Systeme Information Hospitalier 2009 : Optimisation Du Management Et De La Qualite Dans Les Cliniques Privees
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Systeme Information Hospitalier 2009 : Optimisation Du Management Et De La Qualite Dans Les Cliniques Privees Systeme Information Hospitalier 2009 : Optimisation Du Management Et De La Qualite Dans Les Cliniques Privees Document Transcript

  • SYSTEME D’INFORMATION HOSPITALIER : OPTIMISATION DU MANAGEMENT ET DE LA QUALITE DANS LES CLINIQUES PRIVEES en partenariat avec
  • Sommaire I. Méthodologie de l’étude 3 II. Contexte et objectifs de l’étude 4 III. Les principaux enjeux des cliniques privées 5 IV. L’impact des évolutions réglementaires (Plan Hôpital 2012 et T2A) 6 V. Le Système d’Information Hospitalier (SIH), qualité et évolutions nécessaires 7 VI. Ce qu’il faut retenir 8 SYSTEME D’INFORMATION HOSPITALIER : 2 OPTIMISATION DU MANAGEMENT ET DE LA QUALITE DANS LES CLINIQUES PRIVEES
  • I Méthodologie de l’étude Démarche Panel Les résultats de cette étude reposent sur un questionnaire en ligne administré Parmi le panel des 233 répondants, le service qualité est le plus représenté entre le 15 septembre et le 31 novembre 2008. Nous avons mené cette étude (59%), suivie de la Direction d’établissement (33%). Les répondants proviennent en nous focalisant principalement sur les établissements privés. principalement de la région Sud Est (27%), suivie de la région Nord Est (29%) et Nous tenons à remercier l’ensemble des participants à l’étude pour le temps d’Ile de France (21%). qu’ils y ont consacré. Caractéristiques des répondants Fonction des répondants Provenance des répondants Responsable de la qualité 59% Sud Est 27% Directeur de clinique (management, 33% Nord Est 23% administration et finance) Autre Ile de France 8% 21% Gestionnaire du Système Sud Ouest 17% 2% d'Information Hospitalier (SIH) Membre du Comité Médical Nord Ouest 12% 1% d'Etablissement (CME) 0% 20% 40% 0% 40% 80% Caractéristiques des établissements sondés Capacité d’accueil des établissements sondés Supérieure à 400 lits 2% De 300 à 400 lits 3% De 200 à 300 lits 10% De 150 à 200 lits 24% De 50 à 100 lits 48% Inférieure à 50 lits 14% 0% 40% 80% Type d'établissement sondés Spécialités des établissements sondés PSY 14% Clinique 86% Etablissement de soins 9% Autre 18% MCO 48% Centre de santé 5% Autre 2% SSR 20% 0% 50% 100% SYSTEME D’INFORMATION HOSPITALIER : 3 OPTIMISATION DU MANAGEMENT ET DE LA QUALITE DANS LES CLINIQUES PRIVEES
  • II Contexte et objectifs de l’étude L’hospitalisation privée en quelques chiffres :  2300 établissements privés, environ 1400 à but lucratif et 900 à but non lucratif.  Plus de 64 500 infirmiers et cadres, 40 000 médecins.  Environ 170 000 lits, soit une moyenne de 2,7 salariés par lit. 1er constat : l'impact des évolutions réglementaires La réduction du déficit de l’Assurance Maladie est aujourd'hui le moteur des évolutions réglementaires du système de santé en France. La réponse majeure des pouvoirs publics face au déficit structurel de l’assurance maladie a pris forme avec la mise en place du plan Hôpital 2007, puis du plan Hôpital 2012. Le ministre de la Santé a décidé de consacrer un quart des 10 milliards d’euros du Plan Hôpital 2012 à l’investissement dans les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC), avec pour objectif de faire passer la dépense hospitalière dans ce domaine de 1,7 à 3% des budgets. Cette mesure s’inscrit dans un contexte particulier. Tout d’abord, elle intervient en période de modification organisationnelle du système de san- té. L’instauration du médecin traitant, la tarification à l'activité (T2A), la certification des établissements … en sont les principaux exemples. De plus, elle va être confronté à un manque de disponibilité du personnel et une faible pratique de l’informatique au niveau opérationnel. Ainsi la réforme, qui va dans le sens d’une plus grande responsabilisation des personnels médicaux et hospitaliers, ne sera efficace que si l’éta- blissement dans son ensemble s’approprie les changements. L’informatisation apparaît donc comme un facteur de croissance capable d’améliorer les conditions d’exercice des professionnels de santé et la qualité des soins, tout en maîtrisant les dépenses. Elle va introduire un mode de fonctionnement transversal, par processus, dont la finalité est de fournir un soin de qualité et sécurisé au patient. Elle va nécessiter le décloisonnement des services et l’apprentissage du travail en synergie, no- tamment au travers de pôles d’activités. 2ème constat : La nécessité d’un déploiement rapide de SIH performants L’enquête IDC Oracle menée en 2006 auprès des établissements de soins publics et privés montre que la majorité des établissements de soins (70%) dépensent moins de 250000 euros pour leur informatique. Seulement 6% des établissements de soins disposent d'un budget informatique supérieur à 1 million d’euros. L'essentiel de la dépense informatique des établissements de soins reste avant tout concentré sur le financement des charges liées à l’exploita- tion courante et à l'évolution des systèmes déjà en place. Le financement des nouveaux projets absorbant 21% des budgets informatiques des hôpitaux. Il est indéniable que les évolutions réglementaires vont constituer le moteur central des investissements informatiques des établissements de soins. Les évolutions réglementaires extrêmement structurantes font appel à diverses technologies et impactent par voie de conséquence toute la chaîne informatique : matériel, logiciel et services. 3ème constat : La nécessité de mesurer et de piloter la performance Les réformes en cours, la recherche continue d’amélioration de la qualité des soins et les attentes toujours plus grandes d’informations du grand public cristallisent le besoin de méthodes et d’outils de pilotage dans les établissements de santé. En effet, une des missions fondamentales des Directions est aujourd’hui de mesurer la performance économique et financière de leur établisse- ment. Pour cela, elles doivent s’assurer de la bonne adéquation des outils de mesure avec les objectifs stratégiques de l’établissement. Les objectifs de l’étude Etant donné les constats précités, nous avons voulu comprendre :  Quels sont les enjeux et problématiques actuels des établissements de santé, et plus particulièrement des cliniques privées,  Quel est leur niveau de perception et d’attente du système d’information hospitalier,  Dans quelle mesure leur système d’information hospitalier actuel répond à leurs objectifs de développement et à leur organisa- tion, et peut contribuer à une meilleure intégration des bonnes pratiques du secteur. SYSTEME D’INFORMATION HOSPITALIER : 4 OPTIMISATION DU MANAGEMENT ET DE LA QUALITE DANS LES CLINIQUES PRIVEES
  • III Les principaux enjeux des cliniques privées Les enjeux principaux par fonction Quels sont les principaux enjeux de votre établissement ? Les Directeurs d’établissement Satisfaire et « fidéliser » les patients 88% Améliorer la qualité des services 93% Optimiser les coûts de production 88% Satisfaire et « fidéliser » les patients 87% Poursuivre les efforts pour améliorer la rentabilité Les membres de la CME, 87% d'exploitation Commission Médicale d’Etablissement Opter pour une stratégie de développement 87% Gérer l'investissement médical 67% Gérer l’accréditation et la certification 80% Décider de la continuité d'une solution ou pratique 67% Se conformer aux nouvelles dispositions légales médicale 80% (T2A, Indicateurs, etc.) Impliquer tous les acteurs autour d’un projet Les gestionnaires du SIH 80% d’établissement commun Renforcer la notoriété et l’image de votre Gérer l’information et les documents des patients 80% 80% établissement Produire les preuves de la maîtrise de Assurer la sécurité/confidentialité des informations 80% 73% l’organisation Stocker les informations 80% Participer aux coopérations hospitalières 67% public/privé Gérer la pénurie de personnel infirmier et de Les responsables de la qualité 53% certaines catégories de médecins spécialistes Assurer une démarche qualité globale 96% Développer de nouvelles spécialités médicales 40% Améliorer la qualité des services 93% 20% 60% 100% Améliorer la sécurité et la détection des risques 92% Qualité, notoriété, rentabilité : cercle vertueux des établissements privés Les établissements de santé doivent répondre de manière tou- Les répondants mettent également en valeur la nécessité de jours plus efficiente à la demande croissante de soins en trou- mener une stratégie de développement cohérente. Jusqu’à vant le meilleur rapport entre le service médical rendu et le présent, les établissements étaient détenus soit :  coût nécessaire au bon fonctionnement de la structure. par des médecins, confiant la gestion à un dirigeant pro- fessionnel,  Dans ce contexte, il n’est pas étonnant de constater que pour par des entrepreneurs individuels assurant la fonction la quasi-totalité des répondants l’amélioration de la qualité des de gestionnaire. services représente un enjeu majeur. L’expansion des établissements privés passe par la prise en Désormais, les acquisitions sont réalisées par des groupements compte de toutes les variables de cette notion de qualité : les privés. Dans tous les cas, un projet de développement ne sera prestations apportées aux patients, les équipements médicaux réellement viable sans un mode de gouvernance cohérent et utilisés, l’environnement proposé aux patients comme aux représentatif du personnel médical et des décideurs économi- équipes médicales … ques. Cette phase d’amélioration de la qualité contribue grandement à la satisfaction et à la « fidélisation » des patients. Cette re- cherche de notoriété, au sens large du termes, semble démon- trer les intentions de reconquête des établissements privés. En effet, les Français semblent privilégier les hôpitaux publics : 59%1 d'entre eux préfèrent y être soignés plutôt que dans des cliniques privées (38%1), et ceci malgré la sensation que la si- tuation se soit dégradée aux cours des cinq dernières années aux urgences publiques (43 %1). Les charges des cliniques ont augmenté de 17,3%2 depuis 2004 alors que, dans le même temps, les tarifs fixés par le Ministère de la Santé dans le cadre de la tarification à l’activité (T2A) ne progressaient que de 1,55%2. Cette tendance justifie l’impor- tance de la poursuite de la rentabilité d’exploitation, mise en 1. Sondage Ifop pour Le Journal du Dimanche - 12 octobre 2008. valeur par les professionnels de santé. 2. Etude réalisée par le syndicat Le MCO et le groupe Concurrence et techniques compa- ratives (CTC-Conseil) - 4 septembre 2008. SYSTEME D’INFORMATION HOSPITALIER : 5 OPTIMISATION DU MANAGEMENT ET DE LA QUALITE DANS LES CLINIQUES PRIVEES
  • IV L’impact des évolutions réglementaires (Plan Hôpital 2012 et T2A) En tant que professionnel de santé, Quels sont selon vous quelle est votre perception du Plan Hôpital 2012 ? les principaux bénéfices de la tarification à l’activité pour votre établissement ? Une solution pour répondre aux attentes de Suivi plus précis des coûts de séjours 66% 64% qualité d’accueil et de soin des patients Définition précise et complète de l'activité 61% L’opportunité de mettre en adéquation SIH et 63% organisation de l’établissement Développement de la responsabilisation des 59% acteurs hospitaliers L’occasion d’optimiser l’activité de l’établissement 61% (processus, outils de pilotage, etc.) Mise à niveau du système d’information 56% hospitalier Un moyen pour améliorer et moderniser les 58% Mise en place d'une comptabilité analytique conditions d’exercice des professionnels de santé 54% Réorientation stratégique de la structure des Un accord difficile à mettre en place mais 52% 54% activités de l’établissement indispensable Réduction des délais de saisie et de traitements 47% Une contrainte administrative qui entraînera des des données des patients 30% dérives Amélioration de l’affectation des ressources dans 38% un contexte de raréfaction Ne sais pas 12% Amélioration de la qualité et la sécurité des soins 33% Autre 4% Autre 14% 0% 50% 100% 0% 50% 100% Le Plan Hôpital 2012, un levier d’amélioration La tarification à l’activité (T2A) a contribué à une meilleure connaissance du parcours-patient En octobre dernier, la Ministre de la Santé, Roselyne Bache- Les établissements de santé sont devenus de véritables entre- lot, a dévoilé la première série de projets retenus (81 établis- prises. La T2A est née à la suite des analyses faites sur les sys- sements) par les services de l'Etat. Pour rappel, ce programme tèmes de financement utilisés par les établissements de santé :  le système de la dotation globale qui concernait les hôpitaux de modernisation des établissements (publics et privés) vise aussi bien la construction d'édifices, le désamiantage de bâti- publics et les hôpitaux privés participant au service public ments dangereux, ou encore la rénovation de services vétus- (PSPH),  le système de tarification à la journée et de forfaits lié aux tes. Les établissements peuvent prétendre à une aide pour moder- actes réalisés pour les établissements privés à but lucratif. niser leurs installations à condition de respecter des critères Ces deux systèmes généraient des effets pervers du fait de leur d'éligibilité plus stricts que ceux du plan précédent. Les établis- incomparabilité, incompatibilité, et freinaient en conséquence sement sélectionnés peuvent espérer obtenir une participation les coopérations nécessaires entre les deux secteurs ainsi que financière de l'Etat représentant, en moyenne, 50 % du mon- la recomposition du paysage hospitalier. tant de l'investissement. D’après les répondants, la T2A a principalement permis de Au niveau de sa perception par les répondants, aucune vision mieux connaître les coûts du parcours-patient. ne semble se détacher. Ils perçoivent ce plan comme étant une aide à l’amélioration globale de l’établissement en termes de Elle a également provoqué une responsabilisation des ac-  qualité des services apportés aux patients, teurs et une incitation à s’adapter en développant les outils de  mise à niveau du SIH, pilotage médico-économiques (contrôle de gestion) nécessai-  pilotage stratégique, res au suivi de l’activité.  Des conditions d’exercice Commentde conformité de votre SIH évaluez-vous le niveau du personnel médical. au regard des dispositions Plan Hôpital 2012 ? En revanche, elle n’a pas clairement contribué à améliorer la qualité et la sécurité des soins. Ne sais pas 10% En revanche, les répon- dants sont partagés quant à Très insuffisant 5% la conformité de leur SIH au regard des dispositions du Insuffisant 41% plan. Des efforts d’amélio- ration restent à faire dans Satisfaisant 42% ce domaine. Très satisfaisant 3% 0% 50% 100% SYSTEME D’INFORMATION HOSPITALIER : 6 OPTIMISATION DU MANAGEMENT ET DE LA QUALITE DANS LES CLINIQUES PRIVEES
  • V Le Système d’Information Hospitalier (SIH), qualité et évolutions nécessaires Le Système d’Information Hospitalier (SIH), Votre système d'information hospitalier représente-t-il un frein ou un moteur à la bonne marche de vos processus de un facteur de performance et de pérennité planification stratégique et de pilotage de la performance ? Comme toutes les entreprises, les établissements privés sont Moteur Frein Ne sais pas soumis à l’obligation de rentabilité économique. Dans cette Suivi du budget 63% 19% 17% recherche de productivité, le SIH est censé participer à la réali- Suivi des indicateurs de résultats et des sation d’économies d’échelles. 68% 19% 13% alertes sur les écarts significatifs Ce qui semble être le cas dans notre étude. En effet, les inves- Suivi des projets et des plans d’actions 67% 23% 11% tissements technologiques réalisés représente globalement un moteur à la bonne marche des processus : Elaboration du budget 59% 23% 18%  de suivi des indicateurs de résultats et des alertes sur les écarts significatifs, Allocation globale des ressources 49% 25% 26%  de suivi des projets et des plans d’actions, Définition d’indicateurs stratégiques  de définition d’indicateurs stratégiques de performance, de 67% 23% 11% (performance, productivité, qualité) qualité et de productivité. Calcul et analyse des coûts 65% 19% 17% Fixation des objectifs opérationnels et des Cependant, le SIH semble présenter des carences en matière : 64% 23% 13% plans d’action  de formalisation des objectifs stratégiques,  d’allocation des ressources, Formalisation des objectifs stratégiques 49% 26% 25%  d’élaboration du budget. 0% 50% 100% Au niveau du pilotage stratégique, du management de la Au niveau de la prise en charge du patient, qualité et de la prévention des risques, comment évaluez-vous comment évaluez-vous la qualité de votre système la qualité de votre système d'information hospitalier ? d'information hospitalier ? Mécontent Satisfait Ne suis pas équipé Mécontent Satisfait Ne suis pas équipé Tableaux de bord et indicateurs de 16% 63% 12% performance Transmission automatisé des documents 14% 62% 15% Communication et information interne 19% 67% 9% Gestion de l’imagerie médicale 4% 26% 50% Gestion financière 6% 59% 6% Gestion des plannings (admissions/sorties) 14% 69% 12% Suivi d'activité et des feuilles de temps/garde 6% 61% 16% Circuit des médicaments 26% 58% 13% Gestion des ressources et des compétences 13% 63% 13% Gestion de la facturation 6% 71% 5% internes Suivi d'activité et des feuilles de Gestion de la qualité et des risques 14% 72% 13% 11% 56% 15% temps/garde Gestion de la maintenance et du stock 13% 61% 15% Gestion des dossiers de soins 23% 61% 14% Gestion des achats 13% 49% 19% Gestion des dossiers patients 23% 60% 13% 0% 50% 100% 0% 50% 100% Les dimensions stratégiques semblent être bien gérées par le Il en résulte un circuit long et complexe, qui peut être sujet à de SIH. En revanche, la communication et la transmission des infor- nombreux dysfonctionnements susceptibles de générer des mations en interne sont sources de mécontentement. contraintes importantes pour l'établissement, telles que : mau- Bien que le chiffre soit relativement faible, ce point doit attirer vaise utilisation du temps médical et soignant, soins inadaptés l’attention des professionnels de santé. En effet, ce manque de liés à un manque d'information, erreurs médicales, coût des communication influence la qualité de prise en charge du pa- examens inutiles… tient. En l’occurrence, la gestion du circuit des médicaments, du dossier patient et du dossier de soins sont, eux aussi, sources de mécontentement. Les dossier patients et de soins sont soumis au sein d'un établis- sement à l'intervention d'une multitude d'acteurs: profession- nels de santé, transport interne, consultations, archivage… SYSTEME D’INFORMATION HOSPITALIER : 7 OPTIMISATION DU MANAGEMENT ET DE LA QUALITE DANS LES CLINIQUES PRIVEES
  • VI Ce qu’il faut retenir Il ressort de cette étude que les objectifs permanents des directions portent principalement sur les points suivants :  l’amélioration de la qualité de service Le patient étant au centre de son activité, l’organisation de la clinique est toute entière tournée vers ce but et doit pour être totalement efficace reposer sur un système d’information, hautement performant et ouvert, permettant à toutes ses activités de s’inscrire dans le strict respect des bonnes pratiques cliniques et réglemen- taires.  La pierre angulaire d’une efficacité accrue, la communication Une coopération étroite entre les différents acteurs de la production de soins devient indispensable pour une maîtrise des ressources et de leurs utilisations. Très souvent les soins aux patients s’inscrivent dans l’urgence, la réactivité des soignants est un élément clé de leur réussite. Le système d’information doit participer, par l’apport d’une chaîne de communication adaptée et fiable, à cette efficacité. En même temps, l’homogénéisation des pratiques, référentiels et données, est indispensable pour garantir le fonctionnement cohérent des différents services dans le respect des contraintes fortes associés à leurs missions. Par ailleurs, il est indispensable de faciliter la connaissance à chaque niveau de décision par l'apport d'informa- tions opérationnelles (données médicales et organisationnelles pertinentes) pour un pilotage dans un contexte de pénurie probablement durable.  La gestion des ressources Garantir la qualité des soins à l’échelle d’une clinique exige une organisation rigoureuse dans tous les domaines. La gestion des ressources ne déroge pas à la règle. Elle doit répondre à chaque instant et en toute circonstance à l’impérieux besoin de disponibilité tout en prenant en compte la réalité des moyens existants qu’ils soient hu- mains ou matériels, internes ou externes à l'établissement.  Les prochains chantiers : Quels seront les prochains chantiers Quels seront les prochains chantiers au niveau du pilotage stratégique, du management de la au niveau de la prise en charge du patient ? qualité et de la prévention des risques ? Projet Pas de projet Ne sais pas Projet Pas de projet Ne sais pas Tableaux de bord et indicateurs de Transmission automatisé des documents 46% 44% 10% 29% 58% 12% performance Communication et information interne Gestion de l’imagerie médicale 43% 46% 8% 15% 60% 28% Gestion financière Gestion des plannings (admissions/sorties) 30% 45% 26% 40% 52% 8% Suivi d'activité et des feuilles de Circuit des médicaments 27% 55% 17% 63% 31% 6% temps/garde Gestion des ressources et des compétences Gestion de la facturation 42% 45% 13% 25% 57% 19% internes Suivi d'activité et des feuilles de Gestion de la qualité et des risques 52% 43% 4% 29% 50% 19% temps/garde Gestion de la maintenance et du stock Gestion des dossiers de soins 34% 52% 14% 69% 27% 3% Gestion des achats Gestion des dossiers patients 38% 46% 16% 67% 29% 3% 0% 50% 100% 0% 50% 100% SYSTEME D’INFORMATION HOSPITALIER : 8 OPTIMISATION DU MANAGEMENT ET DE LA QUALITE DANS LES CLINIQUES PRIVEES
  • Cette étude a été sponsorisée par Une Alliance de Compétences et des solutions pour les Cliniques Privées Les membres de l'Alliance Cliniques Privées se regroupent autour d’IBM pour ap- porter aux établissements privées des solutions métiers complètes. Notre approche s'appuie sur le modèle « as-a-service » ce qui vous permet de répondre à vos besoins en un temps plus court à tous les moments clés de la ges- tion de votre établissement :  Liberté d’accès par Internet et utilisation optimisée de la solution  Rapidité de mise en œuvre : pas de déploiement sur vos serveurs  Coût global de possession minimal et retour sur investissement optimal  Recentrage de votre activité sur votre cœur de métier  Sécurité et disponibilité optimales des données * Une solution-as-a-service est  Flexibilité et qualité de service typiquement fournie comme un service permanent, payé à Chaque module peut être pris séparément ou venir compléter votre existant. l’usage, et non plus simple- Ensemble, ils offrent une solution complète à votre établissement. ment comme un assemblage Les applicatifs sont hébergés dans un Centre de Calcul d’IBM France, garantissant de matériels, de logiciels et de sécurité et forte disponibilité [7j/7, 24h/24]. prestations. Depuis plus de vingt ans la société Maidis, à l'écoute de ses clients a développé un ensemble de logiciels répondant aux impératifs dégagés dans cette étude sans ignorer les aspects facilitant au plus haut point leurs utilisations tels qu'une appropriation de l'outil par les utilisateurs à travers une ergonomie constamment améliorée par l'usage journalier des praticiens hospitaliers. Grâce à des investissements très importants et s'appuyant sur un large marché international, la société Maidis peut apporter à ses clients toutes les assurances légitimement attendues pour que chacun puisse disposer des outils les plus modernes pour garantir, aujour- d'hui et demain, leurs missions avec efficacité, sécurité et dans des conditions économiques optimisées. BlueKanGo connaît un fort développement depuis sa création et compte aujourd'hui plus de 600 sites clients dans le secteur de la santé. Ce sont des établissements de santé publics et privés, des secteurs sanitaire et médicosocial et des réseaux de santé. Située au cœur de la Technopole Rennes Atalante, BlueKanGo a réalisé en 5 ans de R&D une première en conjuguant l'open source et le SAAS. La plateforme logicielle BlueKanGo, première plateforme en tant que service, fournit des applications Web profession- nelles à la demande, évitant ainsi les frais de déploiement d'une infrastructure. DIMACS, créée en 2003, est une jeune entreprise innovante spécialiste de l’imagerie médicale et des systèmes d’information de santé. Primée à Hôpital Expo pour sa solution de téléradiologie, DIMACS a prouvé son expertise aux nombreux clients qui lui ont fait confiance et vous invite à visiter ses prestigieux sites de démonstration. Aujourd’hui, notre nouveau service en ligne Alysse Web Manager vous permet de bénéficier des dernières technologies logicielles basées sur le Web (SaaS), afin d’optimiser la gestion Opérationnelle, Administrative et Comptable de votre établissement de santé, du centre d’imagerie médicale (Scanner et IRM) au réseau de radiologues, en passant par votre cabinet de radiologie monosites ou multisites. Le groupe Konica Minolta dispose de 130 ans de savoir faire dans le domaine de l’image. Son concept 5ème dimension qui trans- forme la plate-forme de communication en produit ouvert capable de personnalisation en fonction d’une typologie client est révo- lutionnaire. Les métiers hospitaliers y trouveront leur comptant en ayant une accessibilité à leurs logiciels référentiels à partir de l’écran de la plate-forme de communication. Il ne sera plus nécessaire de transporter avec soi le dossier médical requis ou bien le rapport de l’économat. L’écran y pourvoira en toute simplicité ! ACTI propose l'externalisation de la gestion des postes de travail : mise à disposition des postes, gestion des garanties, prises en main à distance, interventions sur site, ajouts et renouvellement. Generix Group répond aux problématiques du secteur santé en proposant une offre globale de la gestion des flux intra et inter entités : des solutions innovantes, à forte valeur ajoutée qui optimisent la chaîne de valeur. Generix Group propose aux établisse- ments de soins des solutions d'intégration EDI/EAI : plate-forme TradeXpress (SaaS : TradeXpress On Demand) et des solutions collaboratives ERP : Generix Collaborative Entreprise (achat, e-procurement, logistique, gestion commerciale). GRIMMERSOFT propose depuis 25 ans des solutions innovantes pour le traitement des questionnaires en milieu médical (infirmier, satisfaction « patients », internes, hygiène …) et pour la production d’indicateurs RH (évaluation des compétences, entretiens annuels, 360°, climat social…). Dans le cadre de son accompagnement, Grimmersoft propose des services d’intégration au SIH, des formations, du conseil méthodologique et de l’expertise statistique. Ils nous font confiance : plus de 600 hôpitaux et cliniques, dont l’Assistance Publique et Hôpitaux de Paris, l’Hôpital Saint Joseph, l’Hôpital Henri Mondor, les CHU de Toulouse, Strasbourg, Bordeaux, Montpellier… . SYSTEME D’INFORMATION HOSPITALIER : 9 OPTIMISATION DU MANAGEMENT ET DE LA QUALITE DANS LES CLINIQUES PRIVEES
  • Cette étude a été sponsorisée par Pour en savoir plus : Connectez-vous sur le site : http://cliniques-privees.solution-as-a-service.com Contactez-nous par téléphone au : 01 46 97 21 70 Contactez-nous par email : clinique-privee@solution-as-a-service.com Vous pourrez ainsi : Découvrir… Contacter… ...nos solutions sans engagement. ...nos experts « Clinique Privée ». Télécharger… Participer… ...notre documentation. …à nos séminaires. Cette étude a été réalisée par Marketor Etudes, Conseil et Exécution pour les nouvelles technologies www.marketor.fr Maison des ESSEC 70, rue Cortambert 75116 Paris Tél. : 01 46 97 21 70 Email : clinique-privee@solution-as-a-service.com SYSTEME D’INFORMATION HOSPITALIER : 10 OPTIMISATION DU MANAGEMENT ET DE LA QUALITE DANS LES CLINIQUES PRIVEES