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MAIDIS 2007 : Rapport Cliniques Privées
 

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    MAIDIS 2007 : Rapport Cliniques Privées MAIDIS 2007 : Rapport Cliniques Privées Document Transcript

    • MARKETOR DEPARTEMENT ETUDES ENJEUX STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELS DES CLINIQUES PRIVEES
    • Sommaire I. Méthodologie de l’étude 3 II. Contexte et objectifs 4 III. Enjeux et problématiques des établissements de santé 5 IV. La perception du Dossier Médical Personnel 6 V. La gestion actuelle des processus des établissements de santé 7 VI. Etat des lieux du système d’information médical 8 VII. Ce qu’il faut retenir 9 2
    • I Méthodologie de l’étude Démarche Les résultats de cette étude reposent sur un questionnaire en ligne administré entre le 15 juillet et le 30 septembre 2007. L’organisation du système de santé en France se caractérise par la présence de divers acteurs et intervenants : les établissements de soins publics, les établissements de soins privés et les professionnels de santé libéraux. Nous avons mené cette étude auprès des établissements de soins privés en nous focalisant principalement sur les cliniques privées. Les répondants ont ainsi contribué à nourrir cette étude de leur vision et de leur expérience, et nous tenons à les en remercier. Panel Le panel des 118 répondants est représentatif de la diversité du secteur médical. Parmi eux, les directeurs et responsables d’établissements sont les plus représentés (56%), suivis des membres de la direction générale (33%). Ils proviennent de la France entière. Par ailleurs, la cible principale est constituée par les établissements spécialisés en médecine, chirurgie ou obstétrique (MCO), loin devant les PSY et SSR. Caractéristiques des répondants Fonctions Régions DAF Nord Ouest 22% 11% Directeur Sud Est 17% général 33% Nord Est 11% Directeur d'établissement IDF 11% 56% Sud Ouest 6% 0% 10% 20% 30% Capacité d'accueil Spécialités* Inférieure Supérieure à 50 lits MCO 71% à 200 lits 10% 16% PSY 12% De 50 SSR 12% De 150 à 100 lits à 200 lits 44% 31% Autre 4% 0% 40% 80% * Les spécialités sont : MCO (médecine, chirurgie, obstétrique), • PSY (psychiatrie), • SSR (soins de suite et de réadaptation). • 3
    • II Contexte et objectifs 1er constat : l'impact des évolutions réglementaires La réduction du déficit de l’Assurance Maladie est aujourd'hui le moteur des évolutions réglementaires du système de santé en France. La réponse majeure des pouvoirs publics face au déficit structurel de l’assurance maladie a pris forme avec la mise en place du plan Hôpital 2007, puis du plan Hôpital 2012. Le ministre de la Santé a décidé de consacrer un quart des 10 milliards d’euros du Plan Hôpital 2012 à l’investissement dans les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC), avec pour objectif de faire passer la dépense hospitalière dans ce domaine de 1,7 à 3% des budgets. Cette mesure s’inscrit dans un contexte particulier. Tout d’abord, elle intervient en période de modification organisationnelle du système de santé. L’instauration du médecin traitant, le lancement du Dossier Médical Personnel (le DMP), la tarification à l'activi- té (T2A), la certification des établissements … en sont les principaux exemples. De plus, elle va être confronté à un manque de disponibilité du personnel et une faible pratique de l’informatique au niveau opé- rationnel. Ainsi la réforme, qui va dans le sens d’une plus grande responsabilisation des personnels médicaux et hospitaliers, ne sera favo- rable que si l’établissement dans son ensemble s’approprie les changements. L’informatisation apparaît donc comme un facteur de croissance capable d’améliorer les conditions d’exercice des professionnels de santé et la qualité des soins, tout en maîtrisant les dépenses. Elle va introduire un mode de fonctionnement transversal, par processus, dont la finalité est de fournir un soin de qualité et sécurisé au patient. Elle va nécessiter le décloisonnement des servi- ces et l’apprentissage du travail en synergie, notamment au travers de pôles d’activités. 2ème constat : les dépenses informatiques des établissements de soins en retraits jusque là commence à s’intensifier L’enquête IDC Oracle menée en 2006 auprès des établissements de soins publics et privés montre que la majorité des établisse- ments de soins (70%) dépensent moins de 250000 euros pour leur informatique. Seulement 6% des établissements de soins dis- posent d'un budget informatique supérieur à 1 million d’euros. L'enquête montre également que la taille des budgets affectés aux dépenses informatiques dans le public est plus élevée que dans le privé. Ainsi, 9% des établissements publics ont un budget informatique supérieur à 1 million d’euros tandis que l’on ne trouve que 2% des établissements du secteur privé dans cette situation. L'essentiel de la dépense informatique des établissements de soins reste avant tout concentré sur le financement des charges liées à l’exploitation courante et à l'évolution des systèmes déjà en place. Le financement des nouveaux projets absorbant 21% des budgets informatiques des hôpitaux. Il est indéniable que les évolutions réglementaires vont constituer le moteur central des investissements informatiques des éta- blissements de soins. Les évolutions réglementaires extrêmement structurantes (telles que le Dossier Médical Personnel, la T2A…) font appel à diverses technologies informatiques et impactent par voie de conséquence toute la chaîne informatique : matériel, logiciel et services. Les investissements informatiques réalisés par les établissements de soins devraient connaître une croissance importante à l'horizon 2008. Toujours selon l’enquête IDC Oracle, les dépenses devraient ainsi croître à un rythme annuel moyen de +9,2% entre 2004 et 2008, portant le montant des investissements IT à 1,547 milliards d'euros en 2008. 3ème constat : La nécessité de mesurer et de piloter la performance Les réformes en cours, la recherche continue d’amélioration de la qualité des soins et les attentes toujours plus grandes d’infor- mations du grand public cristallisent le besoin de méthodes et d’outils de pilotage dans les établissements de santé. En effet, une des missions fondamentales des Directions médicales est aujourd’hui de mesurer la performance économique et financière de leur établissement. Pour cela, elles doivent s’assurer de la bonne adéquation des outils de mesure avec les objectifs stratégiques de l’établissement. Pour mener à bien cette mission de mesure et de pilotage de la performance, les Directions médicales ont besoin d’accéder plus rapidement aux informations médicales de leurs patients, de dégager du temps pour une analyse à valeur ajoutée, et d’améliorer la qualité et les systèmes de contrôle. Les objectifs de l’étude Etant donné les constats précités, nous avons voulu comprendre : • Quels sont les enjeux et problématiques actuels des établissements de santé, et plus particulièrement des cliniques privées, • Quel est leur niveau de perception et d’attente du système d’information et de communication, • Dans quelle mesure leur système d’information et de communication actuel répond à leurs objectifs de développement et à leur organisation, et peut contribuer à une meilleure intégration des bonnes pratiques du secteur. 4
    • III Enjeux et problématiques des établissements de santé Quels sont les principaux enjeux de votre établissement ? Trouver l’équilibre entre Améliorer la qualité des soins tout en l’amélioration de la qualité 74% augmentant la productivité des soins et la recherche de Maîtriser les coûts 55% gains de productivité Renforcer la notoriété et l’image de 32% l’établissement Satisfaire et « fidéliser » les patients 27% En 2005, la situation financière des cliniques Améliorer la satisfaction du personnel 26% s'est significativement améliorée. La mise en place de reformes, comme la T2A, a incité Développer de nouvelles activités 26% les établissements à améliorer leur producti- Améliorer le partenariat avec le vité (basculement vers l'ambulatoire, ratio- 21% secteur hospitalier environnant nalisation de l'organisation des blocs, déve- Intégrer sans heurts la nouvelle loppement des hôpitaux de semaine, etc.). 19% réglementation liée au DMP Associer le corps médical à la gestion Ainsi, selon une étude menée par Eurostaf, 11% financière de l’établissement les établissements ont affiché en 2005 un 0% 40% 80% taux de marge brute d'exploitation en pro- gression de 2,3 points par rapport à 2004. Les établissements ont ainsi, peu à peu, desserré l'étau qui menaçait de les étrangler dans les années 2000 à 2002. Dans ce nouveau contexte tarifaire plus favorable, il est tout à fait normal de retrouver comme principal défi à rele- ver pour les cliniques privées la poursuite des efforts d’amélioration de la rentabilité d'exploitation. Cette politique de rationalisation passe par une optimisation et une maitrise des coûts plus fine sans toutefois porter atteinte à la notion de qualité des soins. Une des méthodes les plus couramment utilisées est la réduction de la du- rée moyenne de séjour et en développant la prise en charge en ambulatoire. Il est à noter cependant que l’association du corps médical à la gestion financière de l’établissement ne représente pas un enjeu majeur. Quelles sont les principales problématiques L’intégration de votre établissement ? des flux d’informations et l’optimisation Intégration de l’ensemble des flux 52% d’informations des coûts de production sont au cœur des préoccupations Optimisation des coûts de production 52% Manque d’indicateurs d’activité et 48% notamment sur les coûts Gestion de l’information et des 47% documents des patients Gestion des ressources et des 31% compétences internes Réduction des délais de facturation 18% 0% 30% 60% Afin de satisfaire les principaux enjeux cités plus haut, les établissements de santé vont faire reposer leur stratégie sur une combinaison incontournable. Pour cela, ils doivent : collecter, centraliser et intégrer les flux de d’informations (administratives, médico-techniques et médicales) • dans un système d’information communiquant et accessible à tous les services, disposer d’outils de mesure, d’évaluation et de prévision de l’activité afin d’optimiser les coûts de production. • Objet d'expériences autrefois menées en marge de la constitution d’un véritable Système d’Information Hospitalier (SIH) permettant de gérer à la fois un dossier du patient, les demandes et les résultats d’actes de biologie ou d’exa- mens complémentaires et les rendez-vous des patients, l'informatisation du dossier patient et des processus de soins est perçue aujourd'hui comme devant essentiellement servir de support à une meilleure coordination des soins dispensés au patient, en vue de faciliter leur continuité. 5
    • IV La perception du Dossier Médical Personnel Le DMP, un véritable En tant qu’établissement de santé, outil stratégique quelle est votre perception du DMP ? Une meilleure connaissance, un meilleur 82% suivi et un meilleur traitement du patient Un complément au dossier médical partagé 50% de l’établissement Un gain de temps pour les praticiens 37% Un enrichissement du dialogue entre le 31% professionnel de santé et son patient Un mal nécessaire 10% Une contrainte administrative superflue et 8% chronophage 0% 50% 100% Pour 82% des répondants, le dossier médical personnel est majoritairement perçu comme un outil optimisant la connaissance, le suivi et le traitement du patient. Par ailleurs, la moitié des répondants s’accordent sur l’idée qu’il s’agit d’un complément au dossier médical partagé de l’établissement. De plus, informatiser un dossier de santé permet de gagner du temps pour 37% des répondants et ainsi facilite l’exercice professionnel quotidien par la fourniture d’outils de classification des informations. Qu'est ce que le DMP ? Clé de voûte du parcours de soins, le Dossier Médical Personnel (DMP) a été lancé par la loi du 13 août 2004. C’est un service conçu pour mettre à la disposition de chacun des bénéficiaires de l'assurance maladie un dossier médical, qui est placé sous son contrôle. Ce dossier médical électronique sécurisé est accessible par Internet. Il contient en permanence les informations médicales pertinentes nécessaires à la prise en charge du patient. Il a pour vocation première d’améliorer la qualité des soins en facilitant la coordination et les échanges d’information entre les profes- sionnels de santé. Les bénéfices pour le patient Le DMP permettra au patient de bénéficier d’un suivi coordonné et d’une sécurité diagnostique et thérapeutique ren- forcée. Le DMP permettra également d’impliquer le patient dans la gestion de son parcours de soins et de simplifier sa prise en charge dans le respect du secret médical et de la vie privée. C’est le patient qui gère les droits d’accès des professionnels de santé à son DMP. Les bénéfices pour les professionnels de santé Le DMP permettra aux professionnels de santé d’avoir accès aux informations utiles provenant d’autres profession- nels de santé et d’avoir accès à une véritable « photographie » de la santé du patient mise à jour en temps réel. Techniquement, les logiciels de gestion de données de santé seront compatibles avec le DMP. Les professionnels de santé n’auront donc pas à faire de double saisie. Les bénéfices pour la qualité des soins En améliorant l'information des différents praticiens qui traitent un même patient, en favorisant une meilleure connaissance et un meilleur suivi le DMP permettra d'améliorer la qualité et l'efficience des soins. Il permettra ainsi de lutter contre les interactions médicamenteuses qui provoquent chaque année 128 000 hospita- lisations. C'est aussi une façon d'éviter les actes redondants qui coûtent chaque année 1,5 milliard d'euros par an. 6
    • V La gestion actuelle des établissements de santé Comment gérez-vous la planification Des outils de gestion variés et le suivi de votre activité aujourd’hui ? Des tableaux MS Excel 52% Une application spécifique développée pour 23% mes propres besoins Un logiciel métier dédié 16% Un logiciel intégré 16% Alors que les établissements de santé déclarent avoir comme enjeu principal l’amélioration de la qualité des soins et de la productivité, le recours à Une application de gestion généraliste 10% des tableaux MS Excel (52%des répondants) pour gérer et suivre leur activité n’est pas le meilleur 0% 30% 60% levier d’efficacité pour satisfaire cet objectif. Ce résultat confirme le constat établit en introduction, sur la faible informatisation des établissements d’un service à l’autre. Alors que le service de la gestion d'établissement (facturation patients, paie, personnel, mouvement des patients, économie et finance, gestion des lits et temps médical) est en général informatisé, les services de la gestion des uni- tés médico-techniques (pharmacie, laboratoires, blocs opératoires et imagerie médicale) et de la gestion des unités de soins ont souffert jusqu’à présent d’un faible équipement. Partager efficacement Quelles sont, selon vous, les caractéristiques l’information pour une d’un bon process de gestion intégrée dédiée aux cliniques ? meilleure productivité Partage efficace des informations entre les 65% services Disponibilité permanente des informations 50% Organisation de l’activité 48% Ergonomie, facilité d’emploi des outils, souplesse 39% Quel gain de productivité sur votre marge d’utilisation opérationnelle, estimez-vous pouvoir dégager Maîtrise des principaux processus de production 35% si vous utilisiez une telle solution ? Aide à la prévision et à la décision 31% Sécurité et confidentialité des informations Ne sais pas 35% 26% patients Intégration des comptes rendus dans le dossier Entre 3 et 4 points 16% 23% médical Communication avec l’extérieur 21% Entre 1 et 2 points 37% Mise en œuvre des protocoles de la profession 19% médicale Inférieur à 1 point 11% 0% 40% 80% 0% 20% 40% Un bon process de gestion intégrée doit permettre avant tout un partage efficace des informations entre les services (65%) mais également être disponible (50%). Il est effectivement nécessaire d’utiliser les technologies de l’information afin d’améliorer la collaboration entre les différents praticiens. Les médecins et les chercheurs pourront ainsi partager des documents et des diagnostics afin de prendre des décisions plus éclairées. Ils attendent également de ce process qu’ils les aident à mieux organiser leur activité (48%) et à justifier les prises de décision (31%). Ces constats confirment le prise en compte de la part des répondants de la nécessité de disposer des bons outils de mesure, de suivi et prévision de l’activité. Une grande majorité de répondants estime pouvoir réaliser d’importants gains de productivité avec un tel process de gestion intégrée. 16% d’entre-eux évalue ce gain entre 3 et 4 points sur leur marge opérationnelle. 7
    • VI Etat des lieux du système d’information médical Globalement satisfaisant, Comment évaluez-vous la qualité de votre système d'information le système d’information et de communication dans ces différents domaines ? présente de nombreuses 42% 58% Tableaux de bord insuffisances, notamment 56% 44% Circuit des médicaments dans les domaines clés Gestion de la facturation 16% 84% 56% 44% Suivi d'activité et des feuilles de temps/garde Gestion des ressources et des compétences 53% 47% internes 50% 50% Gestion des dossiers de soins Gestion des dossiers patients 39% 61% 29% 71% Gestion financière Mécontent Satisfait 0% 50% 100% Les répondants sont globalement satisfaits de leur système d’information et de communication. A l’exception de la gestion de la facturation qui semble être efficace, d’autres domaines fonctionnels présentent quelques insuffisances. Dans l’optique de gagner en productivité, il semble évident que l’optimisation du facteur travail soit efficace. Or que ce soit au niveau du suivi d’activité et des feuilles de temps (56%) Pensez-vous que votre système d'information et de qu’au niveau de la gestion des ressources interne (53%), les résultats communication soit adapté à votre stratégie et à votre sont insatisfaisants. organisation ? Le circuit des médicaments est encore peu optimisé au sein des éta- Correct mais blissements de santé. En effet, selon 56% des répondants, leur sys- 55% perfectible tème d’information répond mal aux exigences propres à ce circuit Frein à ma croissance étant donné la complexité de ce processus. et au progrès de mes 26% équipes Compte tenu de ces faiblesses, les répondants doivent mener une réflexion visant à mieux aligner le système d’information sur la straté- Ni frein, ni moteur 19% gie et l’organisation mise en place. Actuellement, il semblerait que le 0% 30% 60% système actuel n’apporte aucune plus value. Où pensez-vous que se situent les problèmes Des difficultés qui freinent le de votre système d'information et de communication ? développement des établissements de santé Mise en oeuvre difficile 45% Evolutivité limitée 40% Adéquation métier insatisfaisante 39% Niveau de service insuffisant 37% Utilisateurs insatisfaits 24% Le constat précédent semble se justifier au Autre 5% regard des problèmes rencontrés par les éta- blissements de santé. 0% 25% 50% 45% d’entre eux témoignent de difficultés de mise en œuvre de leur système d’information. Cela s’explique notamment par la complexité des systèmes d’information médicaux et la confidentialité des informa- tions médicales. Dans une moindre mesure, les établissements de santé sont également gênés par une évolutivité limitée de leur système d’information, une adéquation insatisfaisante de leur SIC à leur métier ou un niveau de service insuffisant. 8
    • VII Ce qu’il faut retenir • Le principal défi à relever pour les cliniques privées est la poursuite des efforts d’a- mélioration de la productivité et de la qualité des soins. • Afin de satisfaire les principaux enjeux, les établissements de santé vont faire re- poser leur stratégie sur une combinaison incontournable. Pour cela, ils doivent : • collecter, centraliser et intégrer les flux de d’informations (administratives, médico-techniques et médicales) dans un système d’information communi- quant et accessible à tous les services, • disposer d’outils de mesure, d’évaluation et de prévision de l’activité afin d’optimiser les coûts de production. • Pour 82% des répondants, le dossier médical personnel est majoritairement perçu comme un outil optimisant la connaissance, le suivi et le traitement du patient. • 52% des répondants ont recours à des tableaux MS Excel pour gérer et suivre leur activité. • Un bon process de gestion intégrée doit permettre avant tout un partage efficace des informations entre les services (65%) mais également être disponible (50%). • Ils attendent également de ce process qu’ils les aident à mieux organiser leur acti- vité (48%) et à justifier les prises de décision (31%). • Une grande majorité de répondants estime pouvoir réaliser d’importants gains de productivité avec un tel process de gestion intégrée. 16% d’entre-eux évalue ce gain entre 3 et 4 points sur leur marge opérationnelle. • Les domaines fonctionnels liés au suivi d’activité et des feuilles de temps (56% des répondants) et à la gestion des ressources interne (53% des répondants) présen- tent quelques insuffisances. • 84% des répondants ont ainsi pour projet d’améliorer leur système d’information. Ce constat témoigne d’une réelle prise de conscience des établissements de santé du manque de performance de leur système d’information. Envisagez-vous une refonte ou une amélioration de votre système d'information et de communication ? Projet à 6 mois 8% Projet à 12 mois Pas de projet 27% 16% Projet à l'étude Projet à 24 mois 26% 23% 9
    • Cette étude a été commanditée par MAIDIS, un éditeur de logiciels médicaux aussi novateur que vous La Société MAIDIS est un éditeur de logiciels spécialisés dans les systèmes d'information médicaux et dans les services à valeur ajoutée pour les acteurs de La solution globale pour la santé la santé à travers ses produits. Il s’agit de la première société à présenter une nouvelle génération de dossiers patients structurés, communicants, personnels et partagés. Editeur de logiciels médicaux L'offre de MAIDIS est constituée par des systèmes d'information médicaux pour les hôpitaux et les cliniques, d'applications complètes de gestion de cabinets, En partenariat avec IBM pour les généralistes, les différents types de spécialistes et les dentistes. MAIDIS en quelques chiffres Maidis fait partie du groupe UUDS (Un Univers De Services). UUDS, groupe français s'est spécialisé au fil des années dans le domaine de MAIDIS France : l'hygiène et de la santé. Sa compétence, aujourd'hui est reconnue dans le monde entier avec des interventions dans plus de 40 pays. 23 rue Henri Gautier La solution pour l'e-santé avec Maidis représente 15 ans d'expérience au Z.I. Les Vignes bénéfice du dossier patient. Maidis, c'est aujourd'hui 7000 médecins, 15 93000 BOBIGNY cliniques, 120 hôpitaux et centres de soins. Tél: 01 56 96 95 00 MAIDIS , la solution globale pour la santé Pour en savoir plus : www.maidis.fr Cynara On Demand fait partie de la nouvelle génération de solutions SaaS (Software-as-a-Service - applications en ligne) qui répond aux besoins et contact@maidis.fr exigences de collaboration et de partage en toute sécurité. Les freins liés à l’optimisation des coûts de production et à la fidélisation des praticiens peuvent être levés par une solution applicative dédiée au secteur de la santé et fondée sur : • un dossier médical convivial et structuré, • Une prise en compte des flux interservices et interpersonnels et de l’organisation des tâches, • La mobilité et l’ouverture à l’extérieur pour une communication ville- centre de soins optimisée, • La centralisation et la restitution des données médicales dans votre système d’information et de communication. Les bénéfices de la solution : • Un enrichissement du dialogue entre le professionnel de santé et son patient, L’intégration de l’ensemble des flux d’informations, • Un gain de temps pour les praticiens, • L’optimisation des coûts de production, • Des patients satisfaits, • Une meilleure image de votre établissement, • Des praticiens équipés d’outils efficaces. • Your Channel & Hi-Tech Marketing Partner Maison des ESSEC 70 rue Cortambert, 75116 Paris www.marketor.fr etudes@marketor.fr 10