Your SlideShare is downloading. ×
Rapport Ventes Marketing Communication Service-Client
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Rapport Ventes Marketing Communication Service-Client

2,405
views

Published on

Rapport de l'étude Vente Marketing Communication Service-Client réalisé par Marketor pour le compte du Club Alliances IBM

Rapport de l'étude Vente Marketing Communication Service-Client réalisé par Marketor pour le compte du Club Alliances IBM

Published in: Technology, Business, Education

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
2,405
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
62
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Ventes-Marketing-Communication et Service-Client : 4 fonctions… pour quelle synergie? en partenariat avec
  • 2. Sommaire I. Méthodologie de l’étude 3 II. Contexte et objectifs de l’étude 4 III. 4 fonctions pour quelle synergie ? 5 IV. La fonction Commerciale, état des lieux 6 V. Le Marketing, Centre de gravité 8 VI. Le Marketing stratégique, analyse de la performance 9 VII. Communication, la gestion de la réputation en question 10 VIII. Le Service-Client, levier de fidélisation 11 IX. Les prochains chantiers 12 X. Le SaaS, un mode de délivrance qui fait la différence 13 XI. Ce qu’il faut retenir 12 2 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 3. I Méthodologie de l’étude Démarche Panel Les résultats de cette étude reposent sur un questionnaire en ligne administré Parmi le panel des 102 répondants, les Directeurs commerciaux sont les plus entre le 30 Janvier et le 25 mars 2009. représentés (41%), suivis par les Directeurs Marketing (33%). Les répondants Nous tenons à remercier l’ensemble des participants à l’étude pour le temps proviennent principalement de la région Ile de France (34%), suivie de la ré- qu’ils y ont consacré. gion Sud Est (20%) et Sud Ouest (18%). Caractéristiques des répondants Fonctions (pe uventse cumuler) Vente 41% Marketing 33% Communication 27% 13% Dire ction gé nérale 9% Service Clients 8% R&D 5% Qualité 2% Dire ction administrative 2% et financiè re Production 0% 10% 20% 30% 40% 50% Répartition Géographique des Répondants Ile de France 3% 4 1% 6 12% Nord Est Part des répondants (en %) Nord Ouest [ 34 ; 34] So urce cartog ra ph iq ue : Articqu e [ 20 ; 34[ [ 18 ; 20[ 20 % [ 16 ; 18[ [ 12 ; 16[ 1% 8 Sud Est Sud Ouest 200 km 0 10 0 Source : Marketor 3 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 4. II Contexte et objectifs de l’étude Le succès des solutions dé diées à la Vente, au Marketing, à la Communication et au Service-Clie nt ne se dément pas, bien au contraire. Le ma rché est largement porté par le succès du CRM mais des solutions périphériques viennent e nrichir l’offre actuelle et ouvrent aux e ntreprises les portes de la collaboration avec l’ensemble de l’environnement (Clients, pa rtenaires, fournis seurs, prescripteurs,…) Le chiffres clé : CRM: 447,8 Me sur l’année 2008 en France. 1er constat : Le contexte Sur le plan économ ique: La crise tends les relations commerciales et re nforce la concurrence dans bie n des secteurs d’activité . Afin de reste r compétitives, les entreprises te ntent d’optimise r le fonctionnement de leurs départements tout en conse rvant une quali- té de service exemplaire. Sur le plan technologique: Les technologies Web, ont fait des prog rès considé rables e n termes d’ergonomie et de sé curité. Les bé- néfices sont nombreux, e n pa rticulie r pour les PME qui peuvent désormais, grâce au SaaS, accéder à une qualité de se rvice é levée sans avoir à investir massivement. Sur le plan social: Le « collaboratif » à conquis de puis plus de 5 ans le Web et par e xtension l’ensemble Grand Public… Les entrepri- ses accusent un sérieux reta rd dans ces domaines. 2ème constat : Le CRM, et après ? Le CRM couvre une large part des problématiques Comme rciales, Marketing, Communication et Service-Client permettant de ré- duire les cycles de ventes, de s uivre les projets de bout en bout, de bâ tir des rela tions dura bles et rentables avec les clie nts. Le CRM reste un outil incontournable, mais il doit être complété pa r des briques fonctionne lles « mé tiers » en amont e t en aval. En amont: pour recue illir l’information client quelle que s oit son origine et s on canal d’entrée dans l’entreprise. En aval: Exploite r les informations dans les dépa rtements concernés. L’ère du « Custome r Relationship Management » stricto sens u est révolue. La compétitivité de l’entreprise passe par une véritable gestion de la relation à l’ensemble des a cteurs (Clients, Partena ires, Fournisseurs, Journalistes…). 3ème constat : Pourquoi la collaboration ? Cette notion de Collaboration revêt une double dime nsion: • D’une part, la collaboration exte rne pre nd de l’importance. En témoigne le développement des Club utilisateurs. L’échange remonte naturelleme nt de précie uses informations qui sont prises en com pte dans la création de nouveaux produits ou dans l’évolution des e xistants. • D’autre pa rt, la collaboration « interne », trop souvent insuffisante, n’en res te pas moins un des principaux levie rs de com- pétitivité entre les entreprises. Il ne s’agi t pas seulement de gagner du temps mais aussi d’améliore r la qualité de l’informa- tion transm ise entre les départements. Les objectifs de l’étude Etant donné les constats précités, nous avons voulu comprendre : • Quels sont les enjeux et problématiques actuels des départements Ventes, Mark eting, Communication et Service-Client ? • Quelles sont les pratiques en matière de collaboration ? • Comment le SaaS soutient-il le marché de c es solutions informatiques? 4 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 5. III 4 fonctions pour quelle synergie ? De la détection à la fidélisation... La collaboration à deux vitesses Les dépa rtements Ventes, Marketing, Communication et Servi- Des outils pe rmette nt d’optimise r la colla boration entre les ce-Client travaillent de concert à la réuss ite comme rcia le de département. Comment sont-ils perçus par les entreprises? l’entreprise. Seul 1 réponda nt s ur 5 estime que la communication entre les départements peut-être améliorée. Mais d’importa ntes Dans un contexte hyper concurrentiel, la compétitivité de l’en- divergences apparaissent en fonction de la taille de l’entre- treprise repose sur quelques leviers fondamentaux et plus par- prise. ticulièrement s ur une bonne collaboration entre 4 départe- ments: les Ventes, le Marketing, la Communication et le Servi- ce-Client. Les grosses entreprises déclare nt rencontrer plus de difficultés pour collabore r. Près de 40% d’entre elles estiment que le urs Ces 4 fonctions sont en contact, direct ou indirect, avec la man- processus d’échange et de colla boration sont déficients. Les ne de l’entreprise: ses Clients. Une bonne collaboration réduit entreprises de m oins de 1000 salariés sont 20% à remettre en le durée du cycle de vente, améliore la conna issance du client cause leurs processus de collabora tion. ainsi que le pilotage des actions. En mesurant le temps passé par ces dépa rtements à échanger nous avons pu constate r l’intensité du couple Ventes<— >Service-Client (4 à 6 heures par semaine). Cette intens ité tient, e ntre autre, au fait que les Directions comme rciales et le Q3 - Comment évaluez-vous les processus, les outils d’échange et de partage ainsi que la qualité e t Service-Client mène nt conjointement des actions visant à Fidé- l'exploitabilité de l’information échangée? liser. Excellent(e)s Bon(ne) s Insuff isant(e)s Très Insuffisant( e)s De son côté, la Dire ction Marketing passe entre 3 e t 4 heures Exploita bilité de l'information 12% 65% 21% 4% par semaine à échanger avec la Direction Commerciale s ur des missions telles que le suivi des opéra tions, la coordination des Qua lité de l'infor mation actions d’acquisition de nouveaux clients… 12% 60% 28% 1% Mis à part le couple Communication<—>Service-Client (environ Outils 16% 63% 18% 4% 1h par semaine), les autres interrelations sont hom ogènes, entre 2 et 3 heures par semaine. 4% Processus 24% 51% 21% 0% 50% 100% 5 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 6. IV Etat des lieux de la fonction Commerciale 1/2 Les solutions collaboratives au service de l’efficacité La diversification des modes de commercialisation. Commerciale... Aujourd’hui, il parait incontournable de recourir à une straté- gie de comme rcialisation multi-canal. Si on cum ule l’ensemble des missions périphériques des Direc- teurs Commerciaux, (Suivi des affaires 15%, Pré paration à la Les entreprises de moins de 1000 salariés utilisent bien plus la prospection 11%, Reporting et Administration des Ventes 15%) Vente Indire cte (29%) que les entreprises de plus de 1000 (9%). on arrive à 41% du temps total de travail… Le com bat des Di- La vente indire cte connaît un im portant s uccès dans les PME et rections Commerciales contre les tâches chronophages est les TPE qui n’ont ni le temps ni les ress ources pour adresser encore d’actualité. Mais est-ce là le vrai dé bat ? l’ensemble de leurs cibles. Toutefois, ce mode de comme rcia li- sation nécess ite une bonne pré paration et l’utilisation d’outils Plutôt que d’incrimine r les tâches administratives nécessaires, de PRM* pour animer le réseau de parte naires. arrêtons nous sur l’efficacité et la qualité des solutions en pla- ce. On constate que bie n souvent, les comme rciaux travaille nt Les entreprises de plus de 1000 salariés utilise nt davantage de façon non coordonnées (chacun défend sa chapelle). La Internet pour vendre (plus de 18% du total des Ventes contre mise en place d’une vraie politique collabora tive au sein du 4,5% pour les entreprises de moins de 1000 salariés). département Commercial améliorerait la qualité du travail et réduirait la durée des cycles de ventes. La multiplication des canaux de dis tribution pe rmet de lisser les évènements conjoncturels qui pe uvent impacter l’un d’en- Un bon usage des moyens existants tels que le CRM résoudra it tre eux et perme t de proposer au client la bonne offre, au bon bien des problèmes. La remontée de l’information Client, mê- moment pa r le bon canal. me si elle est chronophage améliore gra ndement la qualité du département Commercia l. D’autres solutions collaboratives La technologie est venue com plexifier les m odes de comme r- viennent compléte r le CRM et apporte nt des réponses pra ti- cialisation en apportant de nouveaux canaux. Fort heureuse- ques aux problématiques terrain. La mutualisation des s up- ment, elle propose aussi les s olutions pour les aider à gére r ports e t des expérie nces par le biais d’un intranet ou d’un e x- leur départeme nt Commercial. tranet perme t à tout commercia l de disposer des bonnes infor- mations quelque soit le lieu ou l’ins tant. Plus que les solutions, ce sont les usages qui doivent évoluer. *Partner Rela tions hip Management 6 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 7. IV Etat des lieux de la fonction Commerciale 2/2 Des solutions hétérogènes... Essor de nouvelles approches et solutions Premier constat: on observe une tendance à la diversification Les petites et moyennes entreprises se sont largement équi- pées en outils de CRM ces derniè res années grâce au dévelop- des modes de comme rcialisation mais la Vente Directe reste la pement de solutions en ligne et à l’open source. Ces fonction- plus utilisée (66%). Les Ventes Indirectes occupent désormais nalités sont incontournables mais n’en demeurent pas moins une place conséquente (29%), d’où l’importance croissante du insuffisantes. Des actions doivent être menées aussi bie n en réseau de pa rtenaires. amon qu’en aval pour exploiter ces données quantitatives et qualitatives. L’approche « Client » n’est plus suffisantes, il faut désormais tenir com pte de l’ensemble des acteurs. Les solutions d’anima- Par exemple, anime r sa force de Vente requiert des compé ten- tion et de suivi des pa rtenaires vont dans ce sens e t sont plutôt ces et des outils s pécifiques. Bea ucoup de Directe urs Comme r- appréciées par les ré pondants (6% d’insatisfaits). Des technolo- ciaux développent le urs propres outils e n internes via des ta- gies telles que l’extranet viennent renforce r la dime nsion colla- bleurs pour gére r leur incentives. borative de ces solutions e t permettent une meilleure commu- nication entre l’entreprise e t son réseau de partenaires. Dans la majorité des entreprises, le tableur est l’outil le plus Deuxième cons tat: « prêt de 66% des entreprises ont plus de utilisé pour a nalyser les données quantitatives et construire des tableaux de bords. Le temps perdu à développe r et à utili- la moitié de leur force de vente s ur le terrain » e t seuleme nt ser ces outils peut, in fine, coûter plus cher à l’entre prise que 28% des ré pondants se déclarent satisfaits de leurs solutions l’acquisition ou la location d’un logiciel dédié. de sectorisation de la force de vente actuelles. La plupa rt de ces directions ont développées leur sectorisation géographique Au-delà de l’importance des indicateurs quantitatif de la pe r- au gré des décisions contractuelles ou des attributions his tori- formance commerciale, il est aujourd’hui indispensable d’en ques sans logiciel dédié. Ces secteurs sont d’aille urs peu s ou- apprécie r la dimension qualitative (compréhension du besoin vent réactualisés et ne sont pas toujours en conformité avec du client, pe rtinence des réponses apportées, qualité du rela- les réalités du marché dans une optique d’optimisation des tionne l du commercial, satisfaction global sur la prise en char- résultats des forces de vente… ge du proje t). Sur ce point les dire ctions commerciales sem- blent manquer de données fiables, 15% sont mécontents de Des solutions de sectorisation comme rciale exploitent les don- leur outils d’enquêtes de satisfaction et 21% n’en sont pas en- nées internes (ex : CRM) et exte rnes (ex : Statistiques INSEE) core équipées. pour découpe r des secteurs géographiques objectifs e t perti- nents, ra tionnaliser les couts de déplacement des comme r- ciaux ou encore pour estime r le potentie l d’une z one. 7 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 8. V Le marketing, centre de gravité… « Point de concentration des différentes forces qui permet à un corps de se tenir en équilibre » Administratif 10,1% Moins de 1000 Acquisition de Reporting 5,9% clients 15,2% Fidélisation des Suivi des clients 12,4% opérations 11,8% Développement de Pla nifica tionde la demande 9,6% l’activité 9,8% Enablement Conception des 12,8% nouvelles offres 12,5% Administra tif 7% Acquisition de Plus de 1000 clients 12,4% Reporting 12,6% Fidélisa tion des clients 9,6% Suivi des Planificationde opérations 8,9% l’a ctivité 7,7% Développement de Concept ion des la demande 11% nouvelles offres 11,7% Enablement 19,1% Des pratiques divergentes. Le cœur de métier: la connaissance du client. Le marketing est au cœur des s tratégies pa rce qu’il analyse, mo- L’information est aujourd’hui la ressource la plus précieuse délise e t mène les actions permettant de satisfaire les Clients. Les d’une entreprise. Quels sont les moyens le plus utilisés priorités des Directions Marketing divergent selon la taille de l'en- pour récupé rer de l’informa tion ? Quels sont les outils d’a- treprise ou le secteur d’activité. venir? Les Directions Marketing des PME, concentre nt leurs efforts sur En plus d’exploiter les informations du CRM, les Dire ctions l’acquisition de nouveaux clients (15,2%) et la fidélisation des Marketing exploitent les commenta ires e t demandes Client. existants (12,4%). Les e ntre prises de taille plus importante, plus La collaboration interne e ntre les Ventes, le Service-Client matures, se donnent les moyens d’analyser l’efficacité de leurs et le Marketing est primordiale pour assurer une remontée actions. de l’information efficace. Certaines actions ne sont pas cons idérés comme priorotaires, Du côté de la collaboration externe, de nouveaux outils c’est le cas de l’enablement (conception des outils d'avant-vente « 2.0 » font leur appa rition. Les clubs utilisate urs perme t- et de support pour les commerciaux) tent à l’entreprise d’échanger avec ses clients. Ces dé bats organisés autour des fonctionnalités du produit servi pa r l’entreprise sont une mine d’information. Cela dit, ces Clubs utilisa teurs s ont e ncore peu utilisés (27% ). Le forum est également un outil « relativement » jeune en B2B. Il s’agit de donner la possibilité aux clients de comm u- nique r entre eux sur les problèmes techniques qu’ils ont rencontrés. En plus d’un retour Client perma nent, vous encouragez le développement d’une comm unauté qui s’en- traide et a llège la charge de travail de votre support techni- que. 8 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 9. VI Marketing stratégique, analyse de la performance... Q8 - Avez-vous organisé de façon structurée une remontée d’information interne et externe de façon à : Oui Oui, mais cela reste approximatif Non Mesurer la performance de vos actions Marketing et 44% 34% 21% Commercial es Alimenter votre réflexion 46% 41% 13% stratégique 0% 50% 10 0% Les outils d’analyse par portefeuille... ...ne sont rien sans données fiables. Disposer de données fiables est le pré requis incontournable Les entreprises quelque soit leur tailles ou leur secteur d’acti- de toute bonne analyse… Les répondant sont tout de même vité sont confrontées à la nécess ité de définir une stra tégie. plus de 50% à considé rer que leurs données ne leurs perme t- Plusieurs modè le exis tent pour aide r les dirigeants à prendre tent pas de mes ure r avec certitude la performance de leurs les bonnes décis ions. actions Marketing et Comme rciales et sont ins uffisantes pour alimenter leur réflexion stratégique. Ces outils ont faits leurs pre uves dans de nom breux cas mais force est de constater qu’ils sont re lativement peu utilisées. Seuls 23% des ré pondants utilise nt la matrice BCG, 30% pour la matrice Attrait/Atout e t 34% pour la matrice des risques… Dans beaucoup d’entreprises (de taille m odeste), le dépa rte- ment Marketing se borne à me ner les actions visant à acquérir ou à fidé liser le Client. L’aspect stratégique est mis de côté. Ces solutions, il est Modèle stratégique vrai, demandent un (BCG, attrait/ atoût, Gap analysis , Matrice de ris que, Mapping perceptuel important travail en multicritère) amont de remontée de l’information aus- Inf ormations Externes: Informations Internes: si bien interne qu’ex- -Evolution du CA C oncurr enc e Envir onnement terne. Mais elles per- -Volume des v entes N ombre -Pol itiq ue -répartition de la zone d e ch aland ise Atomi cité -Eco nomiqu e mettent de formule r -notoriété, fidé lisation de l a c lientèle Pa rt d e m arché -Soc ial -… des recommanda- C hiffres d ’affaires -Techno logiq ue Plan -Env ironnem ent tions stratégiques -Lé gal marketing précieuses et de don- ner un cap au dépa r- tements Marketing et Comme rciaux. Actions marketing & commerciales 9 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 10. VI Les solutions dédiées aux Directions marketing Les outils Marketing... Les bonnes actions… au bon endroit Les entre prises, quel que so it leur secteu r d’act ivité o nt bien Trop de Dé partemen ts M arketing mette nt de c ôté la d imen- conscien ce de l’imp ortan ce des sol utio ns M arketing pou r re- sion Gé ographi que… Et pou rtant, il est serait pertine nt d’adap- cueill ir l’info rmation cl ient e t l’exp loi ter. ter so n mix marketing à ses terri toi res d’actio n, d’exprimer visuellement des phénomènes comple xes, d’étudier les zones Toutefois, o n remarque que la p lupart des tech niques ut ilisées d’attracti on, ou enco re de dégager des profils type grâce à des pour le re cueil de l’inf ormat ion res tent passives. En ef fet, si la outils de typologie sta tisti que . 38% des répon dants ne d ispo- quasi-to talité des ré pondan ts ont mis en place des p rocess de sent pas de solu tion de Géomarketi ng. Nul do ute que ce tte remontée de l’informa tion tirée des c ommentai res et deman- discip line, enco re mécon nue, con tinue ra de se dévelop per au des des c lien ts (schéma p8), seuls 58% agissent proac tivement cours des p rochai nes années. via des enquêtes de satisfac tion. De plus seule une Di rect ion M arketing su r deux a mis en place des p rocessus rigoure ux de remo ntés de l’info rmatio n inte rne et exte rne de faç on à mesure r la pe rforman ce des acti ons e t à alimenter la réfle xio n st ratégiq ue. Le domaine de compé tence des départemen ts M arketing varie sensiblemen t selon le ur « maturité » (ou la tail le de l’entre prise). Et pou rtant, la d imensio n st ratégique es t in timement liée à l’opératio nnel… La finali té du département marketi ng n’est elle pas de mener les Bo nnes Ac tio ns, Au Bon Co ntact, au Bon M oment ? 10 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 11. VII Communication: « La Gestion de la réputation en question. » Q10 - A combien évaluez-vous l'importance de l'image dans la quot;valeur perçuequot; de votre entreprise? Plus de 40% 75% De 20% à 40% 21% Moins de 20% 4% 0% 50% 100% Les grandes missions d’un Directeurs de la Communica- La place du département communication… Gestion de tion l’image... Dans les ent reprises de pl us de 1000 sala riés, les Di recteu rs La commun icati on ne d ispose pas to ujo urs d’un dé parteme nt Commerc iaux passent p rêt d’un q uart de leur temps en dédié dans l’entrep rise. Les répon dants n’en deme uren t pas moyenne sur des tâc hes admin istrat ives con tre 16% dans les moins co nvaincus de son impo rtance. PM E. La Gestion de l’image condi tio nne dans d’imp orta ntes p ropo r- La commu nicati on produi t occu pe p lus d’un t iers du temps des tions la valeur « pe rçue » de l ‘entrep rise. Prêt de 75% des ré- Directe urs de la Commu nicat ion. L’importance de la commu ni- pondants pense nt que l’image re présente 40% de la valeur cation p rodu it s’expli que en part ie par le profil des en trep rises d’une ent reprise. interrogées. Les répo ndants so nt, pou r la p lupart, issus de PM E. Dans ce c onte xte, i l est fré quent de voir des di recteu rs Rien d’éton nant à ce q ue le taux d’équi pement d’out ils rela tifs commercia ux en charge du marketi ng et de la comm unica tion. aux études de n oto riété et d’image soi t si élevé (80%). Le « pro dui t » est à la base de leu r s tratégie de commun ica- tion, ce qu i es t de moi ns so uvent le cas pou r les en trep rises de taille plus impo rtantes. Dans ces s tru ctu res, la c ommun icatio n n’est pl us u n sim ple outil mais un département à part e ntiè re avec des missi ons bien déf inies. La taille de l’ent reprise influe gran dement su r la nature du dé- partement c ommuni catio n. M ême si dans certa ines organisa- tions il n’ex iste pas de fonct ion c ommuni catio n organisée, cet- te dernière est perç ue comme t rès imp ortan te pa r les rép on- dants qui imp uten t à « l’image » de l’entreprise une la rge part de sa valeur. 11 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 12. VII Les solutions dédiées à la communication Communication et Collaboration La maîtrise de l’image Dans les grandes ent reprises, la c ommun icatio n inte rne de- Le dépa rtement c ommuni catio n mène de n ombreuses act ions vient inco ntou rnab le. Elle joue u n rô le majeur dans la mise en mais peine le plus souvent à e n mesu rer l’impact. Comme relatio n des sala riés des différe nts départements. E lle s’appuie pour le ma rketing, tou t est une quest ion de mat uri té. Les pe ti- sur des o uti ls tels que l’intrane t qu i co nnaissent un f ranc s uc- tes ent reprises s’emploie nt à mener le plus d’actio ns poss ibles cès (56% des répo ndants déclare nt e n êt re satisfai t). sans en mesurer les effets. Les en trep rises p lus matu res s’as- surent que les act ions menées o nt é té effi caces et disp osent L’intranet diffuse et rend dispon ible l’ensemble des inf orma- d’indicateu rs de perf ormance plus abou tis . tions destinées au x salariés. Le département commun icati on n’est pas le seul à l’utiliser. La di rect ion des resso urces h umai- Le con texte act uel pousse les e ntre prises à maî trise r rigou reu- nes voie en l’intrane t un moyen de reste r au con tact des sala- sement le ur image et à d ispose r d’in dicate urs de perfo rmance riés e t d’automatise r certai ns pans de so n ac tivité. L’intra net perti nents. Si il est poss ible, par e xemple, de compte r le nom- est devenu en quelq ues années le symbole de la c ollabo rati on bre de pers onnes qu i sont venues à un événemen t spécif ique au sein de l’entre prise. M ais cet te co llabo rati on ne s’exe rce cela res te insuff isant. Il existe au jou rd’hui des solu tio ns per- pas qu’en in terne. mettant aux départeme nts C ommuni cation de mesure r pré ci- sément l’impact de le ur ac tio ns. L’extranet é tend ce tte re latio ns aux acteu rs périphé riques tels que les pa rtenai res. Ces de rnie rs évol uent dans l’écosystème Afin d’alimente r sa réfle xio n, le département Commu nicat ion de l’organisati on e t jo uent un rôle primordial. dépend des info rmatio ns remontées par les aut res fo nct ions de l’entre prise. Cette Gesti on des W o rkflow mé tier n’est pas Internet étend la c ollab orat ion à l’ensemble du publ ic. Les s ites « indust rialisée » dans la pl upart des organisati ons et de ce web sont avant tou t uti lisés comme « vitrine » de l’entre prise. fait seuls 15 % des répo ndants e n son t satisfai ts. Le W eb peu t aussi ê tre uti lisé en tant que m ode de commercia- lisation. Tou tefois, nos rép ondants est iment en moy enne à 6% la part d u web dans le to tal de le urs ventes et une ét ude me- née en 2008 par l’INSEE montre que si to utes les en trep rises Françaises ont accès au haut déb it, 46% ne disp osent pas d’un site web… Les ent rep rises F rançaises n’ont pas massivement o pté po ur la « net ec onom ie », loi n de là. 12 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 13. VIII Le service-client — levier de fidélisation ? Mais encore... Assistance, proximité et fidélisation Le Service Client source d’innovation... Le Service C lien t joue u n rôle part icu lier au sei n de l’entre prise. Parce qu’il est e n contac t dire ct avec le Cl ient, ce dé parteme nt En plus d’assister le Dépa rtement Comme rcial dans ses mis- a la responsab ili té de ce ntra liser et de faire remonte r les re- sions de fidél isation, il est à la base du processus de remo ntée tours c lients. Ces inf ormati ons sont en su ite ut ilisées dans la de l’info rmatio n et une so urce inta rissable d’info rmation. concep tion de nouveaux p rod uits o u dans l’amélio ratio n des existants. Un Di rec teur du Service C lient passe p lus de la m oitié de s on temps sur des tâches Adm inist ratives (19%) ou de su ivi de son Les employés eux-mêmes pa rtic ipen t aux dévelo ppemen t de service et management des é quipes ( respec tivement 15% et nouvelles off res (20%). Paradoxalemen t, la R&D n’arrive qu’en 21%). Les autres attri buti ons du Di recte ur du Service- Clie nt 3ème posit ion ( 19%). tournent essentie llement auto ur de la co nnaissance du Clie nt et de « l’écosystème » de l’ent reprise: veille (15%), cent ralisa- tion demandes c lients (18%). 13 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 14. VIII Les prochains chantiers Des projets qui ne viennent pas forcément de là où ont les attend… Les répo ndants, bie n que déjà é quipés pou r la plupa rt, déc larent avoir des projets. Les solu tions info rmati ques, en c onstante évo- lutio n, appo rtent aujo urd’hu i des répo nses efficaces a ux n ouvelles c ont raintes imposées par le con texte écon omique diff icile du moment. Faire t oujours plus avec mo ins de moyens demande de la dispo nib ilité et une effi cacité maximale... Les PM E, particu lièreme nt e xposées, sont très demandeuses de sol uti ons Ventes, M arketing, Commu nicat ion ou Service- Clien t. En témoignent les 37% d’entre prises de mo ins 1000 salariés déclaran t avoir des p roje ts de Gestio n des Comp tes et des con tacts cont re 25% pou r les e ntre prises de p lus 1000. De même 31% des PM E inte rrogées souhaite nt se pro cure r des out ils d’in trane t ou d’extranet pou r sou teni r l’animat ion de leu r réseau de partena ires c ont re 13% pou r les ent reprises de p lus de 1000 salariés. 14 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 15. IX Un mode de délivrance qui fait la différence? Le SaaS tire le marché du progiciel vers le haut... Les solut ions « as a service » t iren t vers le haut le marché des s olu tions dédiées à la Vente, au M arketing, à la Commun icati on et au Service-Clien t. Elles sont devenues une véri table al ternat ive aux solu tio ns logic ielles « classiques » e n mode license. 45% d es ré- pondants ayant u n projet Service Clien t privilégieront u ne solu tio n en ligne (e n mode SaaS ou hébergée), 45% pou r les sol utions Communi catio n, 39% po ur les Solu tions dédiées au dépa rtement Comme rciau x et 36% en ce q ui c once rne les s olu tions M arketing. Pendant lo ngtemps bridées par le co ût des li cences, les petites et m oyennes entre prises ne po uvaient accéde r à la même qualité de service q ue les g rosses ent rep rises. M ais l’essor des so lut ions e n ligne et d u modè le « As-a-service » le ur donne désorma is accès à un niveau de service é quivalent. Les « inégalités » en terme de progiciels sont e n train de se lisser… 15 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 16. Ce qu’il faut retenir (1ère partie) X Les départements Ventes, Marketing, Communication et Service-Client doivent pérenniser les relations commerciales existantes et acquérir de nouveaux Clients en dépit de la baisse de la Demande dans de nombreux secteurs. La Collaboration entre ces départements est un levier de compétitivité majeur mais demeure sous-exploité... • Dans quelle mesure ces départements collaborent-ils ? Les Directeurs métiers interrogés sur le temps passé à collaborer avec les autres départements font ressortir deux liens majeurs: Le plus intense lie le département des Ventes et le Service-Client (entre 4 et 6 heures/semaine). Les Directions Commerciales ont be- soin des informations collectées par le Service-Client pour mener les actions de fidélisation. Les Départements Marketing et Ventes passent, quant à eux entre 3 et 4 heures/semaine à collaborer. Ces deux départements mènent conjointement les actions visant à acquérir de nouveaux clients. Sur un plan plus qualitatif, 1 répondant sur 5 estime que la collaboration entre ces départements devrait- être améliorée. Les déficiences en matière de collaboration semblent être liées à la taille de l’entreprise ainsi qu’à la complexité de l’organisation. • Les pistes d’évolution du Département Commercial ? Les Directions Commerciales passent beaucoup de temps sur des tâches administratives, c’est un fait… Plutôt que de s’efforcer à combattre des tâches inévitables, quelques mesures collaboratives permettrait d’améliorer nettement la productivité et la qualité du travail. Par exemple, la mutualisation des supports de Vente, ratio- nalisation de la sectorisation commerciale ou encore une commu- nication plus efficace avec les départements Marketing et Service- Client. Le département Commercial repose essentiellement sur son outil de CRM… Toutefois, il se révèle insuffi- sant aussi bien en amont (pour collecter les données) qu’en aval (pour les analyser). Il gagne à être enri- chi de solutions complémentaires pour l’alimenter en information et analyser cette dernière en bout de chaîne (Business Intelligence, Tableaux de bords géographiques) Le CRM se limite souvent à une vision Client trop restrictive alors que l’entreprise évolue dans un environ- nement bien plus large (Clients, Fournisseurs, Journalistes, prescripteurs, partenaires, …). Les entreprises optent pour des stratégies de commercialisation composites pour mieux maîtriser les ris- ques. La Vente Directe est privilégiée dans la majorité des cas (66%). La Vente indirecte est plus utilisée dans les PME (29%) que dans les entreprises de plus de 1000 salariés (9%). En revanche, les grandes en- treprises utilisent plus largement Internet comme mode de commercialisation (18% contre 4,5% pour les 16 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 17. Ce qu’il faut retenir (2ème partie) X • Directions Marketing: des priorités à définir... Les pratiques observées des Directions Marketing divergent selon la taille ou le degré de maturité de l'en- treprise. Les PME concentrent l'essentiel de leurs efforts à acquérir de nouveaux clients et à fidéliser les existants (respectivement 15,2% de leur temps et 12,4%). Les Grandes entreprises, quant à elles, ont les moyen de prendre plus de recul. Il est ainsi possible d'établir une pyramide des priorités des départe- ments Marketing. La connaissance du Client reste toutefois la clé de tout département Marketing, quelle que soit la taille de l'organisation. De nouveaux outils collaboratifs trouvent une application « professionnelle » (forum, ou club utilisateurs). Ces outils quot;2.0quot; viennent compléter les moyens traditionnels tels que les études ou l'ex- ploitation des données du CRM. Toutes ces informations (internes ou externes) doivent alimenter un modèle stratégique qui per- mettra de construire un plan et de mener les ac- tions Marketing et Commerciales appropriées au bon moment, au bon endroit sur la bonne cible. Une bonne information ne coûte t’elle pas moins cher que la non-information ? • La Fonction Communication: le paradoxe L'étude montre un large écart entre l'importance qu'accordent les répondants à l'image de l'entreprise et la place incertaine du département communication. Si 75% des répondants estiment que l'image représente plus de 40% de la valeur quot;perçuequot; d'une entreprise, la fonction Communi- cation peine à se faire une place dans les entreprises de taille mo- deste. Les grandes entreprises disposent généralement d'un vrai Département Communication mais se dernier est trop souvent rat- taché à la Direction Générale (Communication du Président) ou aux ressources Humaines (Communication interne). La fonction Communication est le fer de lance de la collaboration. Transversale par nature, cette fonction doit tirer profit des informations des autres départements pour mener les actions optimales. Une meilleu- re gestion des Workflow métier permettrait d’améliorer la qualité et la productivité de ces départements. 17 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 18. Ce qu’il faut retenir (3ème partie) X • Le Service-Client: De la fidélisation à l'innovation Le Service-Client est un département incontournable lorsqu'il s'agit de Fidéliser. Il rassemble les demandes Client et les fait remonter aux dé- partements compétents. La Gestion des Demandes Clients est un exerci- ce difficile et repose sur la capacité du département à gérer des contacts multicanaux. On attends du Service-Client une collaboration exemplaire. L’informa- tion qu’il recueil est la richesse de l’entreprise. Ces dernières trouvent d’ailleurs un grand nombre d’application. Les départements Marketing et Ventes utilisent ces information pour cibler leurs actions de Fidélisation. Mais les informations remontées par le Service-Client trouvent d’autres applications… Par exemple en R&D: 27% des idées qui aboutissent à la création d'un nouveau produit viendraient des retours clients ! • L’entreprise 2.0 (Conclusion) Les pratiques évoluent. Le Web 2.0 a apporté la collaboration, très rapide- ment adoptée par les internautes. Le monde de l’entreprise a pris du retard dans ces domaines. Les anciennes techniques collaboratives (email, télépho- ne) résistent au changement. D’après une étude réalisée par Marketor début 2009, l’email domine large- ment les échanges d’information au sein de l’entreprise (classé 1er par 76% des répondants). Mais ce canal est aujourd’hui complètement saturé. De nouveaux outils de collaboration émergent. Cette même étude révèle la montée en puissance des outils web (intranet, extranet et internet, classés 1ers par 9% des répondants et 2nd par 19% d’entre eux). L’utilisation de Forum ou encore l’animation d’une communauté via les réseaux sociaux ou les blogs est en plein essor. Pour accompagner les entreprises dans cette transition vers le 2.0, le SaaS semble être le Business Model tout indiqué. D’une part, les solutions en SaaS sont utilisables depuis un navigateur Web. Il ainsi possible de collaborer quelque soit sa position géographique et les informations mutualisées sont modifiables en temps réel. D’autre part, l’architecture multi-tenant propre au SaaS permet aux utilisateurs de partager une infras- tructure et une base logicielle commune sans avoir à se préoccuper de la maintenance, assurée par les prestataires. Les tout étant accessible sans investissements car payé à l’usage. Aujourd’hui, les entreprises ont toutes les cartes en main pour faire de la Collaboration un levier majeur de compétitivité par la mutualisation de leurs connaissances et de leurs ressources. 18 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 19. Cette étude a été sponsorisée par Une Alliance de Compétences pour la Gestion des Flux Documentaires. Les memb res de l'Allianc e gestion des flux documentaires se regroupent autour d’IBM pour apporter aux ent reprises d es solutions métiers complèt es en mode « as a serv ice » . Partenaire techniq ue : La majorité des solutions-as-a-service proposées est hébergée dans le centre IBM de Montpellier qui est l'un des plus modernes et des plus sûrs d'Europe. Partenaires métiers: Pionnier du marché de l’externalisation des systèmes de gestion avec plus de 7 années d'expérience, Aspaway est aujourd'hui une des références de la fourniture de solutions applicatives en ligne à la demande. S'appuyant sur les services d'Outsourcing d'IBM et un solide réseau de partenaires, Aspaway offre à ses clients une véritable solution « clef en main » grâce à une factura- tion glo bale incluant l'hébergement, les applicatifs, mais également les télécommunications. IBM Global Busi ness S erv ices aide les entreprises de to us secteurs d'activité à mettre en place des sol utions CRM en consa- crant son attention sur les clients plutôt que sur les pro duits et les canaux de distribution. Cela impli que de rationaliser et d'in- tégrer ventes, marketing et service client. Art icque est spécialisé dans le Geomarketing, la Geostatistique. Articque développe des logiciels de décisionnels puissants: études géomarketing, typolo gies statistiques, scoring spatial, zone de chalandise, business intelligence, re porting cartographi- que. Articque pro pose également des applications WEB offrant ce qu’il se fait de mieux en cartographie statistique. Comassist ance pro pose des solutions logicielles WEB Entreprise complètes pour le pilotage et l’animation de vos clients, de votre réseau, de vos collaborateurs et de votre activité : Partage d’informations et de meilleures pratiques, communication pro- filée, actualités et e-mailings, sondages et jeux interactifs, plan stratégique, budget et plan d’actions, gestion de pro jet, mesure d'efficacité et indicateurs de performance, opérations de stimulation et de motivation, programmes de fidélité, organigramme et annuaire de contacts, gestion de tenues et de matériel, e-commerce et approvisionnements... Grimmersoft consacre un effort important à la R&D et est à l’origine de la plupart des innovations technologiques réalisées dans le domaine des statistiques et du traitement d’enquêtes sur PC penda nt ces 20 dernières années. Soucieux de rendre ses technologies accessibles aux non-spécialistes à un prix aborda ble, les solutio ns que nous proposons sont parmi les moins chères du marché tout en étant les plus conviviales et les plus puissantes. Ces caractéristiques expliquent le succès que nos logiciels rencontrent et nous sommes fiers de compter aujourd’hui pl us de 15 000 utilisateurs en France et dans le monde, parmi lesquels figurent des références de premier plan. Helit is structure et conserve les données clients/prospects collectées au fil du temps par les organisations. Helitis maitrise l’utilisation des no uveaux canaux de communication dématérialisés (email, SMS, fax, téléphone… ) pour une Gestion de la Rela- tion Client plus efficace et productive. Vdoc propose une suite po ur accompagner et aider les entreprises à mettre en place une or ganisation collaborative s’articulant autour des modules suivants: - Business Process Management - Gestion documentaire - Portail collaboratif - Gestion de conte- nu. Li mt ree est spécialisé dans l'implémentation et la mise en oeuvre de solutions Finance et de B usiness intelligence. Créée en 2004 par quatre professionnels de l’i nformatique ayant chacun acquis plus de 15 ans d’expérience au sein d'éditeurs de lo gi- ciels, cabinet de conseil, et SSII ou en direction d’entreprises, Limtree compte aujourd’hui une vingtaine de collaborateurs spé- cialisés dans la mise en place de solutions de gestion et de pil otage. Market Modelling a conç u une solutio n simple et progressive po ur dévelo pper votre stratégie marketing. Le l ogiciel, que vous pouvez tester gratuitement, rassemble des o utils permettant d'anal yser votre situation dans sa complexité. 19 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.
  • 20. Cette étude a été sponsorisée par Pour en savoir plus : Connectez -vous s ur le site : http://Ventes-Marketing-Communication-Service-Client.solution-as-a-service.com Contactez-nous par téléphone au : 01 46 97 21 70 Contactez-nous par email : mvc@solution-as-a-service.com Vous pourrez ainsi : Découvrir… Contacter… ...nos solutions sans engagement. ...nos experts « Gestion des flux ». Télécharger… Participer… ...notre documen tatio n. …à nos séminai res. Cette étude a été réalisée par Marketor Etudes, Conse il e t Exécution pour les nouve lles technologies Maison des ESSEC www.marketor.fr 70, rue Cortambert 75116 Paris Tél. : 01 71 16 19 60 Email : mvc@solution-as-a-service.com Le con tenu de cet te étu de est s ous L icence Creat ive Commo ns de type « Pate rni té-Partage des con dit ions init iales à l’ide nti qu e ». http://creat ivecommons.org/l icenses/by-sa/2.0/fr/ L’image de couvert ure a é té en part ie réal isée à l’aide de l’appli catio n en ligne W o rdle ( www.wo rdle.net) 20 VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT: 4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.

×