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INTRODUZIONE ...

INTRODUZIONE

Le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione stanno ridefinendo in modo sostanziale il lavoro e la formazione così come li abbiamo conosciuti nel paradigma della produzione di massa (Micelli, De Pietro, 1998).
Fino a poco tempo fa si pensava all’utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione nel mondo del lavoro e della formazione come strumento per dividere soggetti tradizionalmente vincolati alla compresenza in un unico spazio fisico-temporale. In realtà esse rappresentano un mezzo per ricomporre a unità vissuti esperenziali diversi. Le nuove tecnologie di rete non solo abbattono i costi di comunicazione (Rullani, 1998), ma rendono economicamente sostenibili dialoghi e relazioni complessi ad elevata ricchezza di contenuto (Orlikowsky, 1995). In questo senso, le tecnologie permettono di ampliare ed estendere ad una scala più ampia la trama relazionale e sociale necessaria per dare vita a processi di accumulazione di conoscenza (Micelli, 2000).
In questo contesto va sottolineato come sempre più spesso la rapidità con cui si evolvono le conoscenze tende a infrangere la proceduralità della formazione tradizionale a favore di processi di crescita endogena attraverso la circolazione e la capitalizzazione del know-how. Qui il supporto delle tecnologie di rete diventa strategico, soprattutto quando abbinate alle metodiche del knowledge management vi è l’organizzazione di comunità professionali entro cui favorire processi di apprendimento alla pari.
La necessità odierna della formazione permanente, svincolata da luoghi e orari, agevola quindi l’instaurarsi di comunità professionali on-line, fenomeni che trasformano i professionals in soggetti proattivi del proprio apprendimento. Il valore aggiunto che tali comunità offrono è dato dalla condivisione delle conoscenze facenti capo ai singoli, e dalla loro convalida da parte della comunità stessa.
Tessere relazioni e condividere conoscenze ed esperienze è essenziale per poter crescere, nel campo professionale come in quello umano; le tecnologie dell’informazione e della comunicazione forniscono un supporto senza pari nel raggiungimento di questo obiettivo, dal momento che mettono in contatto chiunque desideri partecipare alla comunità. Le comunità professionali on-line rappresentano un motore per l’innovazione (per le organizzazioni) e una risposta alle esigenze sempre più pressanti di formazione continua (per i singoli lavoratori) (Bettiol, De Pietro, 2002).

L’opportunità delle comunità professionali naturalmente può riguardare anche le organizzazioni che operano nella Pubblica Amministrazione (PA). Nella PA, il successo di queste comunità deriva dal fatto che le rapide trasformazioni organizzative che hanno caratterizzato questi ultimi anni, hanno messo in discussione gli strumenti tradizionali di aggiornamento professionale (Costa, Rullani, 1999). E’ chiaro che, senza un utilizzo innovativo delle nuove tecnologie, queste comunità professionali non potrebbero candidarsi a svolgere un ruolo innovativo all’interno della PA (Micelli, 2004).
Le numerose riforme che attribuiscono nuove e diverse funzioni ai pubblici uffici, la necessità di fornire servizi nell’ottica del cliente (cittadino e impresa), l’introduzione delle nuove tecnologie per l’attuazione dell’e-Government e, in taluni ambiti, un contesto competitivo nuovo e inusuale per gli operatori pubblici sono tutti fattori che richiedono un patrimonio di conoscenze e competenze nuovo e più ampio. Non è più sufficiente un centro che normalizza e pianifica, è necessario attivare circuiti periferici di accumulazione del sapere dove sia i dipendenti pubblici sia i consumatori (cittadini e imprese) diventano attivi portatori della loro esperienza. Un percorso sicuramente graduale ma ineludibile per assicurare e garantire alla PA livelli di innovazione e competitività tali da soddisfare le aspettative crescenti, in termini di e

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    Innovazione, comunità professionali e pubblica amministrazione  il caso csi Innovazione, comunità professionali e pubblica amministrazione il caso csi Document Transcript

    • SOMMARIOINTRODUZIONE………………………………………………………………………………………….5CAPITOLO 1) ICT E COMUNITA’ PROFESSIONALI: STRUMENTI PER LA FORMAZIONECONTINUA………………………………………………………………………………………………..91.1. Formazione e lavoro in un mondo in transizione verso il post-fordismo .............................. 9 1.2. La necessità di formazione continua ............................................................................ 10 1.3. L’importanza delle nuove tecnologie............................................................................ 11 1.3.1. La mutazione delle tecnologie .............................................................................. 12 1.4. Le comunità professionali: nuovi baricentri per l’innovazione e la formazione............... 13 1.4.1. Le comunità professionali come luoghi di apprendimento attivo ............................ 16 1.4.2. Equilibrare due dimensioni: partecipazione e informazione ................................... 20 1.4.3. Le tecnologie utilizzabili........................................................................................ 22 1.4.4. Le figure-chiave ................................................................................................... 30 1.4.5. Le fasi di vita ........................................................................................................ 33CAPITOLO 2) L’UTILIZZO DELLE ICT PER RIFORMARE LA PA: L’E-GOVERNMENT……...43 2.1. Cos’è oggi l’e-Government? ........................................................................................ 46 2.1.1. L’e-Government sia nel front che nel back-end ..................................................... 46 2.1.2. La ridefinizione del back-end ................................................................................ 48 2.1.3. L’importanza del networking ................................................................................. 49 2.2. Le ICT come strumento per riformare la PA ................................................................. 52 2.2.1. La visione della Commissione Europea ................................................................ 53 2.2.2. L’iniziativa eEurope .............................................................................................. 54 2.3. Gli attori e gli strumenti normativi italiani per la digitalizzazione della PA ...................... 55 2.3.1. L’attività del CNIPA .............................................................................................. 56 2.3.2. La prima fase della digitalizzazione della PA italiana ............................................ 57 2.3.3. La seconda fase della digitalizzazione della PA italiana ........................................ 59 2.3.4. Il Codice dell’Amministrazione Digitale ................................................................. 60 2.3.5. Il Sistema Pubblico di Connettività (SPC) e la Rete Internazionale della PA.......... 62 2.3.6. Il riuso delle soluzioni ........................................................................................... 64 2.4. Gli ostacoli al pieno sviluppo dell’e-Government .......................................................... 70 2.5. L’utilizzo dei servizi on-line della PA da parte dei cittadini ............................................ 74 2.6. L’utilizzo dei servizi on-line della PA da parte delle imprese ......................................... 78 2.6.1. Uno sguardo a livello europeo .............................................................................. 80 1
    • CAPITOLO 3) L’E-GOVERNMENT PER IL FRONT-END: I SERVIZI ALLE IMPRESE………..85 3.1. I livelli di servizio e gli “eventi della vita” per le imprese ................................................ 87 3.2. I servizi prioritari per le imprese fissati dall’UE e la situazione italiana .......................... 91 3.3. Il portale Impresa.gov .................................................................................................. 98 3.4. I servizi di e-Government erogati a livello locale ........................................................ 106 3.4.1. Lo stato di diffusione dei servizi .......................................................................... 108CAPITOLO 4) LO SPORTELLO UNICO DELLE ATTIVITA’ PRODUTTIVE…………………...115 4.1. La struttura del Procedimento Unico .......................................................................... 117 4.1.1. Il procedimento ordinario .................................................................................... 117 4.1.2. Il procedimento mediante autocertificazione ....................................................... 121 4.2. Il dettato normativo del Procedimento Unico .............................................................. 124 4.2.1. Il D.Lgs. n. 112/98 .............................................................................................. 124 4.2.2. Il D.P.R. n. 447/98.............................................................................................. 124 4.3. Le diverse dimensioni funzionali dello Sportello Unico ............................................... 127 4.4. Formare il personale dello Sportello Unico: il ruolo del Formez .................................. 134 4.4.1. Evoluzione storica .............................................................................................. 134 4.4.2. Descrizione delle attività..................................................................................... 135 4.4.3. Lo stato dell’attività formativa nella PA italiana ................................................... 138CAPITOLO 5) LA COMUNITA’ SPORTELLI IMPRESA (CSI)…………………………………...149 5.1. Ripensare la formazione: inserire i responsabili in un network relazionale.................. 151 5.2. L’evoluzione temporale di CSI: un confronto con la teorizzazione di E. Wenger ......... 152 5.3. La struttura e i servizi proposti dalla comunità ........................................................... 157 5.4. Le modalità di consultazione ..................................................................................... 164CAPITOLO 6) EVOLUZIONE DI CSI: ANALISI DI PROGETTO E PROSPETTIVE FUTURE.167 6.1. Analisi quantitativa .................................................................................................... 167 6.1.1. Obiettivi e metodologia ....................................................................................... 167 6.1.2. Le iscrizioni ........................................................................................................ 171 6.1.3. Gli accessi ......................................................................................................... 174 6.1.4. Gli interventi ....................................................................................................... 177 6.2. Analisi qualitativa ...................................................................................................... 181 6.2.1. Obiettivi e metodologia ....................................................................................... 181 6.2.2. Le iscrizioni ........................................................................................................ 183 6.2.3. L’utilizzo ............................................................................................................. 185 6.2.4. La partecipazione............................................................................................... 188 6.3. Un’analisi di altre comunità professionali: confrontare per crescere ........................... 191 6.3.1. Connecting-Managers ........................................................................................ 191 6.3.2. E-KM Dicamo..................................................................................................... 197 6.3.3. Club BIT............................................................................................................. 202 2
    • 6.3.4. ActKM ................................................................................................................ 207 6.3.5. Twentyfirst Century Skills ................................................................................... 212 6.4. L’importanza di una struttura di governance per garantire l’auto-sostenibilità ............. 220 6.4.1. Il modello di governance .................................................................................... 221 6.4.2. Il modello di finanziamento ................................................................................. 222 6.5. Per un rinnovamento della Comunità Sportelli Impresa .............................................. 224 6.5.1. Evolvere la struttura organizzativa ...................................................................... 225 6.5.2. Ricercare nuove modalità di finanziamento ........................................................ 227CONCLUSIONI..............................................................................................................………229BIBLIOGRAFIA ……………………………………………………………………………………….235SITOGRAFIA…………………………………………………………………………………………..241APPENDICE………………………………………………………………………………….. 243 3
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    • INTRODUZIONE Le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione stanno ridefinendoin modo sostanziale il lavoro e la formazione così come li abbiamo conosciuti nelparadigma della produzione di massa (Micelli, De Pietro, 1998). Fino a poco tempo fa si pensava all’utilizzo delle tecnologie dell’informazione edella comunicazione nel mondo del lavoro e della formazione come strumento perdividere soggetti tradizionalmente vincolati alla compresenza in un unico spazio fisico-temporale. In realtà esse rappresentano un mezzo per ricomporre a unità vissutiesperenziali diversi. Le nuove tecnologie di rete non solo abbattono i costi dicomunicazione (Rullani, 1998), ma rendono economicamente sostenibili dialoghi erelazioni complessi ad elevata ricchezza di contenuto (Orlikowsky, 1995). In questosenso, le tecnologie permettono di ampliare ed estendere ad una scala più ampia latrama relazionale e sociale necessaria per dare vita a processi di accumulazione diconoscenza (Micelli, 2000). In questo contesto va sottolineato come sempre più spesso la rapidità con cui sievolvono le conoscenze tende a infrangere la proceduralità della formazionetradizionale a favore di processi di crescita endogena attraverso la circolazione e lacapitalizzazione del know-how. Qui il supporto delle tecnologie di rete diventastrategico, soprattutto quando abbinate alle metodiche del knowledge management viè l’organizzazione di comunità professionali entro cui favorire processi diapprendimento alla pari. La necessità odierna della formazione permanente, svincolata da luoghi e orari,agevola quindi l’instaurarsi di comunità professionali on-line, fenomeni che trasformanoi professionals in soggetti proattivi del proprio apprendimento. Il valore aggiunto che talicomunità offrono è dato dalla condivisione delle conoscenze facenti capo ai singoli, edalla loro convalida da parte della comunità stessa. Tessere relazioni e condividere conoscenze ed esperienze è essenziale perpoter crescere, nel campo professionale come in quello umano; le tecnologiedell’informazione e della comunicazione forniscono un supporto senza pari nelraggiungimento di questo obiettivo, dal momento che mettono in contatto chiunquedesideri partecipare alla comunità. Le comunità professionali on-line rappresentano unmotore per l’innovazione (per le organizzazioni) e una risposta alle esigenze semprepiù pressanti di formazione continua (per i singoli lavoratori) (Bettiol, De Pietro, 2002). 5
    • L’opportunità delle comunità professionali naturalmente può riguardare anche leorganizzazioni che operano nella Pubblica Amministrazione (PA). Nella PA, il successodi queste comunità deriva dal fatto che le rapide trasformazioni organizzative chehanno caratterizzato questi ultimi anni, hanno messo in discussione gli strumentitradizionali di aggiornamento professionale (Costa, Rullani, 1999). E’ chiaro che, senzaun utilizzo innovativo delle nuove tecnologie, queste comunità professionali nonpotrebbero candidarsi a svolgere un ruolo innovativo all’interno della PA (Micelli, 2004). Le numerose riforme che attribuiscono nuove e diverse funzioni ai pubblici uffici,la necessità di fornire servizi nell’ottica del cliente (cittadino e impresa), l’introduzionedelle nuove tecnologie per l’attuazione dell’e-Government e, in taluni ambiti, uncontesto competitivo nuovo e inusuale per gli operatori pubblici sono tutti fattori cherichiedono un patrimonio di conoscenze e competenze nuovo e più ampio. Non è piùsufficiente un centro che normalizza e pianifica, è necessario attivare circuiti perifericidi accumulazione del sapere dove sia i dipendenti pubblici sia i consumatori (cittadini eimprese) diventano attivi portatori della loro esperienza. Un percorso sicuramentegraduale ma ineludibile per assicurare e garantire alla PA livelli di innovazione ecompetitività tali da soddisfare le aspettative crescenti, in termini di efficienza e qualitàdel servizio, che provengono non solo dai cittadini ma anche da sfere sempre piùampie di lavoratori statali che chiedono percorsi formativi personalizzati e adeguati(Formez, 2005). Le nuove tecnologie possono quindi essere intese sia come strumento perfacilitare la partecipazione, sia come piattaforma a livello distribuito per la trasmissionediffusa di conoscenza. Esse sono di supporto alle comunità professionali per ilraggiungimento della loro mission e costituiscono un potente mezzo per “ripensare” lemodalità organizzative della PA, facilitando il rapporto tra i cittadini e leamministrazioni, e innovando le metodologie e la tipologia dei servizi erogati. La presente tesi affronta nel primo capitolo le comunità professionali come“luogo” privilegiato per la formazione continua ed enfatizza l’importanza dell’utilizzodelle ICT nel favorire una maggiore efficienza ed efficacia delle stesse.Successivamente viene introdotto il tema dell’e-Government come importante fattoreper ammodernare la PA, storicamente restìa ad accogliere innovazioni radicali nelleproprie modalità organizzative, mettendo ulteriormente in rilievo la necessità di unpervasivo utilizzo delle nuove tecnologie anche in questo ambito (cap. 2). Il capitolo 3sviluppa tale questione proponendo la tematica dei servizi alle imprese comeapplicazione pratica dell’e-Government. Nel capitolo 4 viene focalizzata l’attenzione su 6
    • un particolare servizio offerto dalla PA per venire incontro alle necessità burocratichedelle imprese: lo Sportello Unico delle Attività Produttive (SUAP). In seguito vienepresa in analisi CSI (Comunità Sportelli Impresa), una comunità professionale on-linegià ben avviata e concretamente impegnata nella formazione del personale addettoalle attività dello Sportello Unico: nel capitolo 5 viene analizzata la sua storia, le attivitàe i servizi messi a disposizione, mentre nel capitolo 6 viene proposto un approfonditomonitoraggio quantitativo e qualitativo1 per valutare lo stato di salute della comunità edal quale poter trarre le evidenze necessarie per proporre una soluzione per ilrinnovamento e l’auto-sostenibilità della stessa nel prossimo futuro.1 L’attività di monitoraggio è stata svolta durante la mia attività di stage (luglio-settembre 2006) presso lasocietà Athos s.r.l. di Padova. 7
    • 8
    • CAPITOLO 1 ICT E COMUNITA‟ PROFESSIONALI: STRUMENTI PER LA FORMAZIONE CONTINUA1.1. Formazione e lavoro in un mondo in transizione verso il post-fordismo Il secolo scorso è stato segnato da un enorme processo di centralizzazione dellaconoscenza, che è stata la risorsa chiave del fordismo per generare un sostanzialeincremento di produttività e di reddito (Rullani, 1999). Il sistema produttivo fordista, basato sull’accentramento delle conoscenze inuffici preposti (tecnostruttura), realizzava, di fatto, una netta divisione tra lavorocognitivo e lavoro operativo-esecutivo. In tale assetto, la formazione ha luogotipicamente prima del lavoro e ogni qual volta la tecnostruttura ridefinisca e/o perfezioniil contenuto delle diverse attività. La dicotomia tra lavoro e formazione ha origine nellapossibilità per l’azienda fordista di predefinire con certezza il futuro in un ambientecaratterizzato da un basso livello di complessità. L’esplodere della complessitàambientale dai primi anni settanta ha richiesto la necessità di investire in un processodi innovazione e formazione continua. Oggi si deve quindi creare un intreccio ricorrentetra apprendimento e lavoro: un intreccio che preveda momenti dedicati diapprendimento (senza lavoro) e di lavoro (senza apprendimento), ma con larghe fascedi sovrapposizione di lavoro con apprendimento e apprendimento con lavoro (DePietro, 1998). Si deve quindi passare da un concetto di organizational learning a uno dilearning organization, puntando a:  Crescere in conoscenza: lapprendimento come competenza distintiva, valore di riferimento e opportunità per acquisire sempre nuove conoscenze, è indispensabile per puntare alleccellenza;  Ottimizzare la condivisione delle informazioni: questa è necessario che si concretizzi allinterno di un clima di scambio e di partecipazione attiva, tesa verso il networking. Condividere le informazioni significa, in altre parole, adottare un processo sistematico di risoluzione dei problemi ma anche di sperimentazione continua e di apprendimento dagli altri, che si completa grazie al trasferimento della conoscenza attraverso lorganizzazione;  Fondare lazione sulla partecipazione: elemento caratterizzante della learning organization, costruita sullimpegno e il coinvolgimento dei diversi attori, fatta di relazioni improntate allempowerment, al trust e allunità; 9
    •  Orientarsi allinnovazione attraverso la trasformazione: il cambiamento è condicio sine qua non per parlare di apprendimento organizzativo. Lorganizzazione apprende davvero quando, a partire da nuove conoscenze, sa innescare nuovi comportamenti operativi. Introdurre i principi della learning organization significa modificare in modointegrato le variabili organizzative in senso stretto, il profilo culturaledell’organizzazione, gli strumenti e le risorse tecnologiche a supporto delle competenzeinterne: il tutto con l’obiettivo di costituire le condizioni di lavoro che consentano allepersone di esprimere le proprie potenzialità di apprendimento a vantaggiodell’organizzazione stessa (De Pietro, 1998).1.2. La necessità di formazione continua Con il declino del fordismo, si è scoperto che la domanda di conoscenzaespressa dalle imprese, dalla PA, dai lavoratori, dalla società civile, ha assuntodimensioni abnormi e risulta in gran parte insoddisfatta e che, in parallelo,l’investimento in conoscenza, necessario per venire incontro alle esigenze delladomanda, è difficile, rischioso, insufficiente. L’apprendimento deve essere continuo,ma soprattutto deve essere diluito nel vissuto e nel lavoro quotidiano. Di conseguenzala formazione non può più essere assegnata a luoghi e tempi separati rispetto ai luoghie ai tempi del lavoro. Il bisogno di sapere non può essere soddisfatto con esperienze diapprendimento saltuarie, che interrompano per periodi più o meno lunghi la vitalavorativa (Rullani, 1999). Formazione continua significa, dunque, sia formazione personalizzata, in quantoil prodotto formativo deve essere sempre più spesso progettato ed erogato ad hoc, siaformazione ricorrente, che richiede continuamente di aggiornarsi, rimettersi indiscussione, aderire a nuove visioni e prospettive (Micelli, 1999). A tal fine occorre un investimento proattivo, e non solo reattivo, alla formazione,attraverso (Rullani, 1999):  Il miglioramento delle capacità di anticipazione e previsione attuali al fine di disegnare il quadro dello scenario probabile delle competenze e delle professionalità richieste; 10
    •  La presa di coscienza della formazione come un processo attraverso cui una comunità, un territorio, un sistema collettivo di imprese si dotano delle competenze e delle professionalità necessarie a competere con altre comunità, territori, sistemi collettivi;  La costruzione di una rete delle competenze in modo da mettere il più possibile in pool le competenze specializzate disponibili, e da incentivarne l’ulteriore sviluppo. Se lavorare a rete è l’unico modo per rendere flessibile e personalizzata l’offertaformativa, senza aumentare i costi, questo percorso risulta percorribile solamenteattraverso una base tecnologica adeguata. La formazione continua è, dunque, per suanatura, formazione integrata da supporti tecnologici multimediali, che rendanopossibile, attraverso l’interazione a distanza, realizzare una formazione personalizzatae ricorrente a bassi costi (Micelli, 1999). Oggi le ICT rendono possibile fare quello che fino a ieri era difficile, costoso e inqualche caso impossibile: ricongiungere lavoro e formazione.1.3. L‟importanza delle nuove tecnologie Con il declino del paradigma della produzione di massa la conoscenza circola informa distribuita e ci si rende conto che nuove tecnologie e nuovi modelli organizzativioffrono la possibilità pratica di sperimentare possibili innovazioni, nel campo del lavoroe della formazione, in forme maggiormente decentrate e flessibili. La combinazione sinergica di queste azioni (uso delle Information &Communication Technologies, riorganizzazione per processi, implementazione diprogrammi di knowledge management) ha consentito alle organizzazioni più innovativedi migrare verso un modello manageriale più flessibile al proprio interno e più reattivorispetto alle esigenze esterne (Upton, McAfee, 1996). Grazie allavvento dellICT si sono saputi creare ambienti di comunicazione e dicooperazione a rete assolutamente innovativi che hanno ridisegnato le regole delladivisione del lavoro cognitivo. Lutilizzo delle nuove tecnologie non si limita, quindi, afavorire lautomazione di processi semplici e ripetitivi, ma contribuisce prima di tutto allagenerazione di valore attraverso la creazione, luso e la circolazione della conoscenza. 11
    • 1.3.1. La mutazione delle tecnologie Le nuove tecnologie da strumenti di elaborazione e, al di più, di trasmissione dati,si sono trasformate in potenti strumenti di comunicazione. Questa trasformazione èdovuta a due fattori principali (Micelli, De Pietro, 1998):  La ridefinizione delle geometrie dei flussi di comunicazione fra computer e persone;  Il passaggio dalla veicolazione di dati codificati alla multimedialità. Per quanto riguarda il primo punto, i computer non sono più strumenti di calcoloisolati, ma possono dialogare a distanza, con altri computer o persone fisiche. Lapossibilità di connettere in rete computer e persone consente di rivedere i criteri diprogettazione dei sistemi. Ciò permette di migliorare sensibilmente la corrispondenzafra decisioni, attori e depositari delle informazioni rilevanti, per la risoluzione di unproblema di coordinamento. La forza della rete non sta nell’intelligenza dei suoi nodi,ma nella geometria delle sue relazioni interne. In secondo luogo, la “rete” integra sinergicamente modalità di comunicazioneone-to-one e funzioni di comunicazione one-to-many e la sua trasformazione daveicolo di dati codificati alla multimedialità ha come effetto principale la valorizzazionedei contesti. La rete consente agli utenti di scambiare messaggi non strutturati di tipodiverso (suoni, immagini, testo) creando nuovi ambienti di cooperazione che nonnecessitano di complesse procedure per l’organizzazione dell’azione collettiva inquanto limitano l’uso di procedure di codificazione della conoscenza. Ci si è ormai sganciati dall’idea secondo la quale le reti telematiche servono perreingegnerizzare i processi aziendali in una pura logica di razionalizzazione e diefficientismo, secondo un’interpretazione per la quale le reti sono utilizzate più perdividere che per unire. La vera innovazione consiste nello sfruttare le nuovepotenzialità delle reti telematiche (nuove geometrie dei flussi comunicazionali emultimedialità) come strumenti per unire, ovvero per ricomporre soggettività finoraincapaci di proporsi come attori collettivi (fig. 1.1). La rete sta diventando il luogo di ricomposizione a sistema del vissutoprofessionale di lavoratori dotati di maggiore autonomia cognitiva e relazionale al finedi favorirne la crescita professionale attraverso sia l’acquisizione di informazioni econoscenze, sia creando identità professionali condivise, basate su codicicomportamentali e stili di vita comuni (Micelli, De Pietro, 1998). 12
    • Fig. 1.1 – Tecnologie e nuovi contesti virtuali di apprendimento Territorio Contesti virtuali di Rete Multimedialità apprendimento OrganizzazioneFonte: periodico “Economia e società regionale”, n. 3 (1998), pag. 32.1.4. Le comunità professionali: nuovi baricentri per l‟innovazione e la formazione Un momento di discontinuità con il passato nel mondo del lavoro è rappresentatodalla comparsa delle comunità professionali, definibili come un gruppo di lavoratoriinformalmente legati l’uno con l’altro dalla condivisione di una classe comune diproblemi, dalla ricerca di soluzioni comuni, e quindi portatori loro stessi di un insiemecomune di conoscenze (De Pietro, Micelli, 1999). La costituzione del gruppo è principalmente determinata dal percepire lacondivisione di esperienze e conoscenze (soprattutto tacite) come grossa opportunitàdi crescita collettiva (Cortada, Woods, 2000). Wenger (1998) definisce le comunità professionali come sistemifondamentalmente auto-organizzati che si sviluppano lungo tre dimensioni: 1. Di che cosa si occupano: le comunità si aggregano in ragione di una specifica mission e nel corso della loro vita cercano di tenerla sempre a fuoco, comprendendola a fondo e rinegoziandola costantemente fra i loro membri; 2. Come funzionano: le comunità funzionano come entità sociali che vedono i loro membri mutuamente coinvolti in una rete di relazioni che li legano reciprocamente; essi interagiscono regolarmente e sviluppano attività congiunte che favoriscono la costruzione di relazioni e il consolidamento della fiducia reciproca; 13
    • 3. Quale capacità hanno prodotto: ciò che le comunità producono è la condivisione di un repertorio di risorse (procedure, artefatti, stili, ecc.) che i membri hanno sviluppato nel tempo. La costruzione di capacità attraverso la pratica si ha cioè nello sviluppo di repertori condivisi di risorse e di strumenti che incarnano la conoscenza accumulata da ogni singola comunità. Questi repertori condivisi diventano il nucleo centrale cui basare lo sviluppo di nuovi apprendimenti. Il primo punto si estrinseca nello sforzo del collettivo di elaborare unidentitàcomune rispetto ad obiettivi di apprendimento; il secondo è essenziale perché èattraverso la relazione e la condivisione di esperienza che ha luogo lapprendimento; inmancanza del terzo punto una comunità non può cristallizzare e veicolare il sapere inmaniera efficace. Nessuno di questi tre elementi è stabile: in una comunità apprendereequivale a partecipare e partecipare significa contribuire al continuo processo dicostruzione dellidentità collettiva. Le comunità vedono quindi impegnati i propri membri in una continuanegoziazione tra partecipazione e reificazione, ovvero tra le due principali dinamicheche alimentano e sostengono le comunità e i processi di apprendimento (Wenger,1998). La partecipazione è il coinvolgimento attivo all’interno di un’iniziativa sociale. Lareificazione sta a identificare l’azione di cristallizzazione e conservazione di idee,conoscenze e informazioni, frutto dei processi di negoziazione tra i membri dellacomunità. Il bilanciamento tra queste due istanze consente alla comunità stessa dirimanere viva e vitale. Molte organizzazioni hanno compreso che incentivare/favorire tali comunità ècondizione sine qua non per dar vita a un effettivo e significativo processo dicondivisione della conoscenza. Esse rappresentano un “luogo” di informazione,formazione e interazione tra soggetti che comunicano sulla base di linguaggi esemantiche comunicative comuni. Si tratta di un modo di apprendere alla pari (peerlearning) che si basa sull’attivazione di un processo tanto naturale quanto efficace(Trentin, 2004):  Se ho un problema, provo a chiedere aiuto a chi probabilmente lo ha già affrontato (socializzazione del problema);  Se mi viene suggerita la soluzione e la comprendo, imparo una cosa nuova che entrerà a far parte del mio bagaglio conoscitivo (socializzazione delle migliori pratiche); 14
    •  Se nessuno ha la soluzione, è probabile che ugualmente possa trovare alleati in rete per ricercarla e attraverso questa collaborazione, far crescere le competenze della comunità a cui appartengo e che ha deciso di auto-sostenersi (problem solving mirato alla crescita della base di conoscenza condivisa tipica di quella comunità). Le comunità professionali costituiscono quindi uno strumento che consente da unlato di mettere in moto un meccanismo di valorizzazione dei saperi maturati neicontesti di esperienza e di lavoro, e dallaltro di attivare un dispositivo di apprendimentoe di aggiornamento che consenta ai singoli di ripensare costantemente la propriaposizione professionale. All’interno di una comunità, apprendere coincide con partecipare ad un intensoambito sociale relazionale, che definisce il contesto all’interno del quale l’esperienzadel mondo acquisisce un senso. In quest’ottica, la competenza non è determinata inmodo assoluto in merito a criteri esogeni, predisposti dal sistema formativo, ma èsocialmente definita (Brown e Duguid, 1991). Bisogna quindi tenere ben presente che il livello di efficacia del lavoro di unacomunità professionale on-line è rigorosamente proporzionale al suo grado di coesionesociale (quasi sempre costituito attraverso interazioni in presenza). La diffusione diconoscenza è facilitata quando la rete tecnologica appoggia ed estende l’operatività diuna già consolidata rete sociale (Trentin, 2004). L’assunto quindi è che il buon funzionamento delle comunità on-line non possaprescindere dalla possibilità di occasioni di incontro fra i suoi membri (tab. 1.1). In altreparole, è opportuno avere sempre ben chiaro che l’uso delle potenzialità messe adisposizione dalle ICT deve essere prioritariamente finalizzato a:  Dare continuità alla comunicazione fra i suoi membri anche quando questi non sono in presenza;  Fungere da potente amplificatore della comunicazione all’interno della comunità. 15
    • A questo proposito, in un loro libro, Collins e Parcell (2001), fornendosuggerimenti ai coordinatori di comunità professionali, scrivono:Per stabilire e mantenere efficaci relazioni e coerenza, la prima regola è organizzareincontri in presenza almeno con cadenza annuale. Per quanto le comunicazionipossano essere mantenute elettronicamente, alla lunga queste sono soggette adecadimento se non rinvigorite periodicamente con incontri face-to-face.Tab. 1.1 – Le principali differenze tra comunità su base fisica e comunità on-line Comunità tradizionali Comunità on-line Conoscenza concentrata e radicata Conoscenza distribuita e in costruzione Confini definiti e statici Confini dinamici in evoluzione Alta fiducia reciproca Fiducia più difficile da costruire Orientamento a consolidare le tradizioni e Orientamento all’innovazione e alla la conoscenza accumulata diffusione della conoscenza emergente Appartenenza anche non volontaria Appartenenza come adesione esplicitaFonte: “Marketing in rete: analisi e decisioni nell’economia digitale”, E. Prandelli, G. Verona, McGraw-Hill (2002), pag. 280.1.4.1. Le comunità professionali come luoghi di apprendimento attivo Il concetto di comunità professionale si è sviluppato, storicamente, all’interno diun filone di ricerca di matrice sociologica e antropologica che non si riconosceva più inuna visione passiva del processo di apprendimento inteso come acquisizione di nozioniastratte e formali proposte da altri (De Pietro, Bettiol, 2003). Al contrario,all’apprendimento viene riconosciuta una natura decisamente attiva e intimamentecorrelata al contesto di azione nel quale il singolo si trova a operare (Lave, Wenger,1991). Rispetto a una lettura dell’apprendimento come processo mentale indipendentedalle caratteristiche sociali e culturali del contesto di riferimento (Micelli, 1999), la teoriadell’azione situata costituisce un’alternativa concettuale in grado di riportare il problemadell’apprendimento entro una visione più articolata dell’esperienza (Nonaka e 16
    • Takeuchi, 1995) e del sociale (Boland e Tenkasi, 1995) in cui il processo diaccumulazione si configura come processo di costruzione condivisa del mondo (Lave,1988; Wenger, 1998). Una teoria dell‟apprendimento situato può essere sintetizzata in quattro puntiessenziali (Wenger, 1998):  L‟apprendimento è un‟esperienza profondamente calata nel nostro essere sociale: non si impara nel vuoto, bensì all’interno di una fitta trama di relazioni sociali;  La conoscenza è competenza rispetto a obiettivi di cui è riconosciuto il valore: non esiste conoscenza senza un contesto di azione;  La conoscenza è intimamente legata alla partecipazione e a un impegno attivo del singolo rispetto a pratiche che caratterizzano l’identità di una comunità;  L‟apprendimento è la capacità di produrre significato, ovvero l’abilità di fare esperienza del mondo, dando ad esso un senso. Le comunità sono dunque fenomeni di origine e natura sociale, prima ancora cheeconomico-produttiva: le reti riguardano connessioni che si creano tra le persone,ovvero sono un fenomeno fondamentalmente sociale (Hagel, Armstong, 1998).Wenger (1998) le definisce “sistemi sociali di apprendimento”, in quanto costituisconodegli ambienti in grado di rielaborare, all’interno di un tessuto relazionale, l’esperienzadel singolo maturata all’interno di uno specifico contesto di azione. Un sistema socialeapprende nella misura in cui sviluppa una dinamica autopropulsiva capace di stimolareil contributo dei singoli e di regolare le forme attraverso cui le innovazioni localicontribuiscono allaccumulazione complessiva del sapere. Lautopropulsività delprocesso riflette la natura strettamente autoreferenziale del sistema: esiste un legamecostitutivo fra la partecipazione del singolo e la percezione di unidentità collettiva chestimola la creatività e la condivisione della conoscenza. Nonaka e Takeuchi (1995) rappresentano i meccanismi di creazione dellaconoscenza e dell’apprendimento come un processo a spirale, articolato in quattro fasi:  Socializzazione: si tratta di un processo informale attraverso il quale la conoscenza tacita viene condivisa. Nei contesti organizzativi, è ciò che spesso viene identificato con il termine on-the-job-training, con il quale si vuol far intendere che la chiave dell’apprendimento è lo sviluppo di esperienze sul posto di lavoro; 17
    •  Esternalizzazione: la seconda fase riguarda il processo attraverso cui la conoscenza tacita è articolata in concetti espliciti. Si tratta della fase cruciale nella creazione della conoscenza, in cui il linguaggio diventa necessario per catturare le idee in modo strutturato. Dato che il linguaggio in molti casi risulta inadeguato allo scopo, nella fase di esternalizzazione si tendono a usare metafore e analogie;  Combinazione: la terza fase consiste nel combinare i nuovi concetti espliciti con gli altri già preesistenti nella base di conoscenza dell’organizzazione, determinando la crescita delle conoscenze complessive. Tale processo è caratterizzato da meccanismi di risistematizzazione e consolidamento delle conoscenze preesistenti, spesso guidati proprio dai nuovi concetti espliciti acquisiti;  Internalizzazione: nella quarta e ultima fase del ciclo che caratterizza la spirale, avviene l’internalizzazione delle conoscenze esplicite acquisite e quindi la loro sistemazione nella base di conoscenza tacita. La conoscenza viene ora a far parte dei racconti, del know-how dell’organizzazione. Il modello basato sulla spirale dell’apprendimento prevede, in sintesi, un ciclo cheinizia con uno scambio (socializzazione) di conoscenze tacite, a cui segue un processodi esternalizzazione delle stesse che le trasforma in esplicite. Il ciclo termina conl’instaurarsi di collegamenti fra le conoscenze esplicite (combinazione) el’internalizzazione della nuova conoscenza creata, all’interno della base di conoscenzetacite della comunità (fig. 1.2). 18
    • Fig. 1.2 – La spirale virtuosa dell‟apprendimento secondo Nonaka e TakeuchiFonte: rielaborazione di una figura tratta da Calcagno (2000). La natura distribuita del sapere rappresenta un tratto distintivo della comunità,rispetto ad altre forme organizzative tradizionali, fondate sull’opposizione fra centro eperiferia. Il sapere di una comunità è continuamente arricchito dall’esperienza che isuoi membri accumulano nei diversi contesti di esperienza: ciascun membro dellacomunità ha la possibilità di sviluppare le proprie conoscenze, perché attivatorelegittimo di una crescita del sapere, che coincide con una crescita del proprio ruoloall’interno della comunità e con lo sviluppo della comunità stessa (Micelli, 1999). Ciò che appare rilevante è la loro capacità collettiva di ricomporresistematicamente un sistema di saperi dispersi e frammentari, accumulati attraversodinamiche di sperimentazione locale, che vengono riportate ad unità, attraverso regoledi codificazione e di diffusione dei saperi, che costituiscono parte integrante dellacomunità stessa, e che evolvono con essa. Una teoria sociale dell’apprendimento deve integrare una serie di elementi,capaci di caratterizzare la partecipazione come un processo di apprendimento e diconoscenza (Wenger, 1998). Tali elementi sono: 19
    •  Il significato: l’apprendimento come esperienza dei significati, legati ai soggetti stessi e al mondo che li circonda;  La pratica: l’apprendimento come processo legato al fare, riferibile alle risorse sociali, ai modelli e alle prospettive condivise che possono sostenere il mutuo coinvolgimento nell’agire;  La comunità: l’apprendimento come appartenenza, come insieme di configurazioni sociali, nelle quali le esperienze dei soggetti hanno un valore e dove la loro partecipazione è riconosciuta come competente;  L’identità: l’apprendimento come qualcosa legato al divenire, che è in grado di far evolvere la rappresentazione che il soggetto partecipante ha di sé, nel momento in cui entra a far parte del contesto che caratterizza la comunità.1.4.2. Equilibrare due dimensioni: partecipazione e informazione Organizzare delle comunità affinché queste possano effettivamente giocare unruolo nella nuova economia della conoscenza significa gestire processi comunicativiche sappiano equilibrare (Micelli, 1997):  Esigenze di partecipazione (dimensione partecipativa);  Qualità dell’informazione offerta (dimensione informativa). La dimensione partecipativa enfatizza la dimensione affettiva della persona: illegame fra individuo e comunità non è riducibile alla razionalità del calcolo economicoma si fonda su una dimensione emotiva, dove il partecipare riflette lesigenza dicondividere progetti e esperienze. La dimensione informativa riflette limportanza che un determinato gruppo dipersone assegna allaccesso a una base di dati comune rilevanti per il proprio lavoro oper qualsiasi loro altra attività. La possibilità di fruire di informazioni aggiornate on-linecostituisce una risorsa per interagire con i membri delle rispettive comunità reali. Unbilanciamento fra le due dimensioni costituisce il punto di partenza per dinamiche diapprendimento che fanno delle comunità interlocutori credibili a livello istituzionale.Lequilibrio consente di arrivare allattivazione di comunità di apprendimento (Micelli,1997) (fig. 1.3). 20
    • Fig. 1.3 – Tre tipologie di comunità on-lineFonte: “Imprese, reti e comunità virtuali”, S. Micelli, ETAS Libri (2000), pag. 108. In prospettiva ideale, le due dimensioni devono giungere ad integrarsiinnescando un meccanismo virtuoso di tipo auto-propulsivo (Sproull, Kielser, 1997):  Maggiore è lo scambio informativo, maggiore tenderà ad essere la fiducia e lintensità delle relazioni tra i membri della comunità;  Maggiore è la partecipazione emotiva, maggiore sarà il senso di identificazione nel gruppo e la disponibilità a socializzare le proprie conoscenze allinterno dello stesso. Per far sì che si arrivi ad innescare questo processo, bisogna basarsi su alcuniprincipi cardine (Miani, 2001):  Determinazione di chiare regole di partecipazione, spesso almeno parzialmente definite dagli stessi partecipanti (capacità auto-normativa ed auto- organizzativa);  Adesione spontanea dei membri sulla base di meccanismi di auto- segnalazione, per garantire che al processo di apprendimento distribuito partecipino solo le risorse maggiormente disposte ad apportare un contributo effettivo alla comunità (sanzione implicita da parte dei membri, se ciò non viene rispettato); 21
    •  Esistenza di attività di coordinamento centralizzate e di ruoli volti a supportare la costante animazione delle comunicazioni interpersonali;  Alimentazioni di codici di significazione e linguaggi condivisi, fino al consolidamento di unidentità collettiva in grado di rafforzare il senso di appartenenza;  Predisposizione di meccanismi di controllo sociale, al fine di certificare la qualità dei contributi dei singoli membri;  Presenza di incentivi alla partecipazione, di natura tangibile (premi, sconti, etc.) o intangibile (indicatori di reputazione, attribuzione di ruoli di leadership allinterno della comunità, etc.).1.4.3. Le tecnologie utilizzabili Si può dire che non esiste ancora il prodotto “perfetto” in grado di soddisfare perintero le esigenze delle comunità professionali: bisogna combinare funzionalitàprovenienti da più prodotti per riuscire ad avvicinarsi ad un tale risultato. Percomprendere però come operare una tale combinazione, è necessario capire qualisono le funzionalità potenzialmente utili alle attività di una comunità. Fra le piùimportanti vi sono (Trentin, 2004):  La gestione flessibile di una home page in cui poter descrivere finalità e dominio d’azione della comunità;  La strutturazione di uno spazio d’interazione on-line attraverso cui dar vita a discussioni su diversi argomenti;  Le funzionalità tese a favorire l’emergere di questioni rilevanti per la comunità o per un suo sottoinsieme;  L’organizzazione di un indirizzario dei membri con foto e informazioni sia personali che professionali, relative alla loro area di expertise;  L’eventuale strutturazione di uno spazio condiviso per la comunicazione sincrona o per la co-produzione in tempo reale;  L’allestimento e la gestione di un repositorio in grado di contenere la base di conoscenza condivisa della comunità;  Le funzionalità per la gestione-amministrazione della comunità: queste potrebbero includere la visualizzazione dei membri più attivi, l’elenco dei documenti scaricati dai partecipanti, il livello di traffico nelle comunicazioni, la 22
    • segnalazione dei documenti che necessitano di aggiornamenti, ecc.;  La strutturazione di aree di interazione e/o di lavoro in sotto-aree da mettere a disposizione di sotto-gruppi della comunità;  La gestione di calendari e scadenzari;  La gestione automatizzata di sondaggi. Per quanto non ci sia una categoria di sistemi specificatamente orientati allecomunità professionali, molti prodotti già esistenti posseggono talune funzioni utili ailoro scopi. Wenger (2001) suggerisce un loro possibile raggruppamento in otto distintecategorie (tab. 1.2).Tab. 1.2 – Le otto categorie di prodotti per le comunità professionali on-line individuate da Wenger Sistemi Funzioni utili alle comunità Portali della conoscenza Integrazione lavoro-conoscenza Progettazione on-line Produzione Siti web per comunità on-line Socializzazione Gruppi di discussione Conversazione Interazioni sincrone Interazioni rapide Ambienti per l’e-Learning Istruzione Accesso all’expertise Scambio di conoscenza Gestione di basi di conoscenza DocumentazioneFonte: Rielaborazione di una figura tratta da E. Wenger, “Supporting communities of practice: a survey of community-oriented technologies” (2001), http://www.ewenger.com/tech.  Portali della conoscenza: sono sistemi destinati a offrire un portale completo per i knowledge worker che operano all’interno di estese organizzazioni. Tali sistemi incorporano molte funzionalità di quelli che ricadono nelle restanti sette categorie. Soddisfare le esigenze del knowledge worker significa convogliare attraverso un unico punto d’accesso gestione della conoscenza e attività professionali e gestire la “multi-appartenenza” del singolo a differenti gruppi di progetto;  Sistemi per la progettazione on-line: sono sistemi che offrono uno spazio virtuale per l’attività on-line di gruppi di progettazione. Il loro fuoco è 23
    • principalmente sulla gestione delle diverse fasi progettuali, delle relative tempistiche, della documentazione di progetto e del relativo versioning. Dato che sono fondamentalmente orientati alla gestione del lavoro (assegnazioni, tempistiche, ecc.), tali sistemi potrebbero creare rigidità ed entrare in attrito con l’essenza stessa della comunità professionale e del suo modo di operare; Siti web per la gestione di comunità generiche: si tratta di sistemi che si pongono a metà strada tra quelli destinati alla gestione di generici gruppi d’interesse e i più sofisticati portali della conoscenza. In genere hanno funzionalità più complete dei sistemi destinati alla sola gestione delle discussioni on-line (forum, newsgroup, ecc.), includendo la possibilità di gestire repositori di materiale organizzati in directory o in veri e propri database; Gruppi di discussione on-line: lo scopo di questi sistemi è quasi esclusivamente di tipo conversazionale e di norma si basano sulla comunicazione asincrona tipica degli e-board, anche se in alcuni casi integrata con funzionalità di chat, di percezione della presenza e di messaggistica istantanea; Interazione sincrona: in questa categoria ricadono tutti i sistemi che offrono la possibilità di interagire in tempo reale, sia in modalità one-to-one sia in gruppo. Spesso fanno uso di una combinazione di canali multimediali quali il testo, l’audio e il video, offrendo anche la possibilità di lavorare in condivisione di schermo. L’idea è quella di surrogare al meglio la co-presenza pur agendo a distanza; Ambienti per l‟e-Learning: in genere tali sistemi giocano sulla metafora dell’ambiente didattico (tipica è quella del campus) strutturato in aule, biblioteche, laboratori, ecc., e hanno lo scopo di mettere a disposizione una serie di funzionalità calibrate sui bisogni di un corsista a distanza, cioè accedere ai materiali didattici strutturati e avere un supporto durante la loro fruizione; Accesso all‟expertise: molti dei sistemi che ricadono nelle categorie analizzate includono funzionalità per la gestione del profilo dei membri, di “pagine gialle” dove i componenti della comunità sono descritti in termini della loro area di expertise, delle modalità con cui preferiscono essere contattati, ecc.; Gestione di basi di conoscenza: è il nucleo centrale dei tradizionali sistemi per il knowledge management, in genere pensati per trattare conoscenza esplicita attraverso la gestione di grosse basi informative. Le comunità hanno però il loro fuoco sulla gestione dei processi sociali tesi a veicolare conoscenza tacita. 24
    • Questo non significa che i sistemi tradizionali per il KM siano desueti, ma solo che rappresentano una delle modalità (non l’unica) per facilitare la condivisione delle conoscenze. Infatti, quando una comunità produce e condivide documenti, questi devono essere archiviati in forma elettronica per poter essere gestiti poi in modo efficace e recuperati con una certa facilità. L’esperienza ha dimostrato che il successo di una comunità professionale èstrettamente legato a fattori sociali, culturali, organizzativi; l’utilizzo delle ICT offre unulteriore valido supporto, anzi rappresenta un fattore cruciale per la buona riuscita diogni comunità professionale. Wenger (2001) identifica 12 fattori che secondo lui possono determinare ilsuccesso di una comunità. Eccoli in dettaglio:Tab. 1.3 – Fattori di successo per una comunità professionale Presenza e visibilità Collegamenti con il mondo esterno Periodicità Identità personale Varietà delle interazioni Identità comune Facilità di coinvolgimento Appartenenza e interrelazioni Valori a breve termine Evoluzione, maturazione ed integrazione Valori a lungo termine Attiva partecipazione alla costruzione della comunitàFonte: “Apprendimento in rete e condivisione delle conoscenze”, G. Trentin, F. Angeli (2004), pag. 209. Ogni fattore chiave individuato da Wenger può essere associato alle funzionalitàche le ICT mettono a disposizione (Trentin, 2004); ciò mette in luce le loro potenzialitànel favorire e sostenere le attività delle comunità professionali:Presenza e visibilità Una comunità ha bisogno di avere un posto nella vita dei propri membri edessere visibile a loro e al contesto in cui è inserita. E’ importante, quindi, sia favorire lavisibilità reciproca fra i membri della comunità che rendere visibile la comunitàall’interno dell’organizzazione e/o al mondo esterno.Funzionalità utili allo scopo:  Elenco e profilo dei membri in base alla loro area di expertise;  Indicazione delle attività in cui è coinvolto ogni singolo membro; 25
    •  Indicazione di chi è in linea nel momento in cui si è collegati alla piattaforma con possibilità di contattarlo “in diretta”;Periodicità Nello sviluppo temporale della vita di una comunità eventi e “rituali” si succedonoin modo periodico e questo favorisce il riaffermarsi dei valori e dei legami interni fra ipartecipanti. La comunicazione asincrona, se da un lato offre al singolo la possibilità dipartecipare alle attività in rete nei modi che più gli sono congeniali, dall’altro spessocrea problemi sia di espansione dei tempi nell’interazione di gruppo sia di rispetto delletempistiche nello svolgimento dei compiti propri della comunità.Funzionalità utili allo scopo:  Calendari personali e degli eventi;  Definizione collaborativi dell’agenda degli incontri;  Registrazione degli eventi a beneficio di chi non può prendervi parte;  Voting con proiezione statistica dei risultati.Varietà delle interazioni Ogni comunità è caratterizzata da specifiche esigenze ed è importantesupportare, facilitare e strutturare l’interazione fra i suoi membri, nell’ottica di favorire losviluppo della base di conoscenza condivisa e costruire uno spazio di pratichecondivise.Funzionalità utili allo scopo:  Comunicazione asincrona per l’interazione interpersonale e di gruppo (e-mail, e-board) e per la gestione della produzione collaborativa di documenti;  Comunicazione sincrona per l’interazione interpersonale e di gruppo (chat, seminari, teleconferenze, ecc.);Facilità di coinvolgimento E’ molto importante favorire il rapido inserimento e coinvolgimento dei membridella comunità nelle attività on-line. In questo senso, l’apprendimento di un’ulterioretecnologia oltre quella che si usa normalmente può essere demotivante.Funzionalità utili allo scopo:  Funzioni di personalizzazione del portale di accesso allo spazio virtuale della comunità, in modo che siano subito visibili e accessibili i gruppi di discussione e 26
    • le aree di lavoro cui si partecipa, ecc;  Segnalazione delle novità sul sistema (arrivo di nuovi messaggi, aggiornamenti delle risorse disponibili nei repositori, ecc.);  Reminder automatico riguardo eventi, scadenze, ecc.Valori a breve termine Le comunità professionali si sviluppano sulla base dei valori che trasmettono aipartecipanti. Ogni interazione ha quindi l’esigenza di creare qualche forma di valore,come favorire il rapido accesso alle informazioni, a risposte, a soluzioni dei problemitipici della propria professione, agli esperti/specialisti del proprio settore, ecc.Funzionalità utili allo scopo:  Funzioni per l’inoltro di domande;  FAQ;  Database di risposte;  Accesso agli esperti più indicati quando la conoscenza di cui si ha bisogno non è di tipo esplicito;  Forum di interazione per il self-help;Valori a lungo termine Dato che i membri si identificano con il dominio conoscitivo tipico della comunitàa cui appartengono, nel lungo periodo ciascuno di essi assume l’impegno di contribuireal suo sviluppo. E’ buona norma favorire la gestione della base di conoscenzacondivisa come strumento finalizzato all’archiviazione e alla storicizzazione dellamemoria comunitaria.Funzionalità utili allo scopo:  Gestione dei repositori siano essi basati semplicemente sulla strutturazione gerarchica di cartelle sia su complessi e sofisticati database con propri linguaggi di recupero dell’informazione documentale e/o fattuale;  Strutturazione delle aree di lavoro/discussione in sub-aree in modo da facilitare la continuità delle interazioni sui temi caldi della comunità e la loro organizzazione per argomenti e sotto-argomenti. 27
    • Collegamenti Le tecnologie possono mettere a disposizione una serie di funzionalità e servizi ingrado di aiutare le comunità a ricercare e a gestire la fitta rete di collegamentiinformativi e conoscitivi tipici di un dato contesto.Funzionalità utili allo scopo:  Newsgroup e collegamenti ad altre comunità simili;  Repertori di esperti/specialisti esterni alla propria comunità;  Bibliografie e linkografie a tema;  Collegamenti a cataloghi e repertori di materiale documentale e fattuale.Identità personale L’identità personale è un complesso di molti fattori come le passioni, lecompetenze, l’area di specializzazione, il ruolo che si ricopre all’interno della comunità,ecc. Alle tecnologie viene chiesto di poter documentare tali informazioni per poterviaccedere rapidamente in modo mirato e selettivo.Funzionalità utili allo scopo:  Gestione del profilo dei partecipanti;  Catalogazione dei profili degli esperti in funzione dell’autorevolezza, della tipologia delle risposte durante le interazioni con gli altri membri, ecc;  Gestione di spazi personali da utilizzare sia privatamente sia da far consultare liberamente da altri membri del gruppo.Identità comune Lo spazio fisico in cui agiscono i membri di una comunità (il posto di lavoro) aiutaa sviluppare un’identità comune. Tuttavia molte comunità non hanno la possibilità ditrovarsi in specifici spazi fisici o, almeno, questo non rientra nella loro normalità. Eccoquindi che alla tecnologia viene chiesto di surrogarli.Funzionalità utili allo scopo:  Strutturazione di spazi virtuali in cui i membri della comunità possono incontrarsi e interagire;  Accessi pubblici ai documenti caratterizzanti la comunità (area d’interesse, mission, regolamenti, ecc.);  Diffusione di notizie sugli effetti prodotti dalla comunità, sui suoi successi, ecc. 28
    • Appartenenza e interrelazioni Sebbene non via sia modo migliore dell’interazione faccia-a-faccia per svilupparecomplicità, fiducia reciproca e senso di appartenenza, ci sono alcune funzionalità eambienti on-line che possono aiutare in questo senso, soprattutto quando sia difficileorganizzare incontri in presenza fra i membri della comunità.Funzionalità utili allo scopo:  Gestione dei profili personali con particolare riferimento a ciò che non fa parte della propria sfera professionale (hobby, interessi, ecc.);  Supporto all’attività di inserimento dei nuovi membri attraverso l’azione diretta degli anziani;  Mediazione della presenza sociale, attraverso momenti di comunicazione informale (vedi i cosiddetti caffè virtuali), in testo, in voce, in video, ecc.Evoluzione La piattaforma tecnologica di supporto deve essere sufficientemente flessibile dapotersi adattare ai processi evolutivi della comunità e ai cambiamenti che necaratterizzano il suo sviluppo nel tempo. A questo proposito è suggeribile l’utilizzo dirisorse tecnologiche che non introducano consistenti investimenti (sia di tipoeconomico che di apprendimento da parte dei partecipanti), soprattutto nelle fasi diavvio di una comunità, quando cioè non è ancora chiaro quali potranno essere le suereali esigenze di comunicazione.Funzionalità utili allo scopo:  Riconfigurazione flessibile degli spazi di lavoro;  Stimolo alle attività di riflessione, valutazione e cambiamenti di direzione in itinere;Attiva partecipazione Nelle comunità di successo di solito c’è una persona o un nucleo ristretto dipersone che si assume la responsabilità di agire attivamente nel processo dievoluzione e sviluppo della comunità stessa. Le tecnologie di supporto devonopossedere un discreto spettro di funzionalità orientate all’amministrazione del sistemae al suo monitoraggio quantitativo, qualitativo delle attività on-line, ecc.Funzionalità utili allo scopo:  Registrazione sistematica dei file di log e di quelli statistici (numero di collegamenti, tempo di permanenza, numero di messaggi scambiati, ecc.); 29
    •  Valutazione e supervisione delle attività on-line;  Supporto all’analisi di specifici indicatori riguardanti la “salute” della comunità, come ad esempio il raggiungimento della mission, l’intensità dell’interazione fra i membri del gruppo, il livello di fiducia, ecc;  Sostegno delle attività di coordinamento della comunità e di amministrazione dello spazio virtuale ad essa assegnato.1.4.4. Le figure-chiave La gestione della comunità si concretizza in una serie di attività, tra lorocoordinate e interrelate, riferibili a quattro ambiti principali: strategico-organizzativo,tecnico, della comunicazione e dei contenuti2. Ciascuno di questi ambiti di attività deveessere presidiato da un referente che ne assuma la responsabilità in termini digestione e risultati. La struttura organizzativa dovrebbe comprendere non solo lo staffdella comunità (solitamente remunerato dal soggetto promotore dell’iniziativa) madovrebbe anche coinvolgere i membri più attivi e altri referenti esterni, ad esempioconsulenti, esperti specialistici e collaboratori. I principali ruoli all’interno della struttura organizzativa di una comunitàprofessionale sono i seguenti (Formez, 2003):  Il soggetto promotore;  Il community manager;  Il content manager;  L’esperto;  Il system administrator. Il soggetto promotore, responsabile dell’ideazione della comunità, svolge i suoicompiti nell’ambito strategico-organizzativo, sia in veste di sponsor che di meta-organizzatore delle attività della comunità. Si configura quale organizzatore neutraledei momenti di socializzazione fra i partecipanti, nonché quale garante della comunità,con funzioni di accreditamento presso i potenziali utenti. Il soggetto promotore agiscein sinergia con il community manager, con cui si coordina per la definizione del pianostrategico e la scelta di quante e quali risorse siano necessarie per il raggiungimentodegli obiettivi individuati e per l’implementazione delle attività.2 Il presente paragrafo è tratto da: “Comunità in evoluzione: dalla sperimentazione all‟autosostenibilità”,documento realizzato per Athos s.r.l. durante la mia attività di stage. 30
    • Il community manager è il rappresentante primario dell’amministrazione dellacomunità e il diretto responsabile del suo funzionamento. Rappresenta l’interlocutoreprivilegiato dei partecipanti, potendosi spesso assimilare alla figura del tutor. Il suoruolo è afferente in particolar modo all’ambito della comunicazione con i membri dellacomunità all’interno dell’organizzazione. Il community manager, infatti (Formez, 2003):  Accoglie le proposte e le richieste dei partecipanti;  Ascolta i loro problemi e cerca di offrire risposte puntuali per soddisfare i diversi fabbisogni;  Instaura con gli iscritti alla comunità un rapporto di dialogo e scambio basato sulla fiducia reciproca, sforzandosi nel contempo di migliorare i servizi e le funzionalità offerte;  Individua tutte le attività necessarie alla gestione della comunità e inserisce in un quadro armonico iniziative e compiti altrimenti disgiunti;  In linea con quanto stabilito col soggetto promotore, attua le politiche della comunità e svolge le funzioni di coordinamento delle attività on line e in presenza, verificando il percorso di crescita della comunità;  Si occupa delle azioni di monitoraggio sull’attività, on-line e off-line, per verificare direttamente la soddisfazione complessiva degli utenti rispetto alle attività ed alle iniziative proposte;  Coordina le attività editoriali, con un’attenzione particolare al processo di creazione e inserimento dei contenuti, e le attività di interazione, ricoprendo un ruolo attivo nell’animazione del dialogo;  Gestisce e facilita i flussi comunicativi e le relazioni all’interno della comunità al fine di dare coerenza e armonia alle iniziative e ai compiti della struttura organizzativa;  Disegna la comunità in modo da consentirle di evolvere, gestendo al meglio le risorse della struttura organizzativa e assegnando ruoli e responsabilità in modo flessibile;  Deve possedere le caratteristiche tipiche del tutor/facilitatore (capacità di ascolto, animazione, interazione, coinvolgimento e motivazione del gruppo). 31
    • In sintesi, le competenze del community manager devono essere di duplicenatura: da un lato deve avere abilità per curare l’animazione, il tutoring, l’alimentazionee gestione dei contenuti che hanno come destinatari i partecipanti della comunità(knowledge management); dall’altro deve possedere capacità di coordinamento dellostaff di progetto per il raggiungimento degli obiettivi nei tempi stabiliti (projectmanagement). Il content manager si occupa principalmente del reperimento, della produzione inprima persona, della selezione e della diffusione dei materiali ritenuti utili per ipartecipanti della comunità. Egli svolge i suoi compiti nell’ambito della selezione epubblicazione dei contenuti. Contribuisce all’analisi dei dati di monitoraggio riguardantil’opinione dei partecipanti sui contenuti stessi e sulle informazioni rese disponibili; talimansioni vengono svolte in collaborazione con gli esperti e sotto la supervisione delcommunity manager. L’esperto è la figura che, in virtù dell’autorevolezza del bagaglio di conoscenzeposseduto e della sua presenza importante nei luoghi di scambio relazionale dellacomunità, interviene sulle questioni e sugli argomenti di rilievo per i membri. Presidia,infatti, l’area della collaborazione della community, curando l’animazione dellediscussioni fra i partecipanti. Gli esperti tengono elevato il livello d’interesse deipartecipanti proponendo nuovi temi di discussione che possono essere affrontati construmenti di dialogo sincroni e asincroni. Il dibattito e il confronto hanno luogo in rete,con l’uso di forum o chat, oppure in presenza, tramite workshop, seminari, convegni,che possano valorizzare l’aspetto reale della comunità. Il system administrator, si occupa dell’ambito tecnico e possiede la responsabilitàprimaria della gestione tecnologica dell’ambiente on-line della comunità. Svolge attivitàche sostengono direttamente il funzionamento e l’integrità dei sistemi informatici qualil’installazione del sistema, la configurazione, l’integrazione, la manutenzione,l’amministrazione delle prestazioni, dei dati, della sicurezza dell’applicativo, l’analisi, ilrecupero di eventuali guasti e l’assistenza agli utilizzatori finali. Vengono così garantitila gestione della continuità, l’efficienza del servizio ed il mantenimento di un adeguatolivello di usabilità. 32
    • 1.4.5. Le fasi di vita Una comunità professionale può essere paragonata ad un organismo vivente.Come un qualsiasi essere vivente non ha una vita interminabile, ma attraversa unaserie di fasi ben definite: una comunità nasce, cresce, attraversa un periodo di maturitàcui segue una fase di declino e, infine, di morte. Una comunità ha anche molto incomune con una relazione di coppia: come questa è al tempo stesso estremamentefragile, come questa attraversa stadi di vita che ne reinventano incessantemente lanatura e le permettono di rinnovarsi e di crescere. Nei paragrafi successivi quest’ultimametafora sarà ripresa per esplicitare ciascuna fase di vita di una comunità. Le comunità di pratica sono in continua evoluzione, e possono subiretrasformazioni radicali che modificano lo scopo originale per cui sono state create, mail loro sviluppo può essere ricondotto a cinque fasi principali: potenzialità, coalizione,maturazione, consolidamento e trasformazione (Wenger, Snyder, Mc Dermott, 2002)3.Potenzialità Se conosciamo due persone che supponiamo essere fatte luna per laltra, moltesono le cose che possiamo fare per permettere loro di incontrarsi e di conoscersi, manon certo pianificare ciò che si diranno o prevedere esattamente quali dinamiche siscateneranno da quell’incontro. Anche per una nascente comunità il processo di sviluppo parte da un networksociale “debole”, incentrato su un gruppo di individui che si incontrano e si focalizzanosu uno o più argomenti di interesse comune. Loccasione di incontro potrà consistere inuna serie di conversazioni, in un piccolo progetto, in una richiesta di aiuto per lasoluzione di un particolare problema e in questo stadio incontreremo probabilmente lostesso mix di eccitazione e di apprensione che incontriamo allinizio di una relazione. In questa fase iniziale, ciò che spinge i membri del gruppo ad organizzarsi in unastruttura formalizzata è la scoperta che ognuno di loro affronta problemi simili, nutreuna passione per le medesime questioni, possiede strumenti e approcci che possonoessere condivisi per la crescita delle competenze della nascente comunità. Più imembri del cosiddetto “core team” si identificano in questi concetti, più la comunitàavrà buone possibilità di crescere e svilupparsi.3 Il presente paragrafo è tratto da: “Il ciclo di vita di una comunità: il caso CSI”, documento realizzato perAthos s.r.l. durante la mia attività di stage. 33
    • Quando tale gruppo sente la necessità di interazioni più sistematiche fra i singolimembri, in modo da condividere le informazioni possedute su una base temporaleregolare, generalmente alcuni di loro si fanno avanti per prendere la responsabilità diavviare fattivamente la comunità. L’obiettivo principale nella fase di pianificazione è sviluppare tre elementi-chiave,dominio, comunità e pratica, rispettivamente attraverso la definizione del focuscomunitario, costruendo stabili relazioni interpersonali tra i membri e identificando qualisiano gli argomenti di discussione per loro interessanti. Per costruire la community, gli organizzatori devono scoprire “chi parla con chi”riguardo al dominio individuato, di che problemi parlano, la forza delle loro relazioni egli ostacoli che impediscono una maggiore collaborazione e condivisione delleinformazioni. Immaginare come la comunità andrà a svilupparsi è spesso difficileperché essa è molto differente dai team di lavoro a cui si è normalmente abituati: perquesti ultimi, perfino nelle loro fasi iniziali è possibile definire precisamente i loroobiettivi e i ruoli dei loro membri; al contrario, le comunità evolvono verso il loro pienopotenziale e non possono essere pianificate ex-ante: svilupparle significa immaginarepossibilità e traiettorie che i membri non avevano inizialmente considerato. Più in particolare, in questa fase iniziale le problematiche sulle quali bisognafocalizzare l’attenzione sono le seguenti (Wenger, Snyder, Mc Dermott, 2002):  Definire precisamente il dominio all‟interno del quale la comunità andrà ad operare: in tal modo si riuscirà a suscitare un effettivo interesse nei membri originari ad impegnarsi all’interno di una struttura formalizzata;  Trovare altri membri che nutrono interesse nei temi del dominio individuato: aggregarli al gruppo significa avere un network più grande, il che comporta una maggior condivisione di conoscenze utili;  Identificare i bisogni conoscitivi immediati del gruppo: è necessario focalizzare le attività iniziali attorno ad essi per dare una spinta propulsiva iniziale alla comunità;  Identificare i potenziali coordinatori e leader d‟opinione: anche se spesso emergono spontaneamente, il soggetto promotore può chiedere ai membri più autorevoli della comunità di assumere questa funzione “ufficiale” di coordinamento. Se possibile, è importante coinvolgere i coordinatori fin dalle primissime fasi dello sviluppo della community per reclutare e persuadere potenziali membri ad unirsi al gruppo. In questo modo, i coordinatori iniziano fin da subito a tessere relazioni tra i membri e ad assumere attivamente e 34
    • pienamente il loro ruolo. I leader d’opinione propongono argomenti di discussione di alto livello e contribuiscono a legittimare la comunità verso l’esterno;  Intervistare i membri potenziali: le interviste costituiscono la prima occasione per discutere il valore che essi vorrebbero trarre dalla partecipazione attiva alla comunità e per individuare gli argomenti sui quali focalizzarsi. Per questa ragione le interviste dovrebbero svolgersi in maniera non strutturata, piuttosto che come semplici sessioni di domanda-risposta. E’ molto utile condurre queste interviste coinvolgendo il community manager e i coordinatori: le interviste costituiscono un’attività di networking one-to-one con i membri e sono un allenamento utile per i coordinatori in vista del ruolo che dovranno assumere all’interno della community;  Collegare i membri: le interviste rappresentano una grande opportunità per sviluppare la “dimensione privata” della comunità: piuttosto che trattarle come una mera attività di raccolta di dati, da esse si possono desumere i problemi che i membri vogliono risolvere e anche chi può essere in grado di risolverli. In questo modo i membri entrano in collegamento ed essi possono sperimentare il valore che la comunità può offrire, ancor prima di partecipare ad un incontro in presenza o di visitare il sito dedicato. Cominciare forgiando connessioni one-to- one è un modo per promuovere le relazioni che andranno a potenziare la comunità.Coalizione Una coppia ha bisogno di conoscersi, di uscire insieme, di tempo per scoprire ilvalore della relazione, di parlare, di ascoltarsi. In questo periodo non si progetta ma cisi conosce. Analogamente in questa fase la comunità ha bisogno di iniziare a svolgereattività che consentano di scoprire il valore dellessere una comunità: ascoltare le storiee le esperienze dei membri, aiutarsi reciprocamente nei problemi, ecc. Quando una comunità è in grado di combinare una buona comprensione di ciòche già esiste con una prima visione di dove può arrivare, essa passa dunque alla fasedi coalizione. Durante questa seconda fase la comunità è lanciata ufficialmenteattraverso eventi creati ad hoc, in quanto si è già iniziato a creare una base fiduciariatra i membri durante la fase di pianificazione. In questo momento è cruciale proporre delle attività che permettano ai membri diapprofondire le loro relazioni, la fiducia reciproca e la consapevolezza dei loro bisogni 35
    • ed interessi comuni. Si presenta anche un trade-off tra il bisogno dei membri diapprofondire i loro rapporti e quello di dimostrare che la comunità cominciaeffettivamente a produrre valore. Se ci si focalizza solamente sulla costruzione dellerelazioni, la comunità rischia di essere abbandonata in quanto non fornisce deivantaggi concreti per i suoi membri. Se si punta subito ad ottenere dei risultati, lacomunità rischia di essere troppo superficiale nelle sue attività in quanto il substratofiduciario tra i membri non è ancora ben sedimentato. Occorre quindi riuscire abilanciare i due aspetti: i coordinatori e il community manager devono essereparticolarmente attivi in questa fase puntando a potenziare soprattutto lo “spazioprivato” della comunità, cioè parlando con i membri dei loro problemi e trovandopersone all’esterno del core group che possano trovare delle soluzioni. In pratica,bisogna aiutare la comunità perché faccia quello che dovrebbe riuscire a farenaturalmente da sola in futuro. Gli obiettivi principali a cui puntare in questa fase sono i seguenti (Wenger,Snyder, Mc Dermott, 2002):  Lanciare la comunità: si può iniziare con un lancio ad alta visibilità oppure con uno di basso profilo, entrambi hanno vantaggi e svantaggi. La scelta dell’approccio dipende dal tipo di comunità e dalla cultura interna dei suoi membri: un lancio visibile rende i membri più partecipi fin dall’inizio, più consapevoli del loro ruolo e degli obiettivi a cui devono puntare; un lancio di basso profilo fornisce alla comunità del tempo extra per saldarsi e per sviluppare un linguaggio e delle pratiche condivise e replicabili nel tempo;  Proporre eventi: immediatamente dopo il lancio la maggior parte delle comunità iniziano ad implementare eventi dedicati allo scambio di conoscenze, come meeting mensili, teleconferenze, ecc., per mantenere il più a lungo possibile l’entusiasmo generato durante il lancio. Lo scheduling di una serie di eventi regolari aiuta a stabilire nei membri un senso di familiarità e a creare un ritmo che diventa parte della loro vita di ogni giorno;  Legittimare la figura dei coordinatori: la maggior parte del loro lavoro è invisibile agli occhi degli altri membri. La loro preparazione e il loro ruolo di guida dovrebbe invece essere ben evidenziato: si attraggono individui talentuosi se si legittima il loro ruolo e li si gratifica fin dalle primissime fasi di vita della comunità; 36
    •  Costruire connessioni forti tra i membri del core group: durante la fase di pianificazione si cerca spesso di attrarre nuovi membri in modo che la comunità possa avere una base minima per crescere; lo sviluppo del core group dovrebbe invece essere la preoccupazione principale: è attraverso la fattiva collaborazione tra i suoi membri che la comunità scopre il suo vero potenziale e potrà affrontare le pressioni tipiche della fase successiva di sviluppo;  Evidenziare le idee e le best practices meritevoli di essere condivise;  Documentare giudiziosamente: investire la maggior parte delle risorse nell’organizzare le informazioni prodotte fino a quel momento non fornisce energia alla crescita della comunità: in questa fase bisogna focalizzarsi sulla risoluzione dei problemi contingenti dei membri. Il dover documentare ogni attività può essere percepito come un’ulteriore responsabilità e può scoraggiare la partecipazione (soprattutto nei periodi iniziali di vita di una comunità). Se la produzione di documenti è uno degli obiettivi, è meglio che tale compito sia svolto esclusivamente dai coordinatori.Maturazione Quando la coppia ha riconosciuto il sentimento che la lega, il focus del rapportosi sposta dallesplorazione della relazione alla pianificazione di una vita a due: siassegnano ruoli, dalle piccole incombenze quotidiane alle questioni più importanti; lacoppia si consolida. Ciò accade anche alle comunità nel momento in cui si passadallesplorazione interna al disegno di una propria identità e alla definizione dei proprimeccanismi di funzionamento. E in questa fase che generalmente una comunità siapre e chiede di essere riconosciuta all’esterno. Si tratta in ogni caso di un momentomolto delicato che introduce nuove problematiche e rompe in parte lintimità e la magiainiziali. Ad esempio, vi può essere l’arrivo di nuovi membri che portano nuove proposte, imembri più attivi possono ridurre i loro contributi a causa di sopraggiunte mancanze ditempo, ecc.: questi e altri cambiamenti spingono la comunità verso nuove direzioni, laportano a diversi livelli di attività oppure, a volte, possono prosciugare la sua energiapropositiva. In questo modo, le comunità “mature” attraversano cicli di alta o bassaattività mentre cercano di ri-organizzarsi per rispondere a tali cambiamenti. Nella fase della maturazione l’obiettivo principale passa dalla semplicecostruzione del valore alla chiarificazione del ruolo, del focus e dei confini dellacomunità. Non appena essa ha dimostrato di essere attiva e propositiva, può crescere 37
    • rapidamente: quando inizia a spargersi la voce che la community sta effettivamentecreando e condividendo conoscenza, può passare dal relativo isolamento ad unamaggiore visibilità grazie alla venuta di un’ondata di nuovi iscritti e di nuovi membripotenziali. In questa fase, comunque, si presenta una tensione tra focalizzazione (nelletematiche già sviluppate e nell’interazione consolidata tra i membri del core team) edespansione (incoraggiando l’ingresso di nuovi iscritti, che possono però anchespostare l’attenzione dalle tematiche sviluppate e approfondite in precedenza). Unacomunità riesce a risolvere questa contrapposizione se apprende come preservare lerelazioni e la fiducia espandendo nel contempo la membership: in questo modo imembri accrescono il loro senso di appartenenza alla comunità e sono più fiduciosi nelvalore che questa può effettivamente procurar loro. In questa fase, bisogna prestare attenzione ai seguenti aspetti (Wenger, Snyder,Mc Dermott, 2002):  Identificare i “gaps” di conoscenza: quando una comunità diviene matura, spesso identifica delle aree dove necessita che si sviluppi un maggior grado di conoscenza. Scoprire questi “gaps” può essere salutare in quanto induce a nuove discussioni ed occasioni di confronto per risolvere i bisogni contingenti della comunità;  Ridefinire i confini comunitari: una comunità matura è più propensa ad includere al suo interno ogni individuo che presenti una relazione appropriata con il suo dominio di attività. Ciò può portare ad un certo grado di ristrutturazione interna: ad esempio una comunità potrebbe suddividersi in sub-comunità, ognuna occupandosi di un diverso ambito geografico, in modo che i membri possano restare collegati all’intera comunità pur mantenendo un legame più forte con un gruppo più piccolo e maggiormente coeso;  Standardizzare il processo per l‟entrata di nuovi membri: quando nuovi membri entrano a far parte di una comunità ben avviata, spesso il processo può essere scoraggiante per i primi e può far perdere tempo ai membri già presenti. Ad esempio, nella comunità professionale di DaimlerChrysler si è stabilito che i nuovi membri devono essere introdotti da membri già iscritti e devono ricevere da loro tutto il background informativo sulla storia, sullo scopo, sulle norme di interazione e sulle attività della comunità prima di poterne prendere effettivamente parte. In questo modo i nuovi iscritti si integrano più velocemente, senza togliere tempo e risorse alle attività della comunità; 38
    •  Mantenere un focus di alto profilo: i coordinatori devono essere costantemente in collegamento con gli altri membri per assicurare che i loro bisogni continuino ad essere soddisfatti. Ciò che attira nuovi membri in questa fase, infatti, è il livello di eccellenza dell’attività dei membri del core team;  Costruire e organizzare un repositorio informativo: lo scambio informativo all’interno della comunità spesso crea un corpo di conoscenze che si concretizza in documenti e/o in contenuti multimediali. Queste informazioni devono essere organizzate secondo una tassonomia logica e rispondente alle necessità del gruppo se non si vuole che diventino ben presto disorganizzate ed inservibili. In definitiva, una comunità che si considera matura deve saper sostenere ilproprio impeto iniziale attraverso i naturali mutamenti nei suoi membri, nella suaattività, ecc.: un calo di energia e di propositività può spesso diventare un circolovizioso che porta alla fine prematura della community.Consolidamento Tutto ciò che la coppia fa dopo essersi costituita come tale, avere bambini ecrescerli, lavorare, comprare una casa, intraprendere unattività, mette continuamentealla prova la solidità della relazione e al tempo stesso la rinnova e la rafforza. Allostesso modo in una comunità questa è la fase in cui le relazioni interne lavorano incompiti concreti, nella soluzione di problemi, nella gestione di progetti, nella creazionedi nuova conoscenza. Le comunità già ben avviate sperimentano regolarmente una tensione tra losviluppo dei propri metodi e approcci e l’apertura alle idee dei nuovi membri. In questafase ci si chiede come continuare a crescere quando si sono già consolidate delle bestpractices tra i membri già presenti nella comunità. La tentazione di fossilizzarsi supratiche già ben “testate” può essere forte, ma ogni comunità ha bisogno di un flussocostante di nuove idee, approcci e relazioni se vuole mantenere al proprio internoun’attività di alto livello qualitativo. Una comunità deve quindi bilanciare il senso di “possesso” delle proprieprocedure con l’apertura a nuove persone e a nuove idee. Ma “apertura” significa benpiù della semplice accettazione: significa sollecitare attivamente lo sviluppo di nuoveproposte, la ricerca di nuovi membri e di nuove figure-leader per portare aria frescanella comunità stessa. I coordinatori e il core group devono identificare le opportunità 39
    • per affrontare nuove sfide, espandere il focus della community e incorporare nuoveprospettive all’interno della sua visione. Le attività che possono aiutare a vincere questa sfida sono le seguenti (Wenger,Snyder, Mc Dermott, 2002):  Rinnovare la community: ogni comunità attraversa dei cicli naturali di alta e bassa energia e quindi è necessario rinnovare continuamente le idee e le proposte per mantenere sempre alta l’attenzione dei membri sulle attività comunitarie. Introdurre nuovi argomenti, invitare dei leader d’opinione in contrasto con le convinzioni del gruppo, organizzare dei meeting con altre comunità o un workshop per discutere di rinnovamento interno, ecc. può aiutare a stimolare l’attenzione durante i periodi di bassa attività;  Reclutare nuovi membri nel core group: i membri del gruppo originario spesso assorbono ruoli di leadership, ma spesso tali membri possono avere un turnover (causa altri impegni o per un cambiamento da loro non gradito nel focus della comunità), lasciando un vuoto di conoscenza che gli altri membri potrebbero non essere in grado di colmare. I coordinatori devono quindi essere costantemente alla ricerca di figure da inserire attivamente nel core group per non incorrere in questa problematica. Un’ulteriore soluzione sta nel ruotare i ruoli di leadership all’interno del core group, sia per distribuire il peso del coordinamento tra più persone, sia per non concentrare tutta la conoscenza in quest’ambito in un’unica figura-leader;  Confrontarsi con altre comunità: un’attività di confronto e di benchmarking con altri gruppi interessati ad un dominio comune non può che essere salutare per spronare la community ad un continuo aggiornamento dei propri contenuti. 40
    • Trasformazione Come una coppia che dura nel tempo, la comunità di successo vive reinventandose stessa e scoprendo nuove ragioni che ne rifondano continuamente lesistenza, vivegrazie alla forza interna che riesce a mantenere viva la fiamma iniziale pur passandoattraverso continue trasformazioni. Anzi, si può dire che proprio le trasformazioni sianoil segreto e ciò che riesce a dare continuità alle relazioni. Una comunità deve ancheessere capace di affrontare in qualche modo la sua fine, una fine che sia però essastessa generatrice di valore: la sua sopravvivenza nella memoria e nelle identitàtrasformate dei suoi membri. La tensione tra il senso di possesso e salvaguardia delle proprie procedureinterne e l’apertura verso l’esterno, tipica della fase di accompagnamento, non è maicompletamente risolta. Quando una comunità amplia i suoi confini rischia di “diluire”l’attenzione su un numero eccessivo di obiettivi. I nuovi membri potrebbero non sentiregli argomenti, le pratiche e i processi come completamente propri. Al contrario, se unacomunità non si espande rischia di collassare su se stessa. I cambiamenti nel mercato,nelle strutture organizzative, nella tecnologia potrebbero rendere lo stesso dominio diuna community irrilevante. Qualsiasi sia la causa, le comunità possono trasformarsi in diversi modi (Wenger,Snyder, Mc Dermott, 2002):  Una comunità può semplicemente declinare col passar del tempo, perdendo membri ed energia finché nessuno si presenta agli eventi in presenza o nessuno pubblica contributi sul sito web dedicato;  Una comunità può dividersi permanentemente in comunità più piccole, maggiormente focalizzate su un limitato numero di obiettivi oppure può fondersi con altre;  Una comunità può diventare un centro di eccellenza ed essere istituzionalizzata all’interno dell’impresa o ente pubblico che l’ha promossa. 41
    • In conclusione, attraversando tutte queste fasi, le comunità sono tipicamentesottoposte a molti cambiamenti nel loro focus, nelle loro relazioni e nella loro attività.Esse cambiano direzione, passando dalla semplice condivisione di idee alla gestioneed amministrazione delle loro best practices costruendo, rifinendo ed espandendo illoro dominio nel tempo. Esse passano da un network “debole” al consolidamento di un gruppo con uncomune senso di identità, combinando una profonda conoscenza dell’approccioutilizzato dagli altri membri con un senso di responsabilità collettiva per un continuosviluppo delle attività interne. 42
    • CAPITOLO 2 L‟UTILIZZO DELLE ICT PER RIFORMARE LA PA: L‟E-GOVERNMENT Da alcuni anni la PA italiana è fortemente impegnata in una radicaletrasformazione della sua organizzazione. Un processo di innovazione abilitato dalricorso alle ICT che non riguarda solamente gli enti della PA al loro interno, ma chemodifica in modo sostanziale anche la modalità di relazione dei cittadini e delleimprese con essa (Zoffoli, 2005). Questo processo viene comunemente definito con iltermine e-Government. E’ considerazione comune che l’e-Government rappresenti oggi la più importanteopportunità di cambiamento per la PA, ma alcuni pregiudizi permangono (tab. 2.1):Tab. 2.1 – Convinzioni e pregiudizi sull‟e-Government Convinzioni da fondare Pregiudizi da rimuovere L’e-Government è un processo L’e-Government riguarda solo un’èlite di irreversibile operatori ICT Governo centrale, Regioni ed Enti locali La mobilitazione dei livelli di governo cooperano fortemente per il centrale non è uniforme, e le Regioni raggiungimento dell’obiettivo fanno dei CST4 solo un capitolo tattico del loro crescente “posizionamento” istituzionaleE’ interesse generalizzato “semplificare” il Non è vero che si semplifica. Si corre il funzionamento della PA locale e il suo rischio, invece, di creare un altro livello di rapporto con il resto della PA intermediazione tra piccoli Comuni e il resto della PA di cui non si avverte assolutamente l’esigenza Il mercato troverà conveniente L’inerzia dei piccoli Comuni farà fallire, in assecondare il processo di costituzione e buona sostanza, i CST avvio dei CSTFonte: “Manuale dell’e-Goverment”, L. Marasso, Maggioli (2005), pag. 158.4 I CST (Centri Servizi Territoriali) sono strutture di servizio sovra-comunali il cui compito è quello dierogare servizi ICT agli stessi Comuni in ambito infrastrutturale, applicativo, formativo, amministrativo egestionale. Tali servizi sono finalizzati a mettere in grado anche i Comuni di piccole dimensioni di erogareservizi di e-Government. 43
    • Il sintagma italiano corrispondente al termine inglese è “amministrazioneelettronica”, ossia l’uso delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione nellePA, coniugato a modifiche organizzative e all’acquisizione di nuove competenze al finedi migliorare i servizi pubblici e i processi democratici, e di rafforzare il sostegno allepolitiche pubbliche (Commissione Europea, 2004). Pensare e, ancor di più, realizzare l’e-Government porta le istituzioni politiche aconoscere più da vicino le nuove tecnologie e il loro potenziale partecipativo. Ma leporta allo stesso tempo a sperimentare una strategia di lavoro a rete, in cui divienefondamentale il contributo e la partecipazione di tutti gli attori della PA e la lorocapacità di fare network. Essere più vicini al cittadino significa ridisegnare completamente la trama, leprassi e le procedure che regolano le relazioni e le gerarchie tra i diversi soggetti dellaPA. Così con l’e-Government si assiste al passaggio da amministrazioni pubblicheindipendenti, statiche, poco innovative e scarsamente coordinate tra loro ad un sistemadi amministrazioni pubbliche dinamico, rivolto alla creazione di una rete in cui ciascunaamministrazione è collegata alle altre, aperta e orizzontalmente orientata all’ambientecircostante. La realizzazione di un network basato sull’impiego delle ICT consentel’instaurazione di relazioni permanenti e multidirezionali tra un’amministrazione e l’altrae tra queste ultime e il sistema-ambiente circostante (Capocchi, 2003). Le tecnologie dell’informazione e della comunicazione stanno dunquetrasformando radicalmente il funzionamento della PA, sia attraverso il rinnovamentodell’organizzazione interna che attraverso il potenziamento dei servizi pubblici erogati:esse sono prima di tutto artefatti comunicativi, in grado di cambiare i flussi diinformazione (e le relazioni) tra cittadini e PA. Come tali, le nuove tecnologie dell’e-Government rappresentano una nuova spinta a quel processo di innovazione della PAche ha trovato negli anni Novanta proprio nella comunicazione un alleato importante(Miani, 2005) (tab. 2.2). 44
    • Tab. 2.2 – Dalla cultura dell‟adempimento alla cultura del servizio Anni „80 Anni „90 2000 Il cittadino come Il cittadino come Creare valore per il “amministrato” destinatario cittadino di serviziRelazioni tra PA e cittadino Attivazione dell’URP Attivazione di call center regolate dal diritto Gestione reclami Multimedialità amministrativo Sportelli Unici Servizi di front office on-line Siti web Comunicazione Numeri verdi personalizzata Personalizzazione del servizioFonte: “Manuale dell’e-Government”, L. Marasso, Maggioli (2005), pag. 40. Si tratta con tutta evidenza di un cambiamento complesso, né immediato, né difacile attuazione. La radicale riforma della PA e il pieno dispiegamento dell’innovazionetecnologica sono due processi che si intersecano e che rappresentano l’uno per l’altrola condizione abilitante: senza un uso pervasivo delle ICT non si riesce a riformareveramente l’organizzazione dello Stato e, al contrario, una radicale rottura dellastruttura organizzativa è l’elemento che può superare le resistenze al cambiamentoche hanno finora impedito il pieno sviluppo dell’e-Government a livello locale. Le ICT sono una risorsa abilitante per potenziare la competitività dei territori econsentire nuove modalità di sviluppo economico-sociale. Esse non rappresentano ilfine, ma lo strumento attraverso il quale innescare processi di cambiamento profondi eradicali nella PA accompagnati da nuove metodologie di lavoro, da nuove formeorganizzative e da nuovi processi. Le ICT sono la risorsa strategica che consente diporre in modo nuovo il problema del rapporto tra autonomia locale e necessità dicoordinamento e di armonizzazione dei processi innovativi a livello nazionale (DePetra, De Pietro, 2004). In definitiva si può affermare che le nuove tecnologie rappresentano un fattore diespansione, reinvenzione e rilancio della sfera pubblica (Bennet e Entman, 2001;Porter, 1996; Crane, 1995; Thompson, 1995). 45
    • 2.1. Cos‟è oggi l‟e-Government? Quando il termine e-Government ha cominciato ad affermarsi nel 2000, unadefinizione comunemente accettata lo considerava come la modalità con la quale la PApoteva fornire, tramite Internet, servizi e informazioni in modo continuativo, chealtrimenti sarebbero stati erogati allo sportello o per via telefonica durante gli orarilavorativi5. Due anni dopo l’ONU definisce l’e-Government come “l‟utilizzo di Internet perl‟erogazione di informazioni e servizi ai cittadini e alle imprese”, inserendo un primomessaggio chiave: lo spostamento di focus sui destinatari dei servizi. Però presto questa concezione ha mostrato il suo limite, perché troppoconcentrata sul rapporto con il cittadino senza guardare al funzionamento interno dellaPA: in realtà spesso le amministrazioni, al loro interno, non sono ancora pronte pererogare servizi davvero migliori rispetto a quelli tradizionali. Per ottenere questoimportante risultato non basta per la PA concentrarsi solo sulla relazione con ilcittadino, in quanto questa implica inevitabilmente il cambiamento dei propri processiinterni di funzionamento.Questi due aspetti sono oggi strettamente correlati e in una visione complessiva edallargata dell’e-Government non possono che convivere (Mainetti, Mazzucco, 2005).2.1.1. L‟e-Government sia nel front che nel back-end Le tipologie di intervento per il rinnovamento globale della PA riguardano sial’interfaccia con il cittadino e l’impresa (front-end), quanto il funzionamento internodell’amministrazione (back-end). Dal lato del front-end l’e-Government si pone l’obiettivo di modificare i canali diinterazione con il cliente, ormai obsoleti e non differenziabili: il modello di riferimento èl’interfaccia unica multicanale. Il cittadino può scegliere fra un insieme di canali(Internet, telefonia, digitale terrestre, ecc.) quelli che ritiene più utili per relazionarsi conla PA, senza doversi preoccupare di trasferire informazioni di continuo: l’interfacciacondivide una visione unica del cittadino e si occupa di garantire il servizio completo.L’ottica di riferimento è quella tipica dei modelli gestionali di CRM (CustomerRelationship Management) delle aziende private: prendersi cura dei clienti, arrivando aconoscerli meglio, fornendo un unico punto di accesso configurabile per soddisfare tutti5 North Central Texas Council of Government – e-Government Fall Forum. 46
    • i bisogni del cliente. Secondo Daems (2002) si passa “from being in line to being on-line”. Dal lato del back-end la motivazione principale è spingere la PA verso un’ottica diprocesso complessivo, così come visto dal cittadino. Spesso infatti le singoleamministrazioni operano in maniera slegata rispetto alle altre: ciò porta ad una elevataframmentazione dei compiti e ad una deresponsabilizzazione verso quelli che sono iparametri qualitativi del servizio verso il cittadino. e-Government non significa, quindi, solo servizi on-line ma comporta anche lapossibilità di migliorare il funzionamento interno delle PA, razionalizzandolo e quindirendendole più snelle, più veloci, meno costose. Con i servizi on-line sia le richiestedegli utenti, sia i servizi erogati viaggiano in forma elettronica. Ne consegue che ènaturale che tutto il ciclo interno di lavorazione sia completamente automatizzato. Maggiore efficienza e notevoli economie, quindi, ottenibili legando l’utilizzo dellenuove tecnologie alla revisione dei processi di lavoro che esse stesse rendonopossibili. Migliori servizi e rilevanti economie costituiscono risultati di estrema importanza,ma non esauriscono il quadro delle opportunità dell’e-Government: sono risultati cheattengono al fare meglio quello che già si faceva. Le ICT consentono invece,soprattutto, di fare cose nuove. Con l’e-Government, la PA può rinnovarsi, assumendoun nuovo ruolo e fornendo al Paese un più ampio background di conoscenza,informazioni e servizi, atti a favorire sviluppo e competitività. In sostanza, la necessaria visione ampia dell’e-Government, non limitata aglistrumenti di front-end, porta a comprendere che siamo di fronte ad un processo dicambiamento complessivo della PA. E’ un cambiamento che, come nelle aziende,investe i prodotti (ossia i servizi pubblici che si rinnovano), i processi (ossia le modalitàdi lavoro), i canali di distribuzione, l’organizzazione interna, le competenze e i ruoli delpersonale (Marasso, 2005). 47
    • 2.1.2. La ridefinizione del back-end Il cambiamento passa innanzitutto attraverso la semplificazione dei procedimenti,la riorganizzazione degli uffici, una presa in carico dei problemi della struttura dell’enteda parte dei dirigenti responsabili, ma soprattutto dei politici. Tutto ciò implica uncospicuo impiego di risorse umane e alti investimenti. Troppo spesso ci si affida ancora alla buona volontà dei singoli, alla fantasia, alcaso, con il risultato della ghettizzazione, all’interno delle amministrazioni, dei paladinidel cambiamento, vissuti come coloro che possono far emergere pericolosamente leincongruenze e le inefficienze degli enti in cui operano. Insomma difficoltà atrasformare in modo efficace i propri procedimenti e la propria organizzazione, analogadifficoltà a pensare in termini di rete e di interoperabilità fra amministrazioni. In linea di massima non si riesce a pensare il proprio ente e gli altri enti delterritorio come un tutt’uno. La logica richiesta ormai implica l’interazione con altreamministrazioni per realizzare una vera e propria comunità di rete, in grado discambiarsi dati, informazioni e servizi, secondo una prospettiva che escluda laduplicazione dei processi. L’informazione non deve più essere considerata strumento di potere, mapatrimonio da condividere, sia con gli altri uffici pubblici che con il cittadino. E alloraecco la necessità di attivare modalità innovative nell’organizzazione interna, didisegnare strutture orientate alla riforma, di avviare importanti processi formativi tra ipubblici dipendenti, di definire logiche volte alla cooperazione e all’integrazione dicompetenze. Quanto più alta è la specializzazione degli addetti, la loro capacità diattingere a un’informazione strutturata, leggibile e completa, tanto maggiore sarà lasoddisfazione del cliente-cittadino nei confronti dell’amministrazione (Marasso, 2005). Nelle PA l’implementazione del cambiamento interno passa soprattuttoattraverso:  Il ridisegno dei processi operativi (Ongaro, 2000; Negro, Susio, 2001);  La ridefinizione del concetto di performance organizzativa e l’adeguamento dei modelli per la sua misurazione (Boland, Fowler, 2000);  Il radicale ripensamento dei modelli di organizzazione del lavoro (Metters, Vargas, 2000) e dei sistemi operativi di supporto (Gittel, 2000). 48
    • 2.1.3. L‟importanza del networking Il percorso di cambiamento avviato all’interno della PA in Italia, a partire daglianni Novanta, può essere letto lungo un continuum (Costa, Gianecchini, Gubitta,2005):  Di progressivo allontanamento dalla logica ordinamentale: il sistema cambia quando viene varata una legge che ne modifica l’assetto;  Di un progressivo avvicinamento alla logica processuale: il sistema evolve a fronte di un piano integrato di cambiamenti. Questo processo di trasformazione è finalizzato all’adozione di un nuovoparadigma di organizzazione imperniato sul passaggio da una forma organizzativacentralizzata e rigida a una decentrata e flessibile (Rebora, 1990). Ongaro (2004)individua in particolare tre fattori che influenzano le attività di riprogettazione internadella PA:  Il contesto normativo e culturale;  Le tecnologie dell’informazione e della comunicazione;  Lo stile di leadership della dirigenza. La presenza di queste condizioni favorisce l’implementazione di strumenti diriprogettazione organizzativa, tra i quali il lavoro in rete (networking) rappresenta unamodalità particolarmente interessante per la valorizzazione del ruolo delle ICT (fig.2.1). La pratica di lavorare in rete attraverso un’interfaccia tecnologica introduce lanecessità di una codifica della conoscenza “incorporata” nei singoli e nelle routineinformali, che solo in questo modo può essere archiviata e condivisa (Meneguzzo,Della Piana, 2002). In secondo luogo, il decentramento decisionale e la diffusione dellastruttura nel territorio avvicinano progressivamente l’amministrazione al cittadino. 49
    • Fig. 2.1 – Condizioni abilitanti e impatti del networking come strumento di riprogettazione organizzativa Condizioni abilitanti Impatti sull‟organizzazione Contesto normativo e Networking culturale Codificazione della Tecnologie conoscenza dell’informazione Cittadino al centro del Stile di leadership sistema dell’erogazione del dirigenziale servizioFonte: Periodico “Azienda pubblica”, n. 1 (2005), pag. 62. Il networking è una modalità di lavoro che coinvolge più attori nella realizzazionedi un’attività, avvalendosi di interfacce tecnologiche che consentono l’interazione e ilcoordinamento anche in assenza di prossimità fisica e di condivisione di oggetti o dispazi fisici. Il networking, pertanto, permette di gestire in modo efficace attivitàcomplesse, con intensi scambi informativi e con la partecipazione di un numero elevatodi attori. Il risultato dell’attività dipende dallo sforzo congiunto e coordinato di tali personee non si limita allo scambio di materiali e di informazioni, in base alle stesse tecnologie,ma implica la progettazione di strumenti organizzativi, che supportano la condivisionedella nuova conoscenza (Knights, Murray, Willmott, 1993). Fare networking non significa solo rendere più efficiente l’impiego delle risorse(materiali e cognitive), ma creare le condizioni per:  Sviluppare conoscenza comune: le organizzazioni devono rimuovere i fattori che ostacolano la creatività e la ricerca di nuove soluzioni;  Condividere le comuni conoscenze: è necessario che le organizzazioni creino i presupposti per indurre le persone al knowledge sharing, non solo su base volontaristica, ma creando strumenti fisici e virtuali in cui si possano concretamente condividere le conoscenze, In più, dovrebbero adeguare i sistemi di valutazione delle prestazioni delle persone e gli schemi retributivi per stimolare comportamenti coerenti. 50
    • La conoscenza rappresenta la risorsa principale su cui si basa l’attività delleorganizzazioni che erogano servizi, come le PA. Entra come input “incorporata” nelsapere dei singoli, viene utilizzata nel processo di produzione del servizio, esce comeoutput sotto forma di prestazione fornita al cittadino. Può essere quindi considerata lacore technology dell’organizzazione (Thompson, 1967). I processi di creazione, condivisione e sviluppo della conoscenza impattano sututte le politiche di gestione dell’ente pubblico, sul sistema di erogazione del servizio e,in sintesi, sulle decisioni di progettazione organizzativa (Lombrano, 2001). Il passaggio da un’organizzazione del lavoro tradizionale al networking ha, comegià accennato, forti implicazioni sulle modalità di gestione del knowledge: nel primocaso prevale la dimensione individuale della gestione della conoscenza e il singolooperatore si ritiene il solo “proprietario” delle competenze critiche per l’erogazione delservizio e per la sua gestione, competenze che accumula attraverso l’esperienza delcontesto suo proprio (embodied knowledge) (Blackler, 1995). Con l’introduzione dellenuove tecnologie e dei modelli di networking questa logica viene ribaltata e vienefortemente stressata l’azione di diffusione del knowledge. Il primo passo di questocambiamento è la condivisione delle conoscenze, processo che è intimamente legatoalla socializzazione e alla creazione di pratiche di lavoro (encultured knowledge). Losviluppo di un modello culturale e relazionale condiviso è favorito dalla presenza diorgani di governo che forniscono all’organizzazione chiare indicazioni strategiche eoperative sulle procedure di lavoro. Lo step successivo si basa sull’utilizzo di sistemiinformatici di KM che, obbligando i lavoratori a una codifica delle loro conoscenze(embedded knowledge), allargano la base di knowledge condiviso nella direzione diuno sviluppo di nuova conoscenza. In questo passaggio la conoscenza tacita,incorporata negli individui o nelle procedure, viene esplicitata per essere archiviataall’interno di database informatici. La tecnologia è, comunque, solo uno dei fattori abilitanti del networking. Ciò checonta non è il livello di sofisticazione tecnologica in sé, bensì la sua pervasività neiprocessi operativi, ossia la sua capacità di supportare la riprogettazione per processi,ruoli e relazioni sia all’interno dell’organizzazione che con gli stakeholders esterni(D’Atri, 2004). 51
    • 2.2. Le ICT come strumento per riformare la PA Più di dieci anni fa il Libro Bianco della Commissione Europea “Crescita,competitività e occupazione” (il cosiddetto Rapporto Delors), attribuiva per la primavolta un valore politico all’espressione “società dell‟Informazione”. Le ICT, checostituiscono il fattore abilitante di tale concezione della società, rappresentano unelemento del vantaggio competitivo e, quindi, del processo di creazione e didistribuzione della ricchezza. Il grado di sviluppo della società dell’Informazione si misura innanzitutto nella PA,perché proprio essa può rappresentare il “fattore” chiave per il suo sviluppo,integrandone le componenti sociali e tecnologiche, quelle pubbliche e private, quelle diefficienze e di efficacia, quelle del beneficio a breve e a lungo termine. Dunque, la PA èalla base della costruzione di una moderna società basata sull’innovazione tecnologica(Micelli, Di Maria, 2000). L’opportunità di incidere realmente in profondità, nei modelli organizzativi, neiprocessi operativi e gestionali, ci porta ad affermare che l’e-Government e la riformadella PA diventano sinonimi e devono armonizzarsi sia con l’aggiornamento normativo,che con un’idonea politica delle risorse umane, comunque sempre da valorizzare. La sfida è soprattutto di natura culturale e consiste nella capacità di integrare unasolida tradizione amministrativa con la nuova cultura della rete. Grazie all’e-Government il settore pubblico può mantenere una buonagovernance nella società dell’Informazione. Ciò implica (Miani, 2005):  Un settore pubblico aperto e trasparente;  Un settore pubblico al servizio di tutti: incentrato sull’utente e partecipativo, ossia non deve escludere nessuno dai propri servizi e deve rispettare ogni singolo individuo offrendogli servizi personalizzati;  Un settore pubblico produttivo che valorizzi al massimo il denaro dei contribuenti: attraverso l’uso delle ICT si perderanno meno tempo nelle code e si ridurranno sensibilmente il numero di errori nelle pratiche. 52
    • Lo scenario tecnologico che abbiamo di fronte va anche coniugato conl’avanzamento del federalismo. Ogni progresso tecnologico ha rappresentato unmutamento nel rapporto tra centro e periferia nello Stato e nella PA. Oggi non solo èpossibile diffondere l’informazione dal centro a tutti i livelli di governo, ma altresì allaperiferia di accedere direttamente all’informazione centralizzata, ponendo così di fatto igoverni centrali e le amministrazioni territoriali su un piano di uguaglianza, principiofondante di una struttura federale.2.2.1. La visione della Commissione Europea I progetti di ricerca e gli sviluppi politici intrapresi dalla Commissione nel dominiodell’e-Government si basano su una visione articolata intorno a tre capisaldifondamentali (Zobel, 2004):  Il governo aperto (open government): ha come oggetto il rafforzamento della democrazia attraverso la trasparenza e responsabilità garantite dalle ICT e dalle opportunità di comunicazione e cooperazione non solo tra cittadini e amministrazioni, ma tra amministrazioni di diverso livello;  Servizi personalizzati e inclusivi: tutti i cittadini europei devono poter accedere alle opportunità legate alla diffusione delle nuove tecnologie. Oltre all’inclusione, anche l’accessibilità rappresenta un prerequisito fondamentale nella visione della Commissione: ognuno, da qualsiasi luogo nel territorio europeo, deve poter avere a disposizione i servizi di e-Government;  PA produttive: devono esserlo non solo in termini di compressione dei costi e di incremento dell’efficienza, ma soprattutto di capacità di rispondere in modo adeguato, rapido, soddisfacente e diversificato ai bisogni dei cittadini e delle imprese, attraverso l’uso delle ICT e con un’intensa interazione tra le amministrazioni e i loro “clienti” nelle comunità locali. La Commissione Europea ha adottato l’e-Government mediante l’iniziativa e-Commission (modernizzazione dell’amministrazione interna, migliore comunicazionecon gli Stati membri e le altre istituzioni europee e migliori servizi pubblici ai cittadini ealle imprese).6 Tra le misure che riguardano direttamente il cittadino vanno citati inparticolare la messa a disposizione dell’intera legislazione comunitaria e di altridocumenti ufficiali della Commissione e l’azione Interactive Policy Making, uno6 “Verso la Commissione in linea: strategia di attuazione per il periodo 2001-2005”, giugno 2001. 53
    • strumento di ausilio della definizione delle politiche (feedback spontaneo econsultazione on-line), che è parte dell’iniziativa dedicata al miglioramento dellaregolamentazione (detta iniziativa Better Regulation).2.2.2. L‟iniziativa eEurope Nel giugno 2002 viene presentato al Consiglio europeo di Siviglia il pianod’azione “eEurope 2005: una Società dell‟Informazione per tutti”. eEurope 2005 è un piano d’azione ideato congiuntamente dalla DirezioneGenerale (DG) per la società dell’Informazione e dalla DG per l’impresa, sottoscritto datutti gli Stati membri e dai Paesi candidati, che ha come scopo l’elaborazione dipolitiche efficaci per lo sviluppo della società dell’Informazione in Europa,focalizzandosi sul ruolo delle amministrazioni locali e cittadine7. I suoi obiettivi sono:  La modernizzazione dei servizi pubblici forniti ai cittadini europei dalle PA, in particolare nelle aree dell’e-Government e dell’e-Learning;  Il supporto del consolidamento dell’e-Business, soprattutto dopo il crollo dei mercati tecnologici nel 2001;  La creazione di un’infrastruttura di rete davvero sicura. Le politiche ideate dalla Commissione nell’ambito di eEurope 2005 si basanosullo scambio di best practices ed esperienze. L’idea alla base dello scambio di buonepratiche è che, avendo a disposizione conoscenze e saperi generati da esperienze disuccesso, sia possibile disseminarli in modo da ottenere risultati eccellenti evitando didissipare risorse e investimenti replicando inutilmente sforzi progettuali e iniziative diricerca e sviluppo in diversi contesti. Oltre allo scambio di buone pratiche, un secondostrumento cruciale nell’attività della Commissione è il benchmarking. Nell’esperienzadella Commissione il benchmarking, mettendo a confronto esperienze e risultati, fungeda stimolo a migliorare per le amministrazioni che non hanno ottenuto, per diversimotivi, buone performance (Zobel, 2004).7 eEurope 2005 è il naturale proseguimento del piano d’azione eEurope 2002, approvato dal ConsiglioEuropeo di Feira nel giugno del 2000. 54
    • 2.3. Gli attori e gli strumenti normativi italiani per la digitalizzazione della PA Le normative degli ultimi periodi hanno posto l’accento soprattutto sullatecnologia come fattore che abilita il cambiamento, sui sistemi operativi che supportanoe guidano i comportamenti degli attori organizzativi, sui valori di fondo e sulla culturache influenza le decisioni e gli orientamenti cognitivi degli operatori, sui processioperativi attraverso i quali si esplicita l’attività dell’ente. Negli ultimi anni sono state prese rilevanti iniziative. Ad esempio, vi è stata ladefinizione di un programma generale di e-Government che abbracciasse tutta la PA(centrale e locale) e tutti gli aspetti della digitalizzazione (infrastrutture, servizi di base,servizi on-line, ecc.): un programma orientato verso alcuni obiettivi principali di medioperiodo, i dieci obiettivi di legislatura8, dotato di fondi straordinari per orientare le attivitàdelle amministrazioni ed accelerare le iniziative. Si è poi avuta la parallela definizione di ulteriori iniziative atte ad incentivarecittadini ed imprese nell’acquisizione, la conoscenza e l’utilizzo delle tecnologienecessarie. Accanto all’e-Government si è quindi sviluppato un vero e proprioprogramma per lo sviluppo della società dell’Informazione. L’introduzione dell’informatica nella PA non è comunque una novità: le prime retitelematiche vennero create negli anni Settanta e per tutti gli anni Ottanta furono ingentigli investimenti in software e hardware. Tuttavia, si può cominciare a parlare di politiche solo quando i soggetti preposti aprendere decisioni in merito all’informatizzazione della PA esplicitano le finalità diquesto processo. Una riflessione esplicita si comincia ad avvertire dagli anni Novanta quandosempre più le nuove tecnologie vengono viste soprattutto come uno strumento permigliorare l’efficacia e l’efficienza dell’azione amministrativa nei confronti dei cittadini.8 Il 31 maggio 2002 il Consiglio dei Ministri ha approvato le “Linee Guida del Governo per lo sviluppo dellasocietà dell‟Informazione nella legislatura” :  Tutti i servizi “prioritari” disponibili on-line  30 milioni di Carte di Identità Elettroniche e Carte Nazionali dei Servizi distribuite  1 milione di firme digitali diffuse entro il 2003  50% della spesa per beni e servizi tramite e-Procurement  Tutta la posta interna alla PA via e-mail  Tutti gli impegni e mandati di pagamento gestiti on-line  Alfabetizzazione certificata di tutti i dipendenti pubblici che utilizzano le tecnologie ICT  1/3 della formazione erogata via e-Learning  2/3 degli uffici della PA con accesso on-line all’iter delle pratiche  Tutti gli uffici che erogano servizi dotati di un sistema di soddisfazione dell’utente. 55
    • Una prima formalizzazione di questa riflessione si trova all’interno del D.L.vo39/93 recante “Norme in materia di sistemi informativi automatizzati nelleamministrazioni pubbliche” dove un intero articolo definisce proprio quali dovrebberoessere le finalità dell’informatica nella PA. Il secondo comma del primo articoloafferma, infatti, che l’utilizzazione dei “sistemi informativi automatizzati” nella PA deverispondere a quattro grandi obiettivi:  Miglioramento dei servizi;  Trasparenza dell’azione amministrativa;  Potenziamento dei supporti conoscitivi per le decisioni pubbliche;  Contenimento dei costi dell’azione amministrativa. A partire dal 1993 si comincia a definire un quadro composito e in continuaevoluzione dei soggetti deputati a definire le politiche per l’informazione della PA. Dal1993 al 2000 i protagonisti delle politiche a livello centrale sono l‟Autorità perl‟Informatica nella Pubblica Amministrazione (AIPA) e il Ministro della FunzionePubblica; dal 2001 a oggi hanno avuto forte influenza il Ministro per l’Innovazione e leTecnologie e il Centro Nazionale per l‟Informatica nella Pubblica Amministrazione(CNIPA).2.3.1. L‟attività del CNIPA Il CNIPA opera presso la Presidenza del Consiglio dei Ministri ed è stato istituitocon le norme contenute nell’art. 176 del D.L.vo 196/03 recante “Codice in materia diprotezione dei dati personali”. Tali norme modificano solamente il comma 1 dell’art. 4del D.L.vo 39/93 con il quale era stata istituita l’AIPA, trasformando così la stessaAutorità nel CNIPA. Il Centro Nazionale opera sia con le amministrazioni centrali checon quelle locali agendo nei confronti di ognuna con criteri, processi e strumentidifferenziati. Il ruolo del Centro prevede lo svolgimento delle seguenti principali funzioni(Marasso, 2005):  Lavorare in stretto contatto con il Ministro per l’Innovazione e le Tecnologie nella proposizione di politiche per l’innovazione ed elaborazione di standard tecnologici, funzionali e operativi;  Definire e utilizzare i processi e gli strumenti per governare il processo di innovazione tecnologica nelle PA centrali e locali, definire gli assets di base 56
    • concordati nel documento della visione condivisa per l’e-Government, realizzando in tal modo gli strumenti per poter operare sul territorio;  Operare nell’ambito dell’UE. Nelle materie di propria competenza e per gli aspetti tecnico-operativi, curare i rapporti con le istituzioni comunitarie e con gli organismi internazionali;  Definire indirizzi e direttive per la predisposizione di piani di formazione del personale delle PA, orientandoli verso l’utilizzo di tecnologie informatiche innovative. Le iniziative avviate dal CNIPA per il miglioramento dei servizi alle imprese siarticolano in due filoni principali (Marasso, 2005):  Lo sviluppo del portale di servizi integrati alle imprese, al fine di semplificare, attraverso l’integrazione, l’accesso ai servizi per le imprese richiesti dagli adempimenti di legge (v. par. 3.3);  La promozione e il finanziamento di progetti da parte di Regioni ed Enti Locali, miranti ad introdurre soluzioni innovative per l’erogazione dei servizi della PA locale (in particolar modo lo Sportello Unico per le Attività Produttive 9).2.3.2. La prima fase della digitalizzazione della PA italiana La cosiddetta “prima fase” della digitalizzazione nasce con la legge 15 marzo1997, n. 59 (legge Bassanini uno), per poi ulteriormente svilupparsi attraverso diversiprovvedimenti amministrativi ed atti normativi che hanno consentito una progressivaaffermazione dell’e-Government nel nostro Paese. Su questa linea, fondamentale è stata l’emanazione del “Testo Unico sulladocumentazione amministrativa” (D.P.R. 28 dicembre 2000, n. 445), che ha consacratoi concetti di documento di identità elettronico, di firma digitale, di certificati e firmeelettroniche. Il primo avviso per la selezione dei progetti di e-Government delle Regioni e degliEnti locali è stato pubblicato dal Dipartimento per l’Innovazione e le Tecnologie (DIT)nell’aprile del 2002, per l’erogazione di € 120 milioni come co-finanziamento per larealizzazione di progetti (De Petra, De Pietro, 2004). Le specifiche di questo bandosono state concordate e definite con tutte le autonomie locali: Regioni, Provincie,Comuni e Comunità Montane. Il bando si proponeva due obiettivi fondamentali:9 Vedere il capitolo 4 per ulteriori riferimenti. 57
    •  “Trasformare” i servizi della PA locale in servizi on-line;  Realizzare servizi di infrastruttura a livello regionale per l’interconnessione di tutte le amministrazioni del territorio10. I progetti presentati dovevano essere aderenti alle linee guida contenute negliallegati all’avviso e dovevano perseguire i seguenti obiettivi generali:  Utilizzo delle ICT per migliorare la qualità e l’efficienza dei servizi resi;  Sviluppo e potenziamento delle infrastrutture per la comunicazione attraverso l’utilizzo di reti territoriali per un migliore, più rapido e più sicuro scambio di informazioni. Più specificatamente i servizi dovevano essere erogati on-line con modalitàmulticanale (PC, cellulare, ecc.). Per quanto riguarda i progetti infrastrutturali, sonostati preferiti quelli che prevedevano servizi di trasporto delle reti e interconnessionecon la Rete Unitaria (v. par. 2.3.5), centri tecnici decentrati, servizi di identificazione,interoperabilità, servizi di cooperazione applicativa fra Regioni, Enti Locali eAmministrazioni centrali. I progetti sono stati valutati assegnando un punteggio perognuno dei criteri descritti nell’avviso:  Coerenza con gli obiettivi del piano territoriale di e-Government;  Qualità del soggetto proponente;  Qualità della soluzione proposta;  Modalità di riuso (v. par. 2.3.6). Nel 2002, per consentire un coordinamento tra centro e periferia, è stata anchecreata una rete di centri di competenza per l’e-Government e la societàdell’Informazione (CRC)11. Si tratta di una rete di strutture territoriali che, grazie a unaccordo tra il Ministro per l’Innovazione e le Tecnologie e le singole Regioni,supportano le amministrazioni locali nella diffusione delle nuove tecnologie nel loroterritorio. Lo scopo di questa iniziativa congiunta era, ed è, quello di supportare le stesseamministrazioni regionali e gli enti locali nell’affrontare le sfide dell’innovazione, inun’ottica di forte collaborazione in rete a livello territoriale e nazionale. Gli interventi10 I progetti pervenuti furono 377 ed hanno visto coinvolta la totalità delle Regioni e delle Provincie, più3400 Comuni, novero del quale sono rimasti esclusi soprattutto i Comuni di dimensioni più ridotte. Deiprogetti pervenuti il MIT ne ha finanziati 138, 40 nella categoria “servizi infrastrutturali” e 98 in quella“servizi per cittadini e imprese” (Formez, 2003).11 Il progetto è attuato dal Formez. 58
    • previsti riguardano soprattutto l’assistenza alle politiche e ai progetti, la formazione, lasensibilizzazione e comunicazione sulle opportunità e sui risultati dell’innovazione, el’osservazione dei processi di cambiamento secondo metodologie comuni ecomparabili. La rete è organizzata in uno staff centrale, attivato presso il Formez, chegarantisce l’attuazione del progetto, e in 20 centri (CRC) attivati presso le Regioni. ICRC sono strutture snelle e fortemente operative, attivate da gruppi locali di funzionarie dirigenti di diversi livelli di governo, affiancati da personale messo a disposizione siadal Formez su incarico del Ministero, sia eventualmente da società convenzionate suincarico delle Regioni. I CRC svolgono dunque un ruolo di raccordo rispetto al sistemadelle PA locali del territorio, fornendo loro servizi informativi, formativi e di assistenzaprogettuale. In virtù di questa organizzazione, ramificata oramai su tutto il territorio nazionale,e delle attività che svolge a livello operativo, in contatto continuo con il mondo della PAlocale, la rete CRC è oggi in grado di fornire una ricognizione articolata, aggiornata edocumentata di quanto sta accadendo nella costruzione dell’e-government nelle regioniitaliane (De Petra, Kluzer, 2005).2.3.3. La seconda fase della digitalizzazione della PA italiana Il “Codice dell‟Amministrazione Digitale” (D.L.vo 7 marzo 2005, n. 82) e il“Sistema Pubblico di Connettività” (D.L.vo 28 febbraio 2005, n. 42) (v. par. 2.3.4 e2.3.5) costituiscono la base giuridica per il passaggio dalla prima12 (1997-2003) allaseconda fase della digitalizzazione della PA (Morelli, 2005). L’obiettivo principale della seconda fase è l’estensione alla maggior parte delleamministrazioni locali delle soluzioni realizzate, rendendo così disponibile in rete tutti iservizi prioritari ad almeno la metà della popolazione. La seconda fase del piano di e-Government prevede sei linee di intervento principali (Formez, 2004):  Sviluppo dei servizi infrastrutturali locali: per servizi infrastrutturali si intendono tutti quei servizi di natura provinciale o regionale necessari agli enti locali per la realizzazione di servizi finali agli utenti, quali le reti regionali, i servizi per l’interoperabilità dei protocolli e della gestione documentale;  Diffusione territoriale dei servizi per cittadini ed imprese: attraverso la creazione12 I 134 progetti della prima fase registrano uno stato di avanzamento pari a circa l’87%. Il ritardo mediodei progetti è di 15 mesi (Elaborazione Censis su dati CNIPA, 2005). 59
    • di un catalogo delle soluzioni di e-Government, le amministrazioni locali individuano tra le soluzioni in corso di realizzazione quella più adeguata alle proprie caratteristiche;  Inclusione dei piccoli Comuni nell‟attuazione dell‟e-Government: per piccoli Comuni si intendono quelli con popolazione fino a 20.000 abitanti. L’obiettivo è superare criticità sistemiche quali l’impossibilità di ottenere economie di scala nella realizzazione di processi innovativi, la mancanza di competenze adeguate a sostenere l’innovazione e la carenza di infrastrutture tecnologiche;  Sviluppo della cittadinanza digitale (e-Democracy): l’obiettivo è incentivare progetti volti ad accrescere la partecipazione attiva dei cittadini alla vita delle PA ed alle loro decisioni;  Promozione dell‟utilizzo dei nuovi servizi presso cittadini ed imprese: implementare nuove attività di comunicazione verso l’utenza della PA locale (cittadini ed imprese) con l’obiettivo di comunicare non solo la disponibilità di un nuovo servizio, ma l’attuazione di un vasto programma di innovazione realizzato congiuntamente con tutte le amministrazioni.  Formazione e assistenza per gli enti locali: l’obiettivo è implementare attività di formazione (anche in modalità e-Learning) e di assistenza rivolte agli enti locali coinvolti nella realizzazione dei progetti di e-Government.2.3.4. Il Codice dell‟Amministrazione Digitale Il nuovo Codice si prefigge l’obiettivo di assicurare, attraverso l’applicazione chene faranno lo Stato, le Regioni e le autonomie locali, la disponibilità, la gestione,l’accesso, la trasmissione, la conservabilità e la fruizione dell’informazione in modalitàdigitale, utilizzando le ICT. Emerge come novità di rilievo la previsione della partecipazione al procedimentoamministrativo informatico: è consentito a chiunque vi abbia interesse di accedere aidocumenti amministrativi mediante l’uso delle tecnologie informatiche e dellacomunicazione. Di una certa importanza appaiono anche le previsioni sull’effettuazione deipagamenti con modalità informatiche (art. 5), sull’alfabetizzazione informatica deicittadini (art. 9) e soprattutto sulla riorganizzazione in via informatica degli SportelliUnici per le Attività Produttive (art. 10). 60
    • Base e fondamento logico del nuovo primato che si intende attribuire alle ICT è laformazione del personale: sul punto, il legislatore è intervenuto con una disposizione(art. 13) piuttosto scarna, limitandosi a prevedere che le PA attuino “… anche politichedi formazione del personale finalizzate alla conoscenza e all‟uso delle tecnologiedell‟informazione e della comunicazione”. Sta di fatto che, nonostante la sinteticità dellaprevisione, il legislatore mostra di essere consapevole che solo un’adeguata, attenta eseria preparazione del personale dipendente delle PA possa consentire la reale econcreta realizzazione della seconda fase della digitalizzazione delle amministrazionilocali e l’affermarsi definitivo dell’e-Government (Morelli, 2005). Sicuramente le comunità professionali on-line possono dare un importantecontributo in tal senso13. Tornando alle disposizioni normative più significative, l’art. 41 del codice contieneuna rilevante novità: la previsione del fascicolo informatico. Le PA potranno gestire iprocedimenti utilizzando le nuove tecnologie e raccogliere in un “fascicolo digitale” tuttigli atti e i documenti relativi ad un procedimento anche se prodotti da amministrazionidiverse. Novità importanti derivano anche dagli artt. 50 e 58: le PA, fermi restando i limitiprevisti in materia di protezione dei dati personali, devono rendere disponibili eaccessibili alle altre amministrazioni i dati di cui sono in possesso con l’uso delle ICT,nell’ambito del Sistema Pubblico di Connettività. Agli artt. 53 e 54 si elencano, infine, lecaratteristiche e i contenuti che devono avere i siti delle PA: in primo luogo essi devonorispettare i principi di usabilità, reperibilità, accessibilità anche da parte delle personedisabili, completezza di informazione, chiarezza di linguaggio, affidabilità, semplicità diconsultazione, qualità, omogeneità ed interoperabilità. Quanto al contenuto, devono riportare informazioni relative all’organigrammadegli uffici, alle loro attribuzioni ed alla generale organizzazione, l’elenco di tutti iprocedimenti svolti, l’indicazione della loro durata, del nome del responsabile delprocedimento e delle varie scadenze, nonché l’elenco dei servizi forniti in rete (Morelli,2005).13 Vedere i capitoli 1, 5 e 6 per ulteriori riferimenti. 61
    • 2.3.5. Il Sistema Pubblico di Connettività (SPC) e la Rete Internazionale della PA Per contestualizzare il nuovo sistema è necessario ritornare brevemente alla finedegli anni Ottanta quando, per rispondere alle esigenze nate dalla ricerca di modalità dicomunicazione più efficienti, si era andata sviluppando una pluralità di reti all’internodelle PA che aveva presto evidenziato i propri limiti per la difficoltà di comunicare trareti diverse. Nella seconda metà degli anni Novanta, quindi, questo scenario è statorazionalizzato con lo sviluppo di un’unica rete, la “Rete Unitaria della PubblicaAmministrazione” (RUPA), nata per le amministrazioni centrali, ma alla quale hanno neltempo aderito anche numerose amministrazioni locali. La RUPA collega la quasitotalità delle PA centrali e alla sua dorsale sono connesse anche 14 reti delle Regioni,per un totale complessivo di 81 enti interconnessi. Con l’approssimarsi della scadenza del contratto RUPA, il CNIPA ha avviato glistudi necessari per la definizione dello scenario futuro delle infrastrutture informatichedelle PA italiane. La RUPA è stata assorbita nell’ambito di un progetto ancora piùampio, definito “Sistema Pubblico di Connettività” (SPC). L’SPC (fig. 2.2) è quindi il risultato di un processo di definizione di regole basatosulla creazione del consenso fra tutte le PA coinvolte e i cui principali obiettivi sono:  Garantire l’interazione telematica tra le diverse amministrazioni e tra queste e i cittadini e le imprese;  Realizzare un’architettura multifornitore che favorisca lo sviluppo del mercato e della concorrenza;  Fornire un’infrastruttura che permetta l’interoperabilità tra le PA e la realizzazione di reti interne;  Fornire un insieme di servizi standard condivisi dagli enti interconnessi ed erogati da una pluralità di fornitori;  Realizzare i necessari standard di qualità e sicurezza per garantire l’integrità del sistema telematico a livello paese;  Stimolare lo sviluppo di Internet sul territorio nazionale e l’accessibilità, via Internet, dei cittadini alla PA. 62
    • Fig. 2.2 – Il Sistema Pubblico di ConnettivitàFonte: Periodico “Zerouno”, n. 280 (maggio 2005), pag. 104. Dopo aver definito alcuni concetti di estrema importanza pratica ai finidell’operatività dell’e-Government, quali quelli di documento informatico, di trasporto didati, di connettività, ecc, il nuovo testo (art. 2) passa quindi ad analizzare l’SPC neiparticolari. Questo si presenta come l’insieme delle infrastrutture tecnologiche e delleregole tecniche per lo sviluppo, la condivisione, l’integrazione e la diffusione delpatrimonio informativo e dei dati della PA, necessarie per la cooperazione el’interoperabilità dei diversi sistemi informatici. Il D.L.vo n. 42/2005 definisce e disciplina anche la “Rete Internazionale delle PA”(RIPA), direttamente connessa all’SPC (art. 3), alla quale assegna lo specifico compitodi assicurare il collegamento tra uffici italiani e tra circa 500 uffici italiani presentiall’estero. Inoltre, prevede l’istituzione di una Commissione di coordinamento (art. 8)composta da tredici componenti scelti tra persone di comprovata esperienza eprofessionalità nel settore informatico-telematico, nominati con decreto del Presidentedel Consiglio dei ministri; la Commissione viene preposta alla salvaguardia degliindirizzi strategici del sistema e al raccordo delle diverse PA al suo interno. Alla gestione effettiva delle risorse condivise e delle strutture operative preposteal controllo e alla supervisione, è indicato il CNIPA (art. 10), che dovrà curarne anchela progettazione, la realizzazione e l’evoluzione. 63
    • L’obiettivo della RIPA è stimolare lo sviluppo di applicazioni rivolte alle nostrecomunità ed aziende internazionali, quali lo sportello unico per gli italiani all’estero,l’anagrafe consolare centralizzata, il progetto dei visti, ecc. Come è evidente, il Codice sull’Amministrazione Digitale e il testo sul SistemaPubblico di Connettività nascono e si ispirano all’e-Government, del quale vengonodefiniti i tratti peculiari e per il quale vengono individuati gli strumenti necessari per unreale e definitivo sviluppo. Il rischio è che la nuova disciplina possa restare come una semplice ed astrattautopia; l’opera che dovrà essere realizzata, per scongiurare tale rischio, è di affermareuna vera cultura del governo dell’elettronica non solo tra i pubblici dipendenti, ma tra glistessi cittadini, per certi aspetti primi e diretti destinatari della riforma. Solo con una costante e completa opera informativo-didascalica potrà prepararsiil comune cittadino ad utilizzare e avvalersi degli enormi vantaggi che porta con sé l’e-Government. Solo con un’adeguata formazione del personale dipendente degli entilocali si potrà perseguire l’obiettivo di un procedimento amministrativo realmente celereed efficiente (Morelli, 2005). Occorre pertanto capire quali sono gli ostacoli che rallentano il processo didigitalizzazione, quali sono i rischi di parziale ottenimento dei risultati, quali sono lemodalità con le quali affrontare e superare tali ostacoli e rischi (v. par. 2.4).2.3.6. Il riuso delle soluzioni Il riuso delle soluzioni software approntate dalle PA vede nella pubblicazione del“Catalogo delle soluzioni di e-Government” da parte del CNIPA il primo step del propriopercorso (tab. 2.3). Oggetto di uno specifico avviso dell’ottobre 2004, al quale hanno risposto icoordinatori di 84 progetti dei 134 co-finanziati nella prima fase dell’e-Government, ilCatalogo è stato completato nel corso del 2005 con la validazione di 264 soluzioni daparte di un’apposita Commissione istituita dal CNIPA. La pubblicazione del Catalogo 14ha dato il via alla seconda fase del processo che consiste nell’avviso per i progetti diriuso dell’11 marzo 2006 (la scadenza per la presentazione delle domande è stata il 10maggio) che verranno co-finanziati dal Ministero per l’Innovazione e le Tecnologie perun importo complessivo di 57 milioni di euro.14 www.cnipa.gov.it/catalogoriuso 64
    • Il co-finanziamento assegnato a ciascuno dei progetti non potrà superare il 50%del loro costo e il completamento dei progetti finanziati dovrà avvenire entroventiquattro mesi dalla firma della convenzione tra CNIPA e responsabili del progetto(come per i progetti della prima fase, il CNIPA provvederà a monitorare lo statoavanzamento lavori dei progetti di riuso). Per rendere direttamente vantaggiosa lapartecipazione al bando da parte dell’amministrazione “cedente” la soluzione di riuso, èstato inserito un incentivo a queste amministrazioni che consente di poter utilizzare il20% del costo totale del progetto per migliorare la soluzione. Infine le amministrazioni beneficiarie dei co-finanziamenti si impegnano a renderedisponibili alle altre amministrazioni pubbliche le esperienze e le soluzioni realizzatenell’ambito dei progetti co-finanziati e a reinserirle nel catalogo delle soluzioni(Pizzicannella, Lacchetti, Leone, 2006).Tab. 2.3 – Stralcio di un‟intervista a Roberto Pizzicannella (responsabile dell‟Area Innovazione per le Regioni e gli Enti locali del CNIPA) sul tema del riusoIl meccanismo del riuso delle soluzioni di e-Government ha un duplice obiettivo: “da unlato estendere i servizi di e-Government alle pubbliche amministrazioni, in particolarequelle „escluse‟ dai progetti del primo avviso nazionale e dall‟altro valorizzare gliinvestimenti già fatti con il primo avviso. Quello che auspichiamo è certamente unrisparmio economico, ma anche un accrescimento delle capacità della pubblicaamministrazione nel promuovere soluzioni innovative”. Nel Catalogo sono inserite 264soluzioni. Pizzicannella prosegue: “generalmente, solo ai livelli più bassi, per leapplicazioni più semplici, il software può essere preso così com‟è e riutilizzato; mano amano che si sale nella complessità applicativa, il modello organizzativo è altrettantoimportante della componente tecnologica. Si potrebbe pensare che, per quantoriguarda la PA, i servizi erogati sono gli stessi e in effetti se, per esempio, parliamo dipagamento dell‟Ici on-line è ovvio che dal punto di vista del cittadino si tratta dellostesso servizio, ma le modalità con le quali i diversi Comuni si organizzano per erogarequesto servizio sono completamente diverse. È evidente, quindi, che il trasferimento diuna soluzione tecnologica implica un adattamento della soluzione verso il modelloorganizzativo di destinazione oppure un adeguamento di questo contesto organizzativoper accogliere quella determinata soluzione tecnologica”. Da questa premessa èevidente come, nel modello ipotizzato per i progetti di riuso, il tema della collaborazionetra le due amministrazioni (quella che cede la soluzione e quella che l’acquisisce) sia 65
    • molto importante: “nell‟avviso chiediamo esplicitamente che venga formalizzato unaccordo di collaborazione tra le due amministrazioni, dove ciascuna mette in campo leproprie capacità e competenze. Quello che abbiamo cercato di sottolineare, e cheriteniamo sia un elemento distintivo di tutto il processo di riuso, è che non si tratta discambiarsi un oggetto ma di condividere l‟esperienza che ha portato alla realizzazionedell‟oggetto. Non pensiamo al mero vantaggio economico, ma anche agli impatti intermini di efficienza e di revisione dei modelli organizzativi”, spiega Pizzicannella.Fonte: Periodico “InnovAzione”, n. 10 (maggio 2006), pag. 6.Tab. 2.4 – Le 10 P del marketing pubblicoNon si può parlare di marketing senza parlare di cliente. Si può parlare di marketingpubblico parlando di cittadino. Il successo di qualsiasi progetto di e-Government non siottiene enfatizzando una sola variabile, ma trovando un equilibrato mix tra tutte lecomponenti che concorrono all’offerta. I fattori iniziali di questo mix, esplicitati da P.Kotler, sono rappresentati dalle note 4 P:  Prodotto  Prezzo  Pubblicità  Postocui si sono in breve aggiunte altre 2 P:  Pubbliche relazioni  Potere di scambioMai come nel settore pubblico questi fattori devono essere integrati e solidali, eCavalloni e Colleoni (1999) hanno introdotto altre “P”:  Personale  Pubblica opinione  Potere pubblico  Potere politicoA questo punto, nel contesto della PA, si possono definire le 10 P per stabilire qualisiano effettivamente i fattori incidenti del marketing mix pubblico:  Prodotto, inteso come informazione, prodotto o servizio erogato dalla PA a fini sociali, caratterizzato dall’offerta diretta alla collettività previo eventuale pagamento di una tariffa concordata 66
    •  Prezzo, occorre tener presente che spesso la PA opera in regime di monopolio, si pensi ad esempio alle concessioni edilizie  Pubblicità, è lo strumento di comunicazione tra la PA e i suoi clienti, cittadini ed imprese  Posto, da intendersi come modalità di accesso ai servizi pubblici (vedi multicanalità)  Pubbliche relazioni, intesa come attività di relazione nella logica del territorio integrato e digitale  Potere di scambio, inteso come logica di interazione con le altre amministrazioni  Personale, indispensabile per il raggiungimento del servizio qualitativamente migliore  Pubblica opinione, è l’informazione di ritorno degli utenti sul livello di servizio fornito (CRM)  Potere pubblico, è l’interpretazione di quanto definiscono leggi e regolamenti, cercando di cogliere in chiave positiva le opportunità  Potere politico, è l’interpretazione di come la PA si deve muovere nel quadro dei programmi di governo locali, nazionali e comunitariFonte: “Manuale dell’e-Government”, L. Marasso, Maggioli (2005), pagg. 244-245. Se si prova a sintetizzare lo sviluppo del piano nazionale di e-Government siindividuano i seguenti passi (Marasso, 2005):  Passo 1: cooperazione e sviluppo di servizi per cittadini e imprese;  Passo 2: diffusione e inclusione di Enti e cittadini;  Passo 3: riuso delle soluzioni sviluppate;  Passo 4: valutazione della soddisfazione del cittadino (tab. 2.4). 67
    • Il riuso è, quindi, uno dei principi su cui si basa la strategia di sviluppo epromozione dell’e-Government e della società dell’Informazione. Nel seguito è riportatauna sintesi cronologica delle principali azioni tese a favorire un’ampia diffusione dellesoluzioni di e-Government tramite tale strumento:Avviso per la selezione dei progetti (2001-2002) Per poter massimizzare la diffusione di soluzioni e quindi aumentare i vantaggi diiniziative di riuso, è necessario dedicare una forte attenzione alla trasferibilità deiprodotti sin dalle fasi di progettazione. Per questo motivo è stato esplicitato il tema del riuso nel Primo Avviso per laselezione dei progetti di e-Government presentati da Regioni ed Enti locali, pubblicatonella primavera del 2002. L’avviso prevedeva un punteggio dedicato al riuso (pari al 10% dell’interavalutazione) e ad ogni progetto veniva richiesto di definire, seppure a grandi linee, qualioggetti potevano essere realisticamente riutilizzabili e anche l’individuazione di unPiano di riuso.Convenzione fra progetti e Ministero per l’Innovazione e le Tecnologie(2002-2003) In seguito alla presentazione e valutazione dei progetti da parte di un’appositacommissione, sono stati selezionati 138 progetti ammessi al co-finanziamento da partedel MIT. La convenzione stipulata fra il MIT e il coordinatore di progetto, stabilisceall’art. 8 il diritto di riuso delle soluzioni realizzate nell’ambito del progetto stesso.Definizione della “seconda fase” (2003) Nel corso del 2003, attraverso il confronto fra il CNIPA, le Regioni e gli Enti locali,sono stati definiti gli obiettivi e le modalità di attuazione della seconda fase dell’e-Government. Fra le linee d’azione prioritarie, una è dedicata esclusivamente alla diffusioneterritoriale dei servizi ai cittadini ed alle imprese, ovvero al riuso di quanto è in via direalizzazione nell’ambito dei progetti co-finanziati con il Primo Avviso. L’attuazione diquesta linea d’azione prevede un processo in due fasi:  La realizzazione di un catalogo delle soluzioni di e-Government: per costruire il catalogo è stato pubblicato un avviso da parte del CNIPA con il quale si richiede ai progetti co-finanziati con il Primo Avviso di presentare e descrivere 68
    • le soluzioni candidabili al riuso da parte di altri enti;  La presentazione di progetti di riuso basati su queste soluzioni: successivamente alla pubblicazione del catalogo contenente le offerte di riuso, viene pubblicato un avviso volto a favorire la presentazione e selezione di progetti che dovranno individuare obiettivi, risorse, vincoli e sostenibilità dell’operazione di riuso. Il progetto di riuso sarà presentato congiuntamente fra le amministrazioni che “cedono” soluzioni (ovvero che le hanno proposte in catalogo) e quelle che intendono acquistarle. Fino ad un massimo del 30% del budget del progetto di riuso potrà essere destinato all’estensione dell’offerta del progetto “riusato” (sviluppo di nuovi servizi, nuovi canali di erogazione, nuove piattaforme tecnologiche, miglioramento dell’accessibilità, ecc.).Fig. 2.3 – Il processo del riuso Concludendo, il processo per arrivare alla presentazione di progetti di riuso puòessere sintetizzato nei seguenti punti:  Realizzazione e popolamento del catalogo;  Pubblicazione dell’avviso per la selezione dei progetti di riuso;  Presentazione e valutazione delle proposte dei progetti di riuso;  Co-finanziamento e avvio dei progetti di riuso. 69
    • 2.4. Gli ostacoli al pieno sviluppo dell‟e-Government Sicuramente il percorso che porta ad un pieno sviluppo del programma di e-Government è irto di ostacoli: una prima considerazione in tal senso riguarda il fattoreeconomico. Per acquisire le infrastrutture e le dotazioni strumentali e per realizzare lenuove applicazioni ed i nuovi servizi sono necessari significativi investimenti, cherichiedono risorse finanziarie non sempre facilmente disponibili: occorre contenere icosti senza però rinunciare alla qualità delle realizzazioni. Le possibili azioni in questa direzione si sviluppano su due aree di intervento(Vignati, 2002):  L‟ottenimento di economie di scala, mediante l’uso più ampio possibile di infrastrutture e servizi condivisi tra amministrazioni, il riuso di soluzioni già sviluppate in ambito pubblico, l’eliminazione di duplicazioni e ridondanze;  L‟accelerazione del ritorno degli investimenti, quindi della rapidità ed efficacia dell’introduzione delle nuove soluzioni, evitando che esse vadano ad aggiungersi e non a sostituire le procedure esistenti, fatto salvo il necessario periodo di transizione. Un’altra questione riguarda la possibilità che l’innovazione si sviluppi in manieratroppo parziale ed eccessivamente differenziata tra amministrazioni, creando situazionidi elevato sviluppo che convivono con altre caratterizzate da perdurante immobilismo:occorre pertanto un non semplice bilanciamento tra una positiva “competizione” tra PA,che consente di innovare e sperimentare, e la necessità che “nessuno resti indietro”,evitando così di creare nuove differenziazioni e nuove forme di digital divide. Una ricerca realizzata dal Formez e dall’istituto Carlo Cattaneo 15 ha messo inluce le rilevanti disuguaglianze che esistono sul territorio italiano sia nei livelli diinformatizzazione, sia nell’utilizzo e nella realizzazione dei nuovi strumenti di e-Government. E’ un problema essenziale in un ambito che si propone di realizzarel’interoperabilità e l’interconnessione tra tutte le amministrazioni. In questo ambito,infatti, “la flotta finisce per viaggiare al passo della nave più lenta” (Tivelli e Masini,2002). La tabella 2.5 mostra, rispetto ad alcuni indicatori, il divario esistente tra iComuni suddivisi per macro-aree geografiche:15 Tale ricerca è stata realizzata tra il 2001 e il 2002 per individuare i livelli di informatizzazione raggiuntidalle Regioni e dagli enti locali, i loro progetti e le loro esigenze formative, cercando di cogliere leinterrelazioni fra tre dimensioni: la tecnologia, l’organizzazione e la formazione (Formez 2002, 14-15). Irisultati dell’indagine sono esposti dettagliatamente in altre sedi (Formez, 2002; Vignati, 2002). 70
    • Tab. 2.5 – Indicatori relativi all‟informatizzazione e allo sviluppo dell‟e-Government, distinti in base alla zona geografica del Comune (val. %) Scambio di Adeguamento Comuni con Comuni documenti con al DPR almeno 8 PC presenti sul la Regione per 445/2000 ogni 10 web via telematica dipendentiNord-ovest 36,7 40,0 41,1 50,8Nord-est 43,3 46,6 55,8 66,7Centro 44,5 56,6 42,0 80,0Sud 17,8 31,4 25,8 56,6Fonte : “Rivista Italiana di Politiche Pubbliche”, n. 3 (2002), pag. 134. La seconda variabile che “spiega” le differenze registrate tra i Comuni è ladimensione degli stessi: la tabella 2.6 riporta alcuni dati. A questo proposito si puònotare che i Comuni del Centro sono mediamente più piccoli e quelli del Sudmediamente più grandi: questo dato fa dunque risaltare ancor di più il divario osservatoin precedenza fra le quattro macro-aree.Tab. 2.6 – Indicatori relativi all‟informatizzazione e allo sviluppo dell‟e-Government, distinti in base alla dimensione geografica del Comune (val. %) Adeguamento al Adozione firma Comuni presenti DPR 445/2000 digitale sul webMeno di 5.000 31,5 6,2 46,25-15.000 44,4 7,5 74,215-60.000 67,4 9,3 85,460-125.000 91,4 33,4 100,0Più di 125.000 94,4 28,6 100,0Fonte : “Rivista Italiana di Politiche Pubbliche”, n. 3 (2002), pag. 135. Era prevedibile, e del resto coincidente con quanto si registra anche in altricontesti nazionali (Moon, 2002), che i Comuni più piccoli fossero in posizione piùarretrata rispetto a quelli più grandi. In questi casi, la cooperazione tra il piccoloComune e altre amministrazioni può rappresentare uno strumento che aiuti a superaregli squilibri, consentendo di adottare innovazioni che altrimenti non sarebbero in grado 71
    • di sviluppare. Anche l’analisi dell’esperienza statunitense compiuta da Donati e Cubello(1999) evidenzia la rilevanza della cooperazione tra le amministrazioni locali. I Comuni del Sud sono quelli dove si registra allo stesso tempo un ritardo sianella maggior parte degli indicatori relativi all’informatizzazione e allo sviluppo dell’e-Government, sia negli indicatori relativi alla cooperazione interistituzionale. Va tuttaviaregistrata una significativa eccezione: la Basilicata fornisce un esempio in cui laRegione, sulla base di una strategia ambiziosa, ha saputo assumere una posizione dileadership, spingendo le altre amministrazioni a seguirla nel processo di innovazione 16(tab. 2.7).Tab. 2.7 – Basilicatanet.it: un portale territoriale per la crescita dei cittadini digitaliLa Regione Basilicata ha posto in essere una serie di azioni volte a dare un impulsopositivo sia all’offerta che alla domanda di servizi on-line. Sono stati avviati progetti dialfabetizzazione informatica, per la diffusione del possesso e dell’uso del PC sulterritorio e dell’accesso a Internet (progetto “Un computer in ogni casa”). La scelta diriassumere in un unico portale le funzioni di autorappresentazione dell’amministrazionee di catalizzazione di iniziative e promozione territoriale, ha dato vita a un processosenza dubbio positivo di crescita del territorio. Fra i servizi di interesse c’è il CUP(Centro Unificato Prenotazioni) regionale, attivo già da anni e raggiungibile a partire dalsito stesso.Fonte: “Comunicazione pubblica e nuove tecnologie”, M. Miani, Il Mulino (2005), pag. 76. Accanto alle variabili accennate (grandezza del Comune, disparità territoriali,capacità di creare reti di cooperazione interistituzionale), vi sono altri fattori che laletteratura indica come potenzialmente rilevanti nel determinare il successonell’introduzione delle ICT. In primo luogo, le modalità con cui avvengono le sceltestrategiche in materia di e-Government: quali sono gli attori che hanno più influenza inquesto campo? Quali sono le loro competenze? In che modo si sviluppano le lororelazioni? (Vignati, 2002).16 Alla domanda che chiedeva di esprimere un giudizio sul supporto fornito dalla Regione per lo sviluppo distrumenti di e-Government, i Comuni della Basilicata hanno scelto la risposta “poco efficace” nella misuradel 14,3% che, dopo il 3,1% del Friuli Venezia Giulia, è il valore più basso, staccandosi in modosignificativo anche dalle restanti Regioni meridionali. Anche altri indicatori pongono la Basilicata fra leRegioni dove le reti cooperative sono maggiormente sviluppate, basti vedere il Piano “Basitel” (1998), unodei primi e più organici piani telematici approvati da una Regione (si veda Bubbico, 2002). 72
    • Secondo Martone (2000), si può individuare un “ciclo di vita organizzativo” divisoin diversi stadi: 1. Stadio dell‟introduzione: vi è un soggetto dotato di competenze tecniche e sensibile al cambiamento che spinge per l’introduzione delle nuove tecnologie, mentre gli altri soggetti dell’ente manifestano scarso interesse o anche ostilità; 2. Stadio della crescita mediante accentramento: vi è ancora un soggetto tecnico che tenta di promuovere lo sviluppo, ma sotto il costante “assedio” di una crescente domanda di tecnologie da parte degli utenti; 3. Stadio della crescita decentrata: gli utenti sono sempre più coinvolti nello sviluppo dell’informatizzazione e cercano di sviluppare modelli autonomi, su misura per le loro esigenze; 4. Stadio della crescita integrata: tutti gli attori percepiscono la necessità di promuovere uno sviluppo coordinato del sistema informatico. La rilevanza attribuita a problemi legati alle competenze dei dipendenti e alla lorodisponibilità ad accettare i cambiamenti connessi all’introduzione delle ICT portano aconsiderare il tema della formazione. Lo studio dei casi di eccellenza (Donati eCubello, 1999) e la riflessione organizzativa (Butera, 1999) evidenziano l’importanzadel fattore formativo per l’efficace introduzione delle tecnologie informatiche nella PA. In diverse situazioni si continua purtroppo a registrare un ritardo culturale nellacomprensione delle opportunità che si aprono. L’addestramento all’utilizzo dei nuovistrumenti evidentemente non è sufficiente. Si tratta di coniugare comunicazione eformazione, ossia operare in sostanza per la diffusione di nuova cultura. E’ inevitabileoperare attraverso una pluralità di canali e strumenti, tra cui un ruolo essenzialesvolgono le soluzioni di formazione a distanza e in auto-apprendimento. Le comunitàprofessionali on-line, anche in questo caso, possono rappresentare un utile strumentodi supporto alle necessità di apprendimento dei dipendenti della PA 17. E’ innegabile che finora la consistente attività di informatizzazione abbia prodottorisultati talvolta inferiori alle attese e alle possibilità (Zoffoli, 2005), soprattutto a causadi:  Difficoltà e tempi lunghi nell’avvio operativo delle soluzioni realizzate;  Problematiche di accettazione negli uffici delle nuove modalità operative, con ulteriori ritardi nell’utilizzo produttivo;  Mancato abbandono dei sistemi tradizionali;17 Vedere capitoli 1, 5 e 6 per ulteriori riferimenti. 73
    •  Scarsa attenzione al proficuo reimpiego delle risorse umane che si liberano e correlata assenza di piani rapidi di riqualificazione;  Lentezza nella revisione dei contratti in essere sulla base delle nuove condizioni. Per superare queste difficoltà è necessario che in ogni amministrazione siindividuino specifiche responsabilità per la fase di avvio di tutti i progetti di innovazionetecnologica che abbiano impatto significativo sulle attività operative e si coinvolganosia le strutture che adottano le nuove soluzioni, sia le strutture che governano le ICT, ilpersonale e l’organizzazione. L’e-Government è un’opportunità per tutta la PA, non un mero ambito di lavorodelle strutture dedicate alle tecnologie dell’informazione e della telecomunicazione.Sarà la maggiore o minore capacità di convergere e collaborare nel cambiamento daparte di strutture e competenze diverse che porterà a migliori o peggiori risultati.2.5. L‟utilizzo dei servizi on-line della PA da parte dei cittadini Si presentano ora alcuni risultati dell’indagine che il Censis svolge ogni annoinsieme a Forum PA18 (dati 2005). Ne risulta che l’utilizzo che si fa della rete in riferimento alla PA è soprattuttolegato alla semplice ricerca di informazioni. Anche in termini di desiderata, gli utentichiedono alla PA in modo particolare servizi ed informazioni piuttosto che strumenti edopportunità di partecipazione e di condivisione delle decisioni. Per cambiare il rapporto dei cittadini con la PA bisogna che questo sia basatosulla fiducia, fiducia che non sembra dai dati particolarmente alta (Dominici, Pieroni ePiersanti, 2005): emergono, infatti, come maggiormente affidabili i negozi di quartiere(per cui il 27,5% risponde di avere un alto grado di fiducia), e addirittura la grandedistribuzione commerciale (18,8%) supera la PA centrale, regionale o comunale chesia (tab. 2.8).18 Forum PA è un progetto integrato di comunicazione che promuove un confronto diretto ed efficace traPubbliche Amministrazioni centrali e locali, imprese e cittadini sul tema della qualità dei servizi edellefficienza dellazione pubblica. 74
    • Tab. 2.8 – Grado di fiducia nei confronti dei soggetti rispetto all‟affidabilità (val. %) Alto Basso MedioPA centrale 10,5 27,7 61,8PA regionale 10,5 24,4 65,1PA comunale 13,6 24,3 62,1Assicurazioni 12,6 43,7 43,7Banche 17,5 31,8 50,7Grande distr. comm. 18,8 21,1 60,1Negozi di quartiere 27,5 20,6 51,9Fonte: Indagine Censis, 2005. Un altro fattore su cui indagare è la conoscenza che la cittadinanza ha deglistrumenti innovativi adottati o in via d’adozione da parte della PA (tab. 2.9).Tab. 2.9 – Percentuale di chi conosce e/o utilizza tecnologie ed iniziative promosse dalla PA (val. %)Carta d’identità elettronica 53,1Firma digitale 46,5Sistemi di voto elettronico 44,3Reti civiche o siti Internet 39,9Centri unificati di prenotazione 33,8Piano di e-Government 19,0Borsellino elettronico 16,7Fonte: Indagine Censis, 2005. E’ buona la risonanza che questi mezzi hanno sui cittadini. Primo fra tutti la cartad’identità elettronica, componente chiave della strategia italiana di cui il 53,1% degliintervistati dichiara infatti di conoscere le finalità o di averla utilizzata. Solo in penultimaposizione il piano di e-Government nel suo complesso, di cui evidentemente gli italianiconoscono meglio le applicazioni, piuttosto che la cornice in cui sono inserite. 75
    • A fronte di un buon livello di conoscenza degli strumenti innovativi adottati o invia d’adozione da parte delle PA, la domanda di innovazione relativa ai servizi adistanza offerti dalle PA si rivolge, oggi, soprattutto ai servizi di base: è ritenuto “moltoutile” fruire di informazioni generali sulla città (33,9%) e disporre di strumenti pereffettuare i pagamenti alle PA direttamente on-line (31,5%), mentre non raggiunge il30% la quota di chi ha voglia di partecipazione (ultime tre righe tab. 2.10).Tab. 2.10 – Utilità dei servizi e strumenti innovativi introdotti nella PA (val. %)Info servizi della città 33,9Strumenti per effettuare i pagamenti alle amministrazioni 31,5Info sulle attività dell’ente e organizzazione 30,9Info sulle procedure amministrative 30,8Strumenti per svolgere a distanza pratiche amministrative 30,4Strumenti per esprimere giudizi sulla qualità dei servizi 27,8Strumenti per partecipare alle scelte delle amministrazioni 26,7Spazi autogestiti da cittadini o associazioni locali 24,8Fonte: Indagine Censis, 2005. Un elemento importante per capire le prospettive future che la telematica riservaal rapporto tra PA e cittadini è rappresentato dalla fiducia e dall’opinione dei cittadinirispetto alle scelte di rinnovamento che le amministrazioni hanno recentementecompiuto. Su questo piano il 39% del campione sostiene che il funzionamento della PAnel periodo 2004-2005 può dirsi sostanzialmente rimasto invariato mentre, conpercentuali simili, il 22,4% lo ritiene migliorato e il 22,2% lo definisce invece peggiorato(tab. 2.11). I “fiduciosi” sono soprattutto tra gli utenti Internet (30,1%) mentre i “delusi”,chi ritiene cioè di percepire un peggioramento nel funzionamento generale delleamministrazioni, sono perlopiù i non utenti (26%). Una tale distribuzione del campionelascia pensare che chi usa gli strumenti innovativi è anche più sensibile alle scelte diinnovazione che la PA ha messo in campo. Un indicatore di soddisfazione che, almenoin parte, può dipendere dalla maggiore efficienza raggiunta proprio grazie alla messaon-line di molti servizi negli ultimi anni. 76
    • Tab. 2.11 – Valutazione dell‟andamento generale della PA (val. %) Andamento Totale Utenti Non utentiMigliorato 22,4 30,1 16,6Peggiorato 22,2 17,1 26,0Rimasto invariato 39,0 41,2 37,4Non sa/ non risponde 16,4 11,6 20,0Totale 100,0 100,0 100,0Fonte: Indagine Censis, 2005. Un’ipotesi confermata anche dall’opinione espressa dagli intervistati circa ilcontributo che Internet può dare al miglioramento della qualità dei servizi offerti dallaPA. Il 33,5% degli italiani è convinto, infatti, che Internet possa migliorare molto laqualità dei servizi della PA e il 39,1%, appena un po’ meno deciso, lo ritiene un mezzoabbastanza incisivo (tab. 2.12). Nel complesso sono dunque il 72,6% gli italiani cheritengono positivo il ricorso a strumenti on-line per rendere più efficiente la PA.Tab. 2.12 – Opinione espressa dagli intervistati alla domanda se Internet possa migliorare la qualità dei servizi della PA (val. %)Poco o niente 6,0Abbastanza 39,1Molto 33,5Non sa 21,4Totale 100,0Fonte: Indagine Censis, 2005. 77
    • 2.6. L‟utilizzo dei servizi on-line della PA da parte delle imprese Da uno studio svolto dall’Unione Europea riguardante i servizi di PA disponibilion-line, risulta che il livello di sofisticazione dei servizi della PA italiana sia passato daun livello medio del 37% nel 2001 ad un livello del 67% nel 2004. Tale indicatoredescrive (in una scala da 0 a 100) il livello di sofisticazione delle soluzioni disponibili,individuando quattro livelli di interazione tra PA e utente: dalla sola offerta diinformazioni alla possibilità di evadere un‟intera pratica. Secondo le rielaborazioni effettuate dal Centro Studi del Ministro perl’Innovazione e le Tecnologie sul documento della UE, l’Italia è situata all’ottavo postoin Europa, con 10 servizi su 20 totalmente disponibili on-line; dal 2001 al 2004 l’Italia èsalita dal dodicesimo all’ottavo posto tra i paesi UE con un incremento di 38 puntipercentuali e un aumento di sette servizi totalmente disponibili on-line. Per quanto riguarda i comportamenti delle aziende rispetto all’uso di applicazionidi e-Government, si nota una sostanziale stabilità nell’accesso a tali servizi. Ciòriguarda soprattutto le aziende di minori dimensioni, per le quali probabilmente leeconomie ottenibili “virtualizzando” il rapporto con la PA locale sono meno significativerispetto alle organizzazioni di medie e grandi dimensioni, per le quali il volume diinterazioni con i soggetti pubblici è sensibilmente superiore e coinvolge uno spettro piùampio di attività.Fig. 2.4 – Imprese che utilizzano il web per contattare la PA (val. %)Fonte: “Osservatorio semestrale della società dell’Informazione”, n. 4 (luglio 2006), pag. 11. 78
    • Nella maggior parte dei casi il tipo di rapporto che si instaura con la PA permezzo delle applicazioni di e-Government è ancora puramente informativo per tutte letipologie di servizi messi in rete. In media, alla fine del 2005 più del 91% delle aziendeutilizza servizi di e-Government per reperire informazioni, ma solo il 39% circa gestisceon-line un’intera pratica (tab. 2.13).Tab. 2.13 – Imprese e PA on-line: finalità di comunicazioneFonte: “Osservatorio semestrale della società dell’Informazione”, Federcomin, MIT (2005), pag. 56. Tra le applicazioni più utilizzate vi sono quelle relative agli adempimenti che leaziende devono gestire (amministrativi, fiscali, legati ai rapporti di lavoro), insieme allaricerca di occasioni di finanziamento a supporto dello sviluppo. Meno diffuso èl’accesso a informazioni relative a bandi di gara o a statistiche e ricerche (tab. 2.14).Tab. 2.14 – Imprese e PA on-line: finalità di comunicazione (ambiti)Fonte: “Osservatorio semestrale della società dell’Informazione”, Federcomin, MIT (2005), pag. 56. 79
    • 2.6.1. Uno sguardo a livello europeo Per valutare lo sviluppo della società europea favorito dalle ICT, la CommissioneEuropea ha istituito fin dal 2002 una rilevazione annuale sul livello del loro uso da partedelle imprese e delle famiglie. L’istituto Eurostat fornisce i questionari, mentre i risultatisono raccolti e valutati dagli istituti statistici nazionali di ogni singolo Stato Membro. Da tali rilevazioni si possono estrapolare informazioni interessanti sullo specificoambito d’utilizzo degli strumenti di e-Government da parte delle imprese. Ampliare ilcontesto d’analisi dal livello nazionale a quello europeo può aiutare a valutare meglio lamodernità e la prontezza nell’uso degli strumenti di e-Government del sistema-paeseitaliano rispetto agli altri Stati Membri dell’Unione. Di seguito si commentano alcunigrafici sull’argomento, tratti dai risultati dell’ultima rilevazione del 2004. I risultati sono suddivisi per tre livelli d’uso: ottenere semplici informazioni,scaricare la modulistica, restituire la modulistica compilata. Nella figura 2.5 si rilevano le percentuali delle aziende europee che hannoutilizzato il web per comunicare e per ottenere informazioni dai siti web delle PA.Fig. 2.5 – Percentuali delle aziende europee che hanno ottenuto informazioni dai siti delle PA (2004)Fonte: Eurostat, “Statistics in focus”, F. Reis, n. 35 (2005), pag. 2. 80
    • In media, gli ultimi Stati ad entrare nell’UE possono vantare risultati miglioririspetto ai vecchi. Con l’Europa a 25, la percentuale delle imprese europee che hannoottenuto informazioni dai siti della PA è aumentata dal 48 al 51%. L’analisi tiene contoanche del contributo portato dai nuovi Stati entranti dal 2007, cioè Romania (56%) eBulgaria (59%): entrambi si posizionano ampiamente sopra la media dell’Europa a 25.Anche l’Italia si posiziona su un buon livello (58%), superiore alla media di 7 puntipercentuali. In generale, senza tener conto dell’attività economica che svolgono, le grandiimprese (con più di 250 lavoratori) utilizzano più spesso i siti web delle PA rispetto allepiccole aziende per ottenere informazioni. La tabella 2.15 mostra come nel 2004 il gaptra le piccole e le medie imprese (14 punti percentuali, per l’Europa a 25) sia più ampiorispetto a quello tra le medie e le grandi imprese (4 punti percentuali). A livello di singolo Stato le differenze minori si hanno in Estonia, Finlandia eSvezia, suggerendo un alto livello di sofisticatezza dei servizi dal lato dell’offerta. Ladifferenza più marcata si registra in Spagna, dove ci sono 44 punti percentuali cheseparano le piccole imprese (49%) dalle grandi (93%). Il Belgio è l’unico Stato dove lemedie imprese interagiscono maggiormente con i siti web delle PA rispetto alle grandi(63 contro 57%). Il gap riscontrato in Italia è di 9 punti percentuali (69 contro 78%) ma ilivelli assoluti di interazione con le PA, per ogni livello dimensionale d’impresa,possono ritenersi soddisfacenti. 81
    • Tab. 2.15 – % delle aziende UE (suddivise per dimensioni) che hanno avuto informazioni dai siti della PA (2004)Fonte: Eurostat, “Statistics in focus”, F. Reis, n. 35 (2005), pag. 3. Andando oltre il semplice ottenimento di informazioni dai siti delle autoritàpubbliche, la possibilità di scaricare la modulistica e di restituire on-line la modulisticacompilata sono le successive ragioni prevalenti di interazione. Un numero minore diimprese fa uso di questi più alti livelli di interazione, tale fatto è dovuto alla limitatadisponibilità di servizi pubblici on-line di tale livello. La figura 2.6 mostra come a livello dell’Europa a 25 nel 2004, il 51% delleimprese ha ottenuto informazioni, il 46% ha scaricato della modulistica per iniziare unao più procedure mentre solo il 32% ha restituito direttamente on-line tale modulisticanon appena fosse stata compilata. La differenza tra questi ultimi due livelli diinterazione va dagli 8 punti percentuali della Slovenia ai 37 della Lituania (il 37% 82
    • registrato per la restituzione della modulistica compilata rimane comunque più altodella media europea, del 32%). L’Italia, seppure con una differenza di ben 17 punti percentuali tra i due livelli (58contro 41%), si posiziona anch’essa per entrambi i livelli d’interazione ampiamentesopra la media dell’Europa a 25.Fig. 2.6 – Percentuali delle aziende europee che hanno interagito con le PA (suddivise per tipo di interazione, 2004)Fonte: Eurostat, “Statistics in focus”, F. Reis, n. 35 (2005), pag. 3. Dopo aver considerato la diffusione dei servizi pubblici on-line in Europa, nelprossimo capitolo si tornerà ad indagare la situazione italiana ad un più specifico livellod’analisi, approfondendo la realtà dei servizi alle imprese come importante servizio die-Government per favorire i processi d’innovazione e per il continuo rinnovamentodella competitività del nostro Paese. 83
    • 84
    • CAPITOLO 3 L‟E-GOVERNMENT PER IL FRONT-END: I SERVIZI ALLE IMPRESE L’innovazione portata dall’utilizzo delle ICT nei servizi erogati dalla PA alleimprese tocca in maniera diretta non solo il tema della soddisfazione degli utenti, mariguarda in modo più generale la competitività degli specifici contesti territoriali edell’intero sistema-paese. L’impresa, infatti, è per molti versi ben più mobile del cittadino. Anche grazie allenuove tecnologie, sempre di più delocalizza le proprie specifiche funzioni aziendali incontesti diversi, talvolta lontani tra loro, in base ai fattori di attrattività e convenienzaespressi da ciascun luogo. Tra questi, vi sono certamente fattori cruciali come i costidella burocrazia ma anche la sua efficienza, i tempi di risposta, la capacità di arricchirel’interazione sugli aspetti amministrativi (Marasso, 2005). Un aspetto particolarmente importante in questo campo, sul quale già si sonofatti in Italia passi significativi, riguarda la maggiore integrazione e facilità di interazionecon i diversi livelli (nazionali e locali) della PA. Di fatto, tramite il portale Impresa.gov (v.par. 3.3) sono oggi già disponibili alcuni servizi integrati per gli adempimenti legati aduno stesso evento di competenza del sistema delle Camere di commercio, INPS eINAIL. Il passaggio automatico dei dati comuni e la gestione degli esiti provenienti daisistemi dei diversi Enti, sono due elementi caratterizzanti di un approccio che sidiffonderà sempre più in futuro. Più lento, perché più complesso, è lo sviluppodell’integrazione a livello locale nei cosiddetti Sportelli Unici per le imprese, previsti perlegge fin dal 1998. Numerosi fattori di carattere organizzativo, tecnologico e culturalene hanno infatti ostacolato l’istituzione e il funzionamento, pur in presenza di alcunicasi di successo. In un paese come l’Italia, con un tessuto imprenditoriale fatto di piccole epiccolissime imprese, il ruolo degli intermediari (commercialisti, architetti, geometri,ecc.) e delle associazioni imprenditoriali è un elemento imprescindibile perl’innovazione dei servizi alle imprese. In mancanza di una radicale semplificazione di regole e procedure della PA, ilricorso ai loro servizi rimane spesso indispensabile e così gli intermediari costituiscono,ad oggi, il vero e principale utente dei servizi on-line alle imprese. Tuttavia, questo“filtro” riduce anche la percezione e i vantaggi diretti agli utenti finali degli sforzi in attoper ridurre il carico della burocrazia sulle imprese (De Petra, Kluzer, 2006). 85
    • Alcuni anni fa Unioncamere ha stimato il costo economico della PA a carico delleimprese a poco meno di 10 miliardi di euro, quasi lo 0,8% del prodotto interno lordo.Sebbene la situazione sia migliorata rispetto al passato, si tratta di costi ancoraabnormi per le piccole imprese. Giusto per dare un’idea, l’85,5% dei costi totali per leprocedure amministrative gravano sulle imprese con meno di 50 addetti; per questeultime tali costi superano anche l’1% dei costi di produzione (Tripoli, 2006). Guardando al rapporto con la PA, nei prossimi anni le imprese chiederannosempre più di poter fare alcune cose che possono avere un impatto significativo sullaloro efficienza e, dunque, sulla loro competitività. In particolare, esse chiederanno dipoter accedere in remoto (e sempre più su base personalizzata) a norme, scadenze emodulistica che le riguardano; vorranno dialogare più agevolmente con leamministrazioni per chiedere chiarimenti e approfondimenti sulle materie di lorointeresse; chiederanno di assolvere on-line ai principali obblighi e comunicazioniprevisti dalle regolamentazioni di settore; gestire in tempi più rapidi i procedimenti perottenere le licenze, le autorizzazioni e i servizi necessari. Per rispondere efficacemente a queste richieste, la PA deve puntare lungo duegrandi direttrici:  La progressiva integrazione dei flussi informativi tra le basi dati pubbliche;  La crescente personalizzazione dei servizi. La possibilità di scambiare i dati riferiti alla stessa impresa tra le singoleamministrazioni che (ciascuna per i rispettivi compiti) li detengono, è il passaggionecessario per rendere davvero invisibile il back-office della PA all’utente-impresa. Unapiù puntuale segmentazione dell’utenza attraverso strumenti e logiche tipiche delCitizen Relationship Management e servizi on-demand consentiranno di indirizzare acomunità di imprese-utenti servizi sempre più specifici, il cui costo tenderà per questo adiminuire mentre la soddisfazione dell’utente tenderà ad aumentare. 86
    • 3.1. I livelli di servizio e gli “eventi della vita” per le imprese Uno degli obiettivi perseguiti dal piano nazionale di e-Government è lafacilitazione del processo di fruizione dei servizi. In questa ottica, i principali aspetti daconsiderare sono riconducibili alle seguenti aree (Marasso, 2005):  Metafora di comunicazione;  Livelli di interazione on-line tra utenti e PA (tab. 3.1). L’Unione europea, per confrontare e stimolare l’attività dei Paesi membri, hadefinito un sistema di monitoraggio dello sviluppo dell’e-Government per un gruppo diservizi, basato su alcuni parametri di riferimento di seguito riportati:Tab. 3.1 – Livelli di servizio definiti dall‟Unione europeaLivello 1: informativo, sono disponibili on-line solo le informazioni necessarie peravviare la procedura che porta all’erogazione del servizio. In particolare devono esserepresenti on-line le seguenti informazioni:  Descrizione dell’organizzazione e delle attività dell’Ente erogante il servizio (e contatti per info)  Dettagli sulle procedure e modalità di erogazione del servizioLivello 2: download modulistica, è possibile scaricare on-line i moduli necessari adavviare la procedura che porta all’erogazione del servizio (interazione one-way). Inparticolare, deve verificarsi almeno una delle seguenti condizioni:  Esistenza link on-line per eseguire il download del modulo  Possibilità di stampare on-line il modulo  Possibilità di ordinare il on-line il modulo per vederselo recapitare via postaLivello 3: inoltro richiesta, è possibile inviare on-line la procedura che portaall’erogazione del servizio (interazione two-ways). In particolare, devono verificarsicontemporaneamente le seguenti condizioni:  Disponibilità del modulo elettronico che, una volta compilato dall’utente, consente all’ente erogante di avviare la procedura che porta all’erogazione del servizio  Esistenza di una procedura di autenticazione dell’utente 87
    • Livello 4: esecuzione transazione, compreso pagamento e consegna, è possibileeseguire on-line l’intera procedura che porta all’erogazione del servizio on-line. Inparticolare, devono verificarsi contemporaneamente le seguenti condizioni:  Assenza di moduli cartacei e di spostamenti fisici di alcun tipo necessari per erogare il servizio  Possibilità di gestire on-line la notifica e il pagamento associati all’erogazione del servizioFonte: “Manuale dell’e-Government”, L. Marasso, Maggioli (2005), pagg. 261-262. Questi livelli rappresentano un’utile indicazione per tutte le amministrazioni chesviluppano progetti per l’erogazione di servizi on-line, per monitorare l’evoluzione dellapropria offerta di servizi alle imprese. Per facilitare il processo di fruizione dei servizi, la loro erogazione non saràstrutturata in base all’organizzazione dell’ente specifico, ma in base alle necessità degliutenti. Per questo motivo il modello di riferimento prevede l’utilizzo di una metaforadella comunicazione: per le imprese sono state specificatamente definite 12 categoriedi “Eventi della vita” (tab. 3.2).Tab. 3.2 – Eventi della vita per le imprese Aprire una nuova attività Modificare un’attività Sviluppare un’attività Terminare un’attività Finanziare un’attività Gestire il personale Possedere immobili Pagare le tasse Registrare marchi e brevetti Importare ed esportare Fare e subire una denuncia Salvaguardare l’ambienteFonte: “Manuale dell’e-Government”, L. Marasso, Maggioli (2005), pag. 264. 88
    • L’obiettivo delle amministrazioni locali deve essere quello di arrivare ad erogareon-line tutti i servizi, al livello di massima interazione possibile per ciascun servizio (tab.3.3). Infatti, solamente in questo caso si arriva ad una totale semplificazionedell’erogazione dei servizi della PA, in quanto i livelli intermedi comportano comunqueun’interazione fisica fra gli utenti e la PA stessa. Tale processo di sviluppo può avvenire anche in modo graduale, ma èfondamentale che le amministrazioni concentrino i propri sforzi sull’erogazione a livello4 dei 40 servizi prioritari di seguito riportati:Tab. 3.3 – I 40 servizi prioritari per le imprese Livello max Eventi della vita Servizio interazione UE Aprire nuove Dichiarazione inizio attività (DIA) 4 attività Autorizzazione sanitaria ASL 4 Richiesta assegnazione partita IVA 4 Sviluppare Visure atti, bandi, concorsi e progetti della PA 4* un’attività Visure catastali (terreni ed immobili) 4 Visure piani regolatori 4 Richiesta e pagamento installazione di insegna e 4 pubblicità (ICP) Visura e modifica registri CCIAA 4 Visura e modifica dati anagrafici e classificativi 4 dell’azienda (INPS, INAIL) Richiesta e pagamento occupazione suolo pubblico 4 (COSAP) Concessione temporanea occupazione suolo 4 pubblico Finanziare Finanziamenti per agricoltori 4 un’attività Finanziamenti per ristrutturazione immobili 4 Finanziamenti per R&S 4 Finanziamenti per formazione 4 Finanziamenti per fondi strutturali 4 89
    • Finanziamenti per assunzione 4 Gestire il Richiesta assunzione con contratto di formazione e 4 personale lavoro Richiesta rimborso malattia 4 Estratto conto e informazioni situazione 4 previdenziale Estratto conto e informazioni situazione assicurativa 4 Calcolo premio assicurativo INAIL 4 Richiesta di visita sanitaria di controllo 3 Richiesta sgravi previdenziali 4 Possedere Concessione edilizia (nuove opere) 4 immobili Autorizzazione edilizia (scavi, demolizioni) 4 Richiesta certificato prevenzione incendi 4 Comunicazione fine lavori 4 Pagare le tasse Dichiarazione dei redditi 4 Pagamento tasse (F24) 4 Dichiarazione e pagamento contributi (DM 10) 4 Dichiarazione e pagamento IVA 4 Comunicazione variazione partita IVA 4 Pagamento tassa rifiuti (TARSU) 4 Pagamento ICI 4 Dichiarazione di variazione ICI 4 Richiesta rimborso ICI 4 Pagamento contributi annuali alle CCIAA 4 Esportare ed Dichiarazione doganale 4 importare Fare - subire una Effettuazione denuncia e consultazione status 4 denuncia pratiche giudiziarie civili* Per i servizi di tipo informativo si intende: per livello 3 la possibilità diinoltrare domande on-line; per livello 4 la possibilità di ricevere on-line lerisposte alle domande poste.Fonte: “Manuale dell’e-Government”, L. Marasso, Maggioli (2005), pagg. 266-267. 90
    • Gli eventi della vita su cui si ripartiscono questi servizi riguardano inmaggioranza, in valori assoluti, la filiera “aprire, modificare, sviluppare un‟attività” esubito dopo “possedere immobili”. Dal punto di vista dei canali di erogazione, diversamente da quanto accade con icittadini dove è il portale a dominare, nelle imprese questo, pur rappresentandosempre il canale più importante, è subito seguito dallo sportello; inoltre a questi due siaggiunge, come canale particolarmente importante, quello delle reti di intermediazione(commercialisti, architetti, geometri, ecc.).3.2. I servizi prioritari per le imprese fissati dall‟UE e la situazione italiana Il Consiglio dell’Unione Europea ha stilato nel marzo 2001 una lista comune di 20servizi pubblici di base (12 rivolti ai cittadini e 8 alle imprese) e, per ogni Stato membro,ha valutato il loro livello di disponibilità on-line e di sofisticatezza. Gli 8 servizi specificiper le imprese sono i seguenti:  Previdenza sociale;  Tassazione d’impresa: dichiarazione, notificazione;  IVA: dichiarazione, notificazione;  Iscrizione al registro delle imprese;  Trasmissione dati all’ISTAT;  Dichiarazioni doganali;  Permessi ambientali;  Appalti pubblici. Si passa ora ad analizzare la specifica situazione italiana, indicando il livello disofisticatezza raggiunto da ognuno degli 8 servizi presi in considerazione dall’UE(Capgemini, 2005):Previdenza sociale Responsabilità: Istituto Nazionale per la Previdenza Sociale (INPS) Sito web: INPS (http://www.inps.it/servizi/template/servizionline.asp?ind=3) Livello di sofisticatezza: 4/4Possibilità di inviare direttamente on-line il pagamento dei contributi dei propridipendenti (invio DM10). 91
    • Tab. 3.4 – I diversi livelli di sofisticatezza raggiungibili dal servizio on-line di previdenza socialeFonte: “On-line Availability of Public Services: How is Europe Progressing?”, studio Capgemini per il DG UE sull’Information Society (marzo 2005), pag. 53.Tassazione d’impresa Responsabilità: Agenzia delle Entrate Sito web: Fisco Online (http://fisconline.agenziaentrate.it/) Livello di sofisticatezza: 4/4Informazioni e servizi on-line per imprese e professionisti, includenti dichiarazione epagamento delle imposte d’impresa.Tab. 3.5 – I diversi livelli di sofisticatezza raggiungibili dal servizio on-line di tassazione d‟impresaFonte: “On-line Availability of Public Services: How is Europe Progressing?”, studio Capgemini per il DG UE sull’Information Society (marzo 2005), pag. 53. 92
    • IVA Responsabilità: Agenzia delle Entrate Sito web: Fisco Online (http://fisconline.agenziaentrate.it/) Livello di sofisticatezza: 4/4Possibilità di dichiarare e versare il pagamento dell’IVA direttamente on-line.Tab. 3.6 – I diversi livelli di sofisticatezza raggiungibili dal servizio on-line di dichiarazione e pagamento dell‟IVAFonte: “On-line Availability of Public Services: How is Europe Progressing?”, studio Capgemini per il DG UE sull’Information Society (marzo 2005), pag. 54.Iscrizione al registro delle imprese Responsabilità: Camere di Commercio Sito web: Web Telemaco (http://web.telemaco.infocamere.it/) Livello di sofisticatezza: 4/4L’applicazione “Telemaco” fornisce la possibilità per le aziende di iscriversi on-line alregistro delle imprese utilizzando un sistema di firma elettronica. Permette inoltre dicomunicare eventuali cambiamenti in corso d’opera (come l’indirizzo della sedesociale) e di verificare on-line lo stato di avanzamento delle proprie pratiche. 93
    • Tab. 3.7 – I diversi livelli di sofisticatezza raggiungibili dal servizio on-line di iscrizione al registro delle impreseFonte: “On-line Availability of Public Services: How is Europe Progressing?”, studio Capgemini per il DG UE sull’Information Society (marzo 2005), pag. 54.Trasmissione dati all’ISTAT Responsabilità: Istituto Nazionale di Statistica (ISTAT) Sito web: InData (http://indata.istat.it/) Livello di sofisticatezza: 3/3Il sito dell’ISTAT offre la possibilità di scaricare questionari statistici. Inoltre, il sitoInData mette a disposizione un ampio spettro di utili dati statistici per le imprese.Tab. 3.8 – I diversi livelli di sofisticatezza raggiungibili dal servizio on-line di iscrizione al registro delle impreseFonte: “On-line Availability of Public Services: How is Europe Progressing?”, studio Capgemini per il DG UE sull’Information Society (marzo 2005), pag. 55. 94
    • Dichiarazioni doganali Responsabilità: Ministero dell’Economia e delle Finanze, Agenzia Doganale Sito web: Telemaco (http://telemaco.agenziadogane.it/) Livello di sofisticatezza: 4/4Sistema transazionale on-line completo per sbrigare le operazioni doganali.Tab. 3.9 – I diversi livelli di sofisticatezza raggiungibili dal servizio on-line per le dichiarazioni doganaliFonte: “On-line Availability of Public Services: How is Europe Progressing?”, studio Capgemini per il DG UE sull’Information Society (marzo 2005), pag. 55.Permessi ambientali Responsabilità: Amministrazioni locali Sito web: non disponibile Livello di sofisticatezza: 1/4I rilasci dei permessi ambientali sono presi in carico singolarmente dalle diverseamministrazioni locali, non esistendo un sistema centralizzato e coordinato. La maggiorparte degli Enti locali ha organizzato un punto d’accesso unificato per le richieste ditutti i permessi in relazione con le attività d’impresa (SUAP), che includono anche ipermessi ambientali. 95
    • Tab. 3.10 – I diversi livelli di sofisticatezza raggiungibili dal servizio on-line per i permessi ambientaliFonte: “On-line Availability of Public Services: How is Europe Progressing?”, studio Capgemini per il DG UE sull’Information Society (marzo 2005), pag. 56.Appalti pubblici Responsabilità: Ministero delle Finanze, CONSIP Sito web: Acquisti in Rete (http://www.acquistinretepa.it/) Livello di sofisticatezza: 4/4Il portale “Acquisti in Rete” fornisce l’accesso ad una funzionale piattaforma per l‟e-Procurement gestita dal CONSIP, una società del Ministero delle Finanze che agiscecome consulente interno per i progetti IT e di e-Procurement. Lo scopo dellapiattaforma è di sviluppare l’efficienza dei progetti di negozi elettronici e di aste on-line.Inoltre, essa fornisce informazioni sulle attività di e-Procurement e newsletters, casi dieccellenza e link a comunità interessate all’argomento. Il sistema può essere utilizzatosia dalle amministrazioni centrali che da quelle locali. 96
    • Tab. 3.11 – I diversi livelli di sofisticatezza raggiungibili dal servizio on-line per gli appalti pubbliciFonte: “On-line Availability of Public Services: How is Europe Progressing?”, studio Capgemini per il DG UE sull’Information Society (marzo 2005), pag. 56. L’analisi Eurostat (v. par. 2.6) ha rilevato il livello di sofisticatezza raggiunto daiservizi di cui sopra per tutti i Paesi dell’UE. Quindici dei 25 Stati Membri (tra cui l’Italia) hanno raggiunto il Livello 3 disofisticatezza di servizio (fig. 3.1), ma solo due Stati (Danimarca ed Estonia) hannoottenuto un risultato pieno dove tutti i servizi pubblici di base possano essere gestitiinteramente on-line.Fig. 3.1 – Grado medio di sofisticatezza dei pubblici servizi on-line (per nazione, 2004)Fonte: Eurostat “Statistics in focus”, F. Reis, n. 35 (2005), pag. 6. 97
    • 3.3. Il portale Impresa.gov La volontà di creare un rapporto efficace ed efficiente tra amministrazioni edimprese si concretizza mediante la semplificazione degli adempimenti a carico diqueste ultime. Evitando duplicazioni di comunicazione degli stessi dati alle diverse PAcon cui le imprese vengono a contatto nello svolgimento delle proprie attività, siriducono i carichi di lavoro per le imprese e per le amministrazioni per effettodell’eliminazione delle ridondanze, delle acquisizioni multiple degli stessi dati, delleanomalie e dei disallineamenti degli archivi informatici. L’opportunità consiste nell’identificazione di un unico spazio e di un unicomomento in cui l’impresa può agevolmente reperire e produrre le informazioninecessarie per assolvere agli adempimenti di legge e può avviare un unico flussoinformativo verso tutti gli enti interessati (INPS, INAIL, Camere di Commercio, Agenziadelle entrate) evitando di accedere alle reti distributive di ogni singolo destinatario. L’integrazione delle fasi di comunicazione dei dati identificativi delle imprese edella trasmissione di adempimenti multipli consente di mettere a punto (Alterisio,2006):  Un repertorio aggiornato e normalizzato delle imprese operanti nel paese;  Un’interfaccia unica tra le imprese e ogni ente della PA;  Un’interfaccia unica tra enti della PA per lo scambio di informazioni sulle imprese. I vantaggi offerti da un sistema integrato sono evidenti (MIT, 2005):  Contenimento dei tempi di lavoro e dei costi del ciclo produttivo pubblico (costo dell’aggiornamento dei dati identificativi delle imprese da parte delle singole amministrazioni);  Riduzione dei costi e dei tempi burocratici a carico dell’impresa (che deve comunicare i dati identificativi una sola volta);  Snellimento delle pratiche di accesso alla PA per la disponibilità di una sola interfaccia;  Integrazione con i servizi sviluppati nell’ambito dello Sportello Unico delle Attività Produttive;  Riduzione dei costi e dei tempi nell’ambito pubblico nonché miglioramento della qualità dei dati amministrativi disponibili. 98
    • Il portale per le imprese (fig. 3.2), progetto nato dal protocollo d’intesa traMinistero delle Attività Produttive, Ministero per l’Innovazione e le Tecnologie e ilpresidente di Unioncamere, e governato dal CNIPA, presenta alcuni elementi di grandeinnovazione nel processo di semplificazione amministrativa. Potenziali utenti sono le oltre 5.000.000 imprese italiane, e comunque tutti gliimprenditori e aspiranti tali, i loro delegati (intermediari professionali, le associazioni dicategoria, ecc.), nonché tutti coloro che partecipano alla gestione della realtàd’impresa.Fig. 3.2 – Homepage di impresa.govFonte: http://www.impresa.gov.it. 99
    • Impresa.gov è un portale con due anime: la prima è quella vera e propria diportale, quindi di punto unitario di aggregazione e di accesso di tutte le informazioni e iservizi messi a disposizione dalle PA centrali e locali in favore delle imprese; laseconda è quella più innovativa ed è rappresentata da un’infrastruttura predisposta eresa disponibile alle PA centrali per costruire servizi a valore aggiunto a vantaggio delleimprese (tab. 3.12).Tab. 3.12 - I servizi integrati forniti dal portale Impresa.gov: stralcio di un‟intervista a Rosanna Alterisio, responsabile del CNIPAIl presupposto logico è che gli utenti devono svolgere tutta una serie di adempimenticonnessi con l’attività di impresa. L’idea di fondo è che oggi gli adempimenti, anchequelli resi disponibili on-line, sono prospettati secondo la logica del sistema erogante(per esempio: se per iniziare un’attività bisogna espletare una serie di pratiche inCamera di Commercio, INPS, INAIL, ecc., è l’utente che si deve far carico di accedereai singoli sportelli virtuali e trasferire una serie di informazioni da un soggetto all’altro).“Abbiamo quindi lavorato a un sistema che, con le nuove tecnologie e le possibilitàofferte dai sistemi di cooperazione, potesse realizzare un‟effettiva semplificazioneattraverso l‟integrazione dei processi degli enti coinvolti”.Il CNIPA ha iniziato a lavorare sul progetto nel corso del 2003 e verso la fine dell’annoha avuto inizio la fase sperimentale, limitata a un panel di utenti. Parallelamente è statoprogettato il sistema a regime che è stato arricchito di un portale vero e proprio e, apartire da marzo 2005, è stato messo on-line “Impresa.gov” con un primo insieme diservizi integrati. Il progetto mette in comunicazione i diversi back-office in quantoconsente di scambiare le informazioni contenute nei database delle amministrazioniriguardanti un determinato servizio. “I servizi messi a disposizione nella fase iniziale -prosegue Alterisio - riguardano sostanzialmente la nascita e lo sviluppo d‟impresa pergli adempimenti collegati al sistema camerale, all‟INPS e all‟INAIL in cui, con un‟unicatransazione e senza replicare informazioni, è possibile gestire gli adempimenti versoquesti tre soggetti e monitorarne gli esiti su ciascuno”. È poi il sistema che si occupa dismistare le informazioni alle diverse amministrazioni di competenza. Attraverso ilportale, l’utente può effettuare e trasmettere in modo integrato richieste di servizio dicompetenza di più destinatari, ricevere direttamente i rispettivi numeri di protocollo e gliesiti della pratiche: il riconoscimento del mittente viene effettuato in maniera sicuramediante l’utilizzo della Carta Nazionale dei Servizi o di una delle più diffuse smart 100
    • card con certificato digitale di autenticazione (Infocamere, Postecom, ecc.).“Adesso - precisa Alterisio - l‟infrastruttura è matura, si è potuto verificare il valoreaggiunto di questa nuova modalità di prospettare i servizi che, oltre al vantaggio disemplicità per l‟utente finale, è molto poco invasiva per le amministrazioni e migliora laqualità complessiva dei dati”. Se per il momento i servizi integrati riguardano solopratiche che coinvolgono le amministrazioni centrali, il CNIPA ha già avviato una seriedi contatti con le best pratices a livello locale e sta costituendo una gruppo di lavorofinalizzato all’integrazione verso le PA locali in modo da poter offrire filiere di serviziosempre più ricche e poter rendere sempre più efficace questo modello disemplificazione.Fonte: Periodico “InnovAzione”, n. 4 (marzo 2006), pagg. 1-3. Se quella dei servizi integrati è l’area più innovativa non bisogna comunquesottovalutare l’importanza dell’area che offre servizi informativi ad alto valore aggiuntoin cui si trovano bandi di concorso, agevolazioni messe a disposizione dalle istituzioninazionali e comunitarie, dossier tematici, ecc. Il portale si presenta dunque con un’interfaccia che coniuga la metafora deglieventi della vita dell’impresa con tre grandi macrofinalità, in base alle quali sono statidefiniti i tre canali principali:  Adempimenti istituzionali;  Sviluppo d’impresa;  Formazione e innovazione. A questi si affiancano il canale della modulistica (per renderla immediatamentericercabile e fruibile) e quello dei servizi erogati on-line dalle diverse amministrazioni. Le innovazioni vanno comunque metabolizzate dall’utenza perché a volte, specienelle realtà più grandi e complesse, l’utenza stessa si è organizzata in funzionedell’amministrazione; Impresa.gov promuove la rimodulazione del rapporto tra impresae PA, dando la giusta importanza alle richieste e alle necessità delle imprese. E’ utile quindi sfruttare la trasversalità di uno strumento come il portale perproporre un nuovo modello di interazione fra la PA e le imprese, basato su due concettichiave: la centralità dell‟utente e l‟integrazione di informazioni e servizi in ottica dirisultato atteso (Alterisio, 2006), che sono individuati sin dall’inizio come elementistrategici per conseguire una significativa semplificazione attraverso l’utilizzo delle ICT. 101
    • La centralità dell’utente Per quanto attenta e professionale possa essere la progettazione di un servizio odi un sito, se esso non risponde alle aspettative ed alle esigenze degli utenti cui èdestinato non ci sarà un adeguato ritorno degli investimenti in termini di reale utilizzo equindi di spostamento della interazione dagli sportelli fisici a quelli virtuali. Pertanto èopportuno identificare sin dall’inizio i settori di utenza interessati e coglierne al meglio ilpunto di vista, quale requisito di progetto. In coerenza con tale principio, lo sviluppo delportale Impresa.gov è stato impostato e viene condotto in collaborazione con leprincipali associazioni di categoria, gli ordini professionali più direttamente interessati,gli esperti del Sistema camerale. A concreta esemplificazione del senso della“centralità dell’utente”, l’offerta più innovativa del portale, relativa ai servizi integrati,viene erogata in un ambiente personalizzato, “la mia scrivania” (fig. 3.3), nell’ambito delquale sono anche disponibili funzioni di utilità quali la memorizzazione delle pratiche inlavorazione o in attesa di esito e la comunicazione degli esiti da parte delle istituzionidestinatarie (Alterisio, 2006).Fig. 3.3 – Esempio del layout della funzione “La mia scrivania” 102
    • E’ possibile svolgere, con un’unica transazione e senza duplicazione diinformazioni, 19 servizi di competenza di diversi soggetti istituzionali (CCIA, INPS eINAIL) finalizzati ad uno stesso obiettivo (tab. 3.13):Tab. 3.13 – I servizi integrati resi disponibili on-line dal portale Impresa.govFonte: “Relazione annuale sullo stato dell’informatizzazione nella PA”, CNIPA (2005), pag. 23. Sono stati poi organizzati numerosi interventi formativi e informativi rivolti alterritorio, che hanno consentito di raccogliere ulteriori interessanti spunti. Infine, lapresenza di un contact center accessibile via telefono e via e-mail, oltre ad offrireassistenza agli utenti nell’utilizzo del portale, consente di rilevare tempestivamentespecifiche problematiche o esigenze. 103
    • L’integrazione in ottica di risultato Il frazionamento delle informazioni, la diversificazione delle logiche di accesso edi riconoscimento, la molteplicità di adempimenti necessari per un unico scopo, conconseguente necessità di accedere a più portali o sportelli, ripetendo più volte le stesseinformazioni, sono le principali criticità evidenziate dagli utenti. Per popolare il portale e dare una efficace risposta alle problematiche di agevoleaccesso alla informazione ed ai servizi, è stata effettuata una approfondita analisi dicirca 1.600 siti istituzionali, a livello centrale e locale, individuando oltre 12.000 link diinteresse. Tutto questo materiale, continuamente arricchito e aggiornato, è statoorganizzato, secondo strutture di navigazione omogenee, nell’ambito di tre canaliinformativi (dedicati al rapporto con la PA, allo sviluppo d’impresa, all’innovazione eformazione); un canale dedicato specificamente alla ricerca della modulisticadisponibile on-line; un canale che raccoglie organicamente gli adempimenti esperibilion-line attraverso i siti verticali. Con soli tre “click” è quindi possibile raggiungere l’informazione o il servizio nellapagina del sito che la pubblica. Inoltre, per agevolare ulteriormente la ricerca, èpossibile personalizzare la navigazione selezionando un ambito territoriale e/o unacategoria merceologica di interesse. Come ulteriore supporto alle esigenze informative e di approfondimento diargomenti di particolare rilevanza, il portale rende disponibile un notiziario mirato alleimprese, dossier su tematiche di interesse, nonché servizi di utilità per la ricerca di unimpresa, di una norma, di bandi di gara. Il portale Impresa.gov, operativo da marzo 2005, si sta affermando comestrumento di significativa utilità sia per le imprese, sia per i diversi soggetti pubblici eprivati che operano a supporto delle stesse e rileva un crescente interesse da partedegli utenti (Alterisio, 2006) (tab. 3.14). Nei primi dieci mesi di esercizio sono stati registrati:  circa 200.000 accessi con oltre 5.000.000 di pagine viste;  oltre 8.300 servizi svolti nell’area dei servizi integrati con un trend di crescita, nell’ultimo trimestre del 2005, vicino al 40%. 104
    • Tab. 3.14 – I numeri del portale impresa.gov (marzo 2006)Fonte : Periodico “InnovAzione”, n. 4 (marzo 2006), pag. 9. Completato l’avvio in produzione dei servizi on-line, è stato dato l’avvio adun’azione di consolidamento del portale: il CNIPA sta coordinando la realizzazione dinuovi servizi, effettuata attraverso 26 progetti delle amministrazioni. Nel panorama europeo il portale si posiziona ai primi posti quanto a servizi offertion-line alle imprese. Per raggiungere un ulteriore livello di eccellenza internazionale,occorre sia aumentare la disponibilità di servizi on-line essenziali nella relazioneazienda-Stato, sia aumentare il grado di integrazione all’interno degli stessi (adesempio offrendo anche la funzione di pagamento, garantendo la tracciabilità deiservizi stessi, sviluppando i link con i portali della PA locale, rimuovendo i vari ostacolidi natura normativa, procedurale e organizzativa all’interno degli uffici della PA cheancora limitano la semplificazione e velocizzazione del servizio offerto) (Bombonato,2006). 105
    • 3.4. I servizi di e-Government erogati a livello locale Lo studio “E-Regions”, realizzato da Federcomin in collaborazione con IDC nelcorso del 2004, ha permesso di approfondire lo stato di avanzamento dello sviluppo deiprocessi di e-Government nei diversi livelli delle amministrazioni locali. L’indagine si èposta l’obiettivo di rilevare l’offerta dei servizi su Internet della PA locale per cittadini edimprese partendo dalle categorie definite dall’Unione Europea. Contemporaneamentealla disponibilità dei servizi è stato importante rilevare anche il livello di interattività trale amministrazioni e gli utenti, che può variare dalla semplice consultazione fino allacompleta transazione. Per quanto riguarda i siti delle Regioni, si è constatato un maggiore orientamentoal back-end, per creare le infrastrutture informatiche necessarie alle altreamministrazioni, ma si sono riscontrati anche numerosi servizi di front-end (inparticolare rivolti ai cittadini). Il decentramento funzionale amplia le funzioni attribuitealle amministrazioni locali ed in particolare alle Province. L’indagine ha mostrato infatticome, anche se in misura ridotta rispetto ai Comuni, i siti delle Province ricoprono unruolo di interlocutore diretto per le imprese. Nell’attuazione dei progetti di e-Government un ruolo fondamentale è svoltoproprio dai Comuni in quanto direttamente coinvolti nella realizzazione enell’erogazione della maggior parte dei servizi rivolti agli utenti. I Comuni ricopronoquindi il ruolo di front-office ed è dunque loro compito quello di popolare i propri siti conservizi che soddisfino in maniera efficace imprese e cittadini. In questo caso l’analisi ha mostrato come per diverse voci i servizi ai cittadinifossero adeguatamente sviluppati, mentre per quanto riguarda le imprese ci fosseancora una situazione da migliorare (MIT, 2004). Lindagine “E-Regions” ha interessato tutte le amministrazioni regionali, 26amministrazioni provinciali e 23 amministrazioni di Comuni capoluogo di provincia. Larilevazione è stata effettuata per mezzo di interviste a interlocutori qualificati in materiae rappresentanti delle stesse amministrazioni locali. In primo luogo si osserva come tutte le amministrazioni intervistate avevanovarato o stavano per varare un piano di programmazione formale e pluriennale per losviluppo e lattuazione delle-Government nella propria area di competenza. E’ emerso come la formulazione dei singoli piani di e-Government si inserisse inun contesto di intensa cooperazione inter-amministrativa. Sotto questo aspetto,particolarmente sviluppate sono state le attività di promozione e di coordinamento 106
    • svolte dalle amministrazioni locali, soprattutto da parte delle Regioni, sul proprioterritorio di competenza nei confronti delle amministrazioni locali di livello inferiore.Inoltre, si è rilevato come anche tra gli enti di livello inferiore si fossero attivate forme dicollaborazione e di coordinamento, che non erano però necessariamente i risultati dirapporti formalizzati. Dallindagine è risultato inoltre che nella fase della rilevazione le amministrazionilocali, di fronte all’esigenza di definire e attuare i propri programmi di e-Government,attribuissero una maggiore importanza ai progetti i cui obiettivi consistevano nelmiglioramento della cooperazione inter-amministrativa e nello sviluppo delleinfrastrutture informatiche e di rete. Si riteneva che la realizzazione di questi obiettivicostituisse per molte amministrazioni la premessa necessaria per il successivosviluppo di unofferta più avanzata di servizi per i cittadini e le imprese, e per ilmiglioramento dell’efficienza interna nello svolgimento dei propri compiti. È importante rilevare come non esistevano elementi di particolare divergenzanella percezione dellimportanza degli obiettivi dei programmi tra i diversi livellidellamministrazione locale, che non potessero comunque essere spiegati dai diversicompiti istituzionali e dal diverso ruolo che le amministrazioni regionali, provinciali ecomunali erano e sono chiamate a svolgere nel quadro dello sviluppo dell’e-Government nel Paese. Questa situazione si traduceva nel fatto che per leamministrazioni regionali e provinciali, lo sviluppo delle infrastrutture di rete edapplicative era un obiettivo maggiormente sentito rispetto a quello dello sviluppo diservizi on-line per i cittadini e le imprese, mentre la situazione opposta caratterizzava leamministrazioni comunali. Secondo le amministrazioni locali esiste una molteplicità di fattori di diversanatura che possono ostacolare lo sviluppo e lattuazione dei loro programmi di e-Government. Si rileva come in quella fase molte amministrazioni locali stesserosperimentando una pluralità di difficoltà nello sviluppo delle-Government nel proprioterritorio di competenza. In tale fase le amministrazioni locali percepivano, qualeostacolo principale allo sviluppo ed alla realizzazione dei propri programmi di e-Government, il livello di informatizzazione dei cittadini. Meno vincolanti eranoconsiderati fattori come l’esistenza di problemi organizzativi interni, la sicurezzainformatica, e la tecnologia a disposizione. Poco vincolanti erano da ritenersi, infine, lamancanza di chiarezza sulle procedure e la mancanza di competenze. 107
    • Tuttavia, man mano che si passava dalle Regioni alle amministrazioni comunalisi nota come a livello generale tutti i fattori, che potessero costituire possibili ostacoliallo sviluppo delle-Government, fossero considerati maggiormente frenanti evincolanti. Le soluzioni indicate dalle amministrazioni locali per superare i suddettiostacoli erano diverse e tutte ritenute importanti, ma soprattutto è emerso dallindaginecome le amministrazioni locali reputassero necessaria, da parte di tutti i livelli della PA,unintensificazione delle attività informative ed educative nei confronti dei cittadini, inrisposta allutilizzo delle tecnologie da parte dei cittadini per dialogare con la PA stessa(MIT, 2004).3.4.1. Lo stato di diffusione dei servizi Guardando al grado di interattività dei servizi offerti, in generale, sui sitiistituzionali italiani, attualmente sono ancora i servizi informativi e accompagnati damodulistica on-line (i primi due livelli di servizio) i più disponibili (tab. 3.15):Tab. 3.15 – Presenza di servizi on-line. Informazioni e modulistica on-line. Confronto dati 2002-2006Fonte: 9° Rapporto “Le città digitali in Italia”, Censis (giugno 2006), pag. 10. 108
    • I servizi transattivi più diffusi sono quelli sul tema dell’imposizione fiscale: il23,3% dei Comuni capoluogo e il 5,5% dei Comuni più piccoli rende possibile ilpagamento delle imposte on-line (tab. 3.16). Il monitoraggio sui servizi dei Comunicapoluogo italiani definiti “prioritari” dal MIT mostra che i maggiori sforzi si stannofacendo, per quanto riguarda le imprese, per consentire di risolvere on-line le questionilegate alla dichiarazione di inizio attività e alle autorizzazioni per le concessioni edilizie(Censis, 2006) (tab. 3.17).Tab. 3.16 – Presenza di servizi on-line al cittadino e alle imprese. TransazioniFonte: 9° Rapporto “Le città digitali in Italia”, Censis (giugno 2006), pag. 11. 109
    • Tab. 3.17 – Presenza e livello di interattività dei servizi prioritari a cittadini e imprese nei siti Internet dei Comuni capoluogo di provincia. Confronto dati 2004-2006 (val. %)Fonte: 9° Rapporto “Le città digitali in Italia”, Censis (giugno 2006), pag. 12. Di seguito si riportano le informazioni fornite dall’Osservatorio Servizi On Line 19dopo un preventivo lavoro di ricognizione, normalizzazione e classificazione, sui servizidi e-Government locale erogati dai Comuni con più di 10.000 abitanti (dati 2005).Alla data della rilevazione, la quasi totalità delle amministrazioni comunali con più di10.000 abitanti (960 su 1112) hanno un sito web e offrono almeno un servizio, mentresolo 274 offrono anche un servizio interattivo, evitando quindi lo spostamento fisicodell’utente per l’attivazione o la conclusione della pratica (fig. 3.4).19 L’Osservatorio Servizi On Line è stato costituito nel giugno 2004 con l’obiettivo di misurare in modopermanente la diffusione e il grado di interattività dei servizi di e-Government offerti dalla PA locale sulweb. La rete di rilevatori è localizzata presso i CRC. 110
    • Si assiste a una diffusione sempre maggiore di moduli stampabili e altradocumentazione, che però richiedono ancora il passaggio allo sportello.Fig. 3.4 – Presenza di sito web istituzionale, di almeno un servizio e di almeno un servizio interattivo nei siti web istituzionali dei Comuni > 10.000 ab.Fonte: “Terzo Rapporto sull’Innovazione nelle Regioni d’Italia”, MIT (2005), pag. 163. Il Nord-Ovest risulta il comparto territoriale con più Comuni con almeno unservizio ad alta interattività, trainato dalle prestazioni di eccellenza di Piemonte (50,7%dei Comuni sopra i 10.000 abitanti) e Lombardia (46,3%). Nel Nord-Est, la regione più“interattiva” risulta essere l’Emilia Romagna (38,8%).Le regioni del Centro si distribuiscono attorno alla media del 20,8% in modoomogeneo, mentre per quanto riguarda il Mezzogiorno, caratterizzato da una mediapiuttosto bassa del 13,1%, l’unica regione in linea con i dati del Nord Italia è laSardegna (32,1%). 111
    • La classifica dei servizi più diffusi tra i Comuni vede, innanzitutto, 6 dei cosiddetti“servizi prioritari”20 tra i primi 10 riportati in tabella 3.18. Questo fatto dimostra come siadata precedenza a servizi considerati tra i più utili a imprese e cittadini.Tab. 3.18 – I servizi più diffusi tra i Comuni > 10.000 ab. offerti dai siti web istituzionaliFonte: “Terzo Rapporto sull’Innovazione nelle Regioni d’Italia”, MIT (2005), pag. 164. Andando specificatamente a parlare delle imprese, il servizio di gran lunga piùdiffuso a livello assoluto è “bandi e avvisi pubblici” (offerto dal 65,6% dei siti istituzionalidei Comuni con più di 10.000 abitanti), seguito dall’autorizzazione unica offerta dalloSportello Unico per le Attività Produttive. Altri servizi diffusi sono l’ottenimento diautorizzazioni installazione insegne e pubblicità, il pagamento Imposta Comunaleinsegne e Pubblicità (ICP) e l’effettuazione della dichiarazione inizio attività produttive(DIA). Per quanto riguarda il livello di interattività dei servizi offerti, la prevalenza dellamodulistica è evidente: a livello nazionale, essa rappresenta la massima prestazione incirca l’80% dei casi, con punte al Centro (84,4%) e nel Nord-Est (83%). Una20 I servizi in questione sono stati indicati come prioritari dall’ex allegato 1 al primo avviso di e-Government. Essi sono evidenziati in tabella da un asterisco. 112
    • spiegazione risiede nella concreta utilità del modulo per il cittadino e/o imprenditore,che può presentarsi allo sportello con la pratica già pronta, combinata con la relativasemplicità, da parte dell’amministrazione, di rendere immediatamente fruibile, informato elettronico, documentazione già in uso in formato cartaceo. Lo sforzo da parte della PA, in ogni caso è significativo, in quanto indica uncambiamento di mentalità verso un’offerta sempre meno informativa e sempre più diservizio. L’e-Government a livello locale nel 2006 è ancora connotato da contraddizioniche diventano più stridenti tanto più maturano la qualità dei progetti e l’interesse delpubblico a cui sono rivolti. La prima contraddizione è tra l’impegno profuso da parte delle PA locali nellarealizzazione di servizi on-line e la loro reale offerta per molti versi ancora sporadica e“sperimentale”. La seconda contraddizione, che riguarda gli utenti, vede da un lato fortiaspettative e largo consenso accordato all’uso di Internet nel rapporto con la PA e,dall’altro, una risposta tuttora debole nel momento concreto della fruizione di servizitransattivi. Tuttavia nel complesso, rispetto ad alcuni anni fa, le imprese in Italia si trovano difronte ad una disponibilità di prestazioni telematiche più ampia e via via più integrata(Censis, 2006). Si va ora ad analizzare uno specifico servizio per le imprese, rivolto allanecessità di risolvere velocemente gli adempimenti burocratici di quest’ultime: loSportello Unico delle Attività Produttive (SUAP). Anche tale servizio è oggetto diprogetti di e-Government e la necessità, per i suoi addetti, di rimanere costantementeaggiornati su tutti gli aspetti normativi di cui devono occuparsi, comporta il bisogno diun costante investimento in attività di auto-apprendimento; l’essere partecipi ad unacomunità professionale dedicata (come si vedrà nei capp. 5 e 6) può essere la rispostaa tali necessità formative e di costante aggiornamento professionale. 113
    • 114
    • CAPITOLO 4 LO SPORTELLO UNICO DELLE ATTIVITA‟ PRODUTTIVE Oggi un cliente che necessita e richiede in misura sempre più evidente serviziavanzati, e a cui la PA può dare una valida risposta con progetti di e-Government adesso dedicati, come abbiamo già visto, è il vasto mondo delle imprese. Le iniziative più importanti sono quelle che riguardano la realizzazione delloSportello Unico delle Attività Produttive (SUAP), istituito dal 1998, in cui sono integratitutti i servizi che possono servire nel corso della vita delle imprese. Gli Sportelli unici siimpegnano a:  Garantire agli imprenditori un unico interlocutore verso la PA per il rilascio degli atti necessari all’esercizio dell’attività economica;  Attivare e seguire costantemente il Procedimento Unico per il rilascio di tutti i provvedimenti autorizzativi relativi agli impianti produttivi di beni e servizi assicurando tempi brevi e certi;  Fornire agli imprenditori un servizio di informazione e consulenza relativo sia agli adempimenti amministrativi, sia alle opportunità ed alle incentivazioni. Lo Sportello Unico nasce quindi come tentativo di soluzione ad un problema: lacomplessità procedurale che caratterizza gli adempimenti a carico delle imprese per lalocalizzazione o la trasformazione di un impianto produttivo. Il problema per gli imprenditori è quello di una costosa regolazioneamministrativa derivante dalla necessità di acquisire atti di concessione, pareri, nullaosta o collaudi rilasciati da una pluralità di amministrazioni con la conseguente difficoltàdi prevedere la conclusione dell’insieme dei relativi procedimenti. Emerge la necessitàdi agevolare l’integrazione delle procedure amministrative all’interno dei processi diprogrammazione tecnico-economica proprie delle attività imprenditoriali. Per dare all’impresa un unico interlocutore per tutto il complesso di attiamministrativi che riguardano la vita di un impianto produttivo, è nato quindi loSportello Unico presso i Comuni, previsto dal D.L.vo n. 112/98 e disciplinato dal D.P.R.n. 447/98, come modificato dal D.P.R. 440/00 (v. par. 4.2.1 e 4.2.2). Il D.L.vo 112/98 conferisce ai Comuni le funzioni amministrative relative allalocalizzazione, realizzazione ed ampliamento di impianti produttivi, prevedendo che talicompetenze siano svolte da ogni Comune, anche in forma associata con altri Comunied Enti locali, mediante ununica struttura amministrativa responsabile dellintero 115
    • procedimento amministrativo, e che presso ogni struttura sia istituito uno SportelloUnico in grado di garantire laccesso degli interessati a tutte le informazioniconcernenti, da un lato, le procedure di autorizzazione e, dallaltro, le attività di servizioed assistenza alle imprese.Tab. 4.1 – La diffusione degli SUAP sul territorio italianoFonte: “Sportelli Unici: Regole e Modelli (casi di studio)”, Formez (giugno 2006), pag. 7. Lo Sportello Unico per le Attività Produttive porta una triplice innovazione: laprima è relativa alla semplificazione, con un ruolo importante svoltodall’autocertificazione; la seconda è l‟operare “per sportelli” (fig. 4.1), che garantisceall’utente una sola interfaccia, tempi certi e un unico procedimento o autorizzazione; laterza è l‟uso delle ICT soprattutto per quanto attiene le modalità di interazione conl’utenza e i diversi Enti. Il funzionamento degli Sportelli unici può continuare a migliorare se si riusciràancora a ridurre i tempi di attesa, e ciò può avvenire attraverso un’ulteriore spinta versol’autocertificazione, la comunicazione, l’informazione e la modulistica on-line, masoprattutto l’integrazione tra competenze di diverse PA (Formez, 2006). 116
    • Fig. 4.1 – La struttura della rete degli Sportelli uniciFonte: “Sportelli Unici: Regole e Modelli (casi di studio)”, Formez (giugno 2006), pag. 150.4.1. La struttura del Procedimento Unico4.1.1. Il procedimento ordinario Il procedimento “ordinario” ha inizio con la presentazione formale della domandada parte dell’imprenditore e da quel giorno cominciano a decorrere i tempi per laconclusione del procedimento (tab. 4.2). La domanda deve essere corredata di tutti i progetti occorrenti ad illustrarne lecaratteristiche. Infatti, solo a seguito della presentazione della documentazione tecnica,la struttura può inviare alle singole amministrazioni competenti gli atti necessari per irispettivi provvedimenti autorizzatori. Le relative decisioni devono essere assunte entroun termine che non potrà comunque superare i 90 giorni. 117
    • Tab. 4.2 – Schema riassuntivo del Procedimento Unico 1. CHE ATTIVITA‟ HAI? 1.a Rientrano nello 1.b Presentabili allo SUAP 1.c Esterne allo SUAP SUAPattività:  realizzazioni provvisorie  estensioni di attività di produzione di beni che verranno poi sostituite principale per periodi di produzione di servizi da realizzazioni gestite limitati (es. ampliamenti agricole dallo Sportello Unico (es. estivi di pubblici esercizi) commerciali impianti provvisori per  realizzazioni provvisorie artigianali telefonia cellulare) e temporanee (es. turistiche installazione di alberghiere prefabbricati su area banche, finanziarie, privata esterna per servizi di necessità temporanee) telecomunicazione  attività senza fissa istruzione, sanità, localizzazione sul sociale territorio (es. ambulanti)a carattere permanente.  attività con servizi a reteAttività esistenti solo in di dimensioneforma stagionale (es. sovracomunale (es.“baracchine” per vendita ferrovie, elettrodotti,funghi, frutta, ecc...; ecc...) 2. CHE INTERVENTO DEVI FARE? 2.a Rientrano nello 2.b Presentabili allo SUAP 2.c Esterne allo SUAP SUAP Localizzazione (=  Rispetto all’esercizio  interventi di tipo verifica della possibilità dell’attività: temporaneo e di insediamento)  aperture provvisorio (cfr. punto Rispetto all’impianto  variazioni diverse 1.c) (impianto = macchinario da quelle descritte  interventi su attività o gruppo di macchinari, al punto 2.a (es. senza fissa strumentazione rinnovi, volture, localizzazione sul impiegata nell’attività, proroghe senza territorio (cfr. punto 1.c) locali): modifica  realizzazione dell’attività)  ristrutturazione  ampliamento  cessazione Rispetto all’attività produttiva:  riattivazione  riconversioneOpere interne neifabbricati ad uso diimpresa (cfr. punto 4.a) 118
    • 3. CHE AUTORIZZAZIONI/ATTI CONSEGUONO DALL‟INTERVENTO CHIESTO? 3.a Rientrano nello 3.b Presentabili allo SUAP 3.c Esterne allo SUAP SUAP atti autorizzatori o  denunce e comunicazioni  autorizzazioni e pareri per la per la realizzazione degli adempimenti legati alle realizzazione degli interventi elencati al punto persone componenti la interventi elencati al 2.a (l’intervento si risolve società punto 2.a (l’intervento solo con  autorizzazioni e può richiedere anche comunicazioni/denunce) adempimenti rilasciati da comunicazioni e  autorizzazioni, denunce e Enti esterni alla Pubblica denunce, ma è comunicazioni per Amministrazione presente almeno una l’esercizio dell’attività “autorizzazione”...) 4. CHI SEI? 4.a Rientrano nello 4.b Presentabili allo SUAP 4.c Esterne allo SUAP SUAP tutti i soggetti diversi da  liberi professionisti quelli al punto 4.c  enti pubblici o a prevalente capitale pubblico  rivenditori ambulanti senza localizzazioni stabili 5. QUAL E‟ L‟AMBITO TERRITORIALE? 5.a Rientrano nello 5.b Presentabili allo SUAP 5.c Esterne allo SUAP SUAP interventi su impianto  interventi su impianto localizzato all’interno localizzato sul territorio del territorio comunale sovracomunale, ad esempio con estensione provinciale, regionale o altro (es. servizi a rete come elettrodotti, ferrovie, ecc...)Fonte: elaborazione propria. 119
    • La prima valutazione che il responsabile del procedimento deve effettuare attienela compatibilità urbanistica dell’insediamento produttivo. Se l’insediamento è urbanisticamente compatibile, cioè non comporta lavariazione degli strumenti urbanistici, si hanno i seguenti step:  Attuazione: il responsabile del procedimento inserisce gli estremi della domanda nell’archivio informatico e provvede ad attivare ulteriori strumenti di pubblicizzazione rivolti anche agli altri Comuni eventualmente interessati dall’impatto ambientale ed economico dell’insediamento. Lo Sportello Unico invita ogni amministrazione competente a far pervenire gli atti autorizzatori entro un termine non superiore a 90 giorni, decorrenti dal ricevimento della domanda. L’imprenditore e i suoi tecnici sicuramente esperti nella specifica tipologia insediativa di loro interesse, nei primi tempi potranno/dovranno indicare le PA competenti ad intervenire nel procedimento, agevolando così l’intero iter. Un analogo intervento cooperativo potrà giungere dalle associazioni degli imprenditori, che dispongono di un ampio know-how al riguardo: lo Sportello Unico dovrà ricercare con esse una opportuna integrazione. Il successo dello Sportello Unico dipende per lo più dalla capacità di coinvolgere le PA interessate in un sistema organizzativo strutturato, flessibile e cooperativo (fig. 4.1);  Procedimento: nel caso in cui le PA abbiano tutte risposto positivamente, facendo pervenire le autorizzazioni e i nulla osta del caso entro 90 giorni, il responsabile dello Sportello Unico emette il provvedimento conclusivo. Nel caso sia richiesta la Valutazione di Impatto Ambientale (VIA) il termine è di 120 giorni. Il provvedimento conclusivo del procedimento è, ad ogni effetto, titolo unico per la realizzazione dell’intervento richiesto;  Risposta negativa: nell’ipotesi in cui invece una o più PA abbiano negato autorizzazioni o nulla osta, lo Sportello Unico emette la pronuncia negativa al richiedente entro 3 giorni e il procedimento si intende concluso. Tuttavia il richiedente entro 20 giorni dalla comunicazione può richiedere alla struttura di convocare una Conferenza di servizi al fine di eventualmente concordare quali siano le condizioni per ottenere il superamento della pronuncia negativa. La Conferenza dei servizi prevede l’esame contestuale da parte di più PA degli interessi pubblici coinvolti in un procedimento e/o l’acquisizione di intese, concerti, nulla osta o assensi comunque denominati da parte delle PA; 120
    •  Decorrenza dei termini: invece, decorsi inutilmente i 90 giorni (120 se vi è VIA), che il regolamento prevede per il rilascio delle autorizzazioni e dei nulla osta da parte delle PA coinvolte nel procedimento, il responsabile del procedimento convoca una Conferenza di servizi entro 5 giorni. La convocazione della Conferenza di servizi è resa pubblica affinché i soggetti interessati: possano trasmettere allo Sportello unico memorie ed osservazioni e/o possano chiedere di essere uditi in contraddittorio e/o possano chiedere che il responsabile del procedimento convochi una riunione alla quale partecipino anche i rappresentanti dell’impresa. Alla Conferenza di servizi possono partecipare soggetti, così identificati dal regolamento: portatori di interessi pubblici e privati, individuali o collettivi, nonché i portatori di interessi diffusi costituiti in associazioni o comitati, cui possa derivare un pregiudizio dalla realizzazione dell’impianto produttivo. Se l’insediamento è urbanisticamente non compatibile il responsabile delprocedimento rigetta l’istanza ovvero convoca, motivatamente, una Conferenza diservizi. Qualora l’esito della Conferenza di servizi comporti la variazione dellostrumento urbanistico, la determinazione costituisce proposta di variante. Su di essa,tenuto conto delle osservazioni, proposte e opposizioni, si pronuncia definitivamente ilConsiglio comunale entro 60 giorni. Sulla pronuncia definitiva della Conferenza diservizi non è necessario acquisire l’autorizzazione della Regione o della Provincia(Formez, 2006).4.1.2. Il procedimento mediante autocertificazione Questa tipologia di procedimento (tab. 4.3) ha inizio mediante la presentazionealla struttura della domanda che deve contenere:  La richiesta della concessione edilizia, se necessaria;  Autocertificazioni attestanti la conformità dei progetti alle singole prescrizioni previste dalle norme vigenti nelle seguenti materie:  urbanistica;  della sicurezza degli impianti;  della tutela sanitaria;  della tutela ambientale. 121
    • Le autocertificazioni devono essere sottoscritte dal legale rappresentantedell’impresa e da professionisti abilitati. Il responsabile del procedimento dovràdecidere come controllare l’abilitazione dei professionisti. Infatti, l’autocertificazione siavvale di dichiarazioni asseverate dai professionisti abilitati, che, sotto la propriaresponsabilità sottoscrivono i progetti, unitamente all’imprenditore, attestandone laconformità alle vigenti prescrizioni. L’autocertificazione non può riguardare: lavalutazione di compatibilità e di impatto ambientale. Accertato quanto sopra, si passa alla fase dell’avvio dell’istruttoria, che prevedediverse azioni contestuali (Formez, 2006):  Immissione della domanda nell’archivio informatico;  Trasmissione della domanda alla Regione, ai Comuni interessati e alla PA coinvolte nel procedimento per le verifiche di merito delle autocertificazioni. Deve essere lo Sportello Unico a stabilire quali sono i soggetti competenti per le verifiche, cioè tutte le PA che hanno un ruolo nel procedimento; sono richieste verifiche importanti e tempestive, di carattere tecnico e che richiedono, quindi, competenze tecniche, finalizzate a stabilire se vi sono false dichiarazioni, se vi sono errori materiali sanabili, se vi sia necessità di integrazione degli atti o dei documenti, la necessità di una eventuale audizione;  Avvio del procedimento per il rilascio della concessione edilizia, se necessaria;  Divulgazione dell’avvenuta presentazione della domanda attraverso adeguate forme di pubblicità. Le forme di pubblicizzazione della domanda, oltre all’inserimento nell’archivio informatico, potranno essere diverse di volta in volta in base alla consistenza dell’insediamento ed alle criticità che esso dovesse presentare in ordine agli aspetti della sanità, della tutela dell’ambiente, della sicurezza. 122
    • Tab. 4.3 – Schema riassuntivo del Procedimento per autocertificazione Domanda unica (e concessione edilizia):  autocertificazione 1  autocertificazione 2  autorizzazione 1  autorizzazione 2  parere 1   Controlli sulla veridicità Richiesta e ricezione delle dichiarazioni rese degli atti istruttori  Verifica e comunicazione all’interessato dei 45 gg. tempi previsti di conclusione del procedimento.  Se sono pervenute le autorizzazioni (e la concessione edilizia): conclusione. 60 gg.  Se non sono pervenute le autorizzazioni: term. si forma il diritto a effettuare l’intervento ordinato- conformemente alle certificazioni rio prodotte; mancando alcune autorizzazioni, il diritto non può essere pienamente esercitato.  Rilascio delle autorizzazioni mancanti; il diritto 90 gg. a effettuare l’intervento si perfeziona e term. l’intervento può essere realizzato. perento- rioFonte: elaborazione propria. 123
    • 4.2. Il dettato normativo del Procedimento Unico4.2.1. Il D.Lgs. n. 112/98 Il D.Lgs. n. 112/98 prevede agli artt. 23 e seguenti l’istituzione dello “SportelloUnico per le Attività Produttive”, attribuendo la titolarità di questa funzione ai Comuni. L’art. 23 chiarisce che le “funzioni di localizzazione” degli impianti produttiviriguardano: la realizzazione, l’ampliamento, la cessazione, la riattivazione, lalocalizzazione, la rilocalizzazione degli stessi, ivi incluso il rilascio delle concessioni oautorizzazioni edilizie relative. L’art. 24 impone ai Comuni di organizzarsi in modo da assicurare che un’unicastruttura sia responsabile dell’intero procedimento per la localizzazione dell’impresa.Questa struttura, presso la quale è istituito uno Sportello Unico, garantisce informazionie svolge gli adempimenti necessari per le procedure autorizzatorie. I Comuni, per larealizzazione degli Sportelli unici, possono stipulare convenzioni con le Camere diCommercio ed avvalersi, nelle forme concordate, di altre amministrazioni ed Entipubblici, cui possono anche essere affidati singoli atti istruttori del procedimento. L’art. 25 dispone che il procedimento amministrativo in materia di autorizzazioneall’insediamento di attività produttive sia unico. La relativa istruttoria deve avere peroggetto soprattutto i profili urbanistici, sanitari, della tutela ambientale e della sicurezza(Formez, 2006).4.2.2. Il D.P.R. n. 447/98 Con il D.P.R. 20 ottobre 1998 n. 447 è stato approvato il regolamento chesemplifica e snellisce i procedimenti di autorizzazione relativi agli insediamentiproduttivi, trasferendo ai Comuni le funzioni amministrative concernenti la materia inoggetto, mentre viene affidato a Regioni e Province il coordinamento e miglioramentodei servizi alle imprese. L‟ambito di operatività del regolamento prevede che esso si applichi: alleprocedure relative all’individuazione delle aree da destinare all’insediamento degliimpianti produttivi, alla loro realizzazione e ristrutturazione, alla riconversionedell’attività produttiva, nonché all’esecuzione di opere interne ai fabbricati adibiti ad usodi impresa. L’impianto produttivo è inteso come la costruzione destinata ad attivitàindustriale, commerciale o artigianale e diretta alla produzione di beni ed allaprestazione di servizi. 124
    • Inoltre, il regolamento prevede che:  Il Comune provveda alla concreta istituzione della struttura;  Il Comune nomini il responsabile unico dello sportello al quale sarà affidato l’onere di organizzare la struttura unica;  I Comuni siano liberi di autorganizzarsi per l’esercizio dell’attività di Sportello Unico: l’esito delle scelte dipende da diversi fattori quali la dimensione demografica, le condizioni socio-economiche, una prassi esistente o assente di cooperazione tra Comuni limitrofi, la presenza di Enti di servizio sovracomunali (associazioni, patti territoriali, ecc.), e così via;  Siano possibili le seguenti forme di gestione: singola (per ciascun Comune), associata (fra Comuni, ma anche con altri Enti locali quali Province e Comunità montane), in convenzione con le Camere di Commercio, da concordare con altre PA e/o altri Enti pubblici per lo svolgimento di singoli atti istruttori;  Il Comune proceda alla predisposizione di quegli atti che sono necessari all’implementazione dello Sportello Unico e che devono definire il cosiddetto “back office” (insieme dei rapporti di collaborazione e sinergia che devono essere attivati con le amministrazioni pubbliche competenti e titolari degli atti istruttori). Da questo ultimo punto di vista è fondamentale il connubio che deve regolare ilrapporto tra tecnici e politici all’interno del Comune: il tecnico, responsabile dellastruttura, sarà chiamato a fare un inventario dei procedimenti amministrativi coinvoltidallo Sportello Unico e ad indicare per ognuno di essi, il rispettivo ente titolare delprocedimento. Compito degli amministratori sarà invece quello di sensibilizzare i verticipolitici degli altri Enti in modo da addivenire alla stipula di protocolli di collaborazionesulla base dei quali saranno poi attivati i singoli step dei procedimenti amministrativi edattivati i rispettivi flussi procedurali. L’art. 3 del regolamento n. 447/98 fissa i principi per l’esercizio delle funzioniamministrative connesse alla localizzazione di impianti produttivi. Il comma 2 disponeche la struttura comunale si debba dotare di un archivio informatico contenente leinformazioni sugli adempimenti necessari per le procedure previste dal regolamento,l’elenco delle domande di autorizzazione presentate, lo stato del loro iter procedurale,nonché tutte le informazioni utili, comprese quelle concernenti le attività promozionali,disponibili presso le strutture di coordinamento regionale. Il regolamento prevede che chiunque ne abbia interesse può accedere 125
    • gratuitamente, anche in via telematica, ai dati dell’apposito archivio contenenteinformazioni sugli adempimenti necessari per le procedure autorizzatorie, l’elenco delledomande di autorizzazione presentate, lo stato del loro iter procedurale, nonché tutte leinformazioni utili disponibili presso le strutture di coordinamento regionale compresequelle concernenti le attività di promozione. La costruzione di un archivio informatico, di gestione dell’iter del procedimento eaccessibile dall’esterno per via telematica, come obbligo normativo incontra difficoltàper l’estrema diversità degli atti connessi alle diverse tipologie produttive, che richiedeun costo rilevante, e per la necessità di contemperare i principi della privacy con iprincipi del diritto di accesso. Quindi, Il regolamento non indica quali siano i dati minimida rendere pubblici, pertanto ogni Comune dovrà disciplinare, anche sul pianoorganizzativo, un insieme minimo sufficiente ad identificare l’insediamento ai fini digarantire l’effettività del principio di partecipazione al procedimento da parte deisoggetti interessati. In un secondo momento, se richiesto, potranno essere messi adisposizione i dati di dettaglio. Con il D.P.R. 447/98 l’informatizzazione diventa, quindi,un obbligo giuridico. C’è da sottolineare, comunque, che anche senza l’adozione di tutti questi attiformali (nomina del responsabile, istituzione della struttura unica, protocollo dintesacon le amministrazioni interessate, predisposizione dell’archivio informatico, ecc.), dal27 maggio 1999 ogni imprenditore ha il diritto di recarsi presso il Comune e presentareun’unica istanza per l’avvio di uno dei procedimenti amministrativi individuati dal D.P.R.Il Comune e le altre amministrazioni hanno comunque l’obbligo di rispondere,positivamente o negativamente, entro i termini indicati dal regolamento stesso(Formez, 2006). 126
    • 4.3. Le diverse dimensioni funzionali dello Sportello Unico La normativa attribuisce ai Comuni, in quanto livello amministrativo più vicino almondo produttivo, due macro aree di responsabilità nel campo dello sviluppoeconomico: la prima riguarda le funzioni amministrative relative all’insediamento ed alletrasformazioni degli impianti produttivi; la seconda prevede l’offerta di assistenza alleimprese tramite informazione, consulenza tecnico-amministrativa e promozione degliinvestimenti e dell’imprenditorialità. Lo Sportello Unico dovrà quindi da un lato presidiare le funzioni di carattereamministrativo migliorandole in termini di efficienza, riduzione dei tempi,semplificazione, certezza del provvedimento finale; dallaltro organizzare,progressivamente ed in raccordo con i soggetti già operanti sul territorio, servizi diassistenza sempre più evoluti e ad ampio raggio. Lo Sportello Unico dovrà lavorare in stretta cooperazione con le associazionidegli imprenditori: esse sono infatti, depositarie di una conoscenza “operativa” che puòrivelarsi utile allo Sportello soprattutto nelle prime fasi di implementazione dello stesso.D’altra parte le associazioni sono di fatto i principali clienti dello Sportello Unico,soprattutto per i procedimenti che riguardano le piccole e medie imprese. Sono individuabili quattro dimensioni funzionali rilevanti dello Sportello Unico chene determinano una particolare tipologia (Formez, 2006):Lo Sportello Unico “Efficiente coordinatore” E’ particolarmente impegnato nei processi di semplificazione amministrativa e nelcoordinamento dell’attività delle PA coinvolte. In questo caso lo sviluppo organizzativodello Sportello Unico dovrebbe porsi come punto di partenza e di arrivo di tutti iprocessi che portano l’imprenditore a:  Avviare un’attività imprenditoriale (dall’acquisto dell’area, alla costruzione e installazione degli impianti, al collaudo, all’avvio dell’attività);  Trasformare o modificare l’attività imprenditoriale, con attinenza agli aspetti: edile, tecnologico, societario;  Dismettere o cessare l’attività. Con questa impostazione, il servizio offerto dal Comune non si limita a singoleprocedure ma si pone l’obiettivo di soddisfare il bisogno complessivo dell’utente:diventa così fondamentale il rapporto tra le PA coinvolte nel processo amministrativo.Lo Sportello Unico dovrà quindi intervenire sul piano sociale e sul piano tecnologico 127
    • per migliorare le comunicazioni ed il coordinamento e per creare un punto diconvergenza delle politiche e delle metodologie di intervento degli enti pubblici. Attraverso accordi di programma, protocolli d’intesa, conferenze di servizi, cartedei servizi “congiunti”, condivisi e accettati a livello politico e a livello dirigenziale, glienti pubblici coinvolti nel processo amministrativo di insediamento produttivo, ditrasformazione e modifica potrebbero stipulare una sorta di patto di efficienza e qualità,nel quale tutti si impegnino nel rispetto di esplicitati standard qualitativi, temporali ecollaborativi di servizio.Lo Sportello Unico “Informatore” E’ fortemente impegnato nella fornitura di informazioni sul quadro normativoeconomico-territoriale dell’ambito di riferimento. Per esempio, informazioni relative a:  Procedure autorizzatorie e adempimenti normativi, sia a livello comunale, sia a livello regionale e nazionale;  Vincoli e opportunità del piano regolatore generale, l’assetto territoriale e il mercato immobiliare delle aree e delle strutture per insediamenti produttivi;  Agevolazioni, finanziamenti, sostegni all’impresa e/o all’occupazione, fondi comunitari ecc. Per coordinare, agevolare e supportare queste funzioni è richiesto e previsto unruolo attivo della Regione, che deve creare un sistema informativo integrato, in mododa mettere in comunicazione banche dati dislocate sul territorio, alle quali accedereattraverso gli Sportelli unici.Lo Sportello Unico “Promotore” E’ fortemente orientato alla promozione dell’immagine del territorio, alla messa inatto di iniziative per attrarre investimenti, al sostegno dell’imprenditorialità locale. Inquesto caso lo Sportello Unico svolge una funzione di sostegno all’economiasviluppando servizi che hanno l’obiettivo di:  Promuovere l’immagine del sistema economico-territoriale delle sue potenzialità in ambito nazionale ed internazionale;  Promuovere il miglioramento dei servizi offerti sul territorio;  Promuovere interventi di riqualificazione delle infrastrutture del territorio;  Attirare capitali di investimento per nuovi insediamenti e occupazione. 128
    • Lo Sportello Unico “Consulente” Il regolamento prevede che lo sportello Unico svolga, a richiesta, un’attività dipre-verifica della domanda di autorizzazione, nei suoi contenuti tecnici e giuridici, voltaa fornire consulenza sulla correttezza e conformità del progetto. Ciò senza comportareimpegno e responsabilità futura per il Comune sull’eventuale successivo iter delprocedimento. Questa attività si configura come una vera e propria assistenza specializzata.Alcuni servizi di consulenza che lo Sportello Unico potrebbe offrire sono:  Prima verifica della conformità del progetto con la normativa e gli strumenti di pianificazione paesistica, territoriale, urbanistica; verifica delle norme sanitarie ed igieniche, della sicurezza degli impianti, ecc.;  Indicazioni del percorso amministrativo e degli adempimenti richiesti;  Indicazioni per la predisposizione della domanda e della documentazione, tecnica e amministrativa, connessa;  Monitoraggio dell’iter della pratica e sua eventuale integrazione;  Acquisizione di perizie e pareri. Il carattere ormai maturo del servizio è stato recepito dalla legge 28 novembre2005, n. 246, “Legge di semplificazione e riassetto normativo per l‟anno 2005”21, chepunta ad un rafforzamento dello Sportello Unico delle Attività Produttive, ma allo stessotempo si pone come obiettivo principale, non tanto la sua diffusione in ogni Comune,quanto la rimozione degli ostacoli, ove esistenti, alla piena operatività degli SportelliUnici, nonché l’estensione e lo sviluppo dell’operatività degli stessi. La nuova legge di semplificazione attribuisce allo Sportello Unico ulteriori funzioniche lo identificano sia come strumento in grado di accompagnare tutte le fasi di vitadell’impresa, sia come soggetto che, assieme alle altre amministrazioni e alleassociazioni impresa e categoria, è in grado di svolgere un ruolo di coordinamento epromozione dello sviluppo del proprio territorio (Ferrara, 2006) (tab. 4.4).21 G.U. n. 280 del 1 dicembre 2005 129
    • Tab. 4.4 – Sportello Unico del comprensorio ravennate: ICT e cultura di rete quali strumenti del cambiamento organizzativo. Un caso di successoCon i suoi 18 Comuni di dimensioni molto differenziate (dai 138.000 abitanti diRavenna, ai 2000 di Bagnara), la Provincia di Ravenna è pervenuta all’ipotesi di unsistema reticolare in grado di coniugare i principi di sussidiarietà e di adeguatezza,nonché di garantire in modo uniforme in tutto il territorio un adeguato approccio alleproblematiche dello sviluppo e, soprattutto, in grado di far diventare il sistema degliSportelli unici una leva importante per ammodernare il sistema della PA locale.Dopo la realizzazione delle rete civica Racine (RAvenna CIvic NEtwork), nel corso del1999 la Provincia di Ravenna ha realizzato il progetto Spider (Sistema Provinciale diInterconnessione Degli Enti locali Ravennati), con l’approvazione di quattro progettistralcio: il primo relativo agli apparati di connessione della rete provinciale, il secondorelativo alle linee di trasmissione dati, il terzo relativo alla interconnessione dellebiblioteche pubbliche al Servizio interbibliotecario nazionale, il quarto relativo allarealizzazione dello Sportello Unico delle imprese.Si è soprattutto puntato a:  Garantire la gestione diffusa (con uno Sportello Unico in tutti i Comuni che ne hanno scelto l’istituzione) delle funzioni di front-office e dei procedimenti semplici (gestibili in ambito comunale);  Costruire la rete provinciale della PA (RUPA, v. par. 2.3.5) e regolare, attraverso un protocollo d’intesa di livello provinciale, le complesse interrelazioni fra i vari Enti che concorrono all’attuazione dei procedimenti relativi allo Sportello Unico.Per la concreta attuazione di un sistema di questo tipo si è optato per la connessione inrete di tutti gli Enti che concorrono all’attuazione dei procedimenti relativi allo SportelloUnico, al fine di assicurare le seguenti funzioni:  Gestione tipologie procedure/pratiche;  Gestione attività ed azioni consequenziali;  Composizione iter procedurali;  Pubblicazione atti e visualizzazione iter pratica;  Gestione banche dati su tutto ciò che può essere ritenuto utile per l’impresa (normativa, incentivi, opportunità insediative, ecc.). 130
    • Si è optato per un sistema di rete che rende disponibili un insieme di servizi dicooperazione applicativa basati sul rapporto server-browser. Questa tecnologiapermette di garantire un’elevata interoperabilità, con la possibilità di interagire tra lediverse piattaforme tecnologiche presenti sulla rete tramite i browser che consentono diricercare, modificare e spedire informazioni sulla rete attraverso la gestione di unserver.La richiesta architetturale è composta da client Web che dialogano con un serverposizionato all’interno della Provincia. E’ nel server che vengono eseguite delleapplicazioni di servizio ed è il server che si occupa dello smistamento tra i diversi clientdelle richieste e dei risultati delle elaborazioni.L’interfaccia utente è pertanto basata su applicativi della tecnologia Web conprogrammi di tipo data-base gestiti dal server, dotato di garanzie di sicurezza sia alivello hardware che software.Le scelte di coordinamento dello Sportello Unico delle imprese a livello provinciale el’adozione di una metodologia server-browser hanno avuto un completamento logicocon la realizzazione di un sito internet. L’apertura di tale sito basato sul server dellarete civica dei Comuni e della Provincia di Ravenna rappresenta un momento dicoordinamento tra quanto hanno realizzato i Comuni ma può anche consentire disviluppare ulteriori iniziative a favore delle imprese.Per quanto riguarda gli elementi più tecnici, il database dello Sportello Unico ècostituito da uno o più archivi a struttura relazionale i cui contenuti possono esserelogicamente ricondotti alle seguenti basi informative di tipo elementare:  Le domande presentate;  I procedimenti;  L’iter procedimentale.Il legame fra le basi informative è costituito dall’insieme delle regole che governano isingoli procedimenti e determinano la dinamica della domanda, dalla suapresentazione fino alla conclusione.Le principali funzionalità che il software gestisce sono:  Registrazione delle domande;  Gestione dell’iter procedimentale;  Visualizzazione delle domande. 131
    • La domanda di avvio del procedimento Unico (Dap) costituisce lo start-up dell’iterprocedurale; a partire dalla data ufficiale di presentazione della Dap il sistema effettua isuccessivi controlli e calcola i termini di scadenza delle diverse attività.Questo gruppo di funzionalità è riservato allo Sportello Unico e rappresenta lostrumento di gestione vero e proprio della pratica dopo il suo avvio e fino alla suaconclusione. In relazione alla complessità della Dap da gestire si è ipotizzato chel’operatore possa accedere al sistema per:  Modificare la situazione di una specifica domanda ed aggiornarne lo stato procedurale a seguito del verificarsi di un evento esterno allo Sportello Unico;  Intraprendere azioni o effettuare verifiche legate alle scadenze temporali di una o più pratiche.In relazione a ciò, le funzionalità di gestione dell’iter procedurale delle domandedevono consentire:  La selezione delle domande da gestire sulla base di diverse chiavi di ricerca;  La visualizzazione delle scadenze e degli allarmi;  La stampa di tutti i tipi di comunicazioni da trasmettere ai soggetti interessati in relazione agli adempimenti conclusi e alle loro scadenze;  La modifica delle informazioni relative ad una domanda in relazione al suo stato di avanzamento;  La visualizzazione delle informazioni generali (report, diagrammi, ecc.) e dei dati di dettaglio relativi a tutte le domande pervenute allo sportello.L’interesse verso il progetto della Provincia di Ravenna nasce dall’importante tentativo,primo nella Regione, di creare un sistema integrato e condiviso che possa vedere lapartecipazione di tutti i Comuni e gli Enti di una determinata area territoriale. Lacondivisione di un medesimo software permette a tutti gli attori coinvolti nelprocedimento unico di operare all’interno del medesimo ambiente informatico, con laconseguente possibilità di ridurre la ridondanza di strutture omologhe e la reiterazionedelle procedure. Il sistema, inoltre, è caratterizzato da una notevole flessibilità, in mododa permettere un continuo aggiornamento dovuto sia alla revisione di alcune normativesia soprattutto alle richieste di miglioramento funzionale avanzate dagli utenti. Questoprogetto ha evidenziato gli effetti degli investimenti in ICT e della cultura di rete suicambiamenti organizzativi nel settore pubblico, relativamente alla gestione dello 132
    • Sportello Unico per le attività produttive dei Comuni della Provincia di Ravenna.L’aumentata flessibilità dell’organizzazione derivante dal decentramento del poteredecisionale e dalla maggiore accessibilità ai dati per gli addetti collocati presso il front-office, rappresenta uno dei principali benefici innescati dal cambiamento tecnologicoapplicato alle problematiche organizzative delle PA.Fonte: Periodico “Azienditalia”, P. Palmi (dicembre 2004), pagg. 773-780. In definitiva, lo sportello efficace si misura in termini di:  Capacità di calibrare i servizi da offrire, secondo le esigenze dell‟utenza: nella fase di avvio è opportuno selezionare i procedimenti rilevanti per il territorio che si andrà a servire e soprattutto coinvolgere l’utenza (Associazioni di categoria, ordini professionali) nella fase di progettazione dello sportello e ridisegno del procedimento;  Certezza e rapidità di risposta: l’utenza si aspetta tempi certi (e non solo ridotti) e la semplificazione dei procedimenti;  Fruibilità e visibilità dei servizi al fine di facilitare l’accesso agli utenti. In questo senso lo Sportello Unico deve essere dotato di risorse umane dedicate, di una logistica delle sedi coerente con la distribuzione del territorio e delle imprese, di un sito web in grado di facilitare l’accesso ai servizi, di un’attività di comunicazione efficace;  Qualità: è fondamentale che l’utenza abbia la certezza di uno standard di servizio. Essere efficienti in termini di SUAP significa:  Godere di una elevata autonomia organizzativa: questa evita una duplicazione/sovrapposizione di attività con altre funzioni comunali (urbanistica, uffici tecnici). La legittimazione dello SUAP è fondamentale anche ai fini dell’efficacia nei confronti dell’utenza;  Avere capacità di regia: è fondamentale che lo Sportello Unico sappia costruire solide relazioni con gli Enti terzi, definire e condividere le regole degli standard qualitativi. Il ruolo della certificazione di qualità in questo senso può contribuire allo sviluppo del processo;  Gestire solo quelle attività strumentali il cui livello territoriale sia coerente con quello comunale e lasciare a livelli di aggregazione diversi le altre attività. 133
    • 4.4. Formare il personale dello Sportello Unico: il ruolo del Formez La progettazione di uno Sportello Unico deve essere fatta in una logica dibenchmarking, in un continuo e costante confronto con gli enti che si pongonoall’avanguardia, tenendo conto delle formule organizzative e di gestione appena vistema anche considerando alcune problematiche, di cui la formazione del personalerappresenta una delle preponderanti (v. par. 1.2). I Comuni devono far fronte a queste nuove strutture di servizio con propriopersonale, con propria dotazione strutturale e finanziaria: ogni Ente dovrà trovare alproprio interno risorse umane, strumentali e finanziarie tali da consentire l’eserciziodella funzione. Non tutti i Comuni saranno in grado di assumere a proprio carico glioneri connessi alla creazione delle nuove strutture di servizio, senza che lo Statointervenga con proprie risorse. Al fine di offrire alle amministrazioni un supporto allo sviluppo degli SportelliUnici, il Dipartimento della Funzione Pubblica ha affidato al Formez la realizzazione diun progetto di e-Government: il progetto SI (“Sportello Impresa”) che, da maggio 1999,sta accompagnando i Comuni attraverso azioni di formazione ed assistenza. Il progettoSI si pone l’obiettivo di sostenere l’attuazione del D.P.R. 447/98, come modificato dalD.P.R. 440/2000, e mette a disposizione di tutte le amministrazioni comunali un’attivitàcontinua di formazione, assistenza e consulenza diretta alla realizzazione ed allosviluppo degli Sportelli.4.4.1. Evoluzione storica Il Formez ha alle sue spalle una lunga storia. Nel 1961 viene costituito il Centro diFormazione e di Studi, un’articolazione dell’allora Cassa per il Mezzogiorno che avevacome compito “la formazione e il perfezionamento dei quadri direttivi ed intermedi delleimprese e dei quadri delle PA dei territori soggetti all‟Intervento Straordinario nelMezzogiorno”. Nel 1965 (legge 26 giugno 1965, n. 717) il Centro prende il nome di Formez.Conclusosi il periodo dell’Intervento Straordinario nel Mezzogiorno, l’Istituto non vieneliquidato ma vive comunque un periodo di crisi, alla ricerca di un suo ruolo. Con ilD.Lgs. 285/1999, viene ridefinito il ruolo del Formez: gli vengono, infatti, attribuitimaggiori poteri su un ambito territoriale molto più vasto, e l’Istituto, la cui nuovamissione diventa “assistere e favorire la trasformazione delle PA locali”, assume nuovefunzioni, ponendosi al servizio del cambiamento della PA sia in ambito nazionale sia in 134
    • ambito europeo ed internazionale. Nel 1999 il problema che il Formez si trovava davanti era quello di dareconcretezza alle nuove funzioni e dimensioni operative dell’Istituto. Si era in pienariforma amministrativa, il decentramento e l’innovazione tecnologica costituivano duefattori di forte spinta al cambiamento della PA. Diventava necessario dare una risposta concreta a questa esigenza ditrasformazione del settore pubblico. Per realizzare la nuova mission non si potevaprescindere da un’azione, rivolta soprattutto alle Regioni e agli Enti locali, cheaccompagnasse il complesso processo di riforma e di innovazione facendo sì chequeste amministrazioni potessero utilizzare al meglio i nuovi poteri che venivano loroattribuiti. L’obiettivo finale diventava quello di offrire servizi in grado di soddisfare leaspettative del cittadino, nel nuovo quadro normativo. In un secondo tempo la missioneviene individuata nella valorizzazione degli sforzi di cambiamento esistenti in alcunenicchie della PA: sforzi che non riuscivano a concretizzarsi anche per l’assenza di unprogetto globale. L’Agenzia oggi non è più solamente un centro di formazione ma svolge una seriedi attività che vanno dalla formazione permanente alla consulenza, all’assistenzatecnica a sostegno delle Amministrazioni centrali, regionali e locali. Questa rivoluzioneha trasformato il Formez in una struttura che assiste a 360 gradi le PA nel processo dicambiamento e di miglioramento delle prestazioni e dei servizi, tenendo conto deinuovi bisogni dei cittadini e delle imprese (Rapporto Italia n. 3, 2005).4.4.2. Descrizione delle attività Il Formez associa la Presidenza del Consiglio (Dipartimento della FunzionePubblica) e rappresentanti delle amministrazioni locali (Regioni e associazioni di entilocali: ANCI - Associazione Nazionale Comuni Italiani; UPI - Unione Province d’Italia;UNCEM - Unione Nazionale Comunità Enti Montani). La sua mission consiste nell’agevolare l’attuazione del federalismo garantendo lanecessaria coesione fra i diversi livelli di governo e favorendo i processi di riforma dellaPA attraverso (Formez, 2006):  Innovazione istituzionale: supportare le Amministrazioni nel loro percorso verso un Governo policentrico che eserciti il suo ruolo anche nel contesto dell’Europa allargata; 135
    •  Qualificazione delle strutture e delle risorse umane: anticipare e accompagnare le PA nella loro trasformazione in sistemi intelligenti, interattivi e a geometria variabile, capaci di comprendere e soddisfare le esigenze delle collettività;  Governo del territorio: sostenere i territori nella loro promozione ed azione per il raggiungimento di uno sviluppo economico e sociale sostenibile. Per il pieno raggiungimento di questi traguardi, il Formez :  Agisce come antenna informativa e strumento di supporto alle decisioni sulle trasformazioni della PA e sull’evoluzione della domanda di servizi da parte degli attori economico sociali (cittadini, imprese, associazioni di categoria);  Si propone come strumento conoscitivo e di supporto per il coordinamento delle policies di riforma della PA ai vari livelli di governo;  Affianca il sistema della PA nelle sue varie articolazioni allo scopo di rendere omogenea la qualità dei servizi sul territorio;  Svolge una funzione propulsiva nell’introduzione, la sperimentazione e la diffusione di innovazioni nella PA, nonché nello scambio e nell’imitazione di buone esperienze. Il Formez, nell’ambito delle attività che attualmente svolge ha anche dato prioritàalle iniziative che perseguono obiettivi tipici delle comunità virtuali:  Diffondere innovazione attraverso strumenti e metodi per la gestione della conoscenza basati sulle nuove tecnologie informatiche e telematiche;  Sviluppare reti di cooperazione tra i diversi livelli di governo attraverso il confronto, lo scambio di esperienze e l’apprendimento per comunità professionali;  Migliorare i processi di comunicazione interna alla PA e tra la PA e il cittadino, diffondendo la cultura dell’informazione in rete e della comunicazione interattiva. 136
    • Tab. 4.5 – Il portale del FormezLe numerose attività in cui il Formez è impegnato sono veicolate attraverso il portalewww.formez.it: oltre 110.000 visitatori unici al mese, circa 20.000 pagine consultate algiorno e 570.000 al mese, numerosi canali tematici, news e interviste che raccontanoogni giorno il dibattito sui temi della formazione e del rinnovamento della PA. Il sito delFormez è un luogo virtuale in cui amministratori, docenti universitari, personalitàpolitiche, sindaci e rappresentanti delle autonomie locali si incontrano per discutere disviluppo locale, e-Government, servizi all’impiego e tutti gli altri temi della governancelocale.Il sito svolge la funzione, ormai collaudata, di prezioso strumento informativo, offrendouna panoramica dettagliata dei servizi e delle iniziative realizzate dai progetti delFormez e del Dipartimento della Funzione Pubblica in tema di semplificazione delrapporto tra PA e imprese.Fonte: http://www.sportelloimpresa.it Emerge, dunque, lesigenza di stimolare e supportare i processi di innovazione eammodernamento delle PA rafforzando e creando prospettive virtuose di sviluppo direti informali tra gli operatori, che sperimentando nuove modalità di lavoro, consentanoil raggiungimento di una maggiore efficacia ed efficienza nelle attività e un approcciorazionale e innovativo alle politiche organizzative. Dal lato della domanda, i funzionaripubblici manifestano in modo sempre più esplicito l’esigenza di sistematizzare,confrontare e condividere le esperienze e le problematiche comuni superando ledistanze geografiche e l’appartenenza a differenti livelli amministrativi. Il vasto spettro di attività di formazione, di assistenza tecnica e di consulenzarealizzate dal Formez ha favorito, nel processo di semplificazione e di radicaletrasformazione organizzativa e tecnologica, la crescente domanda di servizi da parte diEnti locali di tutti i livelli e di numerosi Ministeri: tra i destinatari delle attività, il 26%sono le Regioni, il 20% la PA centrale, il 21% i Comuni, il 18% le Province, il 5% leComunità montane. Tra le tipologie di attività il 38% riguarda la formazione, il 36%l’assistenza tecnica e i servizi, l’11% i servizi informatici, l’11% ricerche e studi, il 2%ciascuna le pubblicazioni e le banche dati (Formez, 2005). 137
    • 4.4.3. Lo stato dell‟attività formativa nella PA italiana La formazione, negli ultimi anni, ha assunto un ruolo strategico nelle PA comesupporto alle strategie di governo, per il miglioramento dei processi organizzativi edell’efficacia ed efficienza dei servizi. Il quadro normativo22 ribadisce l’importanza, addirittura l’obbligatorietà, diun’attenta pianificazione delle attività formative. In particolare, alla “Direttiva sullaformazione e valorizzazione del personale delle PA” della fine del 2001 spetta il meritodi aver richiamato l’attenzione sulla necessità di programmare annualmente laformazione, tramite il noto Piano di formazione (P.d.f.), che deve essere predisposto daogni amministrazione, tenendo in considerazione i fabbisogni rilevati, le competenze inrelazione agli obiettivi, le innovazioni normative e tecnologiche. Il Piano deve, inoltre,indicare le metodologie formative da adottare in riferimento ai diversi interventi e aidiversi destinatari, oltre alle risorse finanziarie necessarie. L’art. 7-bis della legge 16 gennaio 2003, n. 3, “Disposizioni ordinamentali inmateria di PA”, riprende i concetti della Direttiva e li rafforza. Sono trascorsi alcuni anni dall’emanazione della Direttiva e della legge, ma èpiuttosto difficile affermare con sicurezza che esse abbiano prodotto nelle PA localieffetti significativi: il quadro conoscitivo dello “stato dell’arte” della formazione pubblicain Italia risulta molto sfumato. Dall’esigenza di descrivere compiutamente lo stato della formazione pubblica ènata un’indagine nazionale Formez che si propone di verificare, sull’universo delleamministrazioni regionali, provinciali e comunali, la diffusione dei documenti diprogrammazione della formazione (quali i piani di formazione e l’analisi dei fabbisogniformativi) e l’incidenza degli Enti effettivamente dotati di strutture stabilmente prepostealla formazione del personale (Agnesa, Cuncu, Sassu, 2005). 22 I principali testi di riferimento della formazione pubblica italiana sono:  Memorandum di Lisbona del 2000 sull’istruzione e la formazione lungo tutto l’arco della vita;  Direttiva sulla Formazione e valorizzazione del personale delle amministrazioni pubbliche del Ministro della Funzione Pubblica Frattini del dicembre 2001;  Legge 16 gennaio 2003, n. 3 (“Disposizioni ordinamentali in materia di PA”) che modifica il D. Lgs. 30 marzo 2001, n. 165 in materia di formazione del personale delle PA;  Direttiva del Ministro Mazzella per l’anno 2003 sull’attività amministrativa e sulla gestione del Dipartimento della Funzione Pubblica;  Direttiva del 24 marzo 2004 del Ministro Mazzella (“Rilevazione della qualità percepita dai cittadini e misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle PA”);  Decreto legge n. 168 del 12 luglio 2004 (decreto “taglia spesa”), convertito in legge n. 191 del 30 luglio 2004. 138
    • Il campo di osservazione dell’indagine, realizzata tra luglio e ottobre 2004, hariguardato la totalità delle Regioni, delle Province e dei Comuni capoluogo, nonché uncampione stratificato di Comuni non capoluogo. La ricerca ha mirato innanzitutto a stimare l’incidenza delle amministrazionicomunali che avevano effettuato attività di formazione, senza distinguere in questocaso la formazione programmata tramite un Piano di formazione e quella nonpianificata. E’ emerso a livello nazionale un 14% di Comuni che non avevano effettuatoalcuna formazione durante l’anno, concentrato maggiormente tra i Comuni più piccoli(fino ai 15.000 abitanti) e nell’Italia Meridionale, area in cui circa un Comune su quattronon aveva previsto attività di formazione per i propri dipendenti (contro l’1% dell’ItaliaNord Orientale, l’11% dell’Italia Nord Occidentale e il 13% dell’Italia Centrale, fig. 4.2).Fig. 4.2 – Presenza di attività formative nel 2003, per ripartizione territoriale (dati %) 87 Italia Centrale 73 Italia Meridionale 89 Italia Nord Occidentale 99 Italia Nord Orientale 80 Italia 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Fonte: Periodico “Risorse umane nella PA”, “La formazione nella PA italiana. Un viaggio nel tempo e nello spazio in una ricerca del Formez”, G. Agnesa, C. Cuncu, N. Sassu (maggio-giugno 2005), pag. 25. 139
    • Le cause vanno ricercate in problemi finanziari, mancanza di persone qualificate,ma verosimilmente anche in ostacoli culturali. Osservando il dato sui dipendenti che avevano beneficiato di attività formativa(fig. 4.3) si nota come ben il 52% dei Comuni non aveva formato percentuali importantidi dipendenti (nulla o inferiore al 30%); un 31% delle amministrazioni aveva invececoinvolto in attività di formazione una quota di dipendenti compresa fra il 31 e il 70%,mentre solo il 17% dei Comuni aveva interessato percentuali di dipendenti superiori al70%. Solo poco più di 1/5 dei Comuni sembrava dunque interpretare in modo completoil concetto di lifelong learning, esteso a tutti i dipendenti.Fig. 4.3 – Comuni secondo la percentuale di dipendenti formati (dati %) Oltre il 90% Dal 71 al 90% Nessuno 10% 7% 14% Fino al 10% Dal 51 al 70% 15% 12% Dal 31 al 50% Dall11 al 30% 19% 23%Fonte: Periodico “Risorse umane nella PA”, “La formazione nella PA italiana. Un viaggio nel tempo e nello spazio in una ricerca del Formez”, G. Agnesa, C. Cuncu, N. Sassu (maggio-giugno 2005), pag. 26. Se si considera il dato sulla formazione programmata, è emerso che solo il 13%dei Comuni aveva adottato un Piano di formazione come prescritto dalla legge 3/2003. Tale percentuale variava sensibilmente in funzione della dimensionedemografica: dal 6% dei Comuni con Piano di formazione nella classe fino a 5.000abitanti, al 49% dei Comuni con popolazione compresa tra i 15.000 e i 30.000 abitanti,sino all’82% tra i Comuni capoluogo, dove l’adozione di un Piano di formazione 140
    • sembrava oramai diventata prassi diffusa. Si può ben capire che i costi (finanziari,tecnologici, professionali) di un Piano di formazione sono insostenibili per i piccoli e ipiccolissimi Comuni, che peraltro rappresentano la stragrande maggioranza delleamministrazioni locali italiane. Anche in questo caso sono emerse delle differenze territoriali, anche se in misurameno marcata rispetto alla questione precedente: si osservava comunque una leggeraprevalenza dei Comuni del Nord (15% con Piano di formazione contro l’11% del Sud eil 13% del Centro). Un ulteriore approfondimento è stato condotto sulle amministrazioni che nonavevano elaborato, alla data di svolgimento dell’indagine, un Piano di formazione delpersonale. Avendo richiesto agli intervistati di esprimere una previsione sull’adozione diun P.d.f. nel triennio 2005-2007 solo il 22% ha risposto di avere intenzione dipredisporre un piano formativo nell’arco dei prossimi anni (fig. 4.4):Fig. 4.4 – L‟amministrazione prevede di adottare un Piano di formazione nei prossimi tre anni? 22 % Sì No 78 %Fonte: Periodico “Risorse umane nella PA”, “La formazione nella PA italiana. Un viaggio nel tempo e nello spazio in una ricerca del Formez”, G. Agnesa, C. Cuncu, N. Sassu (maggio-giugno 2005), pag. 30. 141
    • I motivi sono legati innanzitutto alla carenza di risorse finanziarie e alla mancanzadi attribuzione di priorità politica al tema della formazione. Un’altra correlazione interessante si riscontra tra la percentuale di dipendentiformati e la presenza di un ufficio formazione, ossia di un’unità organizzativaformalmente costruita e specificatamente dedicata alla programmazione e gestionedella formazione (fig. 4.5). Tale struttura era presente solamente nel 3% dei Comuni intervistati: lapercentuale saliva al 18% tra i Comuni oltre i 30.000 abitanti e al 60% tra i Comunicapoluogo, mentre era rarissima tra i piccoli Comuni (tra l’1 e il 5%, fig. 4.6) dove leridotte dimensioni dell’organico rendono inefficiente la costruzione di un ufficiospecializzato nella gestione della formazione.Fig. 4.5 – Percentuale media di dipendenti formati tra i Comuni dotati o meno di un ufficio formazione 57 % 60 41 % 50 40 30 20 10 0 Senza ufficio formazione Con ufficio formazioneFonte: Periodico “Risorse umane nella PA”, “La formazione nella PA italiana. Un viaggio nel tempo e nello spazio in una ricerca del Formez”, G. Agnesa, C. Cuncu, N. Sassu (maggio-giugno 2005), pag. 31. 142
    • Fig. 4.6 – Percentuale di Comuni dotati di ufficio formazione, per classe di ampiezza demografica 60% 60% 50% 40% 30% 18% 20% 5% 10% 3% 1% 2% 0% Fino a 5000 5001-15000 15001-30000 Oltre 30000 Comune Totale capoluogoFonte: Periodico “Risorse umane nella PA”, “La formazione nella PA italiana. Un viaggio nel tempo e nello spazio in una ricerca del Formez”, G. Agnesa, C. Cuncu, N. Sassu (maggio-giugno 2005), pag. 31. Infine si è stimata la frequenza delle attività di analisi dei fabbisogni formativi (fig.4.7): il 16% delle amministrazioni comunali aveva provveduto nell’ultimo triennio adeffettuare una analisi delle esigenze di formazione (dato in linea con la percentuale diamministrazioni che avevano adottato un Piano, pari al 13%, ad indicare unacorrispondenza tra le amministrazioni che adottano un Piano e quelle che effettuanouna analisi delle esigenze formative). Le modalità con cui tale analisi veniva effettuata variavano da amministrazionead amministrazione: la più frequente era costituita dalle indicazioni che venivanoformulate dai responsabili di ciascun settore (dirigenti e posizioni organizzative) equindi filtrate, riorganizzate e sintetizzate dalla funzione formazione; meno frequenti lerilevazioni sistematiche dei fabbisogni tramite questionari rivolti alla totalità deidipendenti e le metodiche basate su una analisi organizzativa e delle competenze delpersonale, comunque utilizzate in combinazione con le indicazioni dei dirigenti. 143
    • Fig. 4.7 – E‟ stata effettuata una analisi dei fabbisogni formativi negli ultimi tre anni? 16% Sì No 84%Fonte: Periodico “Risorse umane nella PA”, “La formazione nella PA italiana. Un viaggio nel tempo e nello spazio in una ricerca del Formez”, G. Agnesa, C. Cuncu, N. Sassu (maggio-giugno 2005), pag. 34. L’ultima sezione dell’indagine aveva indagato circa le problematiche e gli aspettipiù interessanti, connessi ad una compiuta attuazione della Direttiva Frattini, conparticolare riguardo alla pianificazione e alla costruzione di strutture preposte allaprogrammazione, gestione e valutazione della formazione. Le testimonianze raccoltesono state oltre 300. Dalle informazioni raccolte, gli ostacoli alla predisposizione del P.d.f. segnalatidalle amministrazioni coincidevano con la più generale difficoltà a dare un ruolostrategico alla formazione (fig. 4.8): 144
    • Fig. 4.8 – Cause del perché non si riesca a dare un ruolo strategico alla formazione Chiusura mentale dei dirigenti 2% Formazione non diritto dei dipendenti 3% Non comprensione potenzialità formazione 5% Difficoltà di definizione dei fabbisogni formativi 7% Inadeguatezza professionale 13% Scarsità di personale e di tempo 15% Politica poco attenta alla formazione 23% Scarsità di risorse finanziarie 32% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%Fonte: Elaborazione propria. L’impedimento principale (32% delle segnalazioni) risiedeva nella scarsità dirisorse finanziarie disponibili. Soprattutto le piccole amministrazioni, pur destinandofondi di bilancio superiori alla media, non riuscivano a coprire le spese per larealizzazione degli interventi formativi ordinari (aula). Il 23% delle dichiarazioni lamentava invece una mancanza di considerazione escarsa attribuzione di valore alla formazione da parte dei politici. Anche gliamministratori con specifica delega in materia venivano spesso descritti come piùattenti alla gestione del personale secondo una visione burocratica (assunzioni,mobilità, progressioni di carriera, ecc.), mentre risultavano più marginali i concetti disviluppo organizzativo e di valorizzazione delle risorse umane. Pochissime amministrazioni hanno dichiarato che la formazione, e segnatamenteil Piano di formazione, venisse considerato realmente come un investimento, utile allaqualità del governo e in ultima analisi alla soddisfazione dei cittadini, degli stakeholdere dei portatori di interessi diffusi. Scarsità di personale da dedicare, sovraccarico di lavoro e mancanza di temposono indicate come la terza causa, per importanza, della insufficiente programmazioneformativa (15% delle dichiarazioni). La funzione formazione costituisce certamente un 145
    • impegno aggiuntivo per la maggior parte dei dipendenti a cui viene attribuita (inparticolare nei medio-piccoli Comuni coinvolge operativamente il responsabile delpersonale o il segretario comunale). In molti casi i compiti derivanti dall’assunzione diquesta funzione sono ritenuti marginali. Nelle amministrazioni ove la formazione risulti al contrario come un processosufficientemente definito e ove la formazione è riconosciuta a livello politico edorganizzativo, questa appare complessa, ma “sostenibile”. In questi casi, molto del lavoro viene facilitato da sistemi ICT e da una logica diknowledge management che facilita e velocizza le attività tramite software specifici perla formazione. Sono soprattutto le amministrazioni di piccola dimensione a dover ricorrere acompetenze esterne per la pianificazione annuale delle attività, a causa dellaristrettezza e rigidità dell’organico. Ma la già citata concomitante esiguità del bilanciorende difficoltoso il ricorso all’outsourcing e dunque all’osservanza corretta degliobblighi di legge e contrattuali in materia di programmazione della formazione delpersonale. Un insostenibile aggravio di tempo e la contemporanea sensazione diinadeguatezza professionale (13%) trovano una giustificazione nella comune storiadegli operatori di servizi formativi delle amministrazioni di ogni dimensione e tipo. Gran parte del personale impiegato nella funzione formazione dichiara di averforgiato il proprio bagaglio professionale in materia solo attraverso la propria attivitàlavorativa, peraltro disponendo di un tempo piuttosto breve a causa della recenteentrata in servizio e/o dal fatto di doversi dedicare anche ad altre mansioni. La quinta causa di impedimento per importanza era dovuta alla difficoltà adefinire in modo compiuto i fabbisogni formativi (7%), per tre ordini di motivi:  La mancanza di competenze o di strumenti per procedere in modo sistematico;  Le difficoltà a coinvolgere i diversi attori;  L’inattendibilità delle esigenze, che in certi casi si ripetono uguali di anno in anno, in altri risultano troppo “contingenti”. 146
    • La mancanza di una pianificazione della formazione veniva fatta anche risalire(5%) alla scarsa comprensione del ruolo e delle potenzialità della formazione. In taluni casi (3%) la formazione non veniva recepita come un diritto deidipendenti delle PA né una seria e concreta possibilità di accrescere competenze utiliper il proprio sviluppo di carriera. I dirigenti dovrebbero svolgere, secondo il disegno tracciato dalla DirettivaFrattini, un ruolo fondamentale nell’affermazione della formazione come leva strategicaper la modernizzazione, lo sviluppo di innovazioni e la crescita di efficacia delle PA. Eppure in certe amministrazioni (2%) proprio i dirigenti venivano identificati comel’ostacolo principale da parte degli intervistati. Ove questi rappresentino un ostacolo, sitrattava di persone dall’età avanzata o inadeguate, che rifiutavano di impegnarsi inun’attività coinvolgente, per certi versi “rischiosa”, volta a modificare vecchi schemilavorativi e modalità consolidate. Per tutti i motivi appena esposti si può ben capire come la predisposizione diattività formative programmate dalle amministrazioni comunali (soprattutto nei piccoli epiccolissimi Comuni), se presenti, sia spesso inadeguata rispetto alle reali necessitàdegli addetti ai servizi di front-office, soprattutto per quelli afferenti agli SUAP. Come si è visto nel capitolo 1, le comunità professionali on-line possonorappresentare un valido ausilio alle necessità di formazione continua dei dipendentidella PA; nei prossimi capitoli verrà presentato un caso-studio attinente, che hoanalizzato ed approfondito durante la mia attività di stage presso la società Athos s.r.l.di Padova: la Comunità Sportelli Impresa (CSI). 147
    • 148
    • CAPITOLO 5 LA COMUNITA‟ SPORTELLI IMPRESA (CSI) Il progetto CSI (“Comunità Sportelli Impresa”) ha avuto origine nel 1999 comecomunità in presenza costituita dagli operatori dello Sportello Unico per le AttivitàProduttive (SUAP), allora di iniziale introduzione. La nascita del sito web dedicato (fig.5.1) si è avuta nel dicembre del 2001 su iniziativa del Formez per potenziare la retenazionale dei responsabili di Sportello Unico e svilupparne le attività di supporto escambio. Essa persegue la valorizzazione delle esperienze e dei saperi maturati nelleamministrazioni a livello locale. Si inserisce in una serie coordinata e integrata di azionidi scambio di informazioni e di esperienze innovative di organizzazione efunzionamento di SUAP.Fig. 5.1 – L‟homepage della Comunità Sportelli ImpresaFonte: http://csi.communityformez.it/commty/ 149
    • Perché si generino dialogo e relazioni all’interno della comunità, è necessario chei partecipanti condividano uno stesso linguaggio e che si possano scambiareinformazioni e pareri su un insieme di problematiche comuni. Per favorire ciò, il Formezha supportato la creazione di un’identità precisa e condivisa e lo sviluppo di un sensodi appartenenza dei partecipanti organizzando, accanto all’ambiente collaborativo on-line, momenti di incontro in presenza distribuiti in tutto il territorio nazionale, durante iquali le persone coinvolte si sono conosciute e hanno stretto relazioni che sono poicontinuate anche attraverso la rete. In aggiunta alla classica organizzazione di seminari in presenza per gli operatoridel settore, vi è la crescente tendenza a promuovere il sistema della formazione adistanza. L’utilizzo dei moduli per la formazione a distanza risulta, infatti, in alcuni casila scelta più adeguata per offrire ai partecipanti l’opportunità di seguire le giornate diformazione senza sottrarre troppo tempo agli impegni lavorativi quotidiani. A ciò siaggiunga che l’utilizzo delle metodologie della formazione a distanza è da alcuneRegioni considerato uno strumento efficace per attivare l’innovazione tecnologica eprocedimentale che caratterizza lo Sportello Unico (Cipullo, 2005). La comunità ha registrato, e registra tuttora, una graduale crescita del numerodegli iscritti. Dopo una fase iniziale, caratterizzata dalla partecipazione prevalente dellostaff del progetto, gli utenti hanno iniziato a utilizzare in prevalenza la sezione didiscussione per diffondere esperienze ed eventi realizzati a livello locale e perconfrontarsi tra loro su temi e problemi relativi alla normativa di riferimento delloSportello Unico, alle modalità di semplificazione della modulistica e alla necessità disviluppare on-line compiti e funzioni dello Sportello. La comunità rappresenta un punto d’osservazione privilegiato del Formez e delDipartimento della Funzione Pubblica sulle esperienze di Sportello Unico. Costituisce,per i responsabili dello Sportello Unico, un servizio utile per ottenere e fornire in temporeale informazioni e approfondimenti sui temi del loro lavoro e per entrare a direttocontatto con interlocutori coinvolti nel Procedimento Unico. Il ruolo della Comunità, in definitiva, è quello di valorizzare:  Una dimensione informativa nella logica di servizio complementare a quello erogato attraverso il sito pubblico di Formez e soprattutto in una logica di scambio tra i partecipanti;  Una dimensione collaborativa attraverso strumenti di partecipazione asincrona, come forum, aree per lo scambio di esperienze, spazi per l’interazione one-to- one, ecc. (v. par. 1.4.2). 150
    • 5.1. Ripensare la formazione: inserire i responsabili in un network relazionale Il corretto funzionamento e l’efficienza dello Sportello Unico richiedono unpersonale particolarmente qualificato e all’altezza dei compiti assegnati. Operatori eresponsabili devono, infatti, conoscere la normativa e le procedure concernenti leattività produttive e i procedimenti autorizzativi; saper interagire con enti eamministrazioni locali interessate alle procedure autorizzative; saper utilizzare glistrumenti informatici e telematici di cui lo Sportello Unico si serve. Ai responsabili,inoltre, si chiede la capacità di favorire la semplificazione delle procedure così comeprevisto dalla normativa vigente. Dalle interviste effettuate (v. appendice) è emerso che non esiste un percorsoformativo strutturato per diventare responsabile di sportello: il percorso di crescitaprofessionale è di tipo learning by doing, fortemente legato alla realtà amministrativacomunale di riferimento, alle condizioni socio-economiche e territoriali, alle attivitàsvolte, ecc. Le competenze che questo percorso di learning by doing va a formareriguardano attività e ambiti specifici (come ad esempio la valutazione sulla compatibilitàurbanistica), capacità legate alla gestione ed organizzazione degli uffici, iniziativeinnovative e organizzazione di momenti per la formazione del personale nonchérelazioni nate e coltivate nell’ambito delle amministrazioni comunali. Per questo motivo il profilo di responsabile è quello che sente maggiormente lanecessità di confrontarsi e di interagire con propri colleghi: arricchire il proprio bagagliodi conoscenze, accrescere il proprio profilo professionale, migliorare l’organizzazione ela gestione delle attività per rendere lo sportello efficace. Sono i responsabili quindi chepossono godere dei vantaggi di ambienti collaborativi e di scambio in quanto sono essiche rivestono il ruolo di decisori e coordinatori per le attività tecniche e politiche relativeal procedimento unico. Le competenze del responsabile di SUAP si formano on the job: la comunità puòrappresentare l’occasione per pensare al ruolo presente e futuro degli Sportelli Unici,alla organizzazione del lavoro e alla formazione delle risorse che vi operano. La comunità professionale potrà diventare il luogo in cui scambiare esperienze econdividere prassi e strumenti operativi non solo fra responsabili ma anche tra livellioperativi: uno strumento per fornire ai responsabili e a coloro che svolgono attivitàoperative all’interno della struttura un possibile percorso di apprendimento vissutocome esperienza sociale, come la somma di momenti di confronto e di dibattito con ipropri colleghi, sia on-line attraverso gli strumenti offerti dalla piattaforma, che off-lineall’interno di momenti di incontro in presenza. 151
    • 5.2. L‟evoluzione temporale di CSI: un confronto con la teorizzazione di E. Wenger Fin dal momento della sua nascita nel 1999 come comunità in presenza, CSI haattraversato diverse fasi di evoluzione che ne hanno modificato e potenziato lastrutturazione interna e gli obiettivi. Il presente paragrafo si prefigge di individuare lediverse fasi di vita di una comunità di pratica, come teorizzate da E. Wenger, per poiverificare se quelle di CSI vi possano essere ricondotte (v. par. 1.4.5). CSI è un’esperienza già ben avviata e in costante crescita, sia in termini dimembership (circa 900 iscritti a maggio 2007) che in termini di materiali informativiinseriti nel repositorio della community (circa 3200 tra Annunci e Documenti, più di 900messaggi postati nei Forum e più di 110 Quesiti posti agli esperti). La teorizzazione proposta da Wenger che esemplifica le diverse fasi di vita dellecomunità professionali può essere ripresa anche per CSI: di seguito si vanno aripercorrere le fasi wengeriane esplicitando, per ognuna di loro, la corrispondenteesperienza vissuta dalla Comunità Sportelli Impresa23.Potenzialità (1999-2000) La Comunità virtuale dei responsabili SUAP nasce a due anni di distanzadall’avvio “reale” e progressivo della rete dei responsabili di Sportello Unico, lanciatanel 1999. Questa prima fase può essere ricondotta al periodo 1999-2000, cioè al lasso ditempo in cui la rete dei responsabili del servizio di Sportello Unico si aggregava edinstaurava un reciproco rapporto di fiducia tra i primi membri (“comunità”), stabilivaesattamente il focus della sua attività e i principali argomenti di discussione e confronto(“dominio” e “pratica”). Il D.P.R. 447/98, che stabiliva le linee guida per la creazione e le attività diSportello Unico, era sostanzialmente una novità ed era considerato di difficileinterpretazione dagli addetti incaricati e la necessità di confronto per lo scambio diinformazioni e di procedure era pressante. In aggiunta a ciò gli addetti lamentavano ilfatto di essere troppo isolati all’interno dei loro uffici, mentre sentivano la necessità diun confronto con i colleghi per riuscire ad orientarsi meglio nella risoluzione delleproblematiche nell’ambito delle loro nuove mansioni.23 Il presente paragrafo è tratto da: “Il ciclo di vita di una comunità: il caso CSI”, documento realizzato perAthos durante la mia attività di stage. 152
    • Si organizzavano quindi i primi meeting itineranti direttamente nelle sedi delleamministrazioni locali e ci si preoccupava di identificare i bisogni contingenti dei primimembri, i potenziali coordinatori e leader d’opinione che avrebbero dato la “spinta”iniziale alle attività del gruppo, oltre che ricercare la prima espansione dello stesso performare una base solida di persone-competenze dalla quale partire con il vero eproprio progetto di comunità.Coalizzazione (2001-2002) La fase di coalizzazione è riconducibile agli anni 2001-2002, periodo in cui ilnucleo originario decide di darsi uno spazio web complementare e di supporto alleattività in presenza. In questo modo la comunità produce valore immediato (sotto formadi documentazione e di attività di scambio di best practices per diffondere soluzioniinnovative) approfondendo, nel contempo, il tessuto di relazioni sociali tra i membri delcore group rappresentato dai responsabili SUAP e dai loro interlocutori più prossimi. La piattaforma telematica viene lanciata on-line, su iniziativa del Formez e confinanziamenti del Dipartimento della Funzione Pubblica nel dicembre 2001, dopocinque mesi di progettazione e tre di sperimentazione, all’interno delle attività delLaboratorio del “Progetto SI – Sportello Impresa”24. L’obiettivo principale era di fornire uno strumento telematico a supporto dellapratica lavorativa, alla rete dei responsabili con almeno un procedimento concluso (aisensi del D.P.R. 447/98, modificato dal D.P.R. 440/2000) in una logica divalorizzazione delle esperienze e dei saperi maturati a livello locale. In fase di avvio si chiedeva agli Sportelli già operativi di avviare attività discambio di buone prassi per ottimizzare e diffondere soluzioni innovative tra gli utenti.La costruzione di un ambiente Internet interattivo che offrisse la possibilità di accederee fornire specifiche informazioni, di scambiare esperienze, di interagire su contenuti eproblemi molto tecnici, è stata la “naturale” evoluzione, dopo due anni di attività svolte(prevalentemente in presenza) per rafforzare e ampliare la rete dei responsabili SUAPe dei loro interlocutori interni e esterni alla PA. L’ambiente telematico è stato presentato come ulteriore modalità per favorire lacondivisione spontanea tra gli utenti di risorse, idee, buone pratiche, competenze24 Il Dipartimento della Funzione pubblica ha affidato al Formez la realizzazione del progetto SI – SportelloImpresa che, dal Maggio 1999, sta accompagnando i Comuni attraverso azioni di formazione,informazione ed assistenza. Il progetto SI si pone l’obiettivo di sostenere l’attuazione del DPR 447/98come modificato dal DPR 440/2000 che disciplina lo Sportello Unico per le Attività Produttive e mette adisposizione di tutte le amministrazioni comunali un’attività continua di formazione, assistenza econsulenza diretta alla realizzazione ed allo sviluppo degli Sportelli Unici. 153
    • specialistiche ed esperienza acquisita sul campo. Un “contenitore” di scambi einterazioni tra i partecipanti utile ad aumentare l’efficacia e l’efficienza del loro agirequotidiano professionale nei rispettivi contesti di lavoro, a contribuire all’elaborazione dinuove conoscenze e pratiche e a consolidarle. La comunità on-line vuole incrementarela capacità di trovare soluzioni positive e spesso originali nel minor tempo possibilegrazie alla condivisione di competenze diversificate e complementari attraverso la rete. L’apertura dello spazio web rappresenta l’effettivo lancio della comunità el’occasione per il core group di stabilire i ruoli che alcuni dei suoi membri avrebberodovuto rivestire per lo sviluppo del content management e dell’attività di “animazione”,in modo da mantenere alta l’attenzione del resto del network. In questo periodo siascoltano e si comprendono le problematiche principali che i membri si trovano a doveraffrontare nell’ambito delle loro abituali mansioni e si implementano le prime soluzioniinformative nel portale: esso rappresenta la finestra attraverso la quale i membri delcore group propongono l’offerta della comunità ai colleghi del resto d’Italia e pone labase per una vera espansione della membership e quindi per il passaggio alla fasesuccessiva. A dicembre 2002 gli iscritti alla comunità erano 240, molti appartenenti a SUAPd’eccellenza, le sezioni più partecipate erano gli annunci e i forum, i contenuti degliinserimenti erano non solo di tipo tecnico (anche se molto materiale informativo,contenuti dei forum e delle domande agli esperti, era sempre inerente alla gestione delProcedimento Unico), ma pure sui compiti e sulle funzioni dello SUAP e sullepossibilità di potenziarle dal punto di vista normativo.Maturazione (2003-2005) La seguente fase ha avuto luogo nel periodo 2003-2005. Secondo E. Wenger ilperiodo di maturazione di una comunità comporta la contrapposizione trafocalizzazione (sugli argomenti, sui contenuti e sulle modalità di interazione giàconsolidate nelle fasi precedenti) ed espansione (incoraggiamento della venuta dinuovi iscritti e nuove proposte). Il Dipartimento della Funzione Pubblica ha deciso, per l’anno 2003, di destinareuna linea di finanziamento all’ampliamento e al potenziamento della comunità on-line edelle attività a supporto della stessa. Attraverso tale finanziamento sono state destinaterisorse economiche per realizzare tre importanti obiettivi:  Allargare e rafforzare la rete dei responsabili di Sportello Unico e includere anche il personale addetto agli Sportelli per l’edilizia (SUE) e agli uffici per il 154
    • commercio dei Comuni con l’obiettivo di sviluppare/migliorare i rapporti di collaborazione e scambio tra uffici per favorire e rafforzare la creazione di un sistema integrato di servizi alle imprese. Questo allargamento della membership rappresenta il “fattore-espansione” tipico della fase di maturazione di una comunità professionale; Potenziare tecnologicamente la comunità on-line. Il progetto CSI realizza il rinnovamento della piattaforma software, potenziata nei servizi e migliorata nella forma grafica e nelle modalità di navigazione. Il passaggio dalla vecchia alla nuova piattaforma telematica non ha comportato problemi, gli utenti “traghettati” hanno potuto mantenere stessi username e password e il nuovo strumento è risultato immediatamente più friendly, più facilmente fruibile. La nuova piattaforma è uscita dalla fase di sperimentazione per diventare effettivamente operativa a settembre 2003. Tale potenziamento tecnologico rappresenta il “fattore-focalizzazione”; Accrescere l’expertise degli utenti della comunità attraverso azioni di formazione, informazione e scambio, in presenza e a distanza. Le attività a distanza sono state di due tipi (Cipullo, Schifano, 2005): I seminari on-line, aule virtuali in cui un esperto ha di volta in volta illustrato, in contatto audio e video con un massimo di 18 partecipanti, i temi della sua relazione. Grazie ad una predisposizione dei PC periferici, sia dal punto di vista del software, sia dal punto di vista della strumentazione tecnica (cuffie con microfono), i partecipanti hanno ascoltato e sono intervenuti in maniera interattiva alla lezione. I seminari, ognuno della durata di due ore e mezza circa, hanno visto come relatori prevalentemente dei responsabili di SUAP esperti dei temi trattati; La gestione quotidiana dei servizi della piattaforma virtuale, che hanno consentito agli utenti di fruire, giorno per giorno, di notizie, documenti, indicazioni bibliografiche e di “scambiarsi” commenti, porre quesiti, attivare e partecipare a forum di discussione. Due volte a settimana una newsletter informa gli utenti degli ultimi inserimenti (annunci, documenti, attività di formazione, nuovi forum, scadenze). 155
    • Le attività in presenza sono consistite in corsi di formazione articolati in unagiornata e mezza, svolti a livello locale raccogliendo la richiesta degli utenti su temispecifici. I corsi sono stati concepiti come momenti di problem setting e problemsolving su procedimenti e procedure interessanti le tre tipologie di uffici comunalicoinvolti, con l’obiettivo di stabilire livelli di interazione “forte” fondati su risoluzione diproblemi condivisi (soluzione di studi di caso preparati ad hoc con il supporto degliesperti). I corsi sono stati aperti anche a rappresentanti degli enti terzi coinvolti neiprocedimenti. Gli eventi di formazione in presenza hanno costituito importantimilestones nel percorso di coesione dei gruppi sia a livello locale, sia all’interno dellospazio virtuale loro dedicato (Cipullo, Schifano, 2005). Il 2004 ha visto la cessazione temporanea dei finanziamenti, ma la communityanziché andarsi ad esaurire ha continuato a crescere. Essa ha mantenuto lafocalizzazione sul proprio dominio di attività grazie all’importante apporto documentalee relazionale dei membri dello staff e, contemporaneamente, è stata caratterizzata dauna costante e sostenuta espansione della membership. L’ingresso di imprese,organizzazioni e liberi professionisti non è però stato visto con favore in quantocomportava il pericolo di uno spostamento del baricentro delle attività della communityall’esterno dell’ambito del settore pubblico. La comunità è riuscita a definire e ad allargare i propri confini, mantenendo nelcontempo un alto livello qualitativo nella propria attività e predisponendo un repositorioinformativo che rispondeva alle necessità sia dei vecchi iscritti che dei nuovi membri. Nel 2005 il progetto ottiene un rifinanziamento: viene ricostituito uno staff dipersone da dedicare al content management e allorganizzazione, nel corso del 2006,di un nuovo ciclo di sedici seminari on-line. I finanziamenti si concludono a dicembre2006 ed è necessario valutare se la comunità sia sufficientemente forte e coesa perpoter continuare a crescere e a svilupparsi autonomamente. Si può dire che CSI sia riuscita a bilanciare con successo due fattori contrapposti(focalizzazione ed espansione) e a legittimarsi definitivamente come luogo privilegiatodi aggiornamento e confronto sulle tematiche afferenti al proprio dominio. 156
    • Consolidamento (2006) La comunità si trova attualmente agli inizi di questa fase. Essa da una parte staconsolidando il possesso e l’interiorizzazione delle proprie best practices e, dall’altra, siapre non solo alle proposte provenienti dai nuovi membri ma vuole creare le basi perun continuo auto-rinnovamento delle attività e delle figure-leader.Ciò significa che lo staff sta spingendo sia i membri attivi che quelli latenti dellacommunity ad impegnarsi nello sviluppo della stessa, sia sotto il profilo dellaproduzione di contenuti che in quello prettamente relazionale. Questo proposito si faancora più pressante in vista della cessazione definitiva dei finanziamenti statali,prevista da dicembre 2006.5.3. La struttura e i servizi proposti dalla comunità Si è già visto nel paragrafo 1.4.2 come ogni comunità professionale debbagestire processi comunicativi che sappiano equilibrare esigenze di partecipazione equalità dell’informazione offerta. La comunità è strutturata in cinque aree: le areeInformazione, Formazione e Profili attengono alla dimensione informativa di unacomunità mentre le rimanenti due (Discussione e Collaborazione) attengono a quellapropriamente collaborativa. Dall’analisi effettuata sulla comunità si è rilevato che le aree informative vengonocostantemente arricchite di nuovi contenuti, inseriti però per la maggior parte damembri dello staff interno, mentre gli interventi nelle aree collaborative risultano moltominori, seppur inseriti direttamente dagli utenti iscritti. Si nota dunque uno squilibrionelle due dimensioni: si rende necessario sia un potenziamento nella collaborazionefattiva tra utenti (sarebbe ideale inserire direttamente in homepage un ambiente di chate la possibilità di vedere in tempo reale gli altri utenti connessi) che un maggioreincentivo all’inserimento di nuovi documenti. Queste tematiche verranno riprese ed approfondite nel capitolo 6; si passa oraalla descrizione delle varie aree in cui CSI si struttura: 157
    • Informazione Nell’area Informazione sono raccolti gli Annunci (notizie, articoli, scadenze,modulistica, pareri, sentenze, protocolli d’intesa, ecc., fig. 5.2) sui temi d’interesse degliutenti e i Dossier (rapporti di approfondimento su alcune tematiche). Inoltre, la sezioneLibreria contiene pubblicazioni recenti e indicazioni bibliografiche. L’area Informazionicontiene, infine, un Glossario e la newsletter che viene inviata via e-mail due volte asettimana a tutti gli iscritti.Fig. 5.2 – L‟area “Informazione” di CSI: gli AnnunciFonte: http://csi.communityformez.it/commty/documenti.cfm 158
    • Formazione L’Area Formazione contiene l’agenda degli eventi on-line e in presenzaorganizzati dal progetto CSI, una sezione riservata all’archiviazione dei materialididattici e una Mediateca (fig. 5.3) che consente di riascoltare i contenuti dei seminarion-line già realizzati.Fig. 5.3 – L‟area “Formazione” di CSI: la MediatecaFonte: http://csi.communityformez.it/commty/mediateca.cfm 159
    • ProfiliL’Area Profili contiene tutte le informazioni professionali sugli utenti della comunità,suddivisi per Regione e per lettera dell’alfabeto. Di ogni iscritto è possibile avere iriferimenti telefonici e telematici, sapere di cosa si occupa nella struttura in cui opera econoscere le sue aree di competenza (fig. 5.4). Nelle sezioni Ultimi Connessi e UtentiOn-line, inoltre, si può rispettivamente aver traccia dell’orario di ultimo accesso di ognimembro iscritto alla comunità e di chi la sta consultando nel nostro stesso istante.Nella sezione Mailing, infine, è possibile inviare dei messaggi di testo (eventualmentecon allegati) a qualsiasi iscritto di CSI.Fig. 5.4 – L‟area “Profili” di CSI: la gestione degli utentiFonte: http://csi.communityformez.it/commty/adm.utenti.cfm 160
    • Discussione Nell’Area Discussione si trovano i forum tematici (fig. 5.5) e la chat checonsentono di dialogare on-line, i primi in modalità asincrona, la seconda in modalitàsincrona25. Il primo ambiente, in particolare, consente ai membri di comunicare e diconfrontarsi26 su argomenti specifici e di tenere memoria della conoscenza generataattraverso il confronto grazie al meccanismo di archiviazione dei messaggi scambiation-line. I forum di discussione sono pubblici, quindi accessibili e alimentabili da tutti, ma ilprocesso di creazione dei forum è presidiato dal Community Manager attraverso unmeccanismo di approvazione, che consente di evitare una eccessiva proliferazione diforum e di esercitare un controllo sull’attività della comunità. I forum aperti nell’AreaDiscussione coprono svariate tematiche27, tutte potenzialmente interessanti per iresponsabili del Procedimento Unico.25 Le comunicazioni sincrone comprendono le aree chat, la messaggistica on-line, la comunicazione one-to-one e one-to-many, l’audio/videoconferenza e tutte le altre forme di interazione che consentono dicomunicare all’interno della stessa sessione. Le comunicazioni asincrone, invece, come i forum didiscussione e le comunità di interesse, il servizio di bacheca annunci, la posta elettronica, gli ambienticonsulenziali e di progetto, prevedono una non immediata consequenzialità tra domanda e risposta, traespressione d’opinione e risposta.26 Dalle interviste ai responsabili del campione selezionato è emerso l’interesse da parte di molti apartecipare agli ambienti interattivi. D’altra parte alcuni hanno manifestato qualche perplessità derivantedal fatto che molte e ampie sono le differenze tra una realtà e l’altra: le professionalità all’interno dei varisportelli sono diverse da quelle impiegate in altri sportelli così come le attività sono impostatediversamente quindi, secondo alcuni intervistati, il confronto sarà possibile ma di difficile realizzazione.27 I forum attualmente attivi sono: Ambiente; Artigianato; Comunicazione; Edilizia Privata; Esperienze;Rapporti con altri livelli di Governo; Rapporti con gli Enti; Salute e Sicurezza; Semplificazione; Strumenti disupporto tecnologico; SUAP; SUE; Territorio; Ufficio Commercio e Altro. 161
    • Fig. 5.5 – L‟area “Discussione” di CSI: un esempio di forum attivoFonte: http://csi.communityformez.it/commty/eForum.cfmCollaborazione L’Area Collaborazione offre una serie di strumenti a supporto del dialogo e delloscambio di informazioni e documenti fra i partecipanti alla comunità. Nell’Area Collaborazione sono previste le sottosezioni Elenco esperti con riportatii nominativi di un gruppo selezionato di iscritti qualificati come esperti per particolaritematiche; Quesiti per la risposta da parte degli esperti a domande poste dagli altrimembri della comunità (fig. 5.6); Ambiente di lavoro Pari, ambiente per lacollaborazione per quel particolare progetto, ora concluso; e Esperienze (sezione inallestimento). 162
    • Fig. 5.6 – L‟area “Collaborazione” di CSI: i QuesitiFonte: http://csi.communityformez.it/commty/quesiti.cfm Quindi, nell’ottica della condivisione delle informazioni e del rafforzamento dellarete degli utenti, la struttura della comunità è tale da agevolare la partecipazione attivadell’utente che, oltre a consultare le sezioni sopra descritte, può inserire propriadocumentazione nella sezione Informazione, può partecipare a forum e chat giàesistenti o proporne l’attivazione di nuovi su temi che desidera condividere edapprofondire con altri utenti e con gli esperti Formez nella sezione Discussione, puòporre e rispondere a quesiti, qualificandosi come esperto di temi specifici al momentodella registrazione, confrontarsi con altri utenti e con esperti Formez partecipando aiseminari on-line e ai corsi di formazione in presenza, segnalare nella sezioneFormazione eventi e corsi formativi che vengano organizzati localmente, vedere qualisiano gli utenti on-line quando è collegato alla comunità e utilizzare un servizio dimailing per inviare messaggi agli indirizzi di tutti gli utenti. 163
    • 5.4. Le modalità di consultazione L’applicativo offre una suite modulare e scalabile di servizi informativi epartecipativi che permettono di diffondere e creare conoscenza tra i membri dellacomunità dei responsabili di Sportello Unico. Il sistema si caratterizza per essere (Micelli, De Pietro, 2001):  In larga parte amministrabile via Web, oltre che fruibile;  Ad alimentazione distribuita per quanto riguarda alcune tipologie di servizi informativi: tutti i partecipanti possono inserire i contenuti che reputano interessanti per la comunità. In questi casi vale la proprietà del documento: la cancellazione del documento può avvenire solamente ad opera della persona che lo ha inserito (ad eccezione del Gestore);  Facile nell‟accesso ed utilizzo: la procedura di accesso si basa semplicemente sull’utilizzo di Username e Password e l’interfaccia grafica è user-frendly. All’interno della comunità, i servizi on-line sono consultabili per aree tematiche eper aree geografiche. Le aree tematiche di primo e secondo livello si ripetono in tutte lesezioni permettendo una catalogazione delle informazioni e una omogeneità tematicanegli scambi tra utenti. L’elenco delle Regioni permette una “regionalizzazione” dell’informazioneapplicabile in tutte le sezioni, risultando utile agli utenti appartenenti ad una medesimarealtà territoriale. Applicando il filtro dell’area tematica e della Regione, è possibileselezionare le informazioni e dettagliare le notizie e gli scambi tra utenti. Inoltre èpossibile applicare il filtro temporale per agevolare ulteriormente la ricerca di dati(dell’ultima settimana, mese, ecc.). Ai fini della pratica lavorativa, tenuto conto che la normativa di riferimento per gliSportelli Impresa è prevalentemente regionale, il livello della Regione risulta quelloottimale e più appropriato per avere tutte le informazioni utili all’agire dei responsabili diSportello. Non è un caso che le amministrazioni regionali, che hanno deciso disvolgere un ruolo di coordinamento attivo e hanno potuto investire risorse in tal senso,abbiano, tra le azioni messe in campo, attivato comunità virtuali. Ma è altrettanto veroche l’esperienza pluriennale di CSI dimostra l’importanza della collaborazione tra utentia livello sovra-regionale. 164
    • Nei forum è possibile riscontrare come, anche su questioni estremamentespecialistiche, le soluzioni spesso non provengano da colleghi della stessa Regione.Se, infatti, a livello informativo è importante avere la possibilità di reperire ladocumentazione a livello regionale, il valore aggiunto dato da CSI è nello scambio diesperienze e percorsi procedurali già sperimentati che spesso suggeriscono modiinnovativi o alternativi di utilizzo degli strumenti normativi regionali.Questo è un valore aggiunto riscontrabile nelle sezioni più partecipate (Forum eQuesiti). 165
    • 166
    • CAPITOLO 6 L‟EVOLUZIONE DI CSI: ANALISI DI PROGETTO E PROSPETTIVE FUTURE CSI rappresenta un esempio ben avviato di comunità professionale virtualeimpegnata nel delicato settore della PA, più in particolare nell’affrontare leproblematiche afferenti alla gestione degli Sportelli Unici delle Attività Produttive: essaè un valido supporto al lavoro dei responsabili del Procedimento Unico ed è interessecomune provvedere ad un potenziamento e ad un monitoraggio costante delle sueattività interne per poter eventualmente individuare e supplire a potenziali nuovenecessità espresse dai suoi membri. Inoltre, data la particolare e delicata fase di vita in cui CSI si trova (v. par. 5.2), ènecessario arrivare alla realizzazione di una “leadership distribuita” per far sì che lacomunità possa riuscire ad auto-sostenersi in futuro, anche in vista della cessazionedei finanziamenti garantiti dallo Stato. L’analisi e il confronto con altre comunitàprofessionali italiane ed estere (v. par. 6.3) può offrire interessanti spunti perrispondere a tali necessità. Per tutti questi motivi, Il Formez ha provveduto all’attivazione di un’attivitàperiodica di monitoraggio quantitativo e qualitativo della Comunità Sportelli Impresa. Di seguito vengono proposte le evidenze riscontrate nell’ambito di tale attività 28.6.1. Analisi quantitativa6.1.1. Obiettivi e metodologia L’analisi quantitativa della composizione ed evoluzione della Comunità SportelloImpresa ha previsto un monitoraggio di dati e informazioni presenti direttamente sulsito della comunità, con riferimento a tre tipologie di variabili rilevanti per l’analisi:  Le iscrizioni di utenti alla comunità;  Gli accessi al portale;  La partecipazione alla comunità dei vari membri.28 In questo capitolo sono proposti i risultati della mia attività di stage, svolta presso la società Athos s.r.l.di Padova nel periodo luglio-settembre 2006, durante la quale ho analizzato l’attività di CSI sia sottol’aspetto quantitativo (attraverso la rilevazione di dati sulle iscrizioni alla comunità, sugli accessi, sullapartecipazione dei membri, ecc.) sia sotto quello qualitativo (attraverso la somministrazione telefonica diquestionari semi-strutturati ad un campione pre-selezionato di utenti). 167
    • Per ognuna di tali tipologie di variabili vengono di seguito riportati: una brevedescrizione dei diversi aspetti della comunità che si sono voluti andare ad indagare; gliindicatori che sono stati monitorati con cadenza periodica; i relativi dati e numeri dautilizzare per la misurazione dell’indicatore e le fonti che si sono utilizzate perl’estrapolazione puntuale dei diversi dati presi in considerazione29. Il monitoraggio delle iscrizioni a CSI (tab. 6.1) vuole andare a definire la strutturadi CSI in termini dimensionali e il trend evolutivo della comunità registrato nel corso delperiodo di monitoraggio, con l’approfondimento in particolare della scomposizione degliiscritti, sia per area geografica di provenienza, sia per area/ufficio di appartenenzaall’interno della PA. A tal fine si sono utilizzati gli indicatori di seguito elencati:Tab. 6.1 – Il monitoraggio delle iscrizioni a CSI Variabile Misurazione FontiTotale iscritti Settimanale di: Home - valore assoluto del numero totale di utenti registrati alla page Comunità Sportello Impresa - variazione degli iscritti rispetto alla settimana precedente Iscritti per Settimanale di: Home macroarea - valore assoluto degli utenti ripartiti per le aree Nord- pagegeografica di Ovest, Nord-Est, Centro, Sud, Isole Oppureprovenienza - variazione degli iscritti per macroaree geografiche di Profili - provenienza rispetto al periodo precedente Elenco utenti Iscritti per Settimanale di: Profili - regione - valore assoluto degli utenti ripartiti per regione Elenco dappartenenza utenti - variazione degli iscritti per macroaree geografiche di provenienza rispetto al periodo precedente Iscritti per - Valore assoluto degli iscritti per area della Pubblica Home area di Amministrazione di appartenenza (Suap singolo, Suap pageappartenenza associato, Commercio, Edilizia)Fonte: “Monitoraggio quantitativo di Community Sportelli Impresa” (Athos, 2006).29 Il presente paragrafo è tratto da: “Monitoraggio quantitativo di Community Sportelli Impresa” (documentointerno Athos, 2006). 168
    • Il monitoraggio degli accessi a CSI (tab. 6.2) ha voluto invece approfondire da unlato il trend degli accessi alla comunità da parte dei membri nel corso dei mesi dirilevazione e, dall’altro lato, ha voluto meglio definire la composizione della comunità,con in particolare la suddivisione degli utenti iscritti in utenti presenti nella comunità(che hanno effettuato almeno un accesso successivo all’iscrizione) e utenti mancati(che dopo l’iscrizione non hanno più effettuato accessi alla comunità). I dati sono statireperiti direttamente sul sito della comunità, ad eccezione degli accessi giornalieri chesono stati forniti dall’amministratore, attraverso il sito Shinystat.Tab. 6.2 – Il monitoraggio degli accessi a CSI Variabile Misurazione Fonti Accessi - valore assoluto degli accessi al portale da parte degli Shiny- giornalieri utenti registrati stat Utenti - n. utenti iscritti ma mai collegati Profili- mancati - percentuale di mancati utenti sul totale degli iscritti Elenco utentiMancati utenti - valore assoluto dei mancati utenti ripartiti per regione di Profili –per Regione appartenenza Elenco - percentuale di mancati utenti sul totale degli iscritti della utenti RegioneFonte: “Monitoraggio quantitativo di Community Sportelli Impresa” (Athos, 2006). Il monitoraggio degli interventi dei membri della comunità (tab. 6.3) ha infinepermesso di analizzare dal punto di vista quantitativo la partecipazione a CSI, al fine didelineare la composizione degli interventi in termini di tipologie di contenuti inseriti daun lato e di segmentare gli utenti presenti sulla comunità in utenti attivi (cheeffettivamente contribuiscono al miglioramento della comunità) e utenti attivi ma latenti(che non stanno inserendo propri contributi). Anche in questo caso sono stati utilizzati inumeri contenuti all’interno della comunità, e in particolare i riepiloghi delle sezioniInformazione, Discussione, Collaborazione e Formazione. 169
    • Tab. 6.3 – Il monitoraggio degli interventi su CSI Variabile Misurazione Fonti Totale Settimanale di: Home interventi - valore assoluto del numero totale di interventi inseriti page dalla comunità - trend degli interventi rispetto alla settimana precedente Informa Tipologia di Settimanale di: -zione, interventi - valore assoluto degli interventi nelle aree Informazione Discus- (Annunci, Documenti, Libreria), Discussione (Forum), sione, Collaborazione (Esperti e Quesiti), Formazione Collabo (Materiali didattici e mediateca) razione - percentuale sul totale degli interventi inseriti e Forma- zione Informa Utenti attivi - valore assoluto utenti attivi -zione, - variazione rispetto al periodo precedente Discus- sione, Collabo razione e Forma- zione InformaUtenti attivi e - Numero di interventi inseriti da ciascun utente -zione, tipologia di Discus- intervento sione, Collabo razione e Forma- zioneFonte: “Monitoraggio quantitativo di Community Sportelli Impresa” (Athos, 2006). Al termine dell’attività di analisi condotta sulla Comunità Sportello Impresa nelperiodo compreso tra aprile e ottobre 2006, è possibile tracciare un bilancio più chepositivo: il numero degli iscritti è in costante aumento, la comunità è dinamica e vitale,gli utenti la visitano con regolarità, la mole di documenti cresce progressivamente. Ilquadro è incoraggiante, anche se non mancano alcuni nodi critici, primo fra tutti unlivello di partecipazione attiva ancora piuttosto ridotto. Nel prosieguo si cercherà di sintetizzare brevemente le tendenze e le dinamicheprincipali, integrando l’analisi con alcuni suggerimenti “operativi” per favorire unulteriore futuro sviluppo della comunità: si tratta di proposte per azioni concrete, molte 170
    • delle quali derivate direttamente dalle indicazioni degli utenti della comunità, chepotrebbero essere utili allo staff per delineare la strategia della comunità nel medioperiodo, al fine di individuare gli strumenti e i canali per superare i limiti esistenti evalorizzare le potenzialità.6.1.2. Le iscrizioni La Comunità Sportelli Impresa è una comunità in crescita: nel periodo dirilevazione il numero dei suoi iscritti è passato da 630 a 782, segnando così unincremento del 24% circa. È stata una crescita regolare e progressiva, suddivisa inmodo abbastanza omogeneo nelle varie settimane e che sembra destinata acontinuare anche nei mesi a venire (fig. 6.1). Alla crescita dimensionale hanno contribuito tutte le Regioni, seppur in misureleggermente diverse, con Lazio, Emilia Romagna e Sicilia a guidare il gruppo delleRegioni maggiormente rappresentate (fig. 6.2).Fig. 6.1 – L‟andamento degli iscritti a CSI nel periodo di monitoraggio 850 800 782 772 763 741 745 750 711 696 697 700 686 667 669 674 674 655 647 653 653 650 630 639 643 600 550 500 08 g 15 g 22 g 29 g g ar ott v e Giu iu iu iu iu 01 r t t t 15 t r r r 30 r Se Se ot Ap Se a a a a lu Ma Ap Ap Ap Ap G G G G M M M M 15 31 30 30 05 12 19 26 1 03 10 17 24 n m n n b n n n n m n n n n n n n n n do ve ve sa m lu lu lu lu lu lu lu lu lu lu lu lu doFonte: Rielaborazione propria di “Monitoraggio quantitativo di Community Sportelli Impresa” (Athos, 2006) 171
    • Fig. 6.2 – Gli iscritti a CSI: suddivisione per Regione di appartenenza (dati 31 ottobre 2006) 110 97 100 88 90 85 80 65 67 70 64 60 53 55 51 50 40 36 28 30 30 20 15 15 11 6 8 10 4 2 2 0 a na lia te a rd a Em am i a M a d ia Pi is e To i li a m ia o C ta e to Tr a o na a Ba zo i i u li a R ni i tin gl an zi ch on ag r st br rd r a iu ne ab gu c pa eg ol z La Pu l ic Ao m G en ba ar em Ve om Si sc ru M Ve al Li si U Ab zi Sa Lo C l le ne Va i li FrFonte: Rielaborazione propria di “Monitoraggio quantitativo di Community Sportelli Impresa” (Athos, 2006) Andando ad analizzare la composizione della comunità per macroareageografica di provenienza (fig. 6.3) dei 782 membri rilevati a fine ottobre 2006, si puònotare che essi si suddividono con percentuali sostanzialmente simili tra le macroareeconsiderate (Nord-Ovest, Nord-Est, Centro, Sud e Isole), con una leggera prevalenzadel Centro e del Sud (26 e 24% rispettivamente) rispetto a Nord-Ovest (15%), Nord-Est(16%) e Isole (19%). Si rivela piuttosto consistente la differenza del numero di iscritti ai diversi uffici diappartenenza, con un’ancora netta prevalenza di utenti del SUAP (sia singolo cheassociato) rispetto a quelli degli Uffici Commercio ed Edilizia e delle altre categorie (fig.6.4). 172
    • 20 40 60 80 100 120 140 0 Suap singolo 136 24% Suap associato 78 Ufficio Commercio 50 Ufficio Edilizia/ Sportello unico Edilizia 24 v.a. 30aprile 19% Ambiente/Territorio 37 Lavori Pubblici/Urbanistica 35 Affari Nord-ovest Generali/Segreteria/Direzione v.a. 29 maggio 37 Innovazione e ricer ca 9 Nord-est Tecnico/CED/Informatica173 10 Urp/Comunicazione/Servizi v.a. 30 giugno 6 alla persona Centro Organizzazione/Risorse Fig. 6.4 – Gli iscritti a CSI: suddivisione per aree di appartenenza 3 umane/Formazione Sud Salute/sicurezza 6 26% Qualità/Pianificazione e 15% Isole 3 controllo v.a. 30 settembre Legale/Giuridico/Contenzioso 2 Fig.6.3 – Gli iscritti a CSI: suddivisione per macroarea geografica (dati 31 ottobre 2006) Finanze/Bilancio 2 Cultura/Biblioteca/S ervizi 1 sociali/Beni culturali v.a. 31 ottobre 16% Pari Opportunità 3 Altro Fonte: Rielaborazione propria di “Monitoraggio quantitativo di Community Sportelli Impresa” (Athos, 2006) 43
    • La presenza nella comunità di operatori afferenti anche agli uffici che operano astretto contatto con i responsabili SUAP risulta apprezzata da questi ultimi, in quantoconsapevoli delle esigenze di maggior dialogo e interazione con chi si occupa ditematiche contigue alle loro. Parallelamente emerge tra gli utenti la necessità di unospazio di confronto anche con altri soggetti con cui i contatti sono necessariamentecontinui: gli enti terzi. Da più parti si fa sentire l’esigenza di un ulteriore coinvolgimentoanche di questi ultimi all’interno della comunità, visto che è proprio con gli operatoridegli enti terzi che spesso sono più problematici i rapporti. Un’apertura della comunitàanche a questi attori, seguita da un’azione specifica a loro rivolta, con il fine dicoinvolgerli, potrebbe essere utile sia per ampliare le tematiche di discussione che peralimentare il dialogo, chiamando in causa i soggetti con cui gli operatori del SUAPlavorano quotidianamente.6.1.3. Gli accessi Il monitoraggio degli accessi alla Comunità Sportelli Impresa ha volutoapprofondire il trend degli accessi medi alla comunità nel corso dei mesi dimonitoraggio (fig. 6.5) e la composizione della comunità, con in particolarel’individuazione dei mancati utenti sul totale degli iscritti. Con riferimento agli accessi degli iscritti alla comunità, si è proceduto a reperire idati dal sito Shinystat, che produce le statistiche sulle visite al sito considerandoeventuali accessi multipli dello stesso utente nello stesso giorno. 174
    • Fig. 6.5 – L‟andamento degli accessi a CSI nel periodo di monitoraggio 300 250 200 145,8 accessi medi giornalieri (solo giorni feriali) 150 accessi medi giornalieri 102 105 91,5 93,5 100 76 48,3 107,7 50 53,8 74,6 69,6 65,5 76,1 36 0 o no e io e to e gi ril br br gl os ug ag ap m to lu ag gi tte m ot seFonte: Rielaborazione propria di “Monitoraggio quantitativo di Community Sportelli Impresa” (Athos, 2006) Si registrano i picchi di accesso nei giorni corrispondenti all’invio della newslettere in quelli in cui si tengono i seminari on-line. I giorni in cui sono stati registrati imaggiori numeri di visite corrispondono anche ai giorni nei quali sono stati inseriti ilmaggior numero di interventi da parte della comunità. Gli iscritti visitano la comunità con regolarità, collegandosi una o due volte allasettimana per leggere le ultime notizie o cercare gli aggiornamenti per loro piùinteressanti. Fa eccezione un gruppo di attori che, pur essendo iscritti alla comunità,non risultano essersi più collegati dopo il primo accesso: si tratta dei cosiddetti mancatiutenti. Nel periodo aprile-ottobre 2006 la percentuale di mancati utenti è passata dal5,5 al 6,4 del totale degli iscritti. Dopo un preoccupante aumento di 13 unità, registratonel periodo fine maggio-fine giugno, la situazione si è poi stabilizzata fino all’ultimadata di rilevazione: sia ad inizio luglio che a fine ottobre si sono registrati 50 mancatiutenti, a fronte di un consistente aumento del numero degli utenti presenti (fig. 6.6). 175
    • Fig. 6.6 – Utenti presenti sulla comunità e mancati utenti 900 800 700 600 500 Utenti presenti 709 732 Mancati utenti 400 661 617 637 300 200 100 36 37 50 54 50 0 v.a. al 30 apr v.a. al 29 maggio v.a. al 30 giugno v.a. al 29 v.a. al 31 ottobre settembreFonte: Rielaborazione propria di “Monitoraggio quantitativo di Community Sportelli Impresa” (Athos, 2006) L’analisi qualitativa ha inoltre dimostrato come dietro tali utenti si celino situazionidifferenti, comunque la motivazione principale dichiarata è stata quella della cronicamancanza di tempo da dedicare ad attività che esulino dalla normale amministrazioned’ufficio. Un contatto telefonico ad personam potrebbe essere un’occasione preziosa perdare nuove motivazioni a quanti, per mancanza di tempo o per scarso spirito diiniziativa, hanno rinunciato ad utilizzare la comunità ma potrebbero ancora trovare inessa uno strumento utile per lo svolgimento delle proprie attività. Nulla come il contattodiretto, la spiegazione a voce delle finalità e delle funzionalità del mezzo può essereefficace per conquistare l’interesse delle persone: le stesse interviste telefoniche hannomesso in luce come tutti gli utenti abbiano bisogno di sentirsi cercati in prima persona;spesso a termine del colloquio telefonico anche i mancati utenti all’inizio più restii sirivelavano interessati a conoscere più da vicino la comunità. Rimane quindi necessario comunicare l’esistenza della comunità al maggiornumero possibile di operatori degli Sportelli Unici e degli Uffici Commercio ed Edilizia:sebbene dagli esiti delle interviste alcuni abbiano dichiarato di esser venuti aconoscenza dell’esistenza di CSI casualmente o a seguito di una propria personale 176
    • ricerca, la maggior parte di loro ha affermato di essere stato destinatario di un’iniziativadi sensibilizzazione da parte del Formez, cioè attraverso l’invio di pubblicazioni o conl’organizzazione di convegni. Il contatto diretto, per coloro che hanno partecipato adeventi in presenza, è stato considerato un valore importante che ha spessoincoraggiato tali iscritti ad un impegno attivo nell’ambito delle attività on-line di CSI. D’altra parte la capacità di attrazione della comunità dipende in buona misuraanche da ciò che effettivamente la comunità è in grado di offrire: una comunicazioneefficace non può prescindere dalla qualità dell’oggetto che si intende comunicare. Leinterviste agli utenti confermano come la comunità sia già in grado di rispondereefficacemente alle esigenze degli operatori: la maggior parte degli intervistati si èdichiarata molto soddisfatta, dal momento che può trovare nella comunità tutte leinformazioni di cui ha bisogno, la normativa di sua pertinenza, le tematiche più attuali.È importante però che venga ancora di più arricchita, con un’attenzione particolare perle tematiche più di attualità. La soddisfazione degli utenti attuali può essere unimportante veicolo di promozione per la comunità poiché chi già utilizza la comunitàpuò presentarne i vantaggi e i punti di forza ai colleghi.6.1.4. Gli interventi Definita la composizione strutturale della Comunità Sportelli Impresa, si sonoindagati le modalità e il livello di partecipazione degli utenti, al fine di delineare lacomposizione degli interventi nelle aree attive e capire quali sezioni riscuotonomaggiore interesse. Se dal punto di vista dei contenuti la comunità può sì migliorare, ma hacomunque già raggiunto livelli di efficacia elevati, la dimensione partecipativa rivelaancora alcune importanti criticità. Le interviste confermano l’impressione ricavatadall’analisi dei numeri: la comunità è un ottimo punto di raccolta e consultazione dinotizie e informazioni, ma non ha ancora pienamente sviluppato la dimensionepartecipativa, non è cioè ancora diventata un vero e proprio punto di aggregazione on-line, nel quale gli iscritti si ritrovino per scambiarsi materiali, per confrontarsi, perinteragire. I cosiddetti utenti attivi, quelli che contribuiscono alla produzione di materiali,sono ancora una minoranza, e la maggior parte dei materiali inseriti è frutto dello sforzodei membri dello staff. L’utenza attiva è passata dal 3,1% del totale degli iscritti adaprile al 2,9% registrato ad ottobre. 177
    • Parallelamente, i forum, ossia gli spazi dove più serrato dovrebbe essere ilconfronto, sono ancora poco animati: ad ottobre, 59 interventi contro 108 tra documentied annunci inseriti. Il quadro non è però statico: nel corso del periodo di osservazione ilnumero di messaggi nei forum è cresciuto progressivamente, con un’accelerazioneproprio nell’ultimo mese di monitoraggio (fig. 6.7). La mole di interventi presenti nellealtre sezioni del sito (Informazione, Collaborazione e Formazione) è visibile nella figura6.8. Se dunque non mancano i segnali positivi anche per quel che riguarda lapartecipazione attiva degli utenti, è certo che la scarsa propensione ad alimentare eanimare la comunità ne costituisca la principale criticità: è su questo aspetto chebisognerà costruire la strategia futura, per fare in modo che le naturali potenzialità dellacomunità vengano opportunamente valorizzate ed essa possa poi crescere esvilupparsi autonomamente.Fig. 6.7 – Messaggi presenti nei forum della sezione Discussione 1000 989 980 960 + 59 940 930 920 + 43 900 887 876 + 11 880 863 + 13 860 840 820 800 v.a. al 30 apr v.a. al 29 maggio v.a. al 30 giugno v.a. al 30 settembre v.a. al 31 ottobreFonte: Rielaborazione propria di “Monitoraggio quantitativo di Community Sportelli Impresa” (Athos, 2006) 178
    • Fig. 6.8 – Gli interventi sulla comunità 5 Formazione - Mediateca 3 Formazione - Materiali 17 didattici 5 114 Collaborazione - Quesiti 101 140 Collaborazione - Esperti 107 133 Informazione - Libreria 101 3 Informazione - Dossier 2 Informazione - Annunci e 3349 Documenti 2804 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 v.a. al 30 aprile v.a. al 29 maggio v.a. al 30 giugno v.a. al 30 settembre v.a al 31 ottobreFonte: Rielaborazione propria di “Monitoraggio quantitativo di Community Sportelli Impresa” (Athos, 2006) Per incrementare la partecipazione degli utenti è opportuno pensare a due tipi diinterventi, uno nel breve e uno nel medio-lungo termine. Nel breve termine è necessario cominciare ad avviare fin da subito delle azionispecifiche, mirate, volte a stimolare la curiosità degli utenti e a incentivarne lapartecipazione, come rendere più chiara l’identificazione dei singoli iscritti o rendereobbligatoria la compilazione di una breve auto-presentazione con la quale descriversiagli altri utenti nel momento in cui entra a far parte della comunità; essa potrebbe dareufficialità alla sua adesione alla comunità e potrebbe inoltre rappresentare un primointeressante spunto per un confronto diretto con gli altri utenti. Da un punto di vista dell’organizzazione grafica della comunità, sarebbe benemettere maggiormente in evidenza il link alle pagine dei forum all’internodell’homepage. Si potrebbe poi tentare di stimolare gli utenti in modo ancora piùdiretto, ad esempio inviando delle e-mail automatiche ogniqualvolta venga inserito unnuovo messaggio in una discussione a cui l’utente abbia precedentemente contribuito,in modo da sollecitare ulteriormente la partecipazione. Si dovrebbe quindi cercare di attivare l’utente, colpendolo con sollecitazioniprovenienti da più parti. Oltre a questo è però necessario rieducare gli utenti ad unutilizzo della comunità che non sia solo fruizione delle notizie, ma anche contributo alla 179
    • creazione dei contenuti della comunità e confronto con gli altri partecipanti. L’analisi hainfatti messo in luce come spesso gli utenti considerino la comunità solamente comeuna fonte dalla quale attingere notizie, un punto di raccolta di informazioni, dinormative, uno spazio di aggiornamento rapido e continuo. Manca in molti laconsapevolezza che una comunità professionale è questo, ma anche molto di più:manca, forse a causa del limitato tempo a disposizione, la spinta a confrontarsi, araccontare le proprie esperienze, a dibattere con altri delle tematiche comuni. Eppurealcuni affermano di sentire l’esigenza di esperienze reali, di sapere come gli altri sisono comportati in casi o situazioni concrete. La contraddizione apparente tra ilbisogno di interazione e la diffusa incapacità a partecipare attivamente può esseresuperata solo con la formazione: bisogna trovare degli spazi, dei momenti specifici neiquali spiegare cos’è la comunità, per fare capire quali sono i benefici che essa puòportare, per mostrarne il funzionamento, per trasmettere un messaggio su cosasignifichi essere parte della comunità. È dunque importante pensare, oltre alle singole azioni mirate, ad una strategia dipiù ampio respiro per diffondere tra i membri della comunità una nuova coscienza dicosa significhi il farne parte. La comunicazione verso l’interno è infatti altrettantoimportante della comunicazione esterna: se la seconda serve a promuovere lacomunità, a favorirne la diffusione, la prima è fondamentale per rinsaldare il senso diappartenenza di quanti ne fanno già parte, e creare così quell’identità che dovrà poiessere trasmessa ai nuovi iscritti. Tale percorso deve di nuovo far leva sul contatto diretto, la cui complementaritàalla comunità professionale è ancora riconosciuta dalla maggioranza degli utentiintervistati come condizione necessaria al buon funzionamento della comunità stessa.In particolare si potrebbero sfruttare i corsi di formazione in presenza, ritagliando, altermine di questi, degli spazi appositamente dedicati alla spiegazione di ciò che lacomunità offre: si tratterebbe di organizzare una sorta di “formazione nella formazione”,mostrando agli iscritti, attraverso dimostrazioni pratiche, come utilizzare la comunità, epresentando la comunità a quanti ancora non sono registrati. Qualsiasi siano le azioni che si decida di interprendere è fondamentaleverificarne i progressivi risultati, così da poter pianificare eventuali azioni correttive aseconda del tipo di risposta degli utenti. 180
    • Il monitoraggio condotto durante il periodo aprile-ottobre 2006 ha permesso direalizzare un’importante fotografia delle dinamiche e dell’andamento della comunità,utile per decidere come gestire la comunità nel prossimo futuro, soprattutto in vistadell’interruzione dei finanziamenti pubblici (fine 2006) e della necessità che la comunitàstessa possa riuscire ad auto-sostenersi.6.2. Analisi qualitativa6.2.1. Obiettivi e metodologia L’analisi qualitativa è stata realizzata somministrando telefonicamente a uncampione di iscritti a CSI dei questionari semi-strutturati. Il campione è stato costruito sulla base dei tre clusters di iscritti già individuatiattraverso l’analisi quantitativa:  Utenti attivi, ossia coloro che sia visitano la comunità sia l’alimentano contribuendo alla produzione di contenuti;  Utenti attivi latenti, coloro che accedono regolarmente alla comunità, ne consultano le sezioni, ma non hanno mai inserito alcun intervento;  Utenti mancati, iscritti che non risultano essersi più collegati dopo il primo accesso alla comunità. Per quanto riguarda gli utenti attivi e quelli mancati sono stati rispettivamenteselezionati cinque soggetti, mentre per i latenti dieci, cercando di costruire uncampione complessivamente omogeneo rispetto alla variabile geografica (in modo chei venti intervistati fossero rappresentativi delle diverse aree) e rispetto alla struttura diappartenenza. Sulla base di questi criteri è stata creata una prima lista di soggetti daintervistare, che si è poi dovuta in parte modificare in itinere a causa della difficoltà nelreperire alcuni soggetti, soprattutto appartenenti al cluster degli utenti mancati. Le interviste agli utenti, della durata media di quindici minuti, sono staterealizzate telefonicamente, proponendo loro alcune domande sulla base di una tracciaprecedentemente predisposta. I questionari sono stati organizzati in diverse sezioni,con domande adattate alle caratteristiche di ciascun cluster:  Dati anagrafici, con la raccolta di alcune informazioni sull’utente, molte delle quali reperibili già attraverso la comunità; 181
    •  Informazioni generali sull‟utilizzo della comunità, per chiarire il tipo e le modalità di utilizzo della comunità (quando ci si collega, da dove, per quanto tempo, ecc.);  Motivazioni dell‟utilizzo della comunità, per capire le ragioni che spingono l’utente a fruire in un certo modo della comunità;  Giudizio sulla comunità, per mettere a fuoco il punto di vista degli utenti circa i punti di forza e i punti di debolezza della comunità;  Sviluppo ed evoluzione della comunità, con la raccolta di suggerimenti e proposte da parte degli utenti stessi circa il possibile miglioramento della comunità stessa. La struttura così articolata intendeva mettere a fuoco i tre aspetti su cui si èconcentrata anche l’analisi quantitativa: le iscrizioni, gli accessi, gli interventi. Se perònella sezione quantitativa l’obiettivo era la raccolta di numeri e la costruzione di trendbasati su dati certi, in questa parte si è cercato di dare una lettura più ampia e sfumatadi queste tre dimensioni, evitando di porre agli intervistati domande dirette, mapiuttosto offrendo loro degli spunti per “raccontarsi”, così da poter raccogliere dei pezzidi esperienza. Non a caso nell’analisi che seguirà si farà spesso uso della tecnica dellostorytelling, soprattutto laddove la citazione delle interviste può essere più significativae incisiva dei possibili tentativi di parafrasi e interpretazione. Le tre sezioni che compongono l’analisi che segue sono dunque state ridefiniterispetto alla classificazione usata precedentemente, coerentemente con il tipo diinformazioni raccolte dalle interviste e con le peculiarità proprie di un’analisi di tipoqualitativo. Di seguito ne vengono brevemente sintetizzati contenuti e obiettivi:  L‟iscrizione alla comunità: si cercherà di spiegare come e quando si sono iscritti gli utenti della comunità, mettendo a fuoco soprattutto gli aspetti della comunicazione e promozione della comunità, per capire come sia possibile agire per incrementarne la conoscenza e la diffusione tra nuovi utenti;  L‟utilizzo della comunità: verranno raccolte informazioni sul tipo di utilizzo prevalente da parte degli utenti; esse costituiranno il punto di partenza per una più articolata analisi dei bisogni e delle esigenze degli utenti e della loro percezione della comunità;  La partecipazione alla comunità: si prenderà in considerazione l’aspetto dell’alimentazione della comunità, ovvero dell’inserimento di interventi e contenuti, cercando sia di capire le ragioni della difficoltà degli utenti nel partecipare attivamente alla comunità, sia di riportare i loro suggerimenti. 182
    • 6.2.2. Le iscrizioni I soggetti intervistati si sono iscritti alla comunità in periodi diversi, nel lasso ditempo che va dal 2003 al 2006. Tutti però affermano di essere venuti a conoscenzadell’esistenza della comunità in modo sostanzialmente analogo: attraverso una ricercain Internet o visitando il sito del Formez, comunque più per una loro personale iniziativa(la ricerca di informazioni sul SUAP, la consultazione di un punto di riferimentoriconosciuto quale è il sito Formez) che non a seguito di una specifica azione dicomunicazione promossa dallo staff di CSI. È questo un dato molto significativo sulquale vale la pena di riflettere. Ciò significa che la maggioranza dei quasi 800 iscritti (alla data dell’ultimarilevazione) si è mossa spontaneamente, seppur in tempi e momenti differenti, e cheessi hanno dunque deciso di iscriversi alla comunità perché spinti da un’esigenza enon perché attratti da qualcosa che veniva presentato loro come particolarmenteinteressante e utile. L’esigenza fondamentale che li ha indotti a cercare e che li haportati a “imbattersi” in CSI è un’esigenza informativa, un bisogno che sembra esserecaratteristico degli operatori dello Sportello Unico, che, per il tipo di attività di cui sidevono occupare, hanno costantemente necessità di essere aggiornati rispetto allenovità normative e alle interpretazioni di materie legislative spesso intricate ecomplesse. Se da un lato questa considerazione è incoraggiante, poiché testimonial’esistenza di un bisogno reale di un punto di raccolta di informazioni per gli operatoriSUAP, dall’altro mette in luce la possibilità di ampliare ulteriormente il numero di utentie il livello qualitativo della partecipazione attraverso azioni mirate. L’opportunità di confronto con altri operatori è considerato uno dei punti di forzadella comunità, e il confronto ha tanto più valore quanto più numeroso è l’insieme dellepersone che si confrontano. È lo stesso principio alla base della forza della Rete: ibenefici che essa produce sono direttamente proporzionali alla sua estensione. La comunità rende possibile il confronto su distinti livelli. CSI nasce innanzituttoper consentire il confronto e l’interazione tra persone che si occupano della stessaattività nell’adempimento della propria funzione all’interno degli uffici SUAP. Se però,inizialmente, la comunità si rivolgeva esclusivamente ai responsabili dello SportelloUnico, in seguito si è compiuto un significativo sforzo per “riposizionarla” in modo dacoinvolgere anche gli addetti degli Uffici Edilizia, Commercio, Urbanistica, Ambiente eTerritorio oltre ad altri quantitativamente minoritari. Gli iscritti che appartengono aquest’area sono però ancora in numero ridotto (soprattutto se confrontati con gli 183
    • operatori SUAP). È importante dunque che l’informazione venga indirizzata soprattuttoverso le categorie che fino ad oggi sono state meno rappresentate all’interno dellacomunità, perché è soprattutto a costoro che è necessario spiegare come la comunitàpossa anche per loro essere utile. La comunità Sportelli Impresa consente però di confrontarsi non solo conpersone che si occupano di problematiche affini, ma anche con quanti operano inRegioni diverse: in un ambito nel quale gran parte della normativa è di tipo regionale,l’esistenza di uno spazio dove coesistano attori provenienti da aree geografichediverse rappresenta indubbiamente una sfida interessante. Il confronto inter-regionale può essere però sia un punto di forza che un limite.Non tutti colgono il valore del confronto con colleghi che operano in contesti localidifferenti e con normative differenti: c’è chi addirittura lamenta le “troppe differenzeregionali”. Esistono già dei coordinamenti SUAP a livello locale: il più noto è quello dellaprovincia di Firenze30 che, con la sua vivace comunità, rappresenta un punto diriferimento fondamentale per tutti gli operatori della Toscana. Laddove non esistonoriferimenti a livello locale, se ne avverte la mancanza. Difficilmente però CSI puòsupplire a questo, proprio per la sua natura di “contenitore” di realtà regionali tra loroprofondamente diverse. Ciò che CSI può rappresentare e che già in parte rappresenta,come suggerisce più d’uno degli intervistati, è qualcosa di diverso: CSI non è un“doppione” delle strutture di coordinamento esistenti a livello locale, piuttosto essadeve potenziare la propria identità di “sovra-comunità”, di punto di coordinamento chesi focalizza sia sulle best practices locali sia sulle tematiche di attualità e di interessenazionale, trasversali alle singole problematiche locali. Alcuni utenti lamentano poi la mancanza di attenzione, sia da parte dellaRegione di appartenenza sia del Governo centrale, rispetto alle problematichequotidiane che i responsabili dello Sportello Unico si trovano a dover affrontare. Inparticolare, un intervistata appartenente al cluster degli utenti attivi ha affermato che“qualcuno dovrebbe raccogliere tutte le problematiche riguardanti lambito SUAP,proporre incontri sistematici dove fare delle proposte comuni per il miglioramento delleattività amministrative. Le informazioni raccolte dovrebbero poi esser comunicate allegislatore. Il ruolo della Regione è assente e i politici e i dirigenti non ascoltano leproblematiche sollevate”.30 www.spiconline.it 184
    • 6.2.3. L‟utilizzo La gran parte degli iscritti a CSI sono concordi nel riconoscere il valore dellaformazione quale attività parallela all’utilizzo della comunità, indispensabile per la lorocrescita professionale e per il loro aggiornamento costante. La formazione può avereperò anche altre funzioni: può essere innanzitutto un momento di confronto con icolleghi, utile a rinsaldare il senso di appartenenza alla comunità e dunque a stimolarela partecipazione; in questo senso gli incontri di formazione in presenza possonodiventare l’occasione per veicolare ai suoi membri l’immagine della comunità comepunto di riferimento. Alcuni degli intervistati hanno affermato che tali incontri sono stati“indispensabili per ottenere nuove competenze” e si sono dichiarati “interessati aripetere questo tipo di esperienza”. Gli incontri in presenza possono dunque essere ilprimo e fondamentale momento di comunicazione interna, necessaria soprattutto permodificare la percezione di quanti vivono la comunità come un semplice spazioinformativo. Se tutti gli iscritti concordano nell’attribuire grande importanza alla formazione,non tutti sono d’accordo nella preferenza accordata alla formazione a distanzapiuttosto che a quella in presenza. Esaminando l’insieme delle diverse considerazioni,si possono individuare vantaggi e limiti di entrambe le modalità. Gli incontri in presenzahanno un’efficacia maggiore, garantita dal fatto di poter interagire direttamente con glialtri partecipanti e con il docente; anche i seminari on-line mettono a disposizionestrumenti che rendono possibile l’interscambio, ma permane un certo scetticismo nelriconoscere pari valore ai due canali. Gli ostacoli, in questo caso, sono principalmentedue: i problemi tecnici, dovuti alla lentezza dei collegamenti o alle interruzioni delsegnale; secondariamente bisogna accettare la difficoltà di partecipare con attenzionequando ci si collega dall’ufficio, dove “non si riesce a stare fermi un minuto”. Vienequindi espressa la necessità di organizzare i seminari on-line in orari differenti da quellid’ufficio o al limite di “avere la possibilità di scaricare un resoconto a posteriori sulletematiche affrontate e sui risultati conseguiti”. Gli utenti considerano tutte le tematiche affrontate all’interno di CSI interessanti erispondenti ai propri bisogni reali. Tutta la normativa è considerata importante, anchese alcuni lamentano la difficoltà di consultazione, che potrebbe essere resa più agevoleda una disposizione più organica delle varie norme all’interno della comunità e dalpotenziamento del motore di ricerca interno. 185
    • Dagli utenti giungono poi segnalazioni circa alcune tematiche particolari chesarebbe opportuno valorizzare maggiormente: il rapporto con gli enti terzi, questionedelicata e di grande attualità per gli operatori SUAP; il conflitto tra Stato e Regioni; leprocedure SUAP; gli aspetti riguardanti lo sportello telematico, ecc. Un intervistato, inparticolare, vorrebbe che ci fosse “un monitoraggio e una raccolta di best practicesriguardanti i sistemi organizzativi presenti allinterno dei migliori Comuni”; vorrebbefossero precisati, per questi casi, le qualifiche professionali e i ruoli assunti dalpersonale. Una riflessione a parte merita la situazione dei mancati utenti, cioè di coloro che,a quanto risulta dai file di log, sono iscritti alla comunità ma non sono utilizzatorieffettivi. L’analisi quantitativa mostrava la consistenza di questo gruppo di soggetti, inleggero aumento nei mesi del monitoraggio, ma lasciava senza risposta un’importantedomanda: chi sono i mancati utenti? L’analisi qualitativa, offrendo l’occasione dicontattare direttamente alcuni di loro, ha consentito di far luce su queste zone d’ombra.Va innanzitutto messo in evidenza come la ricerca dei soggetti campione di questocluster da intervistare sia stata particolarmente gravosa; è stato necessario fare diversitentativi con persone diverse e, prima di trovare i cinque intervistati, sono fallitinumerosi contatti: ad alcuni numeri telefonici non rispondeva mai nessuno; in altri casila persona cercata non lavorava più nell’ufficio in questione, avendo avuto solamenteun contratto a termine; in altri casi ancora la persona contattata ha detto esplicitamentedi non ricordarsi di cosa trattasse la comunità; infine, non sono mancati quelli che,dopo essere stati informati circa le finalità dell’intervista, hanno a lungo tergiversatorimandando all’infinito l’appuntamento telefonico. Indubbiamente questi “ostacoli” non danno una rappresentazione dell’interouniverso dei mancati utenti, comunque ampiamente minoritario (6,4%) rispetto allapercentuale degli utenti presenti (cioè gli attivi più gli attivi latenti), ma suggerisconouna prima riflessione: è possibile che essi siano effettivamente persone che, iscrittesitempo fa per curiosità o per un interesse all’epoca reale, oggi non si occupino o non sioccupino più delle problematiche dello Sportello Impresa, perché sono stati trasferiti,perché hanno cambiato posizione professionale, perché non si sono mai occupati diquesta materia e si erano registrati per pura curiosità o per altri motivi. Le interviste hanno però consentito di delineare con maggior chiarezza il profilodi questi “utilizzatori mancati”. Bisogna in primo luogo segnalare che alcuni nonricordavano nemmeno quando si fossero collegati l’ultima volta, spiegavano che il loroutilizzo non era regolare, affermavano di non averla visitata negli ultimi tempi. È 186
    • evidente, in queste risposte, il timore di essere giudicati e il tentativo di dare una buonaimpressione all’intervistatore. Ciò nonostante, la parte successiva delle interviste rivelacome effettivamente gli utenti mancati siano operatori SUAP che conoscono lacomunità, sanno cosa offre, ma col passare del tempo hanno perso l’interesse neiconfronti dello strumento. La prima ragione dell’affievolimento dell’interesse, quella che i più citano comegiustificazione dei propri sporadici collegamenti alla comunità è la “mancanza ditempo”: chi spiega di dover gestire tante problematiche poiché “il Comune è piccolo esiamo in pochi”, chi lamenta di essere “sommerso dai problemi quotidiani”, comunquela carenza di tempo a disposizione è il tratto comune a tutte le risposte. È, però, unaspiegazione insufficiente: il vero problema è il fatto che questi utenti non percepiscanol’utilità di CSI, vedano nel suo utilizzo un’attività forse interessante ma non utile, nonefficace per migliorare il proprio lavoro né tanto meno per risparmiare quel tempo perloro giustamente prezioso. La differenza sostanziale tra gli utenti attivi (latenti oppure no) e i mancati utenti ènella percezione del valore della comunità: mentre i primi sono consapevoli delbeneficio prodotto da CSI, in termini di informazione e aggiornamento e,conseguentemente, di maggiore efficienza nella risoluzione quotidiana dei problemi, isecondi percepiscono la comunità come un “di più”, forse utile, ma non indispensabile.È probabile che tale percezione dipenda da una loro mancanza, di curiosità, di spiritod’iniziativa, di volontà di rinnovamento. Va però notato che, fino ad oggi, è anchemancata un’azione specifica da parte dello staff di CSI per cercare di dare nuovemotivazioni, di stimolare questa fetta di utenti. Infine va citato un ultimo interessante particolare, utile a completare il quadro suimancati utenti. Alcuni intervistati accennano all’esistenza di colleghi che utilizzano lacomunità e che in alcune occasioni hanno girato i materiali raccolti agli altri operatoridell’ufficio; alcune volte durante i colloqui telefonici si è ripresentata quest’immaginedella “comunità nella comunità”, piccoli gruppi che si formano all’interno dei singoliuffici, con un “leader” che diffonde e condivide il sapere attinto dalla comunitànazionale. È una spiegazione al silenzio di molti iscritti, che probabilmente trovano piùcomodo raccogliere le notizie dai colleghi più solerti e dinamici piuttosto che effettuareuna ricerca in prima persona; ma è anche una nota positiva sulle capacità dipropagazione del sapere, indice di un’abitudine al confronto e alla comunicazione chenon sempre ha caratterizzato, in passato, gli uffici pubblici. 187
    • 6.2.4. La partecipazione L’analisi qualitativa condotta attraverso le interviste agli utilizzatori della comunitàha evidenziato ancora di più un elemento, già emerso durante i mesi del monitoraggio,che caratterizza in modo peculiare la Comunità Sportelli Impresa, ma che nerappresenta, allo stesso tempo, la principale criticità. Esiste uno scollamento tra ladimensione della consultazione della comunità e quella della partecipazione, intesacome produzione di contenuti per la comunità: le due dimensioni, informativa epartecipativa, non si integrano e completano a vicenda, poiché gli utenti spesso non lepercepiscono come due facce della stessa medaglia; esse si configurano come glisteps successivi del processo di affiliazione e adesione degli utenti alla comunità: solochi si sente fortemente parte della comunità e ha maturato un solido sentimento diidentificazione con essa si sente spinto a produrre materiali per alimentarla, mentre glialtri, la stragrande maggioranza degli iscritti (90,7%), si limitano a fruire dei contenutiche la comunità offre. La maggior parte degli utenti di CSI considera la comunità essenzialmente comeuna fonte dalla quale attingere informazioni; la dimensione del confronto,dell’interazione, dello scambio tra gli utenti è pure considerata importante da alcuni, maè un accessorio della prima, non un complemento indispensabile. Le intervisteconfermano i dati raccolti nell’analisi quantitativa: la comunità è ampiamente utilizzata,ma il fine principale è la consultazione. Inoltre gli utenti sono per lo più soddisfatti delfunzionamento attuale della comunità: il giudizio espresso dagli intervistati è semprepositivo, con punte di entusiasmo e quasi nessuna nota critica: “la comunità è moltoutile”, “vi è un costante aggiornamento dei contenuti”, “esprimo un giudizio ampiamentepositivo” sono solo alcune delle considerazioni espresse dagli intervistati. Se questigiudizi testimoniano, da un lato, il buon lavoro svolto fino ad oggi dallo staff di CSI, cheha saputo mettere a punto uno strumento confezionato su misura rispetto alle esigenzedegli operatori, dall’altro lato devono far suonare un campanello d’allarme; significainfatti che la maggior parte degli utenti non si rende conto del fatto che la comunità èancora carente per quanto riguarda la dimensione partecipativa: è importante inveceche questa consapevolezza maturi e si sviluppi, perché essa costituisce il primo passoverso il cambiamento. L’integrazione tra dimensione partecipativa e informativa, la coscienza del fattoche sono gli stessi fruitori a dover produrre i contenuti, la partecipazione attiva, ovverol’abitudine a partecipare, a esprimere opinioni, a manifestare il proprio pensiero, a 188
    • portare la propria esperienza e non solo ad ascoltare e a raccogliere, sono elementiche non possono non diventare costitutivi di una comunità professionale matura. CSIha dovuto fare i conti, nella sua prima fase di vita, con le difficoltà di una professionenascente e il cui primo importante obiettivo era quello di aiutare e supportare laconfigurazione di questa professionalità. Ora la comunità si trova in una fase delicata incui deve modificarsi ed essere in grado di auto-sostenersi anche senza l’apportoinformativo fondamentale dei membri dello staff, e questo è possibile solo attraverso lamaturazione dei suoi iscritti e attraverso un loro maggiore coinvolgimento attivo. Non bisogna d’altra parte limitarsi a considerazioni generali, che rischiano diappiattire quelle sfumature di significato che è compito proprio di un’analisi qualitativaraccogliere. Leggendo con maggiore attenzione le risposte degli intervistati si osservainfatti che le opinioni non sono tutte concordi ed omogenee. Alcuni utenti riconoscono nella ridotta partecipazione alla comunità da parte deisuoi iscritti il principale punto di debolezza di CSI. Anche alcuni di quelli che non hannomai inserito materiali si rammaricano del fatto che non ci sia un’interazione più fittaall’interno della comunità e, d’altra parte, gli stessi utenti classificati come attivi, al difuori di quelli appartenenti allo staff del progetto, hanno in realtà prodotto pochimateriali. Esiste dunque una diffusa titubanza nel passare dal ruolo di “consumatori” diconoscenza a quello di “generatori” di conoscenza. Le ragioni che frenano gli utenti ad alimentare in prima persona la comunità,inserendo documenti o annunci, ponendo quesiti agli esperti, ma soprattuttocontribuendo ad innescare discussioni all’interno dei forum sono molteplici. La primamotivazione è legata alla percezione della comunità: chi la considera esclusivamentecome uno strumento informativo dal quale attingere, non sente l’esigenza di contribuirealla produzione di materiale, perché non si sente parte di una comunità, ma ritienesemplicemente di fruire di un servizio. Un altro problema è rappresentato dal senso diinadeguatezza degli utenti, che non credono che ciò che è interessante per loro possaesserlo per gli altri o che temono di non essere in grado di produrre un interventovalido. Si collega a questi timori il problema culturale: non tutti hanno già acquisito unlivello di familiarità elevato con le nuove tecnologie, non tutti si sono abituati al nuovotipo di interazione che questi strumenti presuppongono; è comprensibile che ci sianodelle resistenze iniziali, che possono essere superate solo con il tempo e conl’educazione. 189
    • Sintetizzando, e dunque correndo il rischio di perdere quelle sfaccettature di cuisi è cercato di ricreare l’impressione nel paragrafo precedente, si possono individuaredue cause fondamentali per il ridotto livello di partecipazione all’interno di CSI. Laprima, più evidente anche dai frammenti di intervista riportati sopra, è legata“all‟approccio da parte dell‟utenza”: la responsabilità è in parte dei membri dellacomunità, che per ragioni di tempo, per difficoltà personali, per resistenze culturali, perdiffidenza verso la tecnologia, per molteplici e diverse altre ragioni, non ha la volontà dicontribuire all’alimentazione della comunità. La seconda ragione sposta le responsabilità verso lo staff del progetto, verso gliorganizzatori della comunità, che non sono riusciti fino ad ora a fornire agli utenti glistimoli adatti. Si tratta di interpretazioni opposte ma complementari: considerare solouna delle due significa assumere un punto di vista parziale, che non consente dicomprendere il problema nella sua totalità. Per incentivare la partecipazione degli utenti uno sprone fondamentale puòvenire dai momenti di formazione, che possono essere “sfruttati” in più modi.Innanzitutto i seminari in presenza possono essere l’occasione sia, come giàanticipato, per veicolare indirettamente un più forte senso di comunità, sia per ritagliaredegli spazi dedicati alla spiegazione dei benefici di un coinvolgimento più forte nelleattività della comunità. In secondo luogo si potrebbero sfruttare le questioni cheemergono nel corso dei seminari on-line come spunti per la discussione all’interno deiforum: spesso rimangono delle questioni aperte, che non si è riusciti ad approfondirenel corso della lezione, e che potrebbero essere rilanciate all’interno dell’area didiscussione della comunità; un ulteriore stimolo alla discussione potrebbe essereofferto dall’insieme completo di tutti i materiali prodotti durante i corsi di formazione: piùdi un utente manifesta l’esigenza di poter disporre della documentazione dei seminari,anche per poterla condividere con gli utenti non presenti all’attività di formazione:anche questa potrebbe essere una buona occasione per dare seguito alla discussioneall’interno degli spazi della comunità. Un’altra proposta avanzata nel corso delle interviste è quella di sollecitare gliinterventi nei forum mediante l’invio a tutti gli iscritti di una mail che avvisi ogniqualvoltaviene inserito un nuovo intervento: la mail potrebbe fungere da richiamo, spingendo gliutenti ad interessarsi alle discussioni che cominciano a svilupparsi. Infine, la sezione Discussione potrebbe essere messa in maggiore evidenza, inmodo che già dall’homepage il visitatore sia spronato quanto meno ad entrare nellasezione dei forum. 190
    • 6.3. Un‟analisi di altre comunità professionali: confrontare per crescere Le comunità professionali ora trattate31, ormai attive da alcuni anni, stannoattraversando o hanno attraversato la fase del passaggio verso una struttura internaben consolidata. Di seguito, le stesse vengono analizzate approfonditamente nei loroaspetti organizzativi per cercare spunti interessanti potenzialmente applicabili allarealtà di CSI, in vista di un suo rinnovamento futuro dovuto alla particolare fase di vitain cui si trova attualmente (v. par. 5.2).6.3.1. Connecting-ManagersFig. 6.9 – L‟homepage di Connecting-ManagersFonte: http://www.connecting-managers.com/31 Il presente paragrafo è tratto da: “Comunità in evoluzione: dalla sperimentazione all‟autosostenibilità”,documento realizzato per Athos durante la mia attività di stage. 191
    • Presentazione Connecting-Managers è un Network Relazionale mirante a creare interazioni escambi fra professionisti dellarea Marketing & Communication per far nascerecollaborazioni reciproche e diffondere la cultura del Marketing e della Comunicazioneattraverso eventi, manifestazioni, fiere e servendosi anche delle tecnologie e leopportunità offerte dalla Rete. Il progetto, a carattere nazionale, parte off-line diversi anni fa ma sbarca sul webnel 2003 con il portale www.connecting-managers.com, insieme al quale partono leprime attività del network. Connecting-Managers non è solo una realtà virtuale su Internet, anzi il networkdà molta importanza alla creazione di relazioni tra i membri combinando la rete coneventi e conferenze dove le persone che si sono conosciute sul web possonointeragire di persona. Tutti gli eventi vivono un momento di preparazione su internetper poi essere realizzati sulla base delle esigenze espresse dai membri del network esono poi seguiti da follow up sul sito quali forum tematici e atti e materiali da scaricare. La combinazione integrata di tecnologia ed occasioni di incontro dal vivo neglieventi consentono dunque a Connecting-Managers di raggiungere realmente la suamission, mettendo in relazione i manager che fanno parte del network. "Il riscontro che stiamo avendo in questi ultimi mesi ha pienamente ripagato glisforzi di anni di lavoro", commenta Luigi Fusco, Presidente di Connecting-Managers,"per essere una realtà di tipo associativo e non unazienda i nostri numeri sonodavvero interessanti e riceviamo moltissimi complimenti". La comunità è abbastanza recente e, dall’analisi dei post nei forum, non si rilevaun attività di riposizionamento nella sua attività nel corso del tempo. In effetti dal 2003sono stati pubblicati 110 post (dati inizio settembre 2006), suddivisi tra 8 forum tematici(di cui 2 esclusivamente presenti per accoglienza e servizio). Da segnalare è anche ilfatto che all’interno dei forum vi sono una cinquantina di membri attivi su un totale dipiù di 4.000 iscritti alla community. La crescita del progetto è sempre stata costante grazie all’originalità dellaformula, tuttavia l’arrivo di partner come Proteus, Nweb e M-DD (impegnati nellagestione della piattaforma tecnologica) ha garantito una grandissima accelerazione. Nelle prime due versioni di Connecting-Managers il sito era statico in html;dopo 6 mesi è stato introdotto un CMS (Content Management System, sistema per lagestione dei contenuti di un sito web) basato su Coldfusion (un web application serverche serve a creare applicazioni web in modo semplice e veloce, costruendo soluzioni 192
    • scalabili che integrano insieme browser, server e database). La terza versione, datata ottobre 2004, ha visto la nascita dellattuale piattaformadi gestione dei contenuti che ancora oggi sta alla base della parte “visibile” del sito. Infine, a maggio 2005, è stata lanciata la quarta e ultima versione che ha segnatolesordio nella nuova e più ricca area Community insieme al restyling di tutto il portale.Da qui si è assistito a un successo progressivo, con centinaia di nuove iscrizioni eprenotazioni agli eventi in presenza. Il progetto, in rete da ottobre 2003, conta più di 43.000 associati, di cui 4.000iscritti alla community on-line (dati inizio settembre 2006). La sede si trova a Crocettadel Montello (TV), ma vi è anche la possibilità di rivolgersi ai vari referenti localidislocati in tutta Italia. Il sito registra l’accesso di circa 70.000 utenti unici ogni mese, i quali visitano210.000 pagine. La comunità, inoltre, registra ogni giorno una media di 10 nuovi iscritti.Descrizione delle attività Connecting-Managers è un network di professionisti impegnati nel mondo delmarketing aziendale e della consulenza in comunicazione integrata. I suoi obiettivi sono la diffusione della cultura del marketing e dellacomunicazione favorendo la nascita di nuove collaborazioni professionali. Il portale dunque vuole essere un vero luogo di incontro tra domanda e offerta diservizi di comunicazione e marketing, in cui socializzare e moltiplicare le opportunità dibusiness e di lavoro. Il circuito è in contatto con diverse aziende alle quali forniscestudenti universitari per effettuare stage e offre la possibilità alle aziende di reperirerisorse umane. Organizzazione periodica e frequente di seminari, workshops, convegni ecc.rappresentano solo alcune delle attività principali della comunità che trova in questimomenti in presenza non soltanto occasioni di incontro e scambio reali ma ancheimportanti fonti di finanziamento attraverso le sponsorizzazioni. E’ particolarmenteinteressante far notare, quindi, il forte legame tra la dimensione on-line e quella inpresenza oltre alla completa autosufficienza economica della comunità. 193
    • Strumenti a disposizione della comunità La community, previa registrazione, mette a disposizione degli utenti i seguentistrumenti on-line:  Una scheda personale dove poter inserire una breve descrizione dell’azienda cui si appartiene;  Un sistema di messaggistica interna che permette di contattare direttamente ogni utente tramite un semplice link in fondo alla scheda personale senza visualizzarne la mail;  La possibilità di prenotare la partecipazione ad un evento di Connecting- Managers in modo semplice ed automatico;  Una serie di convenzioni proposte da e per i membri della community per usufruire di servizi esclusivi, tra i quali pernottamenti in hotel e consulenze legali, a condizioni assolutamente agevolate;  Un Forum su cui discutere di temi di comunicazione e marketing, interagire con degli esperti che di volta in volta intervengono su argomenti specifici e dialogare con gli altri registrati. Il Forum è una parte ancora "in via di sviluppo" nel portale: tra i progetti imminenti, infatti, cè anche quello di segnalarne lesistenza e lutilità anche nellhome page e non solo nellarea riservata;  Dei sondaggi on-line su temi di marketing e comunicazione;  La possibilità di inviare articoli che hanno la possibilità di venire pubblicati nella sezione “E-magazine”, se conformi alla linea editoriale. L’archivio contiene più di 200 articoli;  Unarea “Ricerche & Approfondimenti” dove trattare ulteriormente i temi più interessanti, aperta al contributo di tutti i membri del network. A settembre 2006 in questa sezione sono presenti una cinquantina di contributi;  Una bacheca on-line dove inserire le offerte e domande di lavoro;  Un Account e-mail gratuito, con spazio illimitato e webmail per leggere in qualsiasi momento la propria posta;  Una Mailing List per entrare in contatto con altri membri della community;  Una Newsletter mensile specifica di Connecting-Managers, con articoli, news, appuntamenti ed opportunità di business;  La possibilità di telefonare gratis a tutti i membri della community, grazie alla partnership sviluppata con Skype per lutilizzo di una tecnologia innovativa (VOIP). Si potrà inoltre dare vita a delle vere e proprie conferenze, poiché Skype consente di chiamare contemporaneamente quattro utenti. Grazie a tale 194
    • partnership sarà pertanto possibile tradurre la comunità virtuale in una “comunità parlante”. Connecting-Managers fa seguire agli “incontri virtuali” on-line degli eventi cheorganizza in tutta Italia ai quali partecipano managers, titolari d’azienda e professionistidel settore per far nascere proficue collaborazioni per tutti. Il calendario annoveraconvegni, congressi, fiere, presentazioni di libri, conferenze, ecc. In genere, un mesecirca prima della data di svolgimento, viene spedito un invito a tutti gli indirizzi e-mailraccolti (non solo ai soci effettivi, ma anche a chi non conosce la community e fa partedi una categoria pubblica come uffici-stampa, giornalisti, aziende, ecc.). Poco dopoviene spedita anche una newsletter informativa (solitamente hanno cadenza mensile).A seconda dellevento cambiano le modalità di partecipazione, ma ai soci diConnecting-Managers sono comunque riservate agevolazioni (sconti o ingressogratuito, per esempio). Per riuscire a realizzare pienamente la sua mission, Connecting-Managers siimpegna anche nella realizzazione di collaborazioni con importanti realtà del panoramamediatico e culturale. Ad esempio ha partecipato nel 2005, presso Vicenza Fiere, allaprima edizione di “ICT Business Nordest”: evento specializzato costruito per venireincontro alle aziende che desideravano rimanere aggiornate sulle ultime novità dimercato e in termini di contenuti e contatti strategici. Altri partner sono stati Magnolia,RAI Utile e Endemol Italia.Modalità di finanziamento Connecting-Managers è un’organizzazione no-profit e le fonti di redditoprovengono sia da soggetti interni che esterni semplicemente attraverso lasponsorizzazione degli eventi in presenza: non si richiede quindi nessuna quotadiscrizione, costo dutilizzo o servizi a pagamento. Utilizzare il sito ed essere spettatori è completamente gratuito, essere visibili eprotagonisti degli eventi è invece a pagamento. Il 90% della tecnologia è fornita incambio merce da aziende di soci partner (come Proteus, Nweb e M-DD), i qualiinvestono risorse in cambio di visibilità, che arriva loro attraverso lacquisizione di nuoviclienti tramite il network. 195
    • Modalità organizzative Il progetto è realizzato e seguito da un team di giovani professionisti dellaComunicazione dimpresa e del Marketing, un gruppo tuttora in crescita, maConnecting-Managers è fatto soprattutto dalle aziende e dai professionisti che si sonoiscritti proponendo le loro offerte e le loro necessità professionali, i loro contenuti, leproprie case-histories, il proprio know-how, secondo la filosofia del sito : "Agire è bene,interagire è meglio!". La struttura organizzativa di Connecting-Managers si compone di una redazioneinterna (formata da quattordici persone) e di alcuni partner esterni incaricati dellagestione dell’infrastruttura tecnologica: questi ultimi rivestono dunque il ruolo di systemadministrators. Più in particolare, la redazione include un Community Manager, un ContentManager, quattro Web Editors e otto collaboratori incaricati di occuparsi dellapubblicazione delle news nella sezione “E-Magazine” del portale. Ogni persona curauna o più parti del sito, ad esempio le news “in open”, le news in area riservata, leinterviste, le recensioni, gli approfondimenti, i forum, le pagine di prenotazione deglieventi, ecc. Le seguenti imprese sono invece le responsabili della struttura tecnologica delportale: Nweb, Proteus (assistenza tecnica), Omnys (Content Management System) eMultimedia-Digital Design. In aggiunta, le risorse interne annoverano un web designer, il communitymanager e un responsabile preposto alla supervisione dell’area ”job opportunities”. 196
    • 6.3.2. E-KM DicamoPresentazione E-KM DICAMO (e-Knowledge Management per il DIstretto della CAlzatura diMOntebelluna) è un progetto partito nel gennaio 2004 da Treviso Tecnologia, AziendaSpeciale della CCIAA di Treviso e dal TeDis (Center for Studies on Technologies inDistributed Intelligence Systems), Venice International University. La Camera di Commercio di Treviso ha voluto realizzare questo progettocercando di estendere il concetto di knowledge management a supporto del patrimoniodi know-how veneto: lo scopo è quello di contribuire ad invertire la tendenza alladisgregazione dei distretti, e stimolare invece un recupero della cultura, delleconoscenze e delle competenze presenti al loro interno. Il progetto ha anche intesorafforzare il collegamento fra le attività del corso di laurea in Disegno Industriale diTreviso (corso dello IUAV di Venezia) con i differenti soggetti locali. Il progetto E-KM DICAMO trova la sua espressione on-line nel portaleDesign.tv.it. Questo portale è gestito da Treviso Tecnologia (Azienda Speciale perl’Innovazione Tecnologica della CCIAA di Treviso) in qualità di system administrator, incollaborazione con il TeDis che riveste il ruolo di content manager. Design.tv.it è stato realizzato e sviluppato sulla base dei risultati di una iniziativadi ricerca della Camera di Commercio di Treviso, svoltasi nel 2002, finalizzata adescrivere lo stato dei processi di innovazione e sviluppo del nuovo prodotto, conparticolare interesse al distretto industriale dello Sportsystem di Montebelluna. Il progetto è stato realizzato con un approccio sperimentale e vi sono stati neltempo alcune correzioni di rotta: nella sua fase iniziale, ci si è rivolti esplicitamente allefigure professionali coinvolte nel processo di design e di sviluppo nuovo prodotto(designers, modellisti, creativi, professionisti di settore ecc.) del distrettomontebellunese. Nel corso del progetto il focus si è poi allargato anche a non-designers e professionisti delle province vicine, dato che da un lato l’attività deidesigners è raramente limitata ad un unico settore, e dall’altro proprio il passaggio diesperienze da un settore all’altro è uno spunto importante per linnovazione di prodotto. 197
    • Fig. 6.10 – L‟homepage di E-KM DICAMOFonte: http://www.design.tv.it/Descrizione delle attività Il progetto parte nel gennaio 2004 e ha sede presso Treviso Tecnologia (AziendaSpeciale della CCIAA di Treviso) a Lancenigo di Villorba. Design.tv.it conta ad oggicirca 230 iscritti (dati inizio settembre 2006), mentre il suo portale gemelloDesignPeople, con cui presto verrà unificato, ne conta circa 40. Il portale conta unamedia di 30 accessi giornalieri (sia nazionali che esteri). La mission del progetto E-KM DICAMO è favorire laggregazione e il confronto tradesigners e creativi a livello locale in modo da facilitare laggiornamento sulle tendenzeglobali, sulle nuove tecnologie e sui materiali innovativi. Esso punta inoltre adaumentare la visibilità internazionale di queste figure professionali in modo davalorizzare la leadership dei distretti industriali del Nordest nei rispettivi settori. Il progetto punta allo sviluppo di un “Knowledge Management distrettuale”, che sideclina nella pratica nei seguenti elementi principali: 198
    •  Una comunità virtuale (DesignPeople), inserita nel portale Design.tv.it, in grado di mettere insieme esperienze vaste ed articolate, per risolvere problemi comuni;  Un apporto di conoscenze esterne, in grado di fondersi con quelle interne distrettuali per un reciproco miglioramento;  La formazione, anche a distanza, sulle conoscenze stesse, ma anche su aggiornamenti ed informazioni da parte di tutti gli operatori. Il “taglio” impresso alla comunità nelle sue fasi più avanzate di sviluppo è statoquello di favorire una partecipazione allargata che coinvolgesse anche chi, seppurinteressato ai temi del design, non è un designer, allo scopo di contribuire a diffondereuna cultura estesa del design stesso. Un altro fronte è stato quello di incentivare idesigners più attivi, o interessati ad avere maggiore visibilità, a partecipare all’ADI(Associazione Disegno Industriale), in modo anche da favorire un ulterioreconsolidamento di quest’associazione nel territorio, e non ultimo rafforzarne il ruoloanche di interlocutore per le istituzioni sui temi del design. In questa prospettiva, il progetto ha supportato la formazione di una comunitàprofessionale al fine di incrementare le occasioni ed i momenti di confronto, scambioed approfondimento tra essi attraverso l’organizzazione di incontri sia in presenza(fondamentali per aggregare i partecipanti grazie alla conoscenza personale reciproca)che on-line. In sintesi, il progetto ha permesso di:  Aumentare la consapevolezza della comunità di designers, e delle imprese di cui fanno parte attraverso momenti di aggregazione intersettoriali;  Sviluppare le opportunità di contaminazione e trasferimento da altri settori industriali rilevanti a livello anche extra regionale;  Facilitare l’aggiornamento sulle tendenze globali in fatto di nuove tecnologie, materiali innovativi e modelli di consumo a partire in primo luogo dai contributi proposti ed elaborati dagli stessi designer;  Consolidare il rapporto tra le imprese e professionisti del territorio con la facoltà di Disegno Industriale dello IUAV, presente a Treviso, al fine di migliorare la corrispondenza tra la preparazione dei giovani laureati e le attese delle imprese. 199
    • Il progetto intende sviluppare un modello sperimentale di e-KM nel Disegnoindustriale finalizzato a:  Incentivare lo sviluppo organizzato e linterazione di reti di conoscenza;  Favorire meccanismi di conversione dal conoscere tacito a quello esplicito;  Facilitare la cattura e il riuso delle conoscenze;  Coordinare, difendere ed indirizzare il sapere tecnologico;  Certificare le diverse forme di conoscenza e le procedure di condivisione.Strumenti a disposizione della comunità Il portale Design.tv.it fornisce ai membri registrati l’accesso alle seguenti aree:  Più di 250 articoli e news sugli ultimi sviluppi nell’ambito del design (liberamente inseribili dagli utenti);  Approfondimenti su tematiche di particolare interesse (casi aziendali);  Segnalazione di concorsi a cui i vari designers possono proporre le loro opere;  Recensioni di libri ed eventi legati al mondo del design;  Servizio di newsletter (oltre 15, trattanti tematiche diverse);  “Il protagonista del mese” (interviste multimediali agli addetti ai lavori con descrizione delle loro esperienze personali);  Blog personali. Le attività off-line finora realizzate dalla comunità si possono così riassumere:  3 conferenze su temi di elevato interesse per il territorio, con testimonials nazionali ed europei (con una partecipazione media di 80 persone);  Partecipazione ad eventi sia di enti internazionali che nazionali (UAMI di Alicante, ADI Nord-Est) che di designer italiani importanti nel mondo industriale (Roberto Pezzetta - Electrolux, Pierluigi Molinari, Carlo Gaino, Paolo Favaretto);  7 incontri serali (“vespertine”) su temi quali, nanotecnologie, tecnologie multimediali, modelli di consumo, focus groups, ecc.;  2 ricerche sul territorio (ruolo attuale del design per la competitività delle imprese e caratteristiche dei profili professionali dei designers);  Un concorso di design sul nuovo rapporto tra piede e terreno (“Between”). 200
    • Per quanto riguarda l’evoluzione avvenuta a livello di strumenti, si è passati dalforum al blog che è poi stato "scorporato" da Design.tv.it per dargli maggiore visibilitàed identità. Questa modifica strutturale degli strumenti appartenenti alla dimensionepartecipativa si è resa necessaria per venire incontro alle peculiari caratteristichedell’utenza della community. I professionisti del design possono ora esprimere almeglio la loro visione, usufruendo di uno spazio dedicato e completamentecustomizzabile. E anche stata eliminata la possibilità di inserire un portfolio di immaginidato che i designers preferiscono avere un proprio sito in cui mostrare le proprie opere,dove hanno il controllo completo su layout, colori, ecc., preferendo una scheda deldesigner "mediamente dettagliata", in cui però sia anche possibile inserire link alproprio sito, al CV, ecc.Modalità di finanziamento Il progetto di ricerca è stato finanziato dalla CCIAA di Treviso e da VenetoInnovazione e il suo costo complessivo (440.000 €) è stato coperto sia con fondiregionali che interni allente.Modalità organizzative Il content management di Design.tv.it viene gestito da una redazione di 5-6ragazzi che ricercano notizie sul design e vengono coordinati dal Dott. Galanti e dalDott. Bettiol della Venice International University. Linvio di contenuti è comunque liberoe chiunque può segnalare notizie o dare spunti per articoli. I contenuti di DesignPeople invece non sono realmente "gestiti", infatti si tratta diun blog in cui chi è iscritto può scrivere ciò che desidera, e viene fatta solamenteunattività di moderazione, con lo scopo principale di evitare messaggi di spam. Per ciòche concerne il system management, l’infrastruttura tecnologica è totalmente gestita daun team di sviluppo interno a Treviso Tecnologia. 201
    • 6.3.3. Club BITFig. 6.11 – L‟homepage di Club BITFonte: http://www.club-bit.org/index.phpPresentazione Il Club BIT (Backup Informatico Trevigiano) nasce il 28 marzo 1994, all’interno diUnindustria Treviso, sotto il forte impulso del “Gruppo Informatico”, un primo nucleo ditrenta responsabili di sistemi informativi che si era costituito all’interno del ConsorzioFormazione Industriali di Treviso. Fondamentale contributo alla sua nascita si deve a Italo Ceccon (primopresidente di Club BIT) che con le proprie idee e proposte è riuscito a catalizzarel’interesse di professionisti dell’informatica che ancora oggi continuano ad arricchire leproprie imprese di idee nate dal reciproco scambio di esperienze. Il Club Bit si rivolge a tutti coloro che essendo coinvolti nella gestione dei sistemi 202
    • informativi desiderano accrescere le proprie competenze e la propria professionalitàindipendentemente dalla dimensione aziendale a cui fanno riferimento. Nel giro di pocotempo vengono organizzati, grazie all’attivismo dei primi trenta soci, seminari eworkshops nei quali approfondire argomenti che in quegli anni suscitano grandeattenzione (tra i molti meritano di essere ricordati gli incontri-dibattito sulla tutela delsoftware, sui “contratti di informatica”, sulle strategie di “Office automation” e sullafunzione e sul ruolo dei responsabili dei sistemi informativi nell’azienda). Uno dei tratti distintivi del Club BIT, che emerge fin dalla sua nascita, riguarda lagrande attenzione e sensibilità verso gli aspetti non soltanto professionali ma ancheculturali. Nei limiti delle proprie capacità e dei propri mezzi, il Club BIT si proponeanche di diffondere una più ampia cultura informatica. La connotazione specifica di Club BIT è l’elevata affinità professionale dei suoisoci attivi, che rende possibile rapidi ed utili scambi di impressioni e condivisioni diesperienze, in quanto si tratta di specialisti che si confrontano con problematiche similipur se in situazioni diverse. La comunità di pratica risultante è di conseguenza tra lepiù paritarie e meno verticistiche tra le associazioni, e ciò si riflette ad esempio nellemodalità di comunicazione interna, tra le quali prevale sicuramente la mailing listaperta che a differenza di altre situazioni meno bilanciate in termini di ruoli non correrischi di divenire un disordinato contenitore di affermazioni scorrelate. Un momento decisivo nella storia dell’associazione è proprio la costituzione, nel1996 sotto la presidenza di Antonio Nardo e con la collaborazione di Renzo Taffarello,della mailing list “BITNET” integrata negli anni successivi in una “BIT-LIST” checostituisce ancora oggi il cardine delle comunicazioni tra i soci del Club. Si tratta di unvero e proprio punto di svolta per l’associazione. Questa nuova tecnologia intensificanotevolmente l’interazione e la discussione tra i responsabili dei sistemi informativi etrasforma il Club BIT da un’associazione di tipo tradizionale in una comunitàprofessionale. La BIT-LIST diventa in poco tempo il cuore del Club, l’asse portantedell’associazione, verso il quale non solo convergono i dialoghi tra soci, ma anche sirisolvono problemi organizzativi e si prendono delle decisioni in merito al futurodell’associazione. 203
    • Il successo della mailing list aumenta l’esigenza di incontri face-to-face nei qualipoter continuare e approfondire le discussioni iniziate in rete. In quegli stessi anni siconsolida la consuetudine del "Meet-Bit", un incontro mensile a carattere informale chevuole essere un momento di confronto franco e aperto tra i soci su temi di interessecomune. Inoltre, prende piede l’iniziativa delle visite aziendali ossia delle visiteorganizzate dal Club presso le aziende dei soci. Alla fine degli anni 90, si instaurano i primi rapporti con il mondo Universitario diPadova e Venezia che in breve tempo diventano sempre più stretti e coinvolgenti inmerito ai temi dello sviluppo tecnologico. Questa propensione all’innovazionedell’associazione si conferma con la partecipazione, nel 1999, al progetto sperimentale“Comunità professionali on-line” finalizzato alla creazione e al consolidamento diquattro comunità professionali all’interno del nord-est. Questo progetto che ha visto lacollaborazione con il CUOA e con Venice International University, ha permesso da unlato di anticipare e approfondire alcuni temi che nel giro di poco tempo sono diventati digrande attualità (gli ERP, strumenti per la gestione della conoscenza, modalitàinnovative di connessione) e dall’altro di instaurare relazioni con il mondo della ricercascientifica che durano ancora oggi. Sempre in quegli anni, per favorire la diffusione di una più precisa conoscenzadel settore dell’innovazione tecnologica, viene aperto un canale privilegiato conGartner Group che offre al Club la possibilità di accedere alle previsioni e ai report inmerito agli scenari futuri sul fronte dell’informatica aziendale. Tutte queste iniziative aumentano la “visibilità” del Club BIT sul territorio, visibilitàche si concretizza sotto la presidenza Taffarello con l’apertura del club alle provincelimitrofe a Treviso e con lingresso di nuovi soci appartenenti ad aziende di Padova,Pordenone, Vicenza e Venezia. Inoltre, sempre in questo periodo, il Club BIT, susollecitazione di Unindustria Treviso, apre l’ingresso alle aziende del terziarioinnovativo: fornitori di tecnologie informatiche, software house, integratori di sistemi.Entrano così nel Club nuovi soci “uditori” (ovvero senza diritti elettivi attivi o passivi),arricchendolo con l’apporto di nuove competenze e conoscenze. Con il cresceredell’associazione si espande anche la BIT-LIST che acquista una dimensione rilevantee passa dagli iniziali 30 a circa 100 partecipanti (Candiello, 2006). 204
    • Il Club é presieduto, da gennaio 2006, da Luigino Polin (Map Arredamenti S.p.A.di Mansuè) e recentemente é stato allargato alle aziende delle province di Padova,Venezia, Udine, Bologna e Vicenza per creare ulteriori occasioni di interscambio efattiva collaborazione. La comunità conta attualmente più di un centinaio di socirappresentativi di altrettante aziende di Treviso e province limitrofe. Il Direttivo è composto oltre che dal Presidente e dall’ex presidente GirolamoBotter (Sme, Ires S.p.A.) anche da Maurizio Da Ros (Lanificio Policarpo S.p.A. diVittorio Veneto), Claudio Pieri (Lotto Sport Italia S.p.A. di Montebelluna), Dario Giuriato(Tecnica S.p.A. di Giavera del Montello) e Stefano Cerchier (ATVO S.p.A. di San Donàdi Piave).Descrizione delle attività Il Club BIT punta a potenziare attraverso il confronto, la condivisione e laformazione, la rete di conoscenze e di sapere informatico di cui dispongono le aziendedel territorio e diventare il punto di riferimento per chi svolge il mestiere di responsabiledei sistemi informativi. Per conseguire tali risultati, il Club BIT si impegna a:  Diffondere lassociazionismo fra coloro che ricoprono in azienda funzioni similari in materia informatica;  Promuovere una migliore interpretazione della "funzione" sistemi informativi;  Costituire un centro di informazione ed orientamento per i soci anche in riferimento alle esperienze internazionali;  Sviluppare azioni di promozione, di cooperazione, di sensibilizzazione per accrescere la professionalità dei soci, lacquisizione e la diffusione di nuove conoscenze;  Realizzare i contatti con enti ed organismi italiani e stranieri che perseguono finalità analoghe;  Promuovere giornate di studio, dibattiti e incontri, sia a livello specifico che sui problemi della funzione dei sistemi informativi. 205
    • Strumenti a disposizione della comunità Gli strumenti principali a disposizione dei membri di Club BIT sono la mailing list,il portale, le visite aziendali e le attività in presenza nel corso dei Meet-Bit. La mailing list rende quasi quotidiana l’esperienza del Club BIT e la fa diventareparte integrante dell’attività lavorativa e professionale dei responsabili dei sistemiinformativi, un luogo nel quale confrontarsi e chiedere consiglio ad altri colleghi per larisoluzione di problemi comuni. Il successo della mailing list aumenta a sua voltal’esigenza di incontri in presenza nei quali poter continuare e approfondire lediscussioni iniziate in rete. Alla fine degli anni ’90 viene anche istituita una presenza stabile del club nelmondo Internet: nasce il sito www.club-bit.org che poi nel 2003 si trasformerà in vero eproprio “portale-repositorio” in cui raccogliere e ritrovare le informazioni, i documentisulle varie convention, le e-mail prodotte dalla comunità, i profili dei partecipanti alClub, ecc. Tale strumento si affianca ed integra la mailing list diventando la memoriastorica della comunità: in esso è possibile reperire in ogni momento l’insieme delleconoscenze e delle relazioni sviluppate e sedimentate nel corso del tempo. Le attività in presenza sono una componente fondamentale per gli equilibri dellacomunità: tali appuntamenti prevedono l’annuale assemblea dei soci ed una serie diMeet-Bit, incontri informali dove i soci hanno l’occasione di incontrarsi per affrontare lediverse tematiche che emergono durante l’anno. L’intento di fornire strumenti operativi e verificare concrete esperienze aziendaliporta il Club ad organizzare a cadenza generalmente mensile visite presso aziendeallo scopo di approfondire nel luogo di realizzazione specifiche realizzazionitecnologiche che possano essere di utile stimolo ai soci. Club BIT nel corso del 2006ha inoltre programmato definiti momenti di confronto con esperti in ambito di tecnologiee servizi di telecomunicazione allo scopo di conoscere le soluzioni ed i progettiimplementati da alcune importanti imprese venete. Mailing list, portale, Meet-Bit e visite aziendali costituiscono in definitiva il collantefondamentale per il consolidamento e il rafforzamento dell’associazione che ha ora lapossibilità di affrontare in modo adeguato la sfida verso una maggiore aperturaall’esterno, in particolare sul fronte dell’innovazione e della ricerca. 206
    • Modalità di finanziamento La comunità si finanzia facendo pagare ai nuovi membri una quota associativa diingresso: liscrizione al Club-BIT viene completata dopo il versamento di tale quota adUnindustria Treviso.6.3.4. ActKMPresentazione ActKM è stata fondata a Canberra nel 1998 da un piccolo gruppo di esperti diknowledge management applicato al settore pubblico. L’idea di creare ActKM è nata come risposta alla stragrande maggioranza dellaletteratura sul knowledge management, che si focalizzava quasi esclusivamente sulleimprese del settore privato. Quest’ultima presupponeva che l’esperienza maturata intale settore potesse essere direttamente trasferita in quello pubblico. Il primo meetingorganizzato dai membri fondatori della comunità (il “core team”) comprendeva 8persone provenienti dal Dipartimento della Salute, dal Dipartimento della Finanza, dalDipartimento dell’Immigrazione, dalla Polizia Federale e da Centrelink (Agenziaaustraliana per la Sicurezza Sociale). La prima decisione presa dal core team fu difocalizzare i primi meeting a rotazione attorno a temi che potessero interessare leorganizzazioni degli iscritti alla community. La decisione di creare uno spazio on-line didiscussione dove trattare le tematiche affrontate durante tali riunioni venne diconseguenza. Inizialmente i membri del core team non si impegnarono attivamente nellapromozione della nascente comunità: l’immediata crescita successiva fu basataprincipalmente sul passaparola positivo da parte dei membri già iscritti. L’unica attivitàdel core team in quel periodo fu la realizzazione di un set di principi guida, a cui lacomunità si sarebbe ispirata, e che furono inviati via mail a tutti i nuovi membri. Nella seconda metà del 1999 la comunità raggiunse i 50 membri e gliamministratori decisero di creare una partnership con un’altra associazione già benavviata (“Knowledge Management Consortium International”) per “aumentare la nostracredibilità”. Per ottenere l’ingresso in questa comunità venne richiesta l’elezione di un“Executive Board” comprendente un Presidente, un Vice Presidente, un Segretario,due Tesorieri e altri due membri responsabili. Sfortunatamente dopo poco tempo ilrapporto con il KMCI si deteriorò e ci fu una separazione, ma la struttura organizzativavenne comunque mantenuta tale. 207
    • Fig. 6.12 – L‟homepage di ActKMFonte: http://www.actkm.org/ Fino al 24 gennaio 2006 l’attività on-line della community era incentrata in unaDiscussion List ospitata all’interno di Yahoo Groups. In precedenza il gruppo erafortuitamente “scomparso” per circa tre settimane dai server a causa di un errore nonimputabile allo staff di ActKM. Molti membri hanno protestato per l’interruzioneimprovvisa dell’attività e alcuni hanno revocato la loro iscrizione spingendo lo staff acreare ex novo un sito dedicato alla community, comprensivo di una nuova DiscussionList in cui sono migrate tutte le discussioni precedenti. 208
    • Descrizione delle attività ActKM è una comunità professionale no-profit dedicata alla costruzione e allacondivisione della conoscenza all’interno della PA, con lo scopo di migliorare leperformance degli addetti attraverso una gestione oculata e condivisa delle risorseinformative disponibili. Per il raggiungimento dei propri scopi, i membri di actKM enfatizzanol’importanza dei seguenti principi:  Primacy of Knowledge: la conoscenza è una risorsa essenziale che una qualsiasi organizzazione deve saper ben padroneggiare per raggiungere pienamente i propri obiettivi;  Learning is Social: le persone imparano meglio se possono confrontarsi fra loro su tematiche di comune interesse. La dimensione partecipativa in una comunità di apprendimento è vitale per lo sviluppo e il successo di quest’ultima. Il suo obiettivo è la creazione di un “ambiente” dove i membri possano creare econdividere conoscenza ed esperienze fattive riguardanti la gestione delleproblematiche in ambito pubblico. Questo “ambiente” si esplicita nell’opportunità per imembri di confrontarsi per trasferire conoscenza all’interno del network a cuiappartengono. Ciò può realizzarsi utilizzando diverse modalità: ad esempio mediantemeeting mensili, attraverso la conferenza annuale, nelle discussioni nei forum oppureaggiungendo informazioni rilevanti nel repositorio presente nel sito ufficiale dellacommunity. Nel periodo precedente alla cancellazione fortuita dello Yahoo Group (gennaio2006), dove i membri della community si confrontavano on-line, la lista degli iscritticontava circa 1600 persone. L’attività della mailing list nel periodo 2000-2004 è statasostenuta e costante, con una media di 60-70 messaggi inseriti ogni mese. Il 2005 havisto un’impennata dei messaggi postati, raggiungendo un picco di 361 nel mese digiugno.La partecipazione dei membri non si è affievolita (anzi è aumentata) in seguito allamigrazione da Yahoo Groups: nei primi sei mesi del 2006 si è avuta una media di 173messaggi, con un picco di 301 nel mese di febbraio. Gli iscritti provengono non solo dalsettore pubblico ma anche da rami del settore privato e accademico che hannointeresse nella tematica del knowledge management. ActKM può contare anche di unaforte rappresentanza di iscritti dall’estero; alcuni Stati rappresentati sono: Canada,Regno Unito, USA, Nuova Zelanda, India, Indonesia e Filippine. 209
    • Strumenti a disposizione della comunità ActKM intraprende le seguenti attività off-line:  Monthly Meetings: il format seguito dai meeting mensili consiste tipicamente in una presentazione da parte di un esperto invitato per l’occasione, seguita da domande e da una discussione aperta. I membri sono incoraggiati a proporre alla platea le proprie esperienze personali e le modalità con cui possono aver brillantemente risolto le problematiche sorte nel loro ambito lavorativo. I meeting sono informali e seguiti da un buffet, dove c’è un’ulteriore occasione di networking fra i membri;  Annual Conference: ActKM organizza una conferenza annuale e un workshop collegato. La settima edizione, tenutasi il 25-26 ottobre 2006 a Canberra, ha trattato del tema “Realising the Knowledge Management Vision”. La prima conferenza annuale, realizzata nel 2000, ha attratto oltre 70 persone; la bontà dell’iniziativa si desume dal fatto che l’anno successivo i partecipanti furono più di 100 e vennero discussi dei casi studio dove si presentarono i risultati delle iniziative di cui si era trattato l’anno precedente;  ActKM Knowledge Awards: questo riconoscimento viene consegnato annualmente alle organizzazioni del pubblico settore che si siano distinte nel raggiungere risultati significativi nell’ambito della loro attività attraverso l’utilizzo ottimale della conoscenza condivisa e delle risorse informative a loro disposizione. Gli strumenti utilizzabili on-line dalla comunità sono i seguenti:  ActKM Discussion List: questa mailing list opera nello stesso modo in cui operava lo Yahoo Group ma è ospitata in un server interno al sito della comunità. Tutti i messaggi postati sono distribuiti direttamente all’indirizzo mail indicato da ciascun iscritto e i messaggi possono arrivare singolarmente oppure si può scegliere di ricevere un’unica lista riassuntiva giornaliera. La mailing list è lo strumento dove avviene la maggior parte dell’attività on-line della community;  ActKM Bulletin Board: il forum contiene discussioni suddivise per argomento d’interesse; i topic presenti possono venire automaticamente inseriti nella mailing list dagli amministratori, in particolar modo se contengono spunti meritevoli di particolare attenzione da parte della comunità;  Discussion Forum: il nuovo forum è ospitato nel sito ufficiale della comunità dal 24 gennaio 2006, in seguito alla cancellazione fortuita dello Yahoo Group dove si svolgevano in precedenza le discussioni on-line; 210
    •  actKM On-line Journal of Knowledge Management: pubblicazione realizzata dai membri contenente pareri e prospettive su argomenti correlati al knowledge management e ad aree di interesse associate come: Innovazione, Organisational Learning e Gestione della complessità;  Servizio news;  Articoli, presentazioni in Powerpoint e link inseriti direttamente dai membri, ecc.Modalità di finanziamento La comunità non viene finanziata in alcun modo da soggetti esterni e l’unica fontedi entrate è rappresentata dal pagamento della quota di iscrizione per la partecipazioneai meeting mensili e alla conferenza annuale. La prima conferenza annuale,organizzata nel 2000, comportava un costo di 220 dollari a persona che copriva lespese per il catering e l’affitto del locale per l’incontro, lasciando un piccolo profittoutilizzabile per le attività successive e per un rimborso spese ai membri delCoordinating Committee.Modalità organizzative La struttura organizzativa interna della comunità è rappresentata dal cosiddetto“Coordinating Commitee” composto da un Tesoriere, un Segretario, un Responsabiledell’On-line Journal, due Convocatori di assemblea e quattro altri membri conresponsabilità di coordinamento. Il Committee si occupa essenzialmente di community management: decide glieventi e le attività che devono essere sviluppati per mantenere alta l’attenzione e lapartecipazione degli iscritti alla community; si riunisce solitamente una volta ogni duemesi. Esso è composto interamente da volontari, organizza le attività per conto delgruppo dei membri (quali i meeting mensili a Canberra, la conferenza annuale, laDiscussion List, ecc.) e il suo obiettivo è fornire le condizioni richieste perchéquest’ultimo possa raggiungere i suoi scopi come comunità virtuale di apprendimento. Il precedente termine con cui ci si riferiva a tale organismo (“The Executive”) èstato sostituito nel 2002 in quanto i membri della comunità pensavano che esso avesseun vero potere esecutivo, cosa non vera, ed esitavano ad essere in disaccordo con leidee proposte. Un ruolo particolarmente importante è quello del Segretario: egli devericercare gli esperti da invitare nei meeting mensili, deve organizzare il catering,moderare i post pubblicati sul forum e schedulizzare gli appuntamenti di tutti i membridel Coordinating Committee. 211
    • 6.3.5. Twentyfirst Century SkillsPresentazione 21st Century Skills viene lanciata nel 2000 come comunità professionalecomposta da membri di amministrazioni locali impegnati nel settore dell’educazione, dareferenti del Governo Federale e da altri partner esterni. Essa si focalizza nellacollaborazione tra attori per fornire un’educazione di alto livello a studenti localizzati invari Stati americani, in modo che possano rispondere adeguatamente alle necessitàdelle aziende e alla crescente richiesta di competenze nell’ambito del mercato globale. L’inizio è rintracciabile all’interno di un progetto del gennaio del 1999: l’allora VicePresidente Al Gore organizzò un gruppo di lavoro che raggruppava esperti dieducazione, sindacalisti e rappresentanti di governo per sviluppare delle linee guidaper l’aggiornamento nelle modalità di preparazione degli studenti all’alba del nuovomillennio. Si decise quindi di creare una comunità professionale, tra attori coinvoltinell’ambito educativo, focalizzata sulla condivisione di informazioni ed esperienze perla creazione di programmi di continuous improvement da erogare agli utenti finali, chegarantisse anche la possibilità di ottenere risultati chiari e misurabili nel corso deltempo. La struttura organizzativa era già stata testata con successo nell’ambito di unprecedente progetto (“Boost4Kids”): nel febbraio 2000 viene quindi creata unacommissione-guida che raggruppa alcuni esperti federali nel settore dell’educazione. Inaprile vengono selezionate, in base a criteri ben definiti (livello di innovazione nellagestione dei problemi locali, livello di collaborazione pregressa con lo Stato centrale,ecc.), alcune amministrazioni locali da coinvolgere nel progetto. I primi membri presentano le loro iniziative attraverso alcune teleconferenze e,nel giugno 2000, circa 40 persone organizzano il meeting di lancio della community aWashington D.C. Durante questo evento i membri delle amministrazioni locali siincontrano con i rappresentanti federali per discutere delle modalità per migliorarel‟expertise pubblica sia a livello locale che di stato centrale. I membri del networkappena lanciato sono entusiasti dell’evento in quanto dà loro l’opportunità di rapportarsifin da subito con i responsabili degli alti livelli di governo, creando già una basefiduciaria utile per i rapporti futuri: 212
    • “Everything they put together was helpful. We discussed issues, formed groups,had lunch, drank wine, and went to the White House for a tour. It made us feelimportant, and the community coordinator was scurrying around to make sure wetalked to the right people.”Fig. 6.13 – L‟homepage di TwentyFirst Century SkillsFonte: http://www.21stcenturyskills.org/ 213
    • Il progetto 21st Century Skills era ancora nelle sue fasi iniziali quandol’amministrazione centrale cambiò. Il coordinatore della NPR (“National Partnership forReinventing Government”, agenzia che si occupa del raccordo tra uffici a diversi livellidi governo) riuscì a trovare un nuovo contatto al Dipartimento dell’Educazione a cuifare riferimento, ma i nuovi responsabili non compresero appieno l’importanza delprogetto e di quello che già era stato realizzato fino a quel momento. Essi utilizzaronola rete comunitaria soprattutto per un approccio “top down”, cioè per implementaredall’alto la visione dell’amministrazione centrale sulle tematiche dell’educazione e dellosviluppo delle capacità della forza lavoro. Venne realizzato un unico meeting in presenza con i responsabili delDipartimento dell’Educazione, ma questi non riuscirono a garantire alla comunità ilsupporto desiderato per realizzare gli obiettivi previsti dal progetto iniziale. Lamancanza di una figura di raccordo che riunisse e stimolasse la partecipazione dellevarie agenzie governative (specialmente i Dipartimenti del Lavoro e dell’Educazione)stava per mettere in discussione l’effettiva buona riuscita degli obiettivi della comunità.Tale problema di coordinamento è stato poi risolto in quanto la comunità è attualmentemolto attiva: il suo obiettivo principale per il 2006 è stato quello di stabilire 3-5 nuoviesempi concreti di Stati, Contee o Distretti che incorporino dei “learning plans”, e dellestrategie per implementarli, utilizzando il network di 21st Century Skills.Descrizione delle attività 21st Century Skills si focalizza su questioni relative allo sviluppo della forzalavoro e al lifelong learning degli studenti di alcuni Stati americani selezionati. I suoiobiettivi principali sono:  Aumentare il numero di persone con un alto livello di preparazione, che possano riqualificarsi in posizioni lavorative a maggiore remunerazione (anche attraverso programmi di “distance learning” e mediante convegni per illustrare le modalità per organizzare efficaci corsi di aggiornamento per il personale);  Diminuire lo “skills gap” e raggiungere un livello di preparazione medio più elevato;  Sensibilizzare i membri ad un apprendimento costante;  Rimuovere le barriere alla libera circolazione delle informazioni a livello federale, statale e locale per incrementare l’efficacia delle risorse investite nel settore pubblico; 214
    •  Ottenere supporto tecnico e condividere le best practices con altre comunità impegnate in attività similari;  Sensibilizzare i membri alla creazione di un piano di benchmarking collettivo per ottenere capacità di alto livello nel campo educativo e nello sviluppo della forza-lavoro: “Information sharing is very valuable because even if I don‟t apply it, it helps me assess the relative sophistication of my programs with other highly collaborative communities. Together we are establishing a benchmark, which spurs me to work harder to keep my projects up to snuff”.Strumenti a disposizione della comunità 21st Century Skills, oltre a periodici eventi in presenza, mette a disposizione deipropri membri i seguenti strumenti on-line:  On-line MILE Guide Assessment: 21st Century Skills ha sviluppato la guida MILE (“Milestones for Improving Learning and Education”) per assistere gli educatori e gli amministratori nella misurazione dei progressi delle loro scuole nell’insegnamento dei programmi sviluppati con l’ausilio del network della comunità. Gli utenti possono rispondere al questionario on-line, composto da 23 domande, e dai risultati si può iniziare una discussione tra lo staff della comunità e i responsabili scolastici su come migliorare la situazione attuale di implementazione dei programmi;  Route 21: An Interactive Guide to 21st Century Learning: Route 21 è uno strumento web che assiste i responsabili educativi nello sviluppare dei piani per l’implementazione di un ambiente di apprendimento di successo, basato sulle guidelines di 21st Century Skills. Consiste di nove guide, ognuna delle quali fornisce un database dinamico contenente esempi e risorse utili ai vari livelli del processo educativo;  Resource Database: database contenente letteratura, servizi, link, ecc. su tematiche generali riguardanti l’ambito educativo. 215
    • Modalità organizzative La 21st Century Skills è un network molto articolato (fig. 6.14), che si puòrappresentare riconducendolo a tre grandi tipologie di partecipanti: i core members, gliesperti e gli attori periferici. La prima include le seguenti figure:  Rappresentanti di amministrazioni locali: business leaders, presidenti di Camere di Commercio, rettori universitari e cittadini attivisti appartenenti ai seguenti Stati: Colorado, Florida, Massachusetts, New York, Ohio, Oklahoma, Pennsylvania, South Carolina, Tennessee, Texas e Utah;  Coordinatori federali: il “Lifelong Learning Interagency Strategy Group” (con rappresentanti dei Dipartimenti del Lavoro, dell’Educazione e del Commercio) e la “National Partnership for Reinventing Government” (NPR): ciò ha permesso un coordinamento necessario tra i diversi livelli di governo per la riuscita del progetto. Gli esperti comprendono:  Agenzie federali: forniscono assistenza tecnica e intervengono per ascoltare ed aiutare i membri delle amministrazioni locali a risolvere i loro problemi;  Comitato guida: indirizza lo sviluppo del network relazionale includendo coordinatori, esperti, sponsor e partner esterni; Gli attori periferici sono:  “Charter members”: attori non direttamente coinvolti nei processi decisionali ma che partecipano inserendo loro proposte nel sito della community;  Stakeholders: fondazioni, agenzie locali e statali, imprese, associazioni di governatori locali, ecc. che influenzano la comunità con le loro proposte e idee. 216
    • Fig. 6.14 – La struttura interna di 21st Century SkillsFonte: ”Communities of Practice : a new tool for Government Managers”, Snyder W. M., De Sousa Briggs X., IBM Center for The Business of Government (2003), pag.24. Riprendendo l’efficace organizzazione del network di Boost4Kids, 21st CenturySkills raccorda un gruppo di amministrazioni locali e alcuni esperti provenienti da varieagenzie federali. Queste figure si avvalgono del coordinamento di alcuni membri dellaNPR: essa ha lo scopo di aiutare ogni membro (a livello locale), dopo che haindividuato le specifiche necessità di formazione per i propri studenti, ad identificare ilcorretto ufficio a cui rivolgersi (a livello statale) per esprimere le proprie richieste enecessità. In questo modo si facilitano le amministrazioni locali nel raccordarsi con glialti livelli di governo e, nel contempo, le amministrazioni centrali possono avere unaconsapevolezza maggiore su come impostare le politiche educative future in modo cheincontrino effettivamente le necessità espresse dalle singole realtà locali. 217
    • I membri della NPR, in pratica, coordinano un network di responsabili delle varieagenzie federali in modo che questi riescano a collaborare con le amministrazioni localicoinvolte per ridurre il lavoro burocratico e le spese per l’implementazione effettiva diefficaci programmi di apprendimento. Il modello organizzativo originario si basava su un design hub-&-spoke, con laNPR nel ruolo dell’hub: essa doveva gestire le relazioni tra le varie agenzie federali e irappresentanti delle amministrazioni locali, aiutando a identificare le opportunità e leproblematiche locali e richiedendo l’assistenza degli esperti federali maggiormentecompetenti. In un momento successivo, quando il network era già ben avviato, i membrihanno scoperto autonomamente ulteriori modalità per ottenere valore dalla community“bypassando” la struttura organizzativa originaria e puntando a dei rapporti più direttied informali. Ad esempio, quando i vari rappresentanti locali iniziarono a comunicaretramite teleconferenze, essi furono particolarmente impressionati nel sentire che ipropri colleghi stavano affrontando i loro stessi problemi ed espressero interesse nelcontinuare ad avere rapporti diretti fra loro. Allo stesso modo, appena gli espertifederali iniziarono a lavorare su progetti concreti con altri membri del network, capironoche gli era utile conoscere ciò che avveniva nelle realtà locali dei propri partner. La visione originaria, quindi, si è evoluta in un modello peer-to-peer: tutti ipartecipanti si rapportano fra loro ed imparano reciprocamente senza utilizzareintermediazioni ma sfruttando il bagaglio di fiducia reciproca che è stato creato inprecedenza grazie all’apporto della NPR e dei convegni in presenza (“meeting networkpartners face-to-face significantly increased trust to share electronically and over thephone”).Modalità di finanziamento La comunità annovera tra le sue fila numerose società impegnate nel campoinformatico e dell’educazione (ad esempio, Adobe Systems Inc. fornisce gratuitamentei propri prodotti e supporto tecnico) oltre ad alcune fondazioni, tra cui: Bell South, IntelEducation Initiative ed Oracle Education. 218
    • Tab. 6.4 – Quadro riepilogativo delle comunità analizzate 21st CSI Connecting- E-KM Club BIT ActKM Century Managers Dicamo Skills 1999 (in Fine 2003 Inizio 1994 (in 1998 2000 Anno di pres.); fine 2004 pres.); creazione 2001 (on- line) 1996 (on-line) Circa 900 43.000 soci; Circa Circa n.d. n.d. Numero di (maggio 4.000 iscritti 230 300 iscritti 2007) alla (sett. (sett. community 2006) 2006) (2006) Addetti Professioni- Profes- Respon- Esperti di Membri di Settore di della PA sti di sionisti di sabili dei Knowled ammini- attività e connessi Marketing design e sistemi ge Mana- target di alle aziendale e sviluppo informa- gement strazioni utenza tematiche consulenti di nuovo tivi delle applicato locali SUAP Comunica- prodotto imprese al settore zione (distretti del pubblico interessati Nordest) Nordest al lifelong learning per studenti USA Forum e Forum e Blog n.d. Forum e n.d. Strumenti chat; chat; personali chat on-line seminari messaggi- e forum (dim. interattivi; stica interna partecipa- messag- tiva) gistica interna Repositorio Mailing list, Reposi- Reposi- Reposi- Repositorio Strumenti di annunci newsletters; torio di torio di torio di dion-line (dim. e Ricerche & news e news; news;informativa) documenti; Approfondi- casi mailing “On-line documenti newslet- menti; aziendali; list Journal e news; ters; bacheca per newslet- of KM” raccolta domande/of- ters; guide per profili ferte di interviste imple- membri lavoro multime- diali mentare piani di learning; 219
    • “Milesto- nes for improving Education” Seminari Convegni e Confe- Incontri Monthly Periodici Strumenti periodici partecipa- renze; informali; Meetings eventi in off-line organizzati zioni a fiere “vesper- visite dal Formez di settore tine”; aziendali; Annual presenza ricerche confe- Confe- sul renze rence territorio Sovvenzio- Autofinanzia- Sovven- Quote Quote di Apporti da Modalità di ni statali (in mento zioni da associa- iscrizione fondazioni finanzia- fase di attraverso CCIAA di tive meeting mento esauri- sponsoriz- Treviso e versate a mensili e e da mento) zazione degli Veneto Unindu- confe- società eventi in Innova- stria renza presenza zione Treviso annuale impegnate nel campo informaticoFonte: elaborazione propria6.4. L‟importanza di una struttura di governance per garantire l‟auto-sostenibilità Le comunità professionali, in relazione alla fase di ciclo di vita in cui si trovano,attraversano momenti caratterizzati da diversi gradi di formalizzazione e distrutturazione interna. In particolare risulta essere cruciale la fase del passaggio dasperimentazione-progetto a struttura-permanente: si tratta spesso di un momentomolto critico in cui la comunità si deve dotare di una propria struttura di governancestabile (regole di governo e gestione) e di un modello di sostenibilità economica spessoemancipandosi dall’istituzione o dall’azienda che l’ha promossa. La riflessione su taliaspetti risulta essere determinante per il pieno consolidamento di una comunità (DePietro, 2006). L’analisi approfondita di alcune comunità italiane ed estere proposte nelparagrafo precedente hanno offerto anche in tale senso suggerimenti e indicazionioriginali su entrambi questi aspetti. 220
    • Considerato tutto questo, è utile ora proporre le opportunità e le problematichelegate ai modelli di governance e di finanziamento con i quali una comunità deve fare iconti nell’ambito della sua attività32.6.4.1. Il modello di governance Nel momento in cui una comunità passa dalla fase embrionale a quella in cui lasua strutturazione fisica e virtuale diviene maggiormente consolidata, il soggettopromotore dell’iniziativa deve iniziare a “farsi da parte” e valutare se essa possacontinuare ad operare efficientemente attraverso una propria auto-organizzazioneinterna. Occorre quindi predisporre un’analisi della situazione in cui la comunità sitrova, delle criticità e dei margini di manovra e miglioramento per attivare azioniinnovative. Innanzitutto vi è la necessità di verificare se la dimensione partecipativa deimembri sia sufficientemente forte per far sì che essi possano auto-sostenere losviluppo futuro delle attività comunitarie in termini di apporto di contributi informativi, didiscussione e di confronto sui temi trattati. E’ necessario controllare che vi sianoeffettive dinamiche di interesse intorno alla comunità e verificare se i membril’accreditino come un luogo privilegiato all’interno del quale trovare approfondimenti,pratiche selezionate e interlocutori affidabili. Una comunità è un’entità sociale in continuo divenire e deve proporre deicontenuti e degli spunti di condivisione e di confronto costanti nel tempo. Se questanecessità non è soddisfatta può essere utile effettuare un’attività di benchmarkingmirante alla ricerca e allo studio di iniziative on-line simili a quella che si ha intenzionedi rinnovare, al fine di trarne idee utili per gli sviluppi futuri dell’ambiente di comunità, inparticolare per:  Individuare e approfondire continuamente le tematiche di interesse dei partecipanti in modo da coinvolgere attivamente in un percorso graduale tutti i soggetti che sono interessati alle attività svolte all’interno della comunità;  Raccogliere spunti ed acquisire evidenze relative ai metodi più efficaci di animazione della partecipazione, alla modalità migliore di confezionamento e di proposta dei contenuti editoriali, alle modalità di auto-organizzazione dei membri, ecc.32 Il presente paragrafo è tratto da: “Comunità in evoluzione: dalla sperimentazione all‟autosostenibilità”,documento realizzato per Athos durante la mia attività di stage. 221
    • È indubbio che le dinamiche partecipative e relazionali tra gli utenti dipendanodalla disponibilità di informazioni su cui discutere e confrontarsi; occorre dunque farleva sulla dimensione informativa al fine di attivare un ciclo virtuoso informazione –confronto – discussione, che porti alla crescita del patrimonio delle conoscenze dellacomunità e alla creazione di un senso di appartenenza alla stessa in modo dacoinvolgere attivamente anche gli utenti “periferici”. Ai membri più attivi dovrebbe esser affidato un ruolo all’interno della strutturaorganizzativa della comunità, la quale si configura come un insieme di figure, a cui siriferiscono competenze differenti, e che collaborano sinergicamente per ilraggiungimento degli obiettivi.6.4.2. Il modello di finanziamento La realizzazione e il mantenimento di una comunità professionale deverispondere a vincoli economici che mirino ad organizzare soggetti economicamenteautosufficienti. In pratica bisogna tener conto dei potenziali investitori, delle fonti direddito derivanti da soggetti interni alla comunità o da soggetti esterni, (oltre a quelle dicosto).Gli investitori La natura dei soggetti, che intendono impiegare risorse nell’implementazione diuna comunità professionale virtuale, è sostanzialmente duplice (pubblica e privata) conmargini di sovrapposizione (De Pietro e Micelli, 1999):  Soggetti di natura pubblica, che hanno interesse ad accrescere, riacquistare e rafforzare la competitività del sistema economico in cui agiscono, hanno prevalentemente carattere territoriale (Unione Europea, Stato, Regioni, Province, Comuni) o settoriale (ad esempio, un Ministero per lo sviluppo di un particolare settore) oppure ancora una presenza simultanea dei due caratteri;  Soggetti di natura privata sono rappresentati dalle associazioni (di categoria, industriali, di liberi professionisti) e da singoli soggetti (aziende). 222
    • Le fonti di reddito Le fonti di reddito di una comunità professionale virtuale sono essenzialmente didue tipi:  Ricavi ottenibili dai membri della comunità;  Ricavi recuperabili da soggetti esterni. Per quanto riguarda la prima classificazione, si delineano quattro tipologie di fontidi reddito:  Quota di iscrizione alla comunità: corrispettivo periodico da versare al fine di iscriversi e accedere alla comunità; tale quota funge da fattore motivazionale nei confronti dei membri, evitando il rischio di rendere partecipe chi non è interessato;  Costo di utilizzo: prevede un tot da versare in base all’utilizzo (pagine visitate o durata della connessione);  Contenuti a pagamento: contenuti accessibili dietro un corrispettivo monetario;  Servizi a pagamento: servizi ad hoc (seminari, eventi) forniti dietro un corrispettivo monetario. È importante osservare che occorre dosare sapientemente l’utilizzo di tali leve:impiegandole tutte contemporaneamente, si incorrerebbe nel rischio di mandare all’arial’intero progetto. La loro selezione dipende in ogni modo dalle specificità della comunitàa cui vanno applicate, tenendo conto che la loro scelta può mutare nel tempo conl’evolversi della comunità stessa. Altre fonti di reddito possono derivare da relazioni con soggetti esterni allacomunità. In particolare si presentano quattro tipologie di fonti di reddito:  Introiti conseguiti dalla vendita di contenuti a soggetti esterni: la comunità può scegliere di vendere a soggetti esterni i contenuti generati. Questi ultimi rappresentano, infatti, materiale ad elevato valore aggiunto;  Introiti derivanti da inserzioni pubblicitarie e annunci: si tratta degli introiti derivanti dalle inserzioni, che associazioni e aziende sono disponibili a pagare, per fare pubblicità o inviare comunicazioni all’interno della comunità;  Proventi conseguenti alla vendita dei profili dei partecipanti: ottenuta l’autorizzazione da parte dei membri, la direzione della comunità può decidere di vendere a soggetti terzi i profili dei membri stessi. Il rischio è che i 223
    • partecipanti alla comunità si trovino sommersi da indesiderate proposte commerciali;  Proventi derivanti da transazioni: i membri della comunità possono stabilire una relazione di business con un produttore presente nella comunità stessa e concludere un acquisto. La direzione della comunità può chiedere al produttore una commissione/percentuale sulla transazione effettuata; il venditore beneficia, infatti, della possibilità di disintermediazione e di presentazione dell’offerta ad un target mirato.6.5. Per un rinnovamento della Comunità Sportelli Impresa Le comunità nazionali ed internazionali analizzate nel paragrafo 6.3 hanno fornitointeressanti esempi su come passare ad un modello di governance: dopo averleconsiderate nei loro principali aspetti strutturali, e dopo aver preso atto delleproblematiche esemplificate nel paragrafo precedente, bisogna ora valutare qualiesperienze possano essere riprese ed applicate alla realtà di CSI in questa suaparticolare fase di evoluzione, con riferimento da un lato agli aspetti organizzativi edall’altro alle modalità di finanziamento33. La Comunità Sportelli Impresa è già attiva da cinque anni, ha raggiunto una suaconsistenza numerica rilevante, comprendendo più di 850 iscritti (dati aprile 2007), esta attraversando una fase cruciale nel suo ciclo di vita: quella del consolidamento, ostewardship (Wenger, Mc Dermott, Snyder, 2002). In questa fase la comunità deve consolidare definitivamente le best practices e lemodalità di relazione sviluppate nei precedenti stadi di vita e, contemporaneamente,sollecitare attivamente lo sviluppo di nuove proposte e la ricerca di nuove figure perl’attuazione di un costante rinnovamento negli spazi di informazione-partecipazionedella comunità, arrivando ad una vera e propria “leadership distribuita”. In particolare, la community dovrà anche per il futuro prevedere delle modalitàper un suo rinnovamento costante e un auto-sostentamento, anche senza i contributi intermini di inserimento di contenuti da parte dell’attuale staff e senza i finanziamentistatali. CSI dovrà sollecitare in particolar modo i membri più attivi a prendersi caricodelle responsabilità di coordinamento e di animazione del network.33 Il presente paragrafo è tratto da: “Comunità in evoluzione: dalla sperimentazione all‟autosostenibilità”,documento realizzato per Athos durante la mia attività di stage. 224
    • Brown e Duguid distinguono le comunità di pratica dalla reti di praticaevidenziando come nelle prime i partecipanti siano coesi e si conoscano tra loro, i lororapporti abbiano una buona percentuale di presenza e contribuiscano alla formazionedi reti di conoscenza, mentre nelle seconde i membri non si conoscano e non attivinouna forte connessione, siano geograficamente più espanse e perciò arrivino a crearereti di informazioni. Il livello di condivisione è proporzionato al grado di coesione che siriscontra all’interno della comunità e che si acquisisce attraverso la condivisione delleesperienze e la totale partecipazione alla vita della comunità stessa. CSI può esserericompresa nella seconda definizione ed è quindi necessario sviluppare ulteriormenteun collegamento diretto tra i membri soprattutto attraverso attività in presenza,strumento che essi hanno già dimostrato di condividere ed apprezzare.6.5.1. Evolvere la struttura organizzativa Nel paragrafo 1.4.4. si è visto come i principali ruoli all’interno della strutturaorganizzativa di una comunità professionale siano il community manager, il contentmanager, l’esperto ed il system administrator (oltre al soggetto promotore); tutti questiruoli dovrebbero essere ruotati periodicamente tra i membri attivi attualmente noncoinvolti nello staff in modo da coinvolgerli maggiormente nella vita comunitaria. La comunità deve quindi far proprio il concetto di rinnovamento costante, sianelle figure-chiave di cui sopra che nelle tematiche affrontate, per non correre il rischiodi veder esaurita la propria propulsività con il trascorrere del tempo. Il rinnovamentonon comporta solamente l’entrata di nuove risorse nell’attuale struttura organizzativama la revisione della “forma mentis” dell’attuale community; quest’ultima:  Deve essere consapevole, in tutti i suoi membri, della necessità del cambiamento;  Deve avere effettivo accesso alle risorse e alle capacità per effettuarlo;  Deve saper convivere con le ambiguità tipiche dei processi di transizione. Lo staff dovrebbe prodigarsi costantemente al raggiungimento di tali condizioni:ogni membro dovrebbe essere stimolato ad un maggior grado di coinvolgimento e, diconseguenza, di partecipazione attiva. Le informazioni reperibili sul portale dovrebberosempre essere up-to-date in modo da tenere costantemente alto il livello d’attenzioneed incoraggiare l’inserimento di contenuti collegati. In questo modo i membri siaccorgerebbero della necessità di non rimanere passivi: un continuativo apporto di 225
    • materiali ed idee favorisce la produzione di nuova conoscenza che entra nel network,crea valore per i membri e li incoraggia al rinnovamento. Esso può però essereraggiunto solo se la maggior parte dei membri decidono di impegnarvi tempo e risorse;è quindi necessario capire e affrontare tempestivamente le preoccupazioni e leresistenze che i membri potrebbero esprimere in questa fase. L’attuale staff di CSI è composto da un community manager, tre contentmanagers e due esperti di tematiche afferenti l’ambiente, l’urbanistica, il commercio el’artigianato. La system administration è invece gestita in outsourcing da Contech. Lo staff è molto attivo nella pubblicazione di contenuti informativi enell’animazione delle attività comunitarie on-line. Il resto dei membri, comunque, dovràessere maggiormente motivato ad una partecipazione attiva in ambedue le attività. Un esempio organizzativo da seguire, potenzialmente applicabile a CSI, potrebbeessere quello di ActKM (par. 6.3.4): il Coordinating Commitee è un organo portante eintorno ad esso ruota tutta l’attività della community; l’attuale staff di CSI potrebbeorganizzare, sulla falsariga di ActKM, degli eventi periodici in presenza in cui invitare imembri più attivi per coinvolgerli nelle attività di staff e riuscire ad includerli in esso,ruotando in questo modo i ruoli di leadership all’interno della comunità. Vi è poi l’esperienza di 21st Century Skills (par. 6.3.5): essa consta di un networkorganizzativo molto articolato, comprendente anche responsabili delle alte sfere dellaPA. Anche CSI, per meglio raggiungere i suoi scopi come comunità professionale, puòtrarre spunti interessanti da questa realtà americana. Sarebbe auspicabile coinvolgerealcuni rappresentanti delle amministrazioni locali impegnati in attività riconducibili alloSportello Unico (ad esempio uno per Provincia) e:  Metterli in collegamento diretto con esperti del Governo centrale da cui poter ricevere un’interpretazione autentica delle normative, consigli sull’effettiva implementazione pratica delle procedure tratte dalle amministrazioni più “virtuose” in questo senso, ecc.;  Individuarli come soggetti incaricati di diffondere CSI e la cultura della semplificazione amministrativa ai dirigenti e ai responsabili degli uffici del loro contesto territoriale. 226
    • Gli amministratori locali dovrebbero quindi essere aggregati allo staff di CSI perpoter essere interpellati on-line dagli addetti SUAP dei singoli comuni per ogninecessità. Essi inoltre dovrebbero pubblicare con cadenza periodica sul portale leinformazioni ottenute, in modo da condividerle tempestivamente con tutti gli altrimembri interessati. Gli amministratori locali in carica potrebbero poi essereperiodicamente ruotati, in modo da non oberarli di lavoro extra rispetto alle loro normaliattività (il tempo è un fattore critico emerso nell’analisi qualitativa) e garantire ancheuna leadership maggiormente distribuita tra i membri della community. Dall’analisi qualitativa gli intervistati hanno espresso la necessità di ottenereinformazioni applicabili al loro specifico ambito locale. L’inclusione tra i membri dellostaff di CSI di rappresentanti di altre comunità professionali afferenti ai SUAP,focalizzate il più delle volte su ambiti locali, potrebbe essere auspicabile. La loroesperienza e specializzazione nella risoluzione di problematiche in un ambitoterritorialmente delimitato potrebbe risultare preziosa, sia per la pubblicazione dicontenuti che per le risposte nella sezione dei Quesiti. “SPIConline” (progetto ideato erealizzato grazie alla collaborazione delle Province di Firenze, Pistoia e Siena), cheraggruppa banche dati relative ai servizi alle imprese, potrebbe rappresentare un primoesempio in tal senso.6.5.2. Ricercare nuove modalità di finanziamento Dal punto di vista della sostenibilità finanziaria della comunità, CSI deve mettersinellottica di pianificare il reperimento di risorse anche in modo "alternativo" rispetto allemodalità attuate fino ad oggi. I finanziamenti pubblici, infatti, hanno termine a dicembre2006. Dalle interviste effettuate su un campione di utenti di CSI si evince un loroevidente interesse nella partecipazione ad eventi di aggiornamento in presenza sulletematiche afferenti all’ambito SUAP. Riprendendo l’esempio di ActKM si potrebbeauspicare il pagamento di una quota di iscrizione per la partecipazione, in modo darientrare nelle spese organizzative ottenendo nel contempo un margine di profitto. La comunità, operando in un contesto pubblico, non incoraggia l’ingresso delleimprese e dei liberi professionisti. Essi sono sostanzialmente considerati comeelementi “di disturbo” in quanto dovrebbero avere un limitato interesse nelle tematicheaffrontate e quindi nella partecipazione propositiva alle attività comunitarie. Per questomotivo sarebbe auspicabile far loro pagare una quota associativa per poter accedere ai 227
    • contenuti di CSI; tale soluzione invece non risulta consigliabile da applicare alle altretipologie di membri (responsabili SUAP, Uffici Commercio, ecc.) in quanto essi sono ilfulcro su cui si basa la comunità. Il dover affrontare una spesa per ottenere delleinformazioni finora ottenibili gratuitamente potrebbe spingerli all’exit. Un’altra via da seguire potrebbe essere quella di ottenere un accreditamentopresso istituti, enti od organizzazioni interessati alle attività proposte da CSI: questipotrebbero finanziare delle attività di formazione, per i propri associati, proposte dallacommunity. Ad esempio, l’ANCI (Associazioni Nazionale Comuni Italiani) potrebberisultare una delle maggiori interessate a questa eventualità. Infine bisogna continuare ad esercitare pressioni sul Dipartimento della FunzionePubblica per mantenere almeno una dotazione minima di finanziamenti anchesuccessivamente alla fine della loro erogazione, prevista a dicembre 2006. In questomodo si continuerà ad avere una base finanziaria comunque importante per ilmantenimento e per gli sviluppi futuri della comunità. 228
    • CONCLUSIONI Le ICT giocano oggi un ruolo fondamentale nel ridefinire i costi e i ricavi deiprocessi di apprendimento. La diffusione capillare della rete, nonché la sua capacità difar circolare contenuti informativi differenti, consentono di immaginare un sostanzialeabbattimento dei costi necessari per mettere in relazione fra loro persone checondividono progettualità comuni. In questo modo, si agevolano notevolmente leprocedure di selezione e diffusione della conoscenza all’interno di sistemi sociali checondividono linguaggi comuni. Occorre definire progettualità condivise e un utilizzoconsapevole delle reti, intese come spazio in cui le potenzialità computazionali ecomunicative delle nuove tecnologie si fondono sinergicamente. Le reti rappresentanoil nuovo contesto di generazione e di condivisione del sapere, in parte complementareai contesti tradizionali di divisione del lavoro (organizzazioni e territori), in parte incompetizione con questi ultimi. Grazie alla rete, il contesto di esperienza maturato dal singolo, nell’utilizzoquotidiano di un bene o di un servizio, costituisce una risorsa che la persona puòcondividere con altri, valorizzando la propria specificità in uno spazio di interazione e dicollaborazione, in cui i tradizionali vincoli di spazio e di tempo vengono meno.L’organizzazione dell’interazione, secondo modalità asincrone, consente maggioreflessibilità di partecipazione in termini di tempi e di intensità. Inoltre, la rete, proprioperché unisce sinergicamente le funzionalità comunicative e computazionali delletecnologie dell’informazione, dà memoria ai dialoghi fra le persone, ne garantiscel’accessibilità attraverso i motori di ricerca e ne aumenta la fruibilità attraverso lapossibilità di categorizzare i contenuti (Micelli, 1998). Le tecnologie consentono di partecipare in modo flessibile alle comunitàprofessionali e, cosa più importante, offrono dei vantaggi in termini di selezione edaccumulazione della conoscenza. Attraverso gli attuali applicativi tecnologici, èpossibile mantenere memoria delle comunicazioni e degli scambi avvenuti fra ipartecipanti, e utilizzarli come base per la costruzione di repositori di conoscenza, checostituiscono una reificazione di quelle che sono le esperienze e i saperi dellecomunità. Accogliendo le potenzialità “ri-socializzatrici” delle nuove tecnologie, le comunitàprofessionali on-line si candidano a diventare un nuovo luogo di formazione nel quale,a partire da linguaggi e da semantiche comunicative comuni, si innescano processi diapprendimento che coinvolgono i soggetti che vi partecipano (Micelli, 2000). 229
    • Per quanto riguarda lo specifico ambito della PA, è ovvio pensare che coloro chetrarranno vantaggio immediato dalla riprogettazione dei processi, dall’uso delle ICT edal miglioramento nella gestione delle risorse saranno i dipendenti stessi, che operanoed interagiscono all’interno di processi modificati e, se possibile, rivoluzionati dainterventi di miglioramento radicale. Questi saranno i primi a risentire positivamente dei benefici derivanti dall’attivitàdi reengineering dovuto all’utilizzo delle ICT: la semplificazione delle procedure, lariduzione della burocrazia, delle complessità gestionali, il passaggio ad una cultura dicooperazione ed integrazione finalizzata al raggiungimento di un output unico, ilservizio per il cittadino. A risentire in positivo dell’impatto della reingegnerizzazione sono anche i clientiinterni della PA, cioè tutti quegli Enti pubblici che necessariamente devono cooperarefra loro per la distribuzione dei documenti, la diffusione delle informazioni e ilcompletamento di pratiche per il cliente. La reingegnerizzazione snellisce questiscambi e facilita questi rapporti, connettendo tecnologicamente ma anchegestionalmente tutte le organizzazioni la cui attività è resa possibile da continui scambie interazioni con altre organizzazioni. I processi devono comunque venire ripensati e modificati radicalmente non tantoin funzione degli attori interni alla realtà amministrativa ma in funzione dei clientiesterni: i cittadini e le imprese. Proprio in relazione alla realtà delle imprese italiane, si è visto come gli SUAPrappresentino un servizio fondamentale per contenere le tempistiche degliadempimenti burocratici che le imprese stesse devono sostenere nello svolgimentodelle loro attività. In questo senso è necessario che il personale addetto sia qualificatoe costantemente aggiornato per “stare al passo” delle normative e delle esigenzesempre nuove degli utenti: nel capitolo 1 si è detto come le comunità professionali on-line siano un “luogo” privilegiato per il continuous learning e proprio per questo motivosi è provveduto ad analizzare una comunità professionale impegnata nell’ambitoSUAP, sviluppata dal Formez per il Dipartimento della Funzione Pubblica: la ComunitàSportelli Impresa (CSI). Dall’analisi della storia pluriennale e della struttura interna di CSI si è notato cheessa rappresenti un caso-studio molto interessante; partita come semplice comunitàprofessionale in presenza, essa ha ben presto colto l’importanza dell’utilizzo delle ICTper l’espansione ed il potenziamento delle sue attività: CSI rappresenta un esempiolampante di come l’utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione 230
    • applicate alle comunità professionali possa rafforzare le condizioni perché questediventino “luoghi” di apprendimento attivo e nuovi baricentri per la formazione el’innovazione, anche all’interno di un settore storicamente statico come quello della PA. In seguito all’approfondita analisi effettuata si può affermare che CSI ha potutocontare, fin dal suo avvio, su due importanti punti di forza:  Un target prioritario identificato nel responsabile di Sportello Unico, figura formalizzata dal D.P.R. 447/98 che viene nominata con delibera del sindaco del Comune;  Una rete “reale” come primo nucleo di utenti costituita da responsabili entrati in contatto tra loro attraverso attività di formazione, informazione e assistenza realizzate con modalità “tradizionali”, in presenza. Questi due elementi hanno consentito al nucleo originario della comunità diconoscersi e di “riconoscersi” come gruppo professionale che, condividendo pratiche,problemi (normativi, organizzativi, procedurali) ed esigenze analoghi in relazione alnuovo ufficio comunale, ha potuto sviluppare, in tempi abbastanza rapidi, un’identitàcomune. Questi due aspetti hanno determinato un andamento progressivamentesempre più positivo della comunità sia dal punto di vista quantitativo (l’aumentoprogressivo degli iscritti), sia dal punto di vista qualitativo (il livello di approfondimento,l’utilità e l’interesse dei temi presenti all’interno). A cinque anni dall’attivazione si puòaffermare, in sintesi, che CSI è una comunità attiva e consultata perché (Cipullo,Schifano, 2005):  I responsabili di Sportello Unico, che sono stati i destinatari originari, in quanto di “giovane” e indeterminato profilo professionale all’interno del Comune hanno utilizzato lo strumento per risolvere problemi legati alle loro funzioni e alla loro operatività cercando soprattutto conferme inizialmente dagli esperti del Formez e, successivamente, anche dai loro colleghi. Adesso costituiscono il core group della comunità e l’allargamento dell’utenza ai responsabili SUE e degli Uffici Commercio non ha comportato arresti nel percorso evolutivo di CSI poiché, attraverso eventi formativi mirati (on-line e in presenza), è stato sollecitato il loro interesse e, dunque, la loro partecipazione;  Lo staff di animazione svolge un assiduo lavoro, oltre che di gestione operativa della piattaforma telematica, anche di reperimento e pubblicazione di notizie, documenti, attività sui temi di principale interesse per gli utenti; 231
    •  La possibilità di selezionare informazioni, documenti, attività anche per Regione ha stimolato l’ingresso di un buon numero di utenti che, in un secondo tempo, hanno utilizzato in maniera completa la comunità;  CSI ha tra gli utenti anche altri livelli di interlocuzione necessari ai responsabili Sportelli Impresa quali, ad esempio, alcuni enti terzi risolutivi nella determinazione del provvedimento finale: vigili del fuoco, ASL, sovrintendenze ai beni culturali e ambientali, ecc., oltre a referenti delle province, delle regioni, della PA centrale e delle associazioni imprenditoriali. In definitiva si può affermare che CSI in questi anni, anche grazie alfondamentale e costante supporto del Formez, ha consolidato il suo ruolo di sostegnoalle amministrazioni per sviluppare processi d’innovazione. In particolare attraverso irisultati conseguiti ha potuto (Cipullo, Schifani, 2005):  Migliorare le competenze professionali dei responsabili degli Sportelli impresa e, di conseguenza, migliorare i servizi offerti alle imprese;  Diventare per i responsabili degli Sportelli impresa un punto di riferimento per dare e ottenere informazioni e confrontarsi su temi e problemi specifici;  Consolidare e ampliare la rete nazionale dei responsabili;  Approfondire e valorizzare nel tempo la dimensione regionale che caratterizza l’ambito di attività e l’operatività dei diversi soggetti;  Coinvolgere, in un percorso graduale, tutti i soggetti della PA che, a diverso titolo, concorrono ad offrire servizi alle imprese. I responsabili degli Sportelli sono, infatti, un anello della catena di soggetti che collabora alla determinazione del provvedimento finale;  Offrire un osservatorio privilegiato al Dipartimento della Funzione Pubblica sulle esperienze realizzate a livello nazionale. La comunità on-line offre uno spaccato qualitativo delle attività svolte dagli utenti che vi partecipano e in questo senso può essere considerata come ulteriore strumento di monitoraggio del processo di semplificazione amministrativa;  Promuovere e diffondere l’uso integrato delle ICT per facilitare percorsi di innovazione e di apprendimento individuali e collettivi. 232
    • Riprendendo quest’ultimo punto, si è ampiamente visto come un utilizzopervasivo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione sia oggifondamentale per attivare percorsi di continuous learning e per rinnovarel’organizzazione interna della PA (fatto necessario per mantenere la competitività delsistema-paese italiano). Queste due istanze trovano una sintesi all’interno dell’attivitàdelle comunità professionali on-line, “sistemi sociali di apprendimento” che, attraversolo spirito di collaborazione tra membri dato dalla condivisione di un repertorioesperienziale comune, possono contribuire sia alle necessità formative degli addettidella PA sia a creare una nuova “forma mentis” per rinnovare le modalità di lavoro e iprocessi organizzativi interni alla PA stessa. 233
    • 234
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    • 242
    • APPENDICE Nella presente sezione vengono fornite le risultanze ottenute dall’attività dimonitoraggio qualitativo effettuata su CSI34. L’organizzazione dell’analisi ha previstouna serie di domande (sia a risposta chiusa che a risposta aperta) ad un campione diutenti opportunamente segmentato in base ad area geografica di provenienza (Nord-Ovest, Nord-Est, Centro, Sud, Isole), area/ufficio di appartenenza (SUAP singolo,SUAP associato, Ufficio Commercio, Ufficio Edilizia, ecc.) ed anzianità di ingresso inCSI. I vari questionari somministrati sono composti di 2 sezioni, una comune a tutti imembri ed una più specifica per approfondire le ragioni dell’accesso o del mancatoaccesso alla comunità, le modalità di utilizzo e le proposte delle diverse tipologie diutenti (mancati, latenti, attivi). Sezione 1 (comune alle diverse tipologie di utenti) Anagrafica: 1. Nome e cognome dell’intervistato 2. Recapito telefonico 3. Indirizzo e-mail 4. Ente Locale di appartenenza (Comune, Provincia, …) 5. Sito internet ente locale di appartenenza 6. Struttura di appartenenza all’interno dell’Ente 7. Attività svoltà 8. Età 9. Titolo di studio Iscrizione a CSI: 10. Anno di iscrizione alla comunità CSI 11. Come è venuto a conoscenza dell’esistenza di CSI?34 Per ovvi motivi di privacy sono stati omessi tutti i dati sensibili relativi ai membri intervistati. Per sintesid’esposizione vengono presentate solo le 3 interviste (sulle 20 effettuate) considerate maggiormenterappresentative delle diverse tipologie di membri prese in considerazione nell’ambito di analisi. 243
    • Sezione 2 (specifica per i mancati utenti) Accesso a CSI:12. Perché dopo l’iscrizione non ha più visitato la comunità? - non l’ha ritenuta utile per la sua professione - non era interessato alle tematiche trattate - ha cambiato professione - non si ricordava come accedere alla comunità - altro La sua partecipazione a CSI:13. ha partecipato ad attività di formazione in presenza organizzate da CSI?14. Se sì, qual è il suo giudizio? - attinenti alla professione svolta - interessanti - rispondenti alle aspettative Il suo giudizio su CSI:15. Cosa pensa di CSI (punti di forza e di debolezza)? Le sue aspettative di evoluzione della comunità:16. Quali informazioni settoriali sono utili per la sua professione? - Informazioni su Suap - Informazioni su Commercio - Informazioni su Edilizia - Altro …17. Su quali tematiche ritiene necessario essere aggiornato?18. CSI potrebbe essere utile in tal senso? 244
    • 19. Se sì, quali strumenti ritiene più utili a tal fine? - repositorio della normativa di riferimento - interpretazione della normativa - ultime news - eventi formativi - materiale per la formazione - esperto risponde - forum - altro20. Altri suggerimenti Sezione 2 (specifica per gli utenti attivi latenti) Accesso a CSI: 12. Da dove accede a CSI? 13. Quando accede a CSI (giorni della settimana e periodo della giornata)? 14. Con quale frequenza? 15. Per quanto tempo rimane collegato? 16. Per quali ragioni visita la comunità? 17. Quali sezioni del sito visita? - Informazione - Discussione - Collaborazione - Formazione 18. Su quali tematiche presenti sulla community risulta essere interessato? - Informazioni su Suap - Informazioni su Commercio - Informazioni su Edilizia 19. Ci sono delle tematiche alle quali è interessato ma che non sono sviluppate all’interno della comunità? 245
    • La sua partecipazione a CSI:20. Ha mai inserito contenuti sulla Community?21. Se no, come mai? - per mancanza di tempo - per scarso interesse - altro22. Ha mai partecipato ad attività di formazione in presenza organizzate da CSI?23. Se sì, qual è il suo giudizio? Il suo giudizio su CSI:24. Cosa pensa di CSI (punti di forza e di debolezza)?25. Quali strumenti ritiene particolarmente utili? - repositorio della normativa di riferimento - interpretazione della normativa - ultime news - eventi formativi - materiale per la formazione - esperto risponde - forum - altro26. Ha notato dei benefici allo svolgimento della sua professione dall’accesso a CSI? Le sue aspettative di evoluzione della comunità:27. Quali informazioni ritiene particolarmente utili per la sua professione? - Informazioni su Suap - Informazioni su Commercio - Informazioni su Edilizia 246
    • 28. Sente la necessità di aggiornamento su quali tematiche?29. CSI potrebbe essere utile in tal senso?30. Se sì, quali contenuti sono più utili per lei?31. Se sì, quali strumenti ritiene più utili a tal fine? - repositorio della normativa di riferimento - interpretazione della normativa - ultime news - eventi formativi - materiale per la formazione - esperto risponde - forum - altro32. Quali altri suggerimenti ci può fornire per il miglioramento della comunità e per l’incentivazione alla partecipazione dei vai membri? Sezione 2 (specifica per gli utenti attivi) Accesso a CSI:12. Da dove accede a CSI?13. Quando accede a CSI (giorni della settimana e periodo della giornata)?14. Con quale frequenza?15. Per quanto tempo rimane collegato?16. Per quali ragioni visita la comunità?17. Quali sezioni del sito visita? - Informazione - Discussione - Collaborazione - Formazione 247
    • 18. Su quali tematiche presenti sulla community risulta essere interessato? - Informazioni su Suap - Informazioni su Commercio - Informazioni su Edilizia - Altro …19. Ci sono delle tematiche alle quali è interessato ma che non sono sviluppate all’interno della comunità? La sua partecipazione a CSI:20. Ha mai inserito contenuti sulla Community?21. Se sì, con quale frequenza?22. Che tipo di contenuti inserisce? - Annunci - Documenti - Quesiti - Messaggi nei Forum - Risposte a messaggi sul Forum - altro23. .Quali sono le ragioni che la spingono ad inserire contenuti? - interesse per determinate tematiche - necessità di trovare delle soluzioni a problemi che si presentano nella professione - altro24. Risulta essere iscritto anche ad altre comunità on line?25. Se sì, di che tipo? - comunità professionali - comunità di interesse26. Ha mai partecipato ad attività di formazione on-line organizzate da CSI? 248
    • 27. Se sì, qual è il suo giudizio?28. Se no, come mai? - per mancanza di tempo - per scarso interesse - altro29. Ha mai partecipato ad attività di formazione in presenza organizzate da CSI?30. Se sì, qual è il suo giudizio?31. Se no, come mai? - per mancanza di tempo - per distanza dal luogo di residenza - per scarso interesse - altro Il suo giudizio su CSI:32. Cosa pensa di CSI (punti di forza e di debolezza)?33. Quali strumenti ritiene particolarmente utili? - repositorio della normativa di riferimento - interpretazione della normativa - ultime news - eventi formativi - materiale per la formazione - esperto risponde - forum - altro34. Ha notato dei benefici allo svolgimento della sua professione dall’accesso a CSI?35. La scarsa partecipazione degli utenti alla comunità secondo lei è un limite per la comunità? 249
    • Le sua aspettative sull‟evoluzione della comunità: 36. Quali informazioni ritiene particolarmente utili per la sua professione? - Informazioni su Suap - Informazioni su Commercio - Informazioni su Edilizia - altro 37. Sente la necessità di aggiornamento su quali tematiche? 38. CSI potrebbe essere utile in tal senso? 39. Se sì, quali contenuti sono utili per lei? 40. E quali strumenti ritiene più utili a tal fine? - repositorio della normativa di riferimento - interpretazione della normativa - ultime news - eventi formativi - materiale per la formazione - esperto risponde - forum - altro 41. Quali altri suggerimenti ci può fornire per il miglioramento della comunità e per l’incentivazione alla partecipazione dei vai membri?Fonte: “Analisi qualitativa di Community Sportelli Impresa” (Athos, 2006). 250
    • Verbale dell‟intervista ad A. A. (mancato utente)Iscrizione e accesso alla comunitàA. A. ha 57 anni, è in possesso di un diploma magistrale ed è iscritto alla comunità dalgiugno 2006. E’ venuto a conoscenza dell’esistenza e dell’attività di CSI attraverso ilFormez e grazie ad una ricerca sul web effettuata per esigenze amministrative.L’intervistato afferma di non aver più visitato la comunità dopo l’iscrizione permancanza di tempo e soprattutto perché “ci siamo appena attivati come SUAPassociato e dobbiamo aspettare linee guida più articolate per lo svolgimento dellanostra attività”.Partecipazione alla comunitàA. A. dichiara di aver già partecipato ad attività di formazione in presenza organizzatedal Formez, considerandole interessanti, rispondenti alle aspettative e “indispensabiliper ottenere nuove competenze e per conoscere i limiti del mio ambito di operatività”.Egli non ha invece mai partecipato ad attività formative on-line.Giudizio e aspettative futureA. A. non ha citato nessun punto di debolezza della comunità, mentre consideracome punti di forza la “completezza delle informazioni presenti, che soddisfano itecnici” e la “praticità di utilizzo”.L’intervistato si dice interessato a ricevere informazioni riguardanti l’ambito SUAP eEdilizia; in particolare vorrebbe avere un aggiornamento normativo costante ecollegamenti ad altri siti tematici, soprattutto per quanto riguarda best practices,stampati, consulenze giuridiche. Egli aggiunge che CSI potrebbe essere utile in talsenso in quanto “può divulgare conoscenza alle amministrazioni, che risultano ancorascarsamente informate in relazione alle modalità di attivazione e gestione delloSportello Unico”.Egli esprime inoltre interesse ad un costante aggiornamento sugli sviluppi normativiregionali per quanto riguarda le sue materie di competenza, ovvero SUAP eCommercio, dichiarando che “CSI può essermi utile per questo”.L’intervistato dà particolare importanza, per quanto concerne gli strumenti utilizzabiliall’interno della comunità, all’organizzazione periodica di eventi formativi in presenza edi un esperto che sappia rispondere a questioni ben precise poste dai membri.Come suggerimenti per il miglioramento della comunità, A. A. afferma che “sarebbeauspicabile una maggiore specificità regionale in ambito di aggiornamento normativo:CSI dovrebbe poter rispondere alle esigenze di Regioni con diversa strutturazione econ diverse normative di riferimento”. Egli continua dicendo che “i Comuni e i verticiamministrativi non sono ancora ben attrezzati per portare il SUAP a pieno regime”. Cisarebbe dunque la necessità di una maggiore divulgazione della conoscenzariguardante questi ambiti attraverso seminari, convegni, ma anche on-line. 251
    • Verbale dell‟intervista a F. P. (utente latente)Iscrizione e accesso alla comunitàF. P. ha 54 anni e un diploma di istituto magistrale; si è iscritto alla comunità a marzo2004, dopo aver partecipato ad un congresso del Formez tenuto dalla dott.ssaBradimante riguardante il “Progetto RAP 100”35.F. P. accede alla community solamente durante gli orari d’ufficio; si collega solitamente3 volte la settimana per 45 minuti circa in quanto ritiene la comunità uno strumento“funzionale e veloce” per il reperimento di informazioni.Egli afferma di controllare tutte le sezioni del sito e specificatamente menziona la suapreferenza per la sezione dedicata ai Quesiti, focalizzandosi in particolare sulletematiche afferenti all’ambito SUAP e Commercio (l’Edilizia gli interessa, invece, “solorelativamente”).Partecipazione alla comunitàPer quanto riguarda l’ambito partecipativo, egli dichiara di non aver mai inserito deicontenuti nella comunità perché le attività relative ai Servizi Sociali “mi portano viamolto tempo”; inoltre deve essere presente nei 6 Comuni che hanno costituito il SUAPassociato, distanti tra loro “almeno 30 km”.L’intervistato infine afferma di aver partecipato al "Programma RAP 100" (6 mesi diformazione) e al "Programma Scambi Diretti"36. Il suo giudizio su queste iniziative èpositivo e sarebbe interessato a ripetere questo tipo di esperienze in futuro.Giudizio e aspettative futureF. P. non ha citato nessun particolare punto di debolezza della comunità, mentreconsidera come punto di forza oltre alla sua strutturazione funzionale a unreperimento veloce di informazioni, la particolare attenzione verso il continuo sviluppodelle tematiche riguardanti il SUAP.L’intervistato dà particolare importanza, per quanto concerne gli strumenti utilizzabiliall’interno della comunità, alla presenza di un repositorio delle normative di riferimento,di un’interpretazione di tali normative, di un esperto che risponda a domande puntualiposte dai membri e dei forum. L’intervistato afferma di “esser riuscito a risolvere alcuniproblemi proprio grazie alle informazioni trovate all‟interno della community”.35 Programma RAP – Rete di assistenza professionale. Ha inteso finanziare, in particolare, interventiintegrati mirati alle specifiche esigenze delle amministrazioni locali impegnate nella costituzione delloSportello Unico per gli impianti produttivi anche in forma associata. Tali interventi potevano prevedere:attività di formazione, assistenza e trasferimento di competenze, l’acquisizione di hardware e software,nonché l’assistenza durante il periodo di avvio dello sportello unico.36 Rete di esperti per interventi di assistenza, consulenza e formazione) che il Formez e il Dipartimentodella Funzione Pubblica mettono a disposizione delle amministrazioni che hanno già costituito lo SportelloUnico ma che hanno bisogno di migliorarne loperatività. 252
    • F. P. afferma di voler continuare ad essere informato sulle novità in ambito SUAP ecommerciale: anche per il futuro CSI potrebbe risultargli utile come mezzo diaggiornamento professionale.Per questo, vede come estremamente positiva l’organizzazione di eventi formativi inpresenza.Come suggerimenti per il miglioramento della comunità, l’intervistato afferma che visarebbe la necessità di riuscire a facilitare la partecipazione ai seminari on-line, visti gliorari poco pratici proposti di volta in volta.A suo parere sarebbe anche utile avere la possibilità di scaricare un resoconto aposteriori sulle tematiche affrontate e sui risultati conseguiti durante tali seminari.Servirebbe anche raccogliere e condividere le esperienze amministrative reali deimigliori uffici SUAP, in modo da venire più facilmente a conoscenza delle loro bestpractices. L’intervistato sarebbe inoltre interessato alla possibilità di scaricare dellamodulistica il più possibile precompilata e divisa per argomenti. Verbale dell‟intervista a N. P. (utente attivo)Iscrizione e accesso alla comunitàN. P. ha 41 anni, è perito agrario ed è iscritto alla comunità dal maggio 2003. E’venuto a conoscenza dell’esistenza di CSI dopo aver ricevuto una pubblicazione,direttamente dal Formez, riguardante le modalità pratiche per l’implementazioneamministrativa dello Sportello Unico nei Comuni.N. P. accede alla community solamente durante gli orari d’ufficio; si collega “almeno 3volte la settimana” in quanto “attratto dalle novità normative attinenti al suo ambitoprofessionale, che riceve attraverso le newsletters”. Egli afferma di rimanere collegatoper “almeno 30 minuti” in modo da riuscire ad approfondire a sufficienza i contenuti diparticolare interesse.N. P. controlla soprattutto gli Annunci e i Quesiti per reperire informazioni sulla nuovagiurisprudenza e sullinterpretazione delle norme. Afferma poi di controllare i Forum“solo se a prima vista trova degli argomenti interessanti per la sua professione”.N. P. si dice essere particolarmente interessato alle tematiche focalizzate sul SUAP,mentre gli basterebbero degli approfondimenti di carattere generale sulle tematichecommerciali. L’intervistato afferma poi di “non avere al momento altre richiesteparticolari” per quanto riguarda l’implementazione di tematiche non trattate nellacomunità: ritiene la copertura, “più che soddisfacente e rispondente alle sueaspettative”.Partecipazione alla comunitàPer quanto riguarda l’ambito partecipativo, N. P. dichiara di aver già inserito deicontenuti nella comunità. In particolare dice di aver pubblicato 3 quesiti, spinto dallanecessità di “trovare soluzioni a dei problemi contingenti riguardanti il suo ambitoprofessionale”, senza però fornire ulteriori specificazioni al riguardo. 253
    • Egli afferma di essere iscritto a “Spiconline.it”, progetto che considera “una fonte diispirazione e di riferimento” per ottenere informazioni precise e dettagliate sulleproblematiche attinenti alla gestione amministrativa dello Sportello Unico. Riconosceanche, però, che le situazioni amministrative nei diversi ambiti regionali possonovariare di molto: “la situazione a Benevento è ben diversa rispetto a quella di Firenze”.N. P. dice di non aver mai partecipato ad attività di formazione on-line o in presenzaorganizzate da CSI, esclusivamente a causa di una “cronica mancanza di tempo” peraderire a tali iniziative che sarebbero comunque “meritevoli di ben altra attenzione”.Giudizio e aspettative futureN. P. non ha citato nessun particolare punto di debolezza della comunità, mentreconsidera come punti forti “il costante aggiornamento dei contenuti” e “l‟altaqualificazione degli esperti dello staff di CSI”.N. P. dà particolare importanza, per quanto concerne gli strumenti utilizzabiliall’interno della comunità, alla presenza di un repositorio delle normative di riferimentoe di un’interpretazione di tali normative. Interrogato in proposito ai benefici che puòaver ricevuto dall’accesso a CSI nello svolgimento della sua professione, l’intervistatoafferma che “è importante avere il conforto delle opinioni degli altri membri dellacomunità nell‟affrontare tematiche particolarmente ostiche”. Continua dicendo che “hatrovato di grande utilità la possibilità di conoscere le best practices degli altri Comuni”in modo da poter ottenere degli spunti per risolvere, anche brillantemente, alcuniproblemi specifici del proprio ambito di riferimento.Con riferimento alle necessità di aggiornamento future dell’intervistato, N. P. affermache le tematiche tributarie e dell’urbanistica gli interesserebbero molto, soprattutto per“poter dare una mano ai colleghi, sempre oberati di lavoro.In prospettiva di evoluzione della comunità, N. P. si dice essere “molto interessato apresenziare a eventuali giornate formative di full immersion” sulle tematiche SUAP.Vorrebbe fossero anche potenziati i metodi di ricerca all’interno dei forum, in modo dariuscire a reperire ancora più velocemente le informazioni che gli servono. Si lamentapoi del fatto che il link alla modalità “Ricerca nel forum” lo rinvii spesso ad unaschermata di errore del server.Come suggerimento per il miglioramento della comunità, N. P. esprime la necessità di“sensibilizzare maggiormente i vertici amministrativi sull‟uso di tale strumento diformazione ed aggiornamento professionale”. Egli afferma anche che “devono essereloro i primi a crederci e ad incentivare la partecipazione ed il confronto, fornendodisposizioni precise in merito”. Punto fondamentale per l’intervistato è quindi lanecessità di un maggiore sforzo per la promozione della comunità, in modo che i verticiamministrativi siano i primi a riconoscerne un’utilità pratica. Inoltre afferma che:“quando mi trovo in homepage, e non sono operativa, la sessione di lavoro scadetroppo presto e devo reinserire la mia username e password. Bisognerebbe allungare iltempo concesso di inattività prima di essere scollegati.”Propone infine un miglioramento nel tempo di risposta ai Quesiti proposti dai varimembri. 254