Emprendimiento Pre Grado

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Emprendimiento Pre Grado

  1. 1. Escuela de Negocios 2008 Emprendimiento Roberto Pupkin Ratinoff B.S. MBA Ph.D. ©
  2. 2. Entrepreneurship. Como motor del crecimiento económico
  3. 3. Entrepreneurship. Como una actividad propia de individuos excepcionales que inician su actividad en oscuros garajes…
  4. 4. y… estas personas son emprendedoras y porque?
  5. 5. El emprendedor en la Historia
  6. 6. ¿Cómo ven los emprendedores el mundo?
  7. 7. Entrepreneurship <ul><li>Sistematizar el proceso de identificar, evaluar e implementar oportunidades </li></ul><ul><li>Es un proceso que se puede formalizar, enseñar, aprender, mejorar y repetir </li></ul>
  8. 8. Fases del Proceso Emprendedor <ul><ul><li>Identificación de oportunidades: </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Las oportunidades se crean o existen? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿En que situaciones hay mas posibilidades de identificar las oportunidades? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo se reconocen? </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Como incrementar la posibilidad de reconocer oportunidades </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo se evalúan? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo se explotan? </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El modelo de negocio </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El equipo fundador </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>De donde sacamos los recursos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo, cuándo y por qué se liquida? </li></ul></ul>
  9. 9. Ideas No son Oportunidades <ul><li>IDEAS </li></ul><ul><li>… atemporales </li></ul><ul><li>… son gratis </li></ul><ul><li>… todo el mundo tiene </li></ul><ul><li>… no necesita clientes </li></ul><ul><li>para sobrevivir </li></ul><ul><li>OPORTUNIDADES </li></ul><ul><li>… con caducidad </li></ul><ul><li>… requieren trabajo </li></ul><ul><li>… requieren encajar </li></ul><ul><li>… debe crear valor </li></ul><ul><li>para los clientes </li></ul>Ideas NO son Oportunidades Siempre considera invertir en un hombre A con una idea B. Nunca inviertas en un hombre B con una idea A. George Doriot, ‘padre’ de la industria de VC
  10. 10. El Concepto de Oportunidad <ul><li>Una idea que es oportuna en el tiempo, atractiva, y duradera sobre un producto o servicio que crea o añade valor para el comprador o usuario </li></ul><ul><li>VENTANA – sensible al timing </li></ul><ul><li>ATRACTIVA – para todos (emprendedor, </li></ul><ul><li>inversor, clientes) </li></ul><ul><li>DURADERA – lo suficientemente sostenible para </li></ul><ul><li>poder realizar los beneficios esperados </li></ul>
  11. 11. Fuentes <ul><li>Lo inesperado </li></ul><ul><li>Incongruencias </li></ul><ul><li>Necesidad de procesos </li></ul><ul><li>Estructura de la industria y mercados </li></ul><ul><li>Demografía </li></ul><ul><li>Cambios en percepción </li></ul><ul><li>Nuevo conocimiento </li></ul><ul><li>Fuente: Peter F. Drucker, 1985. Innovation and Entrepreneurship Harper & Row </li></ul>
  12. 12. Nuevas Oportunidades… <ul><li>Idea del anterior empleo 71% </li></ul><ul><li>Descubierto por suerte 20% </li></ul><ul><li>Nueva tecnología 5% </li></ul><ul><li>Búsqueda sistemática 4% </li></ul><ul><li>Source: Amar Bhide (1994), “How entrepreneurs craft strategies that work,” Harvard Business Review (March-April) </li></ul>
  13. 13. Identificación de Oportunidades
  14. 14. Evaluar Oportunidades <ul><li>“ Esta caja inalámbrica no tiene un posible valor comercial. ¿Quién pagaría por un mensaje que no se manda a nadie en particular? &quot; </li></ul><ul><li>Noviembre de 1916, E.J. Nally, vicepresidente de la Compañía Marconi Wireless Telegraph rechazando una propuesta de inversión en la radio. </li></ul><ul><li>“ Este “teléfono” tiene demasiadas limitaciones para ser considerado seriamente como un medio de comunicación. Este aparato no tiene ningun valor para nosotros.&quot; </li></ul><ul><li>Informe interno de Western Union, 1876. En 1861 Western Union instaló la primera línea de teléfono transcontinental facilitando el más rápido medio de comunicación durante la guerra civil americana. </li></ul><ul><li>“ Los ordenadores del futuro puede que pesen menos de 1.5 toneladas.&quot; </li></ul><ul><li>Popular Mechanics, haciendo una previsión del avance de la </li></ul><ul><li>ciencia, 1949. </li></ul>
  15. 15. Evaluar Oportunidades <ul><li>“ No hay razón para que todo el mundo quiera tener un ordenador en su casa.&quot; </li></ul><ul><li>Ken Olsen, presidente y fundador de Digital Equipment Corp., 1977 </li></ul><ul><li>“ Quien va a querer una copia de un documento sobre un </li></ul><ul><li>papel blanco???!!!&quot; </li></ul><ul><li>1940 Carta de rechazo a Chester Carlson, inventor de la máquina XEROX. </li></ul><ul><li>(Nota: de hecho, entre 1939 y 1944 alrededor de 20 empresas rechazaron esta idea “inútil”. Incluso fue rechazada por el Consejo Nacional de Inventores. Hoy Rank Xerox tiene unas ventas anuales del rango del billón de dólares.) </li></ul>
  16. 16. Experiencia típica star up
  17. 17. Emprender… Algunas Estadísticas <ul><li>Aproximadamente 43 millones de empresas en los Estados Unidos, 31 millones de las cuales emplean a una sola persona (90% emplean menos de 10 personas) </li></ul><ul><li>Están empresas generan 55 millones de puestos de trabajo, un 35% del empleo de los Estados Unidos </li></ul><ul><li>Unas 709 mil nuevas empresas se fundan cada año 39% de las cuales son del sector servicios (especialmente en comercio y turismo) </li></ul>
  18. 22. De Idea a Oportunidad <ul><li>¿Cuál es la idea / industria? </li></ul><ul><li>¿Es el mercado objetivo suficientemente grande para soportar un fuerte crecimiento? </li></ul><ul><li>¿Por qué esta oportunidad puede generar valor neto? ¿Qué tiene de único? </li></ul><ul><li>¿Por qué aceptarán los clientes este producto / servicio? </li></ul><ul><li>¿Por qué podremos sostener nuestra posición competitiva? </li></ul><ul><li>¿Por qué es ahora un buen momento para entrar? </li></ul><ul><li>¿Con qué rapidez debe ser implementado? </li></ul>
  19. 23. El Concepto de Modelo de Negocio <ul><li>La forma de hacer negocios </li></ul><ul><li>Grupo de transacciones </li></ul><ul><li>La forma en que realizamos transacciones con nuestros clientes, proveedores, socios… </li></ul><ul><li>El diseño o arquitectura del negocio </li></ul>
  20. 24. Ejemplo de Modelo de Negocio
  21. 25. Incertidumbres <ul><li>Demanda. Segmentación del mercado </li></ul><ul><li>Tamaño del mercado </li></ul><ul><li>Aceptación del producto </li></ul><ul><li>Cliente </li></ul><ul><li>Competencia: Análisis de la industria y la competencia </li></ul><ul><li>Tecnología </li></ul><ul><li>Equipo: ¿Puede el equipo fundador implementar la </li></ul><ul><li>oportunidad? </li></ul><ul><li>¿Qué experiencia anterior tienen? </li></ul><ul><li>¿Faltan ‘piezas’ en el equipo? ¿Qué tipo de </li></ul><ul><li>personas buscamos? </li></ul><ul><li>¿Esta la estrategia alineada con la oportunidad, el </li></ul><ul><li>equipo, la posible liquidación, las incertidumbres…? </li></ul>
  22. 26. Formación del Equipo <ul><li>Necesidad de la Oportunidad </li></ul><ul><li>Puntos débiles del Emprendedor </li></ul><ul><li>Valores, metas y compromisos </li></ul><ul><li>Definición de roles </li></ul><ul><li>Confianza </li></ul><ul><li>Network </li></ul><ul><li>Vínculos fuertes y débiles </li></ul>
  23. 27. Otros Puntos Importantes <ul><li>La formación de equipos es un proceso dinámico, y en muchos casos, uno o más de los equipos originales abandona o es forzado a hacerlo luego de un tiempo </li></ul><ul><li>Sea sistemático / estratégico </li></ul><ul><li>Haga “due diligence” antes de comprometerse </li></ul><ul><li>Comuníquese claramente </li></ul><ul><li>Evite la tentación de dar igualdad a todos – alguien debe tomar la decisión final </li></ul><ul><li>La “democracia” dificílmente funciona </li></ul><ul><li>Los procesos justos son muy importantes al enfrentar crisis </li></ul>
  24. 29. Puntos Importantes que el Equipo debe Comprender y Aceptar <ul><li>Participar en una nueva empresa rara vez es un ejercicio de hágase-rico-rápido – hay que contar con un largo camino </li></ul><ul><li>Habrá sacrificios, tanto financieros como personales </li></ul><ul><li>Alguien debe tener la última palabra </li></ul>
  25. 30. Acuerdos <ul><li>Inversiones: Flujos de caja necesarios </li></ul><ul><li>Incentivos y contratos </li></ul><ul><li>¿Provee la estructura del negocio los incentivos </li></ul><ul><li>más adecuados? </li></ul><ul><li>¿Proveen de la estructura de gobierno adecuada? </li></ul><ul><li>¿Son suficientemente flexibles para poder manejar </li></ul><ul><li>las incertidumbres? </li></ul><ul><li>¿Tenemos salidas apropiadas para liquidar el negocio </li></ul><ul><li>si en necesario? ¿Cómo? </li></ul>
  26. 34. Business Angels en Europa <ul><li>“… US Angels invest 5 time more money in young entrepreneurial firms compared to VCs – In Europe, this is a potential still to be exploited…” </li></ul><ul><li>EBAN (European Association of Business Angels) USA: 3 millones de ángeles invierten de $25.000 a $50.000 millones por año 30/40 veces más empresas que las empresas de capital riesgo </li></ul><ul><li>Ángeles financian el 60% de todas los start-up tecnológicos en USA </li></ul><ul><li>Inversión Europea: 10 veces menos </li></ul>
  27. 35. Que buscan los inversores <ul><li>Calidad del emprendedor </li></ul><ul><li>Experiencia </li></ul><ul><li>Profundidad </li></ul><ul><li>Química con los inversores </li></ul><ul><li>Ubicación geográfica </li></ul><ul><li>Objetivos del emprendedor </li></ul><ul><li>Oportunidad de Mercado </li></ul><ul><li>Tamaño del Mercado </li></ul><ul><li>Crecimiento </li></ul><ul><li>Competencia </li></ul><ul><li>Barreras de Entrada </li></ul>
  28. 36. Que buscan los inversores <ul><li>Productos </li></ul><ul><li>Únicos </li></ul><ul><li>Grado de aceptación de mercado </li></ul><ul><li>Momento del ciclo tecnológico </li></ul><ul><li>Plan de negocios </li></ul><ul><li>Probable trato financiero </li></ul><ul><li>Riegos/Recompensas </li></ul><ul><li>Comparación con usos alternativos del capital </li></ul><ul><li>Grupo Inversor </li></ul><ul><li>Grado de control para inversores </li></ul>
  29. 37. Requisitos de Capital <ul><li>Presente y futuro </li></ul><ul><li>Objetivos de los Inversores </li></ul><ul><li>Máximo retorno; apreciación del capital </li></ul><ul><li>Gran participación patrimonial </li></ul><ul><li>Liquidez </li></ul><ul><li>Riesgo de Cobertura </li></ul><ul><li>Instrumentos financieros </li></ul><ul><li>Control </li></ul><ul><li>Socios de inversión </li></ul>
  30. 38. Puntos Clave <ul><li>Emprender es un PROCESO… </li></ul><ul><li>… que empieza identificando oportunidades… </li></ul><ul><li>… evaluándolas con los comparables adecuados… </li></ul><ul><li>… implementando el mejor Modelo de Negocio… </li></ul><ul><li>… sabiendo planificar de forma flexible para poder aprender… </li></ul><ul><li>… estructurando los recursos de la forma apropiada </li></ul><ul><li>para esa oportunidad… </li></ul>
  31. 39. Diez lecciones de Emprendedores Exitosos… <ul><li>Apasionarse por lo que uno hace. Creer en ello </li></ul><ul><li>Hablar con el mayor número de personas posibles sobre el plan </li></ul><ul><li>Entender y respetar las necesidades de todos los implicados </li></ul><ul><li>Recordar que a la gente no le gustan las novedades </li></ul><ul><li>“ Undersell, and over-deliver” </li></ul><ul><li>Tener paciencia. La tenacidad tiene frutos! </li></ul><ul><li>Distintos socios requieres distintos compromisos </li></ul><ul><li>Mantener el nivel de costes bajo </li></ul><ul><li>Ser el mejor en lo que uno hace </li></ul><ul><li>Donde todo el mundo ve problemas… aprovecha para crear la solución! </li></ul>

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