e diefficientismo, secondo un’interpretazione per la quale le reti sono utilizzate più perdividere che per unire. La vera innovazione consiste nello sfruttare le nuovepotenzialità delle reti telematiche (nuove geometrie dei flussi comunicazionali emultimedialità) come strumenti per unire, ovvero per ricomporre soggettività finoraincapaci di proporsi come attori collettivi (fig. 1.1). La rete sta diventando il luogo di ricomposizione a sistema del vissutoprofessionale di lavoratori dotati di maggiore autonomia cognitiva e relazionale al finedi favorirne la crescita professionale attraverso sia l’acquisizione di informazioni econoscenze, sia creando identità professionali condivise, basate su codicicomportamentali e stili di vita comuni (Micelli, De Pietro, 1998). 12
  13. 13. Fig. 1.1 – Tecnologie e nuovi contesti virtuali di apprendimento Territorio Contesti virtuali di Rete Multimedialità apprendimento OrganizzazioneFonte: periodico “Economia e società regionale”, n. 3 (1998), pag. 32.1.4. Le comunità professionali: nuovi baricentri per l‟innovazione e la formazione Un momento di discontinuità con il passato nel mondo del lavoro è rappresentatodalla comparsa delle comunità professionali, definibili come un gruppo di lavoratoriinformalmente legati l’uno con l’altro dalla condivisione di una classe comune diproblemi, dalla ricerca di soluzioni comuni, e quindi portatori loro stessi di un insiemecomune di conoscenze (De Pietro, Micelli, 1999). La costituzione del gruppo è principalmente determinata dal percepire lacondivisione di esperienze e conoscenze (soprattutto tacite) come grossa opportunitàdi crescita collettiva (Cortada, Woods, 2000). Wenger (1998) definisce le comunità professionali come sistemifondamentalmente auto-organizzati che si sviluppano lungo tre dimensioni: 1. Di che cosa si occupano: le comunità si aggregano in ragione di una specifica mission e nel corso della loro vita cercano di tenerla sempre a fuoco, comprendendola a fondo e rinegoziandola costantemente fra i loro membri; 2. Come funzionano: le comunità funzionano come entità sociali che vedono i loro membri mutuamente coinvolti in una rete di relazioni che li legano reciprocamente; essi interagiscono regolarmente e sviluppano attività congiunte che favoriscono la costruzione di relazioni e il consolidamento della fiducia reciproca; 13
  14. 14. 3. Quale capacità hanno prodotto: ciò che le comunità producono è la condivisione di un repertorio di risorse (procedure, artefatti, stili, ecc.) che i membri hanno sviluppato nel tempo. La costruzione di capacità attraverso la pratica si ha cioè nello sviluppo di repertori condivisi di risorse e di strumenti che incarnano la conoscenza accumulata da ogni singola comunità. Questi repertori condivisi diventano il nucleo centrale cui basare lo sviluppo di nuovi apprendimenti. Il primo punto si estrinseca nello sforzo del collettivo di elaborare unidentitàcomune rispetto ad obiettivi di apprendimento; il secondo è essenziale perché èattraverso la relazione e la condivisione di esperienza che ha luogo lapprendimento; inmancanza del terzo punto una comunità non può cristallizzare e veicolare il sapere inmaniera efficace. Nessuno di questi tre elementi è stabile: in una comunità apprendereequivale a partecipare e partecipare significa contribuire al continuo processo dicostruzione dellidentità collettiva. Le comunità vedono quindi impegnati i propri membri in una continuanegoziazione tra partecipazione e reificazione, ovvero tra le due principali dinamicheche alimentano e sostengono le comunità e i processi di apprendimento (Wenger,1998). La partecipazione è il coinvolgimento attivo all’interno di un’iniziativa sociale. Lareificazione sta a identificare l’azione di cristallizzazione e conservazione di idee,conoscenze e informazioni, frutto dei processi di negoziazione tra i membri dellacomunità. Il bilanciamento tra queste due istanze consente alla comunità stessa dirimanere viva e vitale. Molte organizzazioni hanno compreso che incentivare/favorire tali comunità ècondizione sine qua non per dar vita a un effettivo e significativo processo dicondivisione della conoscenza. Esse rappresentano un “luogo” di informazione,formazione e interazione tra soggetti che comunicano sulla base di linguaggi esemantiche comunicative comuni. Si tratta di un modo di apprendere alla pari (peerlearning) che si basa sull’attivazione di un processo tanto naturale quanto efficace(Trentin, 2004):  Se ho un problema, provo a chiedere aiuto a chi probabilmente lo ha già affrontato (socializzazione del problema);  Se mi viene suggerita la soluzione e la comprendo, imparo una cosa nuova che entrerà a far parte del mio bagaglio conoscitivo (socializzazione delle migliori pratiche); 14
  15. 15.  Se nessuno ha la soluzione, è probabile che ugualmente possa trovare alleati in rete per ricercarla e attraverso questa collaborazione, far crescere le competenze della comunità a cui appartengo e che ha deciso di auto-sostenersi (problem solving mirato alla crescita della base di conoscenza condivisa tipica di quella comunità). Le comunità professionali costituiscono quindi uno strumento che consente da unlato di mettere in moto un meccanismo di valorizzazione dei saperi maturati neicontesti di esperienza e di lavoro, e dallaltro di attivare un dispositivo di apprendimentoe di aggiornamento che consenta ai singoli di ripensare costantemente la propriaposizione professionale. All’interno di una comunità, apprendere coincide con partecipare ad un intensoambito sociale relazionale, che definisce il contesto all’interno del quale l’esperienzadel mondo acquisisce un senso. In quest’ottica, la competenza non è determinata inmodo assoluto in merito a criteri esogeni, predisposti dal sistema formativo, ma èsocialmente definita (Brown e Duguid, 1991). Bisogna quindi tenere ben presente che il livello di efficacia del lavoro di unacomunità professionale on-line è rigorosamente proporzionale al suo grado di coesionesociale (quasi sempre costituito attraverso interazioni in presenza). La diffusione diconoscenza è facilitata quando la rete tecnologica appoggia ed estende l’operatività diuna già consolidata rete sociale (Trentin, 2004). L’assunto quindi è che il buon funzionamento delle comunità on-line non possaprescindere dalla possibilità di occasioni di incontro fra i suoi membri (tab. 1.1). In altreparole, è opportuno avere sempre ben chiaro che l’uso delle potenzialità messe adisposizione dalle ICT deve essere prioritariamente finalizzato a:  Dare continuità alla comunicazione fra i suoi membri anche quando questi non sono in presenza;  Fungere da potente amplificatore della comunicazione all’interno della comunità. 15
  16. 16. A questo proposito, in un loro libro, Collins e Parcell (2001), fornendosuggerimenti ai coordinatori di comunità professionali, scrivono:Per stabilire e mantenere efficaci relazioni e coerenza, la prima regola è organizzareincontri in presenza almeno con cadenza annuale. Per quanto le comunicazionipossano essere mantenute elettronicamente, alla lunga queste sono soggette adecadimento se non rinvigorite periodicamente con incontri face-to-face.Tab. 1.1 – Le principali differenze tra comunità su base fisica e comunità on-line Comunità tradizionali Comunità on-line Conoscenza concentrata e radicata Conoscenza distribuita e in costruzione Confini definiti e statici Confini dinamici in evoluzione Alta fiducia reciproca Fiducia più difficile da costruire Orientamento a consolidare le tradizioni e Orientamento all’innovazione e alla la conoscenza accumulata diffusione della conoscenza emergente Appartenenza anche non volontaria Appartenenza come adesione esplicitaFonte: “Marketing in rete: analisi e decisioni nell’economia digitale”, E. Prandelli, G. Verona, McGraw-Hill (2002), pag. 280.1.4.1. Le comunità professionali come luoghi di apprendimento attivo Il concetto di comunità professionale si è sviluppato, storicamente, all’interno diun filone di ricerca di matrice sociologica e antropologica che non si riconosceva più inuna visione passiva del processo di apprendimento inteso come acquisizione di nozioniastratte e formali proposte da altri (De Pietro, Bettiol, 2003). Al contrario,all’apprendimento viene riconosciuta una natura decisamente attiva e intimamentecorrelata al contesto di azione nel quale il singolo si trova a operare (Lave, Wenger,1991). Rispetto a una lettura dell’apprendimento come processo mentale indipendentedalle caratteristiche sociali e culturali del contesto di riferimento (Micelli, 1999), la teoriadell’azione situata costituisce un’alternativa concettuale in grado di riportare il problemadell’apprendimento entro una visione più articolata dell’esperienza (Nonaka e 16
  17. 17. Takeuchi, 1995) e del sociale (Boland e Tenkasi, 1995) in cui il processo diaccumulazione si configura come processo di costruzione condivisa del mondo (Lave,1988; Wenger, 1998). Una teoria dell‟apprendimento situato può essere sintetizzata in quattro puntiessenziali (Wenger, 1998):  L‟apprendimento è un‟esperienza profondamente calata nel nostro essere sociale: non si impara nel vuoto, bensì all’interno di una fitta trama di relazioni sociali;  La conoscenza è competenza rispetto a obiettivi di cui è riconosciuto il valore: non esiste conoscenza senza un contesto di azione;  La conoscenza è intimamente legata alla partecipazione e a un impegno attivo del singolo rispetto a pratiche che caratterizzano l’identità di una comunità;  L‟apprendimento è la capacità di produrre significato, ovvero l’abilità di fare esperienza del mondo, dando ad esso un senso. Le comunità sono dunque fenomeni di origine e natura sociale, prima ancora cheeconomico-produttiva: le reti riguardano connessioni che si creano tra le persone,ovvero sono un fenomeno fondamentalmente sociale (Hagel, Armstong, 1998).Wenger (1998) le definisce “sistemi sociali di apprendimento”, in quanto costituisconodegli ambienti in grado di rielaborare, all’interno di un tessuto relazionale, l’esperienzadel singolo maturata all’interno di uno specifico contesto di azione. Un sistema socialeapprende nella misura in cui sviluppa una dinamica autopropulsiva capace di stimolareil contributo dei singoli e di regolare le forme attraverso cui le innovazioni localicontribuiscono allaccumulazione complessiva del sapere. Lautopropulsività delprocesso riflette la natura strettamente autoreferenziale del sistema: esiste un legamecostitutivo fra la partecipazione del singolo e la percezione di unidentità collettiva chestimola la creatività e la condivisione della conoscenza. Nonaka e Takeuchi (1995) rappresentano i meccanismi di creazione dellaconoscenza e dell’apprendimento come un processo a spirale, articolato in quattro fasi:  Socializzazione: si tratta di un processo informale attraverso il quale la conoscenza tacita viene condivisa. Nei contesti organizzativi, è ciò che spesso viene identificato con il termine on-the-job-training, con il quale si vuol far intendere che la chiave dell’apprendimento è lo sviluppo di esperienze sul posto di lavoro; 17
  18. 18.  Esternalizzazione: la seconda fase riguarda il processo attraverso cui la conoscenza tacita è articolata in concetti espliciti. Si tratta della fase cruciale nella creazione della conoscenza, in cui il linguaggio diventa necessario per catturare le idee in modo strutturato. Dato che il linguaggio in molti casi risulta inadeguato allo scopo, nella fase di esternalizzazione si tendono a usare metafore e analogie;  Combinazione: la terza fase consiste nel combinare i nuovi concetti espliciti con gli altri già preesistenti nella base di conoscenza dell’organizzazione, determinando la crescita delle conoscenze complessive. Tale processo è caratterizzato da meccanismi di risistematizzazione e consolidamento delle conoscenze preesistenti, spesso guidati proprio dai nuovi concetti espliciti acquisiti;  Internalizzazione: nella quarta e ultima fase del ciclo che caratterizza la spirale, avviene l’internalizzazione delle conoscenze esplicite acquisite e quindi la loro sistemazione nella base di conoscenza tacita. La conoscenza viene ora a far parte dei racconti, del know-how dell’organizzazione. Il modello basato sulla spirale dell’apprendimento prevede, in sintesi, un ciclo cheinizia con uno scambio (socializzazione) di conoscenze tacite, a cui segue un processodi esternalizzazione delle stesse che le trasforma in esplicite. Il ciclo termina conl’instaurarsi di collegamenti fra le conoscenze esplicite (combinazione) el’internalizzazione della nuova conoscenza creata, all’interno della base di conoscenzetacite della comunità (fig. 1.2). 18
  19. 19. Fig. 1.2 – La spirale virtuosa dell‟apprendimento secondo Nonaka e TakeuchiFonte: rielaborazione di una figura tratta da Calcagno (2000). La natura distribuita del sapere rappresenta un tratto distintivo della comunità,rispetto ad altre forme organizzative tradizionali, fondate sull’opposizione fra centro eperiferia. Il sapere di una comunità è continuamente arricchito dall’esperienza che isuoi membri accumulano nei diversi contesti di esperienza: ciascun membro dellacomunità ha la possibilità di sviluppare le proprie conoscenze, perché attivatorelegittimo di una crescita del sapere, che coincide con una crescita del proprio ruoloall’interno della comunità e con lo sviluppo della comunità stessa (Micelli, 1999). Ciò che appare rilevante è la loro capacità collettiva di ricomporresistematicamente un sistema di saperi dispersi e frammentari, accumulati attraversodinamiche di sperimentazione locale, che vengono riportate ad unità, attraverso regoledi codificazione e di diffusione dei saperi, che costituiscono parte integrante dellacomunità stessa, e che evolvono con essa. Una teoria sociale dell’apprendimento deve integrare una serie di elementi,capaci di caratterizzare la partecipazione come un processo di apprendimento e diconoscenza (Wenger, 1998). Tali elementi sono: 19
  20. 20.  Il significato: l’apprendimento come esperienza dei significati, legati ai soggetti stessi e al mondo che li circonda;  La pratica: l’apprendimento come processo legato al fare, riferibile alle risorse sociali, ai modelli e alle prospettive condivise che possono sostenere il mutuo coinvolgimento nell’agire;  La comunità: l’apprendimento come appartenenza, come insieme di configurazioni sociali, nelle quali le esperienze dei soggetti hanno un valore e dove la loro partecipazione è riconosciuta come competente;  L’identità: l’apprendimento come qualcosa legato al divenire, che è in grado di far evolvere la rappresentazione che il soggetto partecipante ha di sé, nel momento in cui entra a far parte del contesto che caratterizza la comunità.1.4.2. Equilibrare due dimensioni: partecipazione e informazione Organizzare delle comunità affinché queste possano effettivamente giocare unruolo nella nuova economia della conoscenza significa gestire processi comunicativiche sappiano equilibrare (Micelli, 1997):  Esigenze di partecipazione (dimensione partecipativa);  Qualità dell’informazione offerta (dimensione informativa). La dimensione partecipativa enfatizza la dimensione affettiva della persona: illegame fra individuo e comunità non è riducibile alla razionalità del calcolo economicoma si fonda su una dimensione emotiva, dove il partecipare riflette lesigenza dicondividere progetti e esperienze. La dimensione informativa riflette limportanza che un determinato gruppo dipersone assegna allaccesso a una base di dati comune rilevanti per il proprio lavoro oper qualsiasi loro altra attività. La possibilità di fruire di informazioni aggiornate on-linecostituisce una risorsa per interagire con i membri delle rispettive comunità reali. Unbilanciamento fra le due dimensioni costituisce il punto di partenza per dinamiche diapprendimento che fanno delle comunità interlocutori credibili a livello istituzionale.Lequilibrio consente di arrivare allattivazione di comunità di apprendimento (Micelli,1997) (fig. 1.3). 20
  21. 21. Fig. 1.3 – Tre tipologie di comunità on-lineFonte: “Imprese, reti e comunità virtuali”, S. Micelli, ETAS Libri (2000), pag. 108. In prospettiva ideale, le due dimensioni devono giungere ad integrarsiinnescando un meccanismo virtuoso di tipo auto-propulsivo (Sproull, Kielser, 1997):  Maggiore è lo scambio informativo, maggiore tenderà ad essere la fiducia e lintensità delle relazioni tra i membri della comunità;  Maggiore è la partecipazione emotiva, maggiore sarà il senso di identificazione nel gruppo e la disponibilità a socializzare le proprie conoscenze allinterno dello stesso. Per far sì che si arrivi ad innescare questo processo, bisogna basarsi su alcuniprincipi cardine (Miani, 2001):  Determinazione di chiare regole di partecipazione, spesso almeno parzialmente definite dagli stessi partecipanti (capacità auto-normativa ed auto- organizzativa);  Adesione spontanea dei membri sulla base di meccanismi di auto- segnalazione, per garantire che al processo di apprendimento distribuito partecipino solo le risorse maggiormente disposte ad apportare un contributo effettivo alla comunità (sanzione implicita da parte dei membri, se ciò non viene rispettato); 21
  22. 22.  Esistenza di attività di coordinamento centralizzate e di ruoli volti a supportare la costante animazione delle comunicazioni interpersonali;  Alimentazioni di codici di significazione e linguaggi condivisi, fino al consolidamento di unidentità collettiva in grado di rafforzare il senso di appartenenza;  Predisposizione di meccanismi di controllo sociale, al fine di certificare la qualità dei contributi dei singoli membri;  Presenza di incentivi alla partecipazione, di natura tangibile (premi, sconti, etc.) o intangibile (indicatori di reputazione, attribuzione di ruoli di leadership allinterno della comunità, etc.).1.4.3. Le tecnologie utilizzabili Si può dire che non esiste ancora il prodotto “perfetto” in grado di soddisfare perintero le esigenze delle comunità professionali: bisogna combinare funzionalitàprovenienti da più prodotti per riuscire ad avvicinarsi ad un tale risultato. Percomprendere però come operare una tale combinazione, è necessario capire qualisono le funzionalità potenzialmente utili alle attività di una comunità. Fra le piùimportanti vi sono (Trentin, 2004):  La gestione flessibile di una home page in cui poter descrivere finalità e dominio d’azione della comunità;  La strutturazione di uno spazio d’interazione on-line attraverso cui dar vita a discussioni su diversi argomenti;  Le funzionalità tese a favorire l’emergere di questioni rilevanti per la comunità o per un suo sottoinsieme;  L’organizzazione di un indirizzario dei membri con foto e informazioni sia personali che professionali, relative alla loro area di expertise;  L’eventuale strutturazione di uno spazio condiviso per la comunicazione sincrona o per la co-produzione in tempo reale;  L’allestimento e la gestione di un repositorio in grado di contenere la base di conoscenza condivisa della comunità;  Le funzionalità per la gestione-amministrazione della comunità: queste potrebbero includere la visualizzazione dei membri più attivi, l’elenco dei documenti scaricati dai partecipanti, il livello di traffico nelle comunicazioni, la 22
  23. 23. segnalazione dei documenti che necessitano di aggiornamenti, ecc.;  La strutturazione di aree di interazione e/o di lavoro in sotto-aree da mettere a disposizione di sotto-gruppi della comunità;  La gestione di calendari e scadenzari;  La gestione automatizzata di sondaggi. Per quanto non ci sia una categoria di sistemi specificatamente orientati allecomunità professionali, molti prodotti già esistenti posseggono talune funzioni utili ailoro scopi. Wenger (2001) suggerisce un loro possibile raggruppamento in otto distintecategorie (tab. 1.2).Tab. 1.2 – Le otto categorie di prodotti per le comunità professionali on-line individuate da Wenger Sistemi Funzioni utili alle comunità Portali della conoscenza Integrazione lavoro-conoscenza Progettazione on-line Produzione Siti web per comunità on-line Socializzazione Gruppi di discussione Conversazione Interazioni sincrone Interazioni rapide Ambienti per l’e-Learning Istruzione Accesso all’expertise Scambio di conoscenza Gestione di basi di conoscenza DocumentazioneFonte: Rielaborazione di una figura tratta da E. Wenger, “Supporting communities of practice: a survey of community-oriented technologies” (2001), http://www.ewenger.com/tech.  Portali della conoscenza: sono sistemi destinati a offrire un portale completo per i knowledge worker che operano all’interno di estese organizzazioni. Tali sistemi incorporano molte funzionalità di quelli che ricadono nelle restanti sette categorie. Soddisfare le esigenze del knowledge worker significa convogliare attraverso un unico punto d’accesso gestione della conoscenza e attività professionali e gestire la “multi-appartenenza” del singolo a differenti gruppi di progetto;  Sistemi per la progettazione on-line: sono sistemi che offrono uno spazio virtuale per l’attività on-line di gruppi di progettazione. Il loro fuoco è 23
  24. 24. principalmente sulla gestione delle diverse fasi progettuali, delle relative tempistiche, della documentazione di progetto e del relativo versioning. Dato che sono fondamentalmente orientati alla gestione del lavoro (assegnazioni, tempistiche, ecc.), tali sistemi potrebbero creare rigidità ed entrare in attrito con l’essenza stessa della comunità professionale e del suo modo di operare; Siti web per la gestione di comunità generiche: si tratta di sistemi che si pongono a metà strada tra quelli destinati alla gestione di generici gruppi d’interesse e i più sofisticati portali della conoscenza. In genere hanno funzionalità più complete dei sistemi destinati alla sola gestione delle discussioni on-line (forum, newsgroup, ecc.), includendo la possibilità di gestire repositori di materiale organizzati in directory o in veri e propri database; Gruppi di discussione on-line: lo scopo di questi sistemi è quasi esclusivamente di tipo conversazionale e di norma si basano sulla comunicazione asincrona tipica degli e-board, anche se in alcuni casi integrata con funzionalità di chat, di percezione della presenza e di messaggistica istantanea; Interazione sincrona: in questa categoria ricadono tutti i sistemi che offrono la possibilità di interagire in tempo reale, sia in modalità one-to-one sia in gruppo. Spesso fanno uso di una combinazione di canali multimediali quali il testo, l’audio e il video, offrendo anche la possibilità di lavorare in condivisione di schermo. L’idea è quella di surrogare al meglio la co-presenza pur agendo a distanza; Ambienti per l‟e-Learning: in genere tali sistemi giocano sulla metafora dell’ambiente didattico (tipica è quella del campus) strutturato in aule, biblioteche, laboratori, ecc., e hanno lo scopo di mettere a disposizione una serie di funzionalità calibrate sui bisogni di un corsista a distanza, cioè accedere ai materiali didattici strutturati e avere un supporto durante la loro fruizione; Accesso all‟expertise: molti dei sistemi che ricadono nelle categorie analizzate includono funzionalità per la gestione del profilo dei membri, di “pagine gialle” dove i componenti della comunità sono descritti in termini della loro area di expertise, delle modalità con cui preferiscono essere contattati, ecc.; Gestione di basi di conoscenza: è il nucleo centrale dei tradizionali sistemi per il knowledge management, in genere pensati per trattare conoscenza esplicita attraverso la gestione di grosse basi informative. Le comunità hanno però il loro fuoco sulla gestione dei processi sociali tesi a veicolare conoscenza tacita. 24
  25. 25. Questo non significa che i sistemi tradizionali per il KM siano desueti, ma solo che rappresentano una delle modalità (non l’unica) per facilitare la condivisione delle conoscenze. Infatti, quando una comunità produce e condivide documenti, questi devono essere archiviati in forma elettronica per poter essere gestiti poi in modo efficace e recuperati con una certa facilità. L’esperienza ha dimostrato che il successo di una comunità professionale èstrettamente legato a fattori sociali, culturali, organizzativi; l’utilizzo delle ICT offre unulteriore valido supporto, anzi rappresenta un fattore cruciale per la buona riuscita diogni comunità professionale. Wenger (2001) identifica 12 fattori che secondo lui possono determinare ilsuccesso di una comunità. Eccoli in dettaglio:Tab. 1.3 – Fattori di successo per una comunità professionale Presenza e visibilità Collegamenti con il mondo esterno Periodicità Identità personale Varietà delle interazioni Identità comune Facilità di coinvolgimento Appartenenza e interrelazioni Valori a breve termine Evoluzione, maturazione ed integrazione Valori a lungo termine Attiva partecipazione alla costruzione della comunitàFonte: “Apprendimento in rete e condivisione delle conoscenze”, G. Trentin, F. Angeli (2004), pag. 209. Ogni fattore chiave individuato da Wenger può essere associato alle funzionalitàche le ICT mettono a disposizione (Trentin, 2004); ciò mette in luce le loro potenzialitànel favorire e sostenere le attività delle comunità professionali:Presenza e visibilità Una comunità ha bisogno di avere un posto nella vita dei propri membri edessere visibile a loro e al contesto in cui è inserita. E’ importante, quindi, sia favorire lavisibilità reciproca fra i membri della comunità che rendere visibile la comunitàall’interno dell’organizzazione e/o al mondo esterno.Funzionalità utili allo scopo:  Elenco e profilo dei membri in base alla loro area di expertise;  Indicazione delle attività in cui è coinvolto ogni singolo membro; 25
  26. 26.  Indicazione di chi è in linea nel momento in cui si è collegati alla piattaforma con possibilità di contattarlo “in diretta”;Periodicità Nello sviluppo temporale della vita di una comunità eventi e “rituali” si succedonoin modo periodico e questo favorisce il riaffermarsi dei valori e dei legami interni fra ipartecipanti. La comunicazione asincrona, se da un lato offre al singolo la possibilità dipartecipare alle attività in rete nei modi che più gli sono congeniali, dall’altro spessocrea problemi sia di espansione dei tempi nell’interazione di gruppo sia di rispetto delletempistiche nello svolgimento dei compiti propri della comunità.Funzionalità utili allo scopo:  Calendari personali e degli eventi;  Definizione collaborativi dell’agenda degli incontri;  Registrazione degli eventi a beneficio di chi non può prendervi parte;  Voting con proiezione statistica dei risultati.Varietà delle interazioni Ogni comunità è caratterizzata da specifiche esigenze ed è importantesupportare, facilitare e strutturare l’interazione fra i suoi membri, nell’ottica di favorire losviluppo della base di conoscenza condivisa e costruire uno spazio di pratichecondivise.Funzionalità utili allo scopo:  Comunicazione asincrona per l’interazione interpersonale e di gruppo (e-mail, e-board) e per la gestione della produzione collaborativa di documenti;  Comunicazione sincrona per l’interazione interpersonale e di gruppo (chat, seminari, teleconferenze, ecc.);Facilità di coinvolgimento E’ molto importante favorire il rapido inserimento e coinvolgimento dei membridella comunità nelle attività on-line. In questo senso, l’apprendimento di un’ulterioretecnologia oltre quella che si usa normalmente può essere demotivante.Funzionalità utili allo scopo:  Funzioni di personalizzazione del portale di accesso allo spazio virtuale della comunità, in modo che siano subito visibili e accessibili i gruppi di discussione e 26
  27. 27. le aree di lavoro cui si partecipa, ecc;  Segnalazione delle novità sul sistema (arrivo di nuovi messaggi, aggiornamenti delle risorse disponibili nei repositori, ecc.);  Reminder automatico riguardo eventi, scadenze, ecc.Valori a breve termine Le comunità professionali si sviluppano sulla base dei valori che trasmettono aipartecipanti. Ogni interazione ha quindi l’esigenza di creare qualche forma di valore,come favorire il rapido accesso alle informazioni, a risposte, a soluzioni dei problemitipici della propria professione, agli esperti/specialisti del proprio settore, ecc.Funzionalità utili allo scopo:  Funzioni per l’inoltro di domande;  FAQ;  Database di risposte;  Accesso agli esperti più indicati quando la conoscenza di cui si ha bisogno non è di tipo esplicito;  Forum di interazione per il self-help;Valori a lungo termine Dato che i membri si identificano con il dominio conoscitivo tipico della comunitàa cui appartengono, nel lungo periodo ciascuno di essi assume l’impegno di contribuireal suo sviluppo. E’ buona norma favorire la gestione della base di conoscenzacondivisa come strumento finalizzato all’archiviazione e alla storicizzazione dellamemoria comunitaria.Funzionalità utili allo scopo:  Gestione dei repositori siano essi basati semplicemente sulla strutturazione gerarchica di cartelle sia su complessi e sofisticati database con propri linguaggi di recupero dell’informazione documentale e/o fattuale;  Strutturazione delle aree di lavoro/discussione in sub-aree in modo da facilitare la continuità delle interazioni sui temi caldi della comunità e la loro organizzazione per argomenti e sotto-argomenti. 27
  28. 28. Collegamenti Le tecnologie possono mettere a disposizione una serie di funzionalità e servizi ingrado di aiutare le comunità a ricercare e a gestire la fitta rete di collegamentiinformativi e conoscitivi tipici di un dato contesto.Funzionalità utili allo scopo:  Newsgroup e collegamenti ad altre comunità simili;  Repertori di esperti/specialisti esterni alla propria comunità;  Bibliografie e linkografie a tema;  Collegamenti a cataloghi e repertori di materiale documentale e fattuale.Identità personale L’identità personale è un complesso di molti fattori come le passioni, lecompetenze, l’area di specializzazione, il ruolo che si ricopre all’interno della comunità,ecc. Alle tecnologie viene chiesto di poter documentare tali informazioni per poterviaccedere rapidamente in modo mirato e selettivo.Funzionalità utili allo scopo:  Gestione del profilo dei partecipanti;  Catalogazione dei profili degli esperti in funzione dell’autorevolezza, della tipologia delle risposte durante le interazioni con gli altri membri, ecc;  Gestione di spazi personali da utilizzare sia privatamente sia da far consultare liberamente da altri membri del gruppo.Identità comune Lo spazio fisico in cui agiscono i membri di una comunità (il posto di lavoro) aiutaa sviluppare un’identità comune. Tuttavia molte comunità non hanno la possibilità ditrovarsi in specifici spazi fisici o, almeno, questo non rientra nella loro normalità. Eccoquindi che alla tecnologia viene chiesto di surrogarli.Funzionalità utili allo scopo:  Strutturazione di spazi virtuali in cui i membri della comunità possono incontrarsi e interagire;  Accessi pubblici ai documenti caratterizzanti la comunità (area d’interesse, mission, regolamenti, ecc.);  Diffusione di notizie sugli effetti prodotti dalla comunità, sui suoi successi, ecc. 28
  29. 29. Appartenenza e interrelazioni Sebbene non via sia modo migliore dell’interazione faccia-a-faccia per svilupparecomplicità, fiducia reciproca e senso di appartenenza, ci sono alcune funzionalità eambienti on-line che possono aiutare in questo senso, soprattutto quando sia difficileorganizzare incontri in presenza fra i membri della comunità.Funzionalità utili allo scopo:  Gestione dei profili personali con particolare riferimento a ciò che non fa parte della propria sfera professionale (hobby, interessi, ecc.);  Supporto all’attività di inserimento dei nuovi membri attraverso l’azione diretta degli anziani;  Mediazione della presenza sociale, attraverso momenti di comunicazione informale (vedi i cosiddetti caffè virtuali), in testo, in voce, in video, ecc.Evoluzione La piattaforma tecnologica di supporto deve essere sufficientemente flessibile dapotersi adattare ai processi evolutivi della comunità e ai cambiamenti che necaratterizzano il suo sviluppo nel tempo. A questo proposito è suggeribile l’utilizzo dirisorse tecnologiche che non introducano consistenti investimenti (sia di tipoeconomico che di apprendimento da parte dei partecipanti), soprattutto nelle fasi diavvio di una comunità, quando cioè non è ancora chiaro quali potranno essere le suereali esigenze di comunicazione.Funzionalità utili allo scopo:  Riconfigurazione flessibile degli spazi di lavoro;  Stimolo alle attività di riflessione, valutazione e cambiamenti di direzione in itinere;Attiva partecipazione Nelle comunità di successo di solito c’è una persona o un nucleo ristretto dipersone che si assume la responsabilità di agire attivamente nel processo dievoluzione e sviluppo della comunità stessa. Le tecnologie di supporto devonopossedere un discreto spettro di funzionalità orientate all’amministrazione del sistemae al suo monitoraggio quantitativo, qualitativo delle attività on-line, ecc.Funzionalità utili allo scopo:  Registrazione sistematica dei file di log e di quelli statistici (numero di collegamenti, tempo di permanenza, numero di messaggi scambiati, ecc.); 29
  30. 30.  Valutazione e supervisione delle attività on-line;  Supporto all’analisi di specifici indicatori riguardanti la “salute” della comunità, come ad esempio il raggiungimento della mission, l’intensità dell’interazione fra i membri del gruppo, il livello di fiducia, ecc;  Sostegno delle attività di coordinamento della comunità e di amministrazione dello spazio virtuale ad essa assegnato.1.4.4. Le figure-chiave La gestione della comunità si concretizza in una serie di attività, tra lorocoordinate e interrelate, riferibili a quattro ambiti principali: strategico-organizzativo,tecnico, della comunicazione e dei contenuti2. Ciascuno di questi ambiti di attività deveessere presidiato da un referente che ne assuma la responsabilità in termini digestione e risultati. La struttura organizzativa dovrebbe comprendere non solo lo staffdella comunità (solitamente remunerato dal soggetto promotore dell’iniziativa) madovrebbe anche coinvolgere i membri più attivi e altri referenti esterni, ad esempioconsulenti, esperti specialistici e collaboratori. I principali ruoli all’interno della struttura organizzativa di una comunitàprofessionale sono i seguenti (Formez, 2003):  Il soggetto promotore;  Il community manager;  Il content manager;  L’esperto;  Il system administrator. Il soggetto promotore, responsabile dell’ideazione della comunità, svolge i suoicompiti nell’ambito strategico-organizzativo, sia in veste di sponsor che di meta-organizzatore delle attività della comunità. Si configura quale organizzatore neutraledei momenti di socializzazione fra i partecipanti, nonché quale garante della comunità,con funzioni di accreditamento presso i potenziali utenti. Il soggetto promotore agiscein sinergia con il community manager, con cui si coordina per la definizione del pianostrategico e la scelta di quante e quali risorse siano necessarie per il raggiungimentodegli obiettivi individuati e per l’implementazione delle attività.2 Il presente paragrafo è tratto da: “Comunità in evoluzione: dalla sperimentazione all‟autosostenibilità”,documento realizzato per Athos s.r.l. durante la mia attività di stage. 30
  31. 31. Il community manager è il rappresentante primario dell’amministrazione dellacomunità e il diretto responsabile del suo funzionamento. Rappresenta l’interlocutoreprivilegiato dei partecipanti, potendosi spesso assimilare alla figura del tutor. Il suoruolo è afferente in particolar modo all’ambito della comunicazione con i membri dellacomunità all’interno dell’organizzazione. Il community manager, infatti (Formez, 2003):  Accoglie le proposte e le richieste dei partecipanti;  Ascolta i loro problemi e cerca di offrire risposte puntuali per soddisfare i diversi fabbisogni;  Instaura con gli iscritti alla comunità un rapporto di dialogo e scambio basato sulla fiducia reciproca, sforzandosi nel contempo di migliorare i servizi e le funzionalità offerte;  Individua tutte le attività necessarie alla gestione della comunità e inserisce in un quadro armonico iniziative e compiti altrimenti disgiunti;  In linea con quanto stabilito col soggetto promotore, attua le politiche della comunità e svolge le funzioni di coordinamento delle attività on line e in presenza, verificando il percorso di crescita della comunità;  Si occupa delle azioni di monitoraggio sull’attività, on-line e off-line, per verificare direttamente la soddisfazione complessiva degli utenti rispetto alle attività ed alle iniziative proposte;  Coordina le attività editoriali, con un’attenzione particolare al processo di creazione e inserimento dei contenuti, e le attività di interazione, ricoprendo un ruolo attivo nell’animazione del dialogo;  Gestisce e facilita i flussi comunicativi e le relazioni all’interno della comunità al fine di dare coerenza e armonia alle iniziative e ai compiti della struttura organizzativa;  Disegna la comunità in modo da consentirle di evolvere, gestendo al meglio le risorse della struttura organizzativa e assegnando ruoli e responsabilità in modo flessibile;  Deve possedere le caratteristiche tipiche del tutor/facilitatore (capacità di ascolto, animazione, interazione, coinvolgimento e motivazione del gruppo). 31
  32. 32. In sintesi, le competenze del community manager devono essere di duplicenatura: da un lato deve avere abilità per curare l’animazione, il tutoring, l’alimentazionee gestione dei contenuti che hanno come destinatari i partecipanti della comunità(knowledge management); dall’altro deve possedere capacità di coordinamento dellostaff di progetto per il raggiungimento degli obiettivi nei tempi stabiliti (projectmanagement). Il content manager si occupa principalmente del reperimento, della produzione inprima persona, della selezione e della diffusione dei materiali ritenuti utili per ipartecipanti della comunità. Egli svolge i suoi compiti nell’ambito della selezione epubblicazione dei contenuti. Contribuisce all’analisi dei dati di monitoraggio riguardantil’opinione dei partecipanti sui contenuti stessi e sulle informazioni rese disponibili; talimansioni vengono svolte in collaborazione con gli esperti e sotto la supervisione delcommunity manager. L’esperto è la figura che, in virtù dell’autorevolezza del bagaglio di conoscenzeposseduto e della sua presenza importante nei luoghi di scambio relazionale dellacomunità, interviene sulle questioni e sugli argomenti di rilievo per i membri. Presidia,infatti, l’area della collaborazione della community, curando l’animazione dellediscussioni fra i partecipanti. Gli esperti tengono elevato il livello d’interesse deipartecipanti proponendo nuovi temi di discussione che possono essere affrontati construmenti di dialogo sincroni e asincroni. Il dibattito e il confronto hanno luogo in rete,con l’uso di forum o chat, oppure in presenza, tramite workshop, seminari, convegni,che possano valorizzare l’aspetto reale della comunità. Il system administrator, si occupa dell’ambito tecnico e possiede la responsabilitàprimaria della gestione tecnologica dell’ambiente on-line della comunità. Svolge attivitàche sostengono direttamente il funzionamento e l’integrità dei sistemi informatici qualil’installazione del sistema, la configurazione, l’integrazione, la manutenzione,l’amministrazione delle prestazioni, dei dati, della sicurezza dell’applicativo, l’analisi, ilrecupero di eventuali guasti e l’assistenza agli utilizzatori finali. Vengono così garantitila gestione della continuità, l’efficienza del servizio ed il mantenimento di un adeguatolivello di usabilità. 32
  33. 33. 1.4.5. Le fasi di vita Una comunità professionale può essere paragonata ad un organismo vivente.Come un qualsiasi essere vivente non ha una vita interminabile, ma attraversa unaserie di fasi ben definite: una comunità nasce, cresce, attraversa un periodo di maturitàcui segue una fase di declino e, infine, di morte. Una comunità ha anche molto incomune con una relazione di coppia: come questa è al tempo stesso estremamentefragile, come questa attraversa stadi di vita che ne reinventano incessantemente lanatura e le permettono di rinnovarsi e di crescere. Nei paragrafi successivi quest’ultimametafora sarà ripresa per esplicitare ciascuna fase di vita di una comunità. Le comunità di pratica sono in continua evoluzione, e possono subiretrasformazioni radicali che modificano lo scopo originale per cui sono state create, mail loro sviluppo può essere ricondotto a cinque fasi principali: potenzialità, coalizione,maturazione, consolidamento e trasformazione (Wenger, Snyder, Mc Dermott, 2002)3.Potenzialità Se conosciamo due persone che supponiamo essere fatte luna per laltra, moltesono le cose che possiamo fare per permettere loro di incontrarsi e di conoscersi, manon certo pianificare ciò che si diranno o prevedere esattamente quali dinamiche siscateneranno da quell’incontro. Anche per una nascente comunità il processo di sviluppo parte da un networksociale “debole”, incentrato su un gruppo di individui che si incontrano e si focalizzanosu uno o più argomenti di interesse comune. Loccasione di incontro potrà consistere inuna serie di conversazioni, in un piccolo progetto, in una richiesta di aiuto per lasoluzione di un particolare problema e in questo stadio incontreremo probabilmente lostesso mix di eccitazione e di apprensione che incontriamo allinizio di una relazione. In questa fase iniziale, ciò che spinge i membri del gruppo ad organizzarsi in unastruttura formalizzata è la scoperta che ognuno di loro affronta problemi simili, nutreuna passione per le medesime questioni, possiede strumenti e approcci che possonoessere condivisi per la crescita delle competenze della nascente comunità. Più imembri del cosiddetto “core team” si identificano in questi concetti, più la comunitàavrà buone possibilità di crescere e svilupparsi.3 Il presente paragrafo è tratto da: “Il ciclo di vita di una comunità: il caso CSI”, documento realizzato perAthos s.r.l. durante la mia attività di stage. 33
  34. 34. Quando tale gruppo sente la necessità di interazioni più sistematiche fra i singolimembri, in modo da condividere le informazioni possedute su una base temporaleregolare, generalmente alcuni di loro si fanno avanti per prendere la responsabilità diavviare fattivamente la comunità. L’obiettivo principale nella fase di pianificazione è sviluppare tre elementi-chiave,dominio, comunità e pratica, rispettivamente attraverso la definizione del focuscomunitario, costruendo stabili relazioni interpersonali tra i membri e identificando qualisiano gli argomenti di discussione per loro interessanti. Per costruire la community, gli organizzatori devono scoprire “chi parla con chi”riguardo al dominio individuato, di che problemi parlano, la forza delle loro relazioni egli ostacoli che impediscono una maggiore collaborazione e condivisione delleinformazioni. Immaginare come la comunità andrà a svilupparsi è spesso difficileperché essa è molto differente dai team di lavoro a cui si è normalmente abituati: perquesti ultimi, perfino nelle loro fasi iniziali è possibile definire precisamente i loroobiettivi e i ruoli dei loro membri; al contrario, le comunità evolvono verso il loro pienopotenziale e non possono essere pianificate ex-ante: svilupparle significa immaginarepossibilità e traiettorie che i membri non avevano inizialmente considerato. Più in particolare, in questa fase iniziale le problematiche sulle quali bisognafocalizzare l’attenzione sono le seguenti (Wenger, Snyder, Mc Dermott, 2002):  Definire precisamente il dominio all‟interno del quale la comunità andrà ad operare: in tal modo si riuscirà a suscitare un effettivo interesse nei membri originari ad impegnarsi all’interno di una struttura formalizzata;  Trovare altri membri che nutrono interesse nei temi del dominio individuato: aggregarli al gruppo significa avere un network più grande, il che comporta una maggior condivisione di conoscenze utili;  Identificare i bisogni conoscitivi immediati del gruppo: è necessario focalizzare le attività iniziali attorno ad essi per dare una spinta propulsiva iniziale alla comunità;  Identificare i potenziali coordinatori e leader d‟opinione: anche se spesso emergono spontaneamente, il soggetto promotore può chiedere ai membri più autorevoli della comunità di assumere questa funzione “ufficiale” di coordinamento. Se possibile, è importante coinvolgere i coordinatori fin dalle primissime fasi dello sviluppo della community per reclutare e persuadere potenziali membri ad unirsi al gruppo. In questo modo, i coordinatori iniziano fin da subito a tessere relazioni tra i membri e ad assumere attivamente e 34
  35. 35. pienamente il loro ruolo. I leader d’opinione propongono argomenti di discussione di alto livello e contribuiscono a legittimare la comunità verso l’esterno;  Intervistare i membri potenziali: le interviste costituiscono la prima occasione per discutere il valore che essi vorrebbero trarre dalla partecipazione attiva alla comunità e per individuare gli argomenti sui quali focalizzarsi. Per questa ragione le interviste dovrebbero svolgersi in maniera non strutturata, piuttosto che come semplici sessioni di domanda-risposta. E’ molto utile condurre queste interviste coinvolgendo il community manager e i coordinatori: le interviste costituiscono un’attività di networking one-to-one con i membri e sono un allenamento utile per i coordinatori in vista del ruolo che dovranno assumere all’interno della community;  Collegare i membri: le interviste rappresentano una grande opportunità per sviluppare la “dimensione privata” della comunità: piuttosto che trattarle come una mera attività di raccolta di dati, da esse si possono desumere i problemi che i membri vogliono risolvere e anche chi può essere in grado di risolverli. In questo modo i membri entrano in collegamento ed essi possono sperimentare il valore che la comunità può offrire, ancor prima di partecipare ad un incontro in presenza o di visitare il sito dedicato. Cominciare forgiando connessioni one-to- one è un modo per promuovere le relazioni che andranno a potenziare la comunità.Coalizione Una coppia ha bisogno di conoscersi, di uscire insieme, di tempo per scoprire ilvalore della relazione, di parlare, di ascoltarsi. In questo periodo non si progetta ma cisi conosce. Analogamente in questa fase la comunità ha bisogno di iniziare a svolgereattività che consentano di scoprire il valore dellessere una comunità: ascoltare le storiee le esperienze dei membri, aiutarsi reciprocamente nei problemi, ecc. Quando una comunità è in grado di combinare una buona comprensione di ciòche già esiste con una prima visione di dove può arrivare, essa passa dunque alla fasedi coalizione. Durante questa seconda fase la comunità è lanciata ufficialmenteattraverso eventi creati ad hoc, in quanto si è già iniziato a creare una base fiduciariatra i membri durante la fase di pianificazione. In questo momento è cruciale proporre delle attività che permettano ai membri diapprofondire le loro relazioni, la fiducia reciproca e la consapevolezza dei loro bisogni 35
  36. 36. ed interessi comuni. Si presenta anche un trade-off tra il bisogno dei membri diapprofondire i loro rapporti e quello di dimostrare che la comunità cominciaeffettivamente a produrre valore. Se ci si focalizza solamente sulla costruzione dellerelazioni, la comunità rischia di essere abbandonata in quanto non fornisce deivantaggi concreti per i suoi membri. Se si punta subito ad ottenere dei risultati, lacomunità rischia di essere troppo superficiale nelle sue attività in quanto il substratofiduciario tra i membri non è ancora ben sedimentato. Occorre quindi riuscire abilanciare i due aspetti: i coordinatori e il community manager devono essereparticolarmente attivi in questa fase puntando a potenziare soprattutto lo “spazioprivato” della comunità, cioè parlando con i membri dei loro problemi e trovandopersone all’esterno del core group che possano trovare delle soluzioni. In pratica,bisogna aiutare la comunità perché faccia quello che dovrebbe riuscire a farenaturalmente da sola in futuro. Gli obiettivi principali a cui puntare in questa fase sono i seguenti (Wenger,Snyder, Mc Dermott, 2002):  Lanciare la comunità: si può iniziare con un lancio ad alta visibilità oppure con uno di basso profilo, entrambi hanno vantaggi e svantaggi. La scelta dell’approccio dipende dal tipo di comunità e dalla cultura interna dei suoi membri: un lancio visibile rende i membri più partecipi fin dall’inizio, più consapevoli del loro ruolo e degli obiettivi a cui devono puntare; un lancio di basso profilo fornisce alla comunità del tempo extra per saldarsi e per sviluppare un linguaggio e delle pratiche condivise e replicabili nel tempo;  Proporre eventi: immediatamente dopo il lancio la maggior parte delle comunità iniziano ad implementare eventi dedicati allo scambio di conoscenze, come meeting mensili, teleconferenze, ecc., per mantenere il più a lungo possibile l’entusiasmo generato durante il lancio. Lo scheduling di una serie di eventi regolari aiuta a stabilire nei membri un senso di familiarità e a creare un ritmo che diventa parte della loro vita di ogni giorno;  Legittimare la figura dei coordinatori: la maggior parte del loro lavoro è invisibile agli occhi degli altri membri. La loro preparazione e il loro ruolo di guida dovrebbe invece essere ben evidenziato: si attraggono individui talentuosi se si legittima il loro ruolo e li si gratifica fin dalle primissime fasi di vita della comunità; 36
  37. 37.  Costruire connessioni forti tra i membri del core group: durante la fase di pianificazione si cerca spesso di attrarre nuovi membri in modo che la comunità possa avere una base minima per crescere; lo sviluppo del core group dovrebbe invece essere la preoccupazione principale: è attraverso la fattiva collaborazione tra i suoi membri che la comunità scopre il suo vero potenziale e potrà affrontare le pressioni tipiche della fase successiva di sviluppo;  Evidenziare le idee e le best practices meritevoli di essere condivise;  Documentare giudiziosamente: investire la maggior parte delle risorse nell’organizzare le informazioni prodotte fino a quel momento non fornisce energia alla crescita della comunità: in questa fase bisogna focalizzarsi sulla risoluzione dei problemi contingenti dei membri. Il dover documentare ogni attività può essere percepito come un’ulteriore responsabilità e può scoraggiare la partecipazione (soprattutto nei periodi iniziali di vita di una comunità). Se la produzione di documenti è uno degli obiettivi, è meglio che tale compito sia svolto esclusivamente dai coordinatori.Maturazione Quando la coppia ha riconosciuto il sentimento che la lega, il focus del rapportosi sposta dallesplorazione della relazione alla pianificazione di una vita a due: siassegnano ruoli, dalle piccole incombenze quotidiane alle questioni più importanti; lacoppia si consolida. Ciò accade anche alle comunità nel momento in cui si passadallesplorazione interna al disegno di una propria identità e alla definizione dei proprimeccanismi di funzionamento. E in questa fase che generalmente una comunità siapre e chiede di essere riconosciuta all’esterno. Si tratta in ogni caso di un momentomolto delicato che introduce nuove problematiche e rompe in parte lintimità e la magiainiziali. Ad esempio, vi può essere l’arrivo di nuovi membri che portano nuove proposte, imembri più attivi possono ridurre i loro contributi a causa di sopraggiunte mancanze ditempo, ecc.: questi e altri cambiamenti spingono la comunità verso nuove direzioni, laportano a diversi livelli di attività oppure, a volte, possono prosciugare la sua energiapropositiva. In questo modo, le comunità “mature” attraversano cicli di alta o bassaattività mentre cercano di ri-organizzarsi per rispondere a tali cambiamenti. Nella fase della maturazione l’obiettivo principale passa dalla semplicecostruzione del valore alla chiarificazione del ruolo, del focus e dei confini dellacomunità. Non appena essa ha dimostrato di essere attiva e propositiva, può crescere 37
  38. 38. rapidamente: quando inizia a spargersi la voce che la community sta effettivamentecreando e condividendo conoscenza, può passare dal relativo isolamento ad unamaggiore visibilità grazie alla venuta di un’ondata di nuovi iscritti e di nuovi membripotenziali. In questa fase, comunque, si presenta una tensione tra focalizzazione (nelletematiche già sviluppate e nell’interazione consolidata tra i membri del core team) edespansione (incoraggiando l’ingresso di nuovi iscritti, che possono però anchespostare l’attenzione dalle tematiche sviluppate e approfondite in precedenza). Unacomunità riesce a risolvere questa contrapposizione se apprende come preservare lerelazioni e la fiducia espandendo nel contempo la membership: in questo modo imembri accrescono il loro senso di appartenenza alla comunità e sono più fiduciosi nelvalore che questa può effettivamente procurar loro. In questa fase, bisogna prestare attenzione ai seguenti aspetti (Wenger, Snyder,Mc Dermott, 2002):  Identificare i “gaps” di conoscenza: quando una comunità diviene matura, spesso identifica delle aree dove necessita che si sviluppi un maggior grado di conoscenza. Scoprire questi “gaps” può essere salutare in quanto induce a nuove discussioni ed occasioni di confronto per risolvere i bisogni contingenti della comunità;  Ridefinire i confini comunitari: una comunità matura è più propensa ad includere al suo interno ogni individuo che presenti una relazione appropriata con il suo dominio di attività. Ciò può portare ad un certo grado di ristrutturazione interna: ad esempio una comunità potrebbe suddividersi in sub-comunità, ognuna occupandosi di un diverso ambito geografico, in modo che i membri possano restare collegati all’intera comunità pur mantenendo un legame più forte con un gruppo più piccolo e maggiormente coeso;  Standardizzare il processo per l‟entrata di nuovi membri: quando nuovi membri entrano a far parte di una comunità ben avviata, spesso il processo può essere scoraggiante per i primi e può far perdere tempo ai membri già presenti. Ad esempio, nella comunità professionale di DaimlerChrysler si è stabilito che i nuovi membri devono essere introdotti da membri già iscritti e devono ricevere da loro tutto il background informativo sulla storia, sullo scopo, sulle norme di interazione e sulle attività della comunità prima di poterne prendere effettivamente parte. In questo modo i nuovi iscritti si integrano più velocemente, senza togliere tempo e risorse alle attività della comunità; 38
  39. 39.  Mantenere un focus di alto profilo: i coordinatori devono essere costantemente in collegamento con gli altri membri per assicurare che i loro bisogni continuino ad essere soddisfatti. Ciò che attira nuovi membri in questa fase, infatti, è il livello di eccellenza dell’attività dei membri del core team;  Costruire e organizzare un repositorio informativo: lo scambio informativo all’interno della comunità spesso crea un corpo di conoscenze che si concretizza in documenti e/o in contenuti multimediali. Queste informazioni devono essere organizzate secondo una tassonomia logica e rispondente alle necessità del gruppo se non si vuole che diventino ben presto disorganizzate ed inservibili. In definitiva, una comunità che si considera matura deve saper sostenere ilproprio impeto iniziale attraverso i naturali mutamenti nei suoi membri, nella suaattività, ecc.: un calo di energia e di propositività può spesso diventare un circolovizioso che porta alla fine prematura della community.Consolidamento Tutto ciò che la coppia fa dopo essersi costituita come tale, avere bambini ecrescerli, lavorare, comprare una casa, intraprendere unattività, mette continuamentealla prova la solidità della relazione e al tempo stesso la rinnova e la rafforza. Allostesso modo in una comunità questa è la fase in cui le relazioni interne lavorano incompiti concreti, nella soluzione di problemi, nella gestione di progetti, nella creazionedi nuova conoscenza. Le comunità già ben avviate sperimentano regolarmente una tensione tra losviluppo dei propri metodi e approcci e l’apertura alle idee dei nuovi membri. In questafase ci si chiede come continuare a crescere quando si sono già consolidate delle bestpractices tra i membri già presenti nella comunità. La tentazione di fossilizzarsi supratiche già ben “testate” può essere forte, ma ogni comunità ha bisogno di un flussocostante di nuove idee, approcci e relazioni se vuole mantenere al proprio internoun’attività di alto livello qualitativo. Una comunità deve quindi bilanciare il senso di “possesso” delle proprieprocedure con l’apertura a nuove persone e a nuove idee. Ma “apertura” significa benpiù della semplice accettazione: significa sollecitare attivamente lo sviluppo di nuoveproposte, la ricerca di nuovi membri e di nuove figure-leader per portare aria frescanella comunità stessa. I coordinatori e il core group devono identificare le opportunità 39
  40. 40. per affrontare nuove sfide, espandere il focus della community e incorporare nuoveprospettive all’interno della sua visione. Le attività che possono aiutare a vincere questa sfida sono le seguenti (Wenger,Snyder, Mc Dermott, 2002):  Rinnovare la community: ogni comunità attraversa dei cicli naturali di alta e bassa energia e quindi è necessario rinnovare continuamente le idee e le proposte per mantenere sempre alta l’attenzione dei membri sulle attività comunitarie. Introdurre nuovi argomenti, invitare dei leader d’opinione in contrasto con le convinzioni del gruppo, organizzare dei meeting con altre comunità o un workshop per discutere di rinnovamento interno, ecc. può aiutare a stimolare l’attenzione durante i periodi di bassa attività;  Reclutare nuovi membri nel core group: i membri del gruppo originario spesso assorbono ruoli di leadership, ma spesso tali membri possono avere un turnover (causa altri impegni o per un cambiamento da loro non gradito nel focus della comunità), lasciando un vuoto di conoscenza che gli altri membri potrebbero non essere in grado di colmare. I coordinatori devono quindi essere costantemente alla ricerca di figure da inserire attivamente nel core group per non incorrere in questa problematica. Un’ulteriore soluzione sta nel ruotare i ruoli di leadership all’interno del core group, sia per distribuire il peso del coordinamento tra più persone, sia per non concentrare tutta la conoscenza in quest’ambito in un’unica figura-leader;  Confrontarsi con altre comunità: un’attività di confronto e di benchmarking con altri gruppi interessati ad un dominio comune non può che essere salutare per spronare la community ad un continuo aggiornamento dei propri contenuti. 40
  41. 41. Trasformazione Come una coppia che dura nel tempo, la comunità di successo vive reinventandose stessa e scoprendo nuove ragioni che ne rifondano continuamente lesistenza, vivegrazie alla forza interna che riesce a mantenere viva la fiamma iniziale pur passandoattraverso continue trasformazioni. Anzi, si può dire che proprio le trasformazioni sianoil segreto e ciò che riesce a dare continuità alle relazioni. Una comunità deve ancheessere capace di affrontare in qualche modo la sua fine, una fine che sia però essastessa generatrice di valore: la sua sopravvivenza nella memoria e nelle identitàtrasformate dei suoi membri. La tensione tra il senso di possesso e salvaguardia delle proprie procedureinterne e l’apertura verso l’esterno, tipica della fase di accompagnamento, non è maicompletamente risolta. Quando una comunità amplia i suoi confini rischia di “diluire”l’attenzione su un numero eccessivo di obiettivi. I nuovi membri potrebbero non sentiregli argomenti, le pratiche e i processi come completamente propri. Al contrario, se unacomunità non si espande rischia di collassare su se stessa. I cambiamenti nel mercato,nelle strutture organizzative, nella tecnologia potrebbero rendere lo stesso dominio diuna community irrilevante. Qualsiasi sia la causa, le comunità possono trasformarsi in diversi modi (Wenger,Snyder, Mc Dermott, 2002):  Una comunità può semplicemente declinare col passar del tempo, perdendo membri ed energia finché nessuno si presenta agli eventi in presenza o nessuno pubblica contributi sul sito web dedicato;  Una comunità può dividersi permanentemente in comunità più piccole, maggiormente focalizzate su un limitato numero di obiettivi oppure può fondersi con altre;  Una comunità può diventare un centro di eccellenza ed essere istituzionalizzata all’interno dell’impresa o ente pubblico che l’ha promossa. 41
  42. 42. In conclusione, attraversando tutte queste fasi, le comunità sono tipicamentesottoposte a molti cambiamenti nel loro focus, nelle loro relazioni e nella loro attività.Esse cambiano direzione, passando dalla semplice condivisione di idee alla gestioneed amministrazione delle loro best practices costruendo, rifinendo ed espandendo illoro dominio nel tempo. Esse passano da un network “debole” al consolidamento di un gruppo con uncomune senso di identità, combinando una profonda conoscenza dell’approccioutilizzato dagli altri membri con un senso di responsabilità collettiva per un continuosviluppo delle attività interne. 42
  43. 43. CAPITOLO 2 L‟UTILIZZO DELLE ICT PER RIFORMARE LA PA: L‟E-GOVERNMENT Da alcuni anni la PA italiana è fortemente impegnata in una radicaletrasformazione della sua organizzazione. Un processo di innovazione abilitato dalricorso alle ICT che non riguarda solamente gli enti della PA al loro interno, ma chemodifica in modo sostanziale anche la modalità di relazione dei cittadini e delleimprese con essa (Zoffoli, 2005). Questo processo viene comunemente definito con iltermine e-Government. E’ considerazione comune che l’e-Government rappresenti oggi la più importanteopportunità di cambiamento per la PA, ma alcuni pregiudizi permangono (tab. 2.1):Tab. 2.1 – Convinzioni e pregiudizi sull‟e-Government Convinzioni da fondare Pregiudizi da rimuovere L’e-Government è un processo L’e-Government riguarda solo un’èlite di irreversibile operatori ICT Governo centrale, Regioni ed Enti locali La mobilitazione dei livelli di governo cooperano fortemente per il centrale non è uniforme, e le Regioni raggiungimento dell’obiettivo fanno dei CST4 solo un capitolo tattico del loro crescente “posizionamento” istituzionaleE’ interesse generalizzato “semplificare” il Non è vero che si semplifica. Si corre il funzionamento della PA locale e il suo rischio, invece, di creare un altro livello di rapporto con il resto della PA intermediazione tra piccoli Comuni e il resto della PA di cui non si avverte assolutamente l’esigenza Il mercato troverà conveniente L’inerzia dei piccoli Comuni farà fallire, in assecondare il processo di costituzione e buona sostanza, i CST avvio dei CSTFonte: “Manuale dell’e-Goverment”, L. Marasso, Maggioli (2005), pag. 158.4 I CST (Centri Servizi Territoriali) sono strutture di servizio sovra-comunali il cui compito è quello dierogare servizi ICT agli stessi Comuni in ambito infrastrutturale, applicativo, formativo, amministrativo egestionale. Tali servizi sono finalizzati a mettere in grado anche i Comuni di piccole dimensioni di erogareservizi di e-Government. 43

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