Humán Erőforrás Fejlesztés - Geberit Kft.
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Humán Erőforrás Fejlesztés - Geberit Kft.

on

  • 4,345 views

 

Statistics

Views

Total Views
4,345
Views on SlideShare
4,339
Embed Views
6

Actions

Likes
0
Downloads
35
Comments
0

2 Embeds 6

http://www.linkedin.com 3
https://www.linkedin.com 3

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Humán Erőforrás Fejlesztés - Geberit Kft. Humán Erőforrás Fejlesztés - Geberit Kft. Document Transcript

  • Miskolci Egyetem Világ- és Regionális Gazdaságtan Intézet Gazdaságtudományi Kar Humán Erőforrás Intézeti Tanszék Félévközi szakmai feladat Career management II.évfolyam MBA 2008/2009 1.félév Készítette: Lukács Attila Miskolc, 2008.12.15
  • Tartalomjegyzék Oldalszám 1. Humán erőforrás fejlesztés fogalma, elméletei. 3. 2. Humán erőforrás fejlesztés célja a munkáltató és a munkavállaló szempontjából. 4. 3. A felnőttkori tanulás jellemzői és ezek alapján javaslat 5. felnőttképzési program lebonyolítására. 4. Humán erőforrás ciklus. 6. 5. A Geberit Műszaki Tanácsadó és Kereskedelmi Kft. 7. 6. A Geberit Kft. szervezeti felépítése, jellemző munkamegosztása, döntési kompetenciák, a céget alkotó munkakörök. 9. 7. A Geberit Kft. humán erőforrás potenciálja strukturális összetétel alapján. 12. 8. A humán erőforrás SWOT elemzése a Geberit Kft. stratégiai céljait figyelembe véve. 16. 9. A stratégiai képzési modellből levezetett képzési terv, 18. 2
  • Humán erőforrás fejlesztés fogalma, elméletei. A magyar szaknyelv sajnos nem tesz pontos megkülönböztetést a továbbképzés és a fejlesztés között , általános értelemben használja a tréning szót , minden esetben amikor a munkaerő továbbképzéséről esik szó. Az angol-amerikai meghatározásban azonban :  a betanítás, képzés, továbbképzés , általában alacsonyabb szintű és képzettségű munkavállalókra irányuló tevékenység, amelyek célja , hogy a dolgozókat jelenlegi munkájuk jobb elvégzésére tanítsa meg.  az alkalmazottak fejlesztése inkább a vezetők és a szakemberek képességfejlesztését szolgálja , elsősorban a jövőre irányultan. A humánerőforrás fejlesztés folyamatos tevékenységsorozat , amely szervezett tanulást jelent abból a célból, hogy az egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására A személyzetfejlesztés és –képzés két , egymást erősítő értelmezést foglal magában :  a jelenlegi és jövőbeli teljesítmény javítása a szervezeti célokkal összefüggésben  a tervezett erőfeszítések a tanulási tapasztalatok szervezésére és támogatására A fejlesztés egyértelműen befektetés . A lehetséges ráfordítások spektruma igen széles. A humán tőkét növelő beruházások körébe már a schulzi elmélet szerint beletartoznak az egészségügy, a munkahelyi képzés, a formális (alap-, közép- és felsőfokú) oktatás területén történő, valamint a munkaerő és a lakosság mobilitását támogató beruházások. Azzal, hogy kimutatták:, az emberi tőkeberuházások hozadékrátájának nagyságrendje a fizikai tőkeberuházások hozamaihoz hasonlítható, igen megnőtt e tőkefajta gyakorlati jelentősége (Kendrick, 1976). A humán tőke, s ezen belül az oktatás fejlesztésének a neoklasszikus növekedési elméletek szerint a gazdasági konvergencia elérésében van szerepe. A regionális megközelítés a II. világháború utáni Európa gazdasági újjáépítésének fejlődési lehetőségei, majd később az elmaradott országok gazdasági és politikai fejlesztése szem-pontjából különösen fontos kérdés volt, ezért jelentős ráfordítások történtek az elmélet empirikus alátámaszthatóságának igazolására. A Világbank által koordinált idősoros, az 1950 és 1985 közötti időszakot átfogó nemzetközi összehasonlító (118 ország fajlagos GDP adataira épített) elemzések alapján az elméleti föltevés bizonyíthatónak látszott (Summers–Heston, 1988). Az adatok vásárlóerő-paritáson való átalakításával végzett elemzés rövidebb időszakra, de szintén alátámasztotta a konvergencia-hipotézist (Barro, 1991; Barro–Wolf, 1991). A gazdasági növekedésre ható tényezőkről való gondolkodásban – és ezek matematikai modelljeiben – a humán tőke lehetséges tényezői közül az iskolázottság mellett kiemelésre érdemes a felsőoktatáshoz is kötődő K+F szféra is. Romer modelljében az endogén fejlődés a kutatás-fejlesztésbe való befektetések által vonzott (az itt foglalkoztatottak számának növelését megcélzó) fizikai befektetések nyomán jön létre (Romer, 1989). Mankiw és munkatársai az emberi tőkét a fizikai tőkeállomány és a humántőke- befektetések arányával modellezték (Mankiw, 1992). Fontos felismerés volt magának a tanulási folyamatnak a humán tőke fejlődésében betöltött szerepe (Stern, 1991). A K+F mellett Romer később az állami közpolitikák gazdaságra való hatását is kiemelte (Romer, 1996). 3
  • Az institucionalista irányzatú humántőke-elméletek szerint – a szerzők által korlátozott érvényesség alapján – az oktatás pozitív gazdasági szerepe akkor és annyiban érvényesül, ahol és amennyiben a „tudástermelés” a gazdaságban hasznosítható. Ennek érvényesüléséhez azonban Rubinson és Fuller szerint arra is szükség van, hogy a releváns tudást a gazdaság befogadja, illetve szoros kapcsolat legyen az oktatás és a reálszféra között. Humán erőforrás fejlesztés célja a munkáltató és a munkavállaló szempontjából. Az emberi erőforrások fejlesztése nem azonos a tréningek fogalmával és nem szűkül le a vezetőkre. Ez sokkal inkább folyamatos tevékenységsorozat , amely szervezett tanulást jelent abból a célból, hogy az egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására. Munkavállalói oldalról nézve arra, hogy képes legyen folyamatosan megfelelő teljesítményt nyújtani ( ezzel megőrizve kompetenciáit és nem mellékesen munkahelyét ) , munkáltatói oldalról nézve pedig arra, hogy munkatársai folyamatosan és rugalmasan alkalmazkodni tudjanak a környezet kihívásaihoz. A globalizáció erősödésével a munkavállalók körében nő a mobilitás igénye , nő a vágy az autonómiára, az életminőség javítására. Változásokat jelent az információs társadalom létrejötte , amely az eddig megszokott rutinszerű tevékenységekkel szemben elvárja a jóval autonómabb és változatosabb tevékenységet a munkavállalóktól. Ennek eredményeképpen az embernek , aki képes a változásokhoz alkalmazkodni megnő a szerepe a vállalaton belül. A globalizáció gyakorlatilag eltörli a munkaerőpiac határait , amely hatás erősebbé teszi a versenyt és a képzettség emelkedése meghatározóvá válik. A tudományos és technikai ismeretek fejlődése és ezek alkalmazása az egyre bonyolultabb termelési folyamatokban kívánatossá teszi, hogy a munkavállaló felkészült és alkalmas legyen ezeknek a technológiáknak az alkalmazására. Az emberi erőforrás fejlesztésére vonatkozó konkrét igények meghatározásakor egy adott szervezetnél mindenképpen az ott érvényesülő trendekből kell kiindulni és csak ezek után határozható meg a vállalat küldetése, stratégiája, céljai, szervezeti kultúrája amelyek determinálják az erőforrás fejlesztést. A szervezet oldaláról , a szervezet előtt álló feladatok a meghatározóak amelyek között meghatározó fontosságúak a fejlődése szempontjából kritikus pontok és változások. Azt mindenképpen megállapíthatjuk , hogy sikeres humánerő fejlesztés csak akkor valósulhat meg ha a szervezeti és egyéni igények összhangban vannak és az érdekek egymásra találnak. Az emberek minden szinten a szervezet legfontosabb részei, és a teljes bevonásuk által tudják a képességeiket a szervezet hasznára fordítani. A szervezetnek pedig motiválnia kell az embereit, hogy megértsék a saját, kiemelkedően fontos felelősségüket és közreműködésüket a sikeres működésben, előrehaladásban. 4
  • A felnőttkori tanulás jellemzői és ezek alapján javaslat felnőttképzési program lebonyolítására. A munka melletti és a munka helyetti tanulás jellemzői A felnőttkori tanulás motivációit jelentősen befolyásolta a 90-es évek elején tapasztalható változás, amikor a munkahelyek és foglalkoztatottak számának csökkenése lehetővé tette a munkaadók számára, hogy válogassanak a képzett munkaerő között. A tulajdonosi szerkezet átalakítása , a privatizáció, a nagyvállalatok szétesése, szétdarabolódása megingatta a felnőttképzés szervezett formájának alapjait. De ez a változás hozta magával annak igényét is , hogy elsősorban a munkanélküliek, majd a veszélyeztetett helyzetben lévők képzését új alapokra helyezzék. A felnőttképzés formái:  iskolarendszerű felnőttképzés : esti és levelező képzési forma lehetőséget kínál azoknak akik szociális vagy egyéb okok miatt csak több lépcsőben tudnak közép illetve felsőfokú végzettséget szerezni, továbbá mindazok akik egy estleges gyengébb középiskolai teljesítmény után nem vehetik igénybe a nappali képzést. Az említett képzési formák mellett , különösen a felnőttképzésben tapasztalható a távoktatásnak mint lehetőségnek a megjelenése.  munkaerő-piaci képzések A munkanélküliség kezelésében illetve ennek elkerülésében van szerepe a felnőttkori képzésnek , átképzésnek. Kialakultak a regionális munkaerő képzési és fejlesztési központok illetve olyan magánvállalkozások amelyek a piaci igényeket felmérve felnőttkori képzésre szakosodtak. A munkanélküliek képzésébe bekapcsolódtak alapítványok és művelődési intézményhálózatok is .  munkahelyi keretek között folyó fejlesztés A későbbiekben kifejtem részletesen. A felnőtt amikor elhatározza , hogy folytatja tanulmányait már kialakult életvitellel rendelkezik és megszokott napirend szerint szervezi mindennapjait. Tehát az a döntés ami a tanulás folytatása mellett szól, valószínűleg új időbeosztást tesz szükségessé a felnőtt számára . Az időszerkezetek szerint a felnőtt tanulása lehet:  munka melletti.  munkaidőben, vagyis munka helyetti Munka melletti tanulás: vállalása feltételezi, hogy ember átrendezi időstruktúráit hiszen időt kell felszabadítania a tanulásra amely csak úgy valósulhat meg ha a már meglévő időbeosztásának valamely elemét csorbítja vagy cseréli le. A munka melletti tanulás 5
  • bizonytalansága , nehézségei nagyon sok esetben a felnőttek számára lehetetlenné teszik ennek vállalását. A munka helyetti tanulás pozitív esetei, amikor a munkáltató iskolázza be a dolgozóját úgy, hogy közben nem kell dolgoznia. A munkavállaló megfelelő anyagi helyzete biztosítja, hogy tanulmányai mellett ne kelljen dolgoznia. Negatív esetei: a munkanélküliség miatti tanulás, amelynek folyamán elsősorban az idősebbek egy sor konfliktus helyzetet élnek át. Ha nincs egy átképzésben motiváló tényező (munkahely teremtő képzettség), akkor nagyon nehéz elvégezniük az ilyen jellegű iskolákat.. Humán erőforrás ciklus. A PDCA az angol szavak kezdőbetűiből alkotott betűszó: Plan: Tervezd meg! Do_ Valósítsd meg! Check: Ellenőrizd az eredményeket! Act: Intézkedj az eredmények alapján! Plan-Humán erőforrások tervezése Négy lépése (Byars-Rue, 1984): • vállalati stratégia célok lebontása egységekre, • a szükséges ismeretek, szakértelem, képességek meghatározása, • a meglévő munkaerő állományon túli igények meghatározása, • a többletigény hozzájutásához való cselekvések meghatározása. Do-Humán erőforrás biztosítás: toborzás és kiválasztás A személyzet biztosítás az alkalmazottak megszerzésére és a szervezeten belüli helyének megállapítására irányul. A kronológia logikáját követve három EE tevékenység tartozik e témakörbe: a toborzás, mely azon tevékenységeket foglalja magában, melyek a megfelelő számú szakképzett jelentkező megszerzésére irányulnak. A toborzás az emberi erőforrások feltárásával foglalkozik abból a célból, hogy elég választási lehetősége legyen a szervezetnek, hogy kiválassza, egy meghatározott folyamaton végigvezérelve, a számára megfelelő munkavállalót. Válsághelyzetben a vállalatok megszabadulnak a nemkívánatos munkavállalóktól. Ezt a tevékenységet nevezzük leépítésnek. Ez a tevékenység együttesen stratégiai emberi erőforrás kérdéskör. A külső munkaerő-piaci kínálat kihasználása, vagy inkább a belső alkalmazotti gárda előléptetése és képzése, a költségesebb felvételi szisztémák alkalmazása külső cégek bevonásával, vagy egyszerűbb, klasszikus módszerek bevetése, mind-mind stratégiai kérdés. 6
  • A szervezetek két alapvető irányt választhat ebben a kérdésben: 1. Személyzetfejlesztés: A „Make or buy?” kérdés make (csinálni) része, vagyis amikor a vállalat saját forrásból kívánja a EE biztosítását megoldani. 2. Alkalmazottak megszerzése: A kérdés buy (venni) része, vagyis a szervezet vezetése dönthet úgy is, hogy a munkaerőpiacról szerzi be a szükséges munkaerőt és a szükséges módszereket is. Check-Teljesítményértékelés A vezetők fontos feladata, hogy időszakonként értékeljék, hogy beosztottjaik tevékenysége mennyire felel meg elvárásaiknak. Ezzel mind a dolgozók karrierjének kialakításához, mind pedig az alkalmazottak információs és visszacsatolási igényeinek kielégítéséhez hozzá tudnak járulni. Az emberi erőforrások teljesítményének értékelése az egyik legrégebbi humánerőforrás gazdálkodással összefüggő tevékenység, hiszen a munkavégzés hatékonysága adja az alapját a szervezeti működés hatékonyságának. Act-Humán erőforrás fejlesztés Motivációs rendszer: Ahhoz, hogy az alkalmazottak érdekeltek legyenek a feladatuk minél magasabb fokú teljesítésében illetve , hogy ne tartsák vissza a bennük rejlő plusz erőforrásokat, szükség van ösztönző elemek beépítésére . figyelemmel kísérve a dolgozók teljesítmény reakcióit a különböző motivációs eszközökre nézve. Emberi erőforrás fejlesztés: Ahhoz, hogy az elvégzendő feladatok és az alkalmazottak bevethető képességei jól illeszkedjenek egymáshoz, a kompetencia magas fokának eléréséhez szükség van a feladatok és a technológia fejlesztése mellett a humán erőforrások fejlesztésére is, a folyamatos képzésre, feltéve, ha nem alkalmazott cserével akarjuk ezt a problémát megoldani. A Geberit Műszaki Tanácsadó és Kereskedelmi Kft. A Geberit Kft. története 1993, január 1-én kezdődött amikor 3 fővel megalakult az 1873-ban alapított svájci Geberit Konszern Magyarországi vállalataként . A cég 100%-ban az Geberit AG , Ausztria tulajdonlásával kezdi tevékenységét . Az alapító tagok egyike , aki gépészmérnöki szakmai tekintélyével járult a cég kezdeti sikereihez, válik ügyvezető igazgatóvá. 1995-ben, egy korábbi építőipari cég székházának megvásárlásával, megnyitják Budapesten a cég székhelyét . 2002-ig a tevékenység elsősorban műszaki-szakmai tanácsadásra korlátozódik , de a megnövekedett piaci elvárásoknak megfelelően a létszám lassan nő és eléri a 14 főt , illetve kiépítésre kerül az MSZ EN ISO 9001:2001 (ISO 9001:2000) szabvány szerinti minőségirányítási rendszer. 7
  • 2004-re a vállalat létszáma 17 főre emelkedik és a műszaki tanácsadás mellett igény mutatkozik a Konszern termékeinek értékesítésére is. Kialakul az országos nagykereskedői hálózat. A kereskedelmi tevékenységet a cég képviseletként látja el azaz más nevében és más számlájára tevékenykedik, jutalék ellenében. 2006-ban a létszám eléri a 24 főt . Mind a tulajdonosi szerkezetben mind pedig a cég tevékenységében változások következnek be . A kedvezőbb adózási feltételekre tekintettel a Konszern Hollandiában bejegyzett kereskedelmi és pénzügyi cége válik 100%-ban tulajdonossá , a korábbi tanácsadási tevékenységgel ellentétben egyértelmű prioritást kap az értékesítési tevékenység. Ezt a tevékenységet , az SAP rendszer év eleji bevezetésének köszönhetően már önálló , profitorientált gazdasági egységként , saját számlára , saját kockázat mellett végzi. Ebben az évben történik a vállalat vezetésében is a legnagyobb változás azzal, hogy a cégalapító ügyvezető igazgató helyére egy üzleti gondolkodású, nemzetközi vállalati gyakorlattal rendelkező közgazdászt kerestek és személyemben találtak illetve a vezetésbe új pénzügyi igazgató ( a cég korábbi kereskedelmi vezetője ) és új termékmenedzser kerül. 2007-2008-ban a megvalósított új stratégiának , a kialakított új szervezeti struktúrának köszönhetően a cég 15 éves történetének két legsikeresebb üzleti évét zárja és a 2005-ös 1,7 milliárd árbevétellel szemben eléri a közel 3 milliárd forintos árbevételt . A cég tevékenységét az építőiparon belül a szanitertechnológiai területen végzi , magas minőséget és kiemelkedő szervízszolgáltatást nyújtva a napjainkra 16 –ra bővült nagykereskedői hálózaton keresztül. Tevékenységeim között elsőként , új prioritásokat és értékesítési fókuszpontokat meghatározva három új piaci szegmensben is sikerre tudtam vinni a céget . Megjelentek termékeink a csővezetéki rendszerek , a technológiai vezetékek területén , meghatározóvá váltak a falon kívüli öblítőtartályok szegmensében és végül de nem utolsó sorban komoly fejlődést értünk el a luxuskategóriájú elsősorban wellness és egészségügyi szaniterek termékkörében . A 2006-os fordulópontig a cég nem volt érdekelt a profittermelésben, hiszen az anyavállalat hitelekkel biztosította a cég fennmaradását, az üzletileg sikertelen évek ellenére. A felvett hitelek terhe és az átgondolatlan gazdálkodás komoly veszteséget eredményezett . 2006-ban ezt a veszteséget sikerül eliminálni és már nyereségesség tenni a céget , 2007-ben pedig a komoly több mint 100 millió forintos nyereséget úgy sikerült elérni, hogy közben a vállalat elkezdte a korábban felvett hitelek visszatörlesztését. A tevékenység ilyen irányú kiszélesítése és a rugalmasabb reagálás igénye a piac kihívásaira , szükségesség tette a saját termék specifikus raktárak megnyitását . Ennek köszönhetően a vállalat három külső helyszínen bérelt raktárral rendelkezett ami felkészült és átgondolt logisztikai tevékenységet igényelt . A vállalat, a szanitertechnológia területén piacvezető a maga több mint 50%-os piaci részesedésével , de ugyanilyen vezető szerepet játszik a falon kívüli tartályok értékesítésében , ahol 35%-os részesedése a második legnagyobb szállítóvá teszi. 8
  • A csővezetéki rendszerek estében mivel új piaci szegmensről beszélhetünk inkább a növekedés üteme érdemelt említést , amely két év alatt a 60 millió forintról közel 300 millióra növekedett. A Geberit Kft. szervezeti felépítése, jellemző munkamegosztása, döntési kompetenciák, a céget alkotó munkakörök. Man.Director Man.Assistant Marketing Sales Product Finance&Logis Manager tics Man. Mapress Book- keeping Regional KAM (AP KAM Project Internal IT (External) Sales Cistern) (Mapress) Team Sales Leader SAP Fin.Admi Warehou N-W N-E Investors, Key Assistant n. se Planners Contractors PLUVIA S-W S-E Contractors Projects’ (External) Order Processing Custumer Service BP and its Plumbers (External) region Ahogy általában a Konszern minden kereskedelmi egységénél , a vállalatnál is a hármas tagolódás figyelhető meg a szervezet felépítésében .  értékesítés, marketing  műszaki háttérbázis  pénzügyi, logisztikai részlegek egysége alkotja a cég vázát. Az ügyvezető igazgató közvetlen felügyelete alá tartozik a marketing , az értékesítés , a termékmenedzser irányítja a cég információs bázisát jelentő IT, illetve a legmagasabb műszaki szaktudást igénylő technológiai projekteken megjelenő csővezetéki rendszerek termékkört, továbbá a cég egyik kiemelkedő szolgáltatását jelentő tervezési szolgáltatást , a pénzügyi,- és logisztikai vezető felel az SAP, a rendeléskezelés, könyvelés, pénzügyi adminisztráció , a raktártevékenység zavartalan bonyolításáért. 9
  • A cég sorsát alapvetően befolyásoló döntések meghozatala a három vezetőségi tag kötelessége és közös felelőssége . A vállalati stratégia kidolgozása, a fókuszpontok, a prioritások meghatározása, a rövid és középtávú tervek előkészítése egyértelműen az ügyvezető igazgató döntési kompetenciájába tartozik. Tekintettel arra, hogy a cég esetében a hagyományos döntési modell , azaz a „minden döntést közösen hozzunk meg” elve lelassította az ügyek menetét illetve számos feszültségpontot hozott a rendszerbe , az első év után ügyvezetőként úgy döntöttem, hogy nagyobb felelősségvállalás mellett , de nagyobb önállóságot felvállalva alakítom ki a döntési hatásköröket. A szervezet átalakítása amely magában foglalta a Projekt Csoport megalakítását, a kiemelt fontosságú termékkörök felügyeletét ellátó kiemelt hatáskörű kollégák kinevezését , az ő koordinációjuk mellett , lehetővé vált , hogy bizonyos hatásköri szintig , amelyek értékben illetve a döntés elvi kereteiben határozta meg a felelősöket, az ügyvezetői szintről eggyel alacsonyabb szintre kerültek a döntési hatáskörök. Ez egyrészről felgyorsította a döntéshozatalt , másrészről a kiemelt fontosságú kollégáknak lehetőséget teremtett arra, hogy még inkább magukénak érezzék a céget , hiszen „beleszólhatnak” a cég sorsát meghatározó döntésekbe. Ez a döntés megteremtette annak a lehetőségét is , hogy egy kis létszámú, így a munkaerő megtartási képességek viszonylagos korlátozottságával rendelkező cégnél , kialakulnak olyan munkakörök amelyek későbbi elérése motivációt jelenthet másoknak a cégen belüli karrierpálya lehetőségére. Ilyen értelemben a korábbi, a hármas vezetőségbe kerülés , mint motiváció kibővült és három olyan új , kiemelt munkakör jött létre amelyek elérése mindenképpen mind anyagilag, mind pedig szakmai elismertségben előrelépést jelent a jövő potenciális tehetségei számára. A cég eredményességének biztosítéka az értékesítési részleg. Itt a területi felosztás elve mellett , megteremtettem két olyan új , korábban nem létező munkakört amelyek funkcióikban más alapokon nyugszanak mint a hagyományos értékesítési-műszaki tanácsadók köre , mert egyrészről kifejezetten kereskedelmi , értékesítés-támogatási célzattal jöttek létre és az általunk megcélozni kívánt vevői célcsoport kezelése volt a legfontosabb feladatuk. Az egyik munkakörben a hagyományos nagykereskedői hálózatunk vevőkörét biztosító kiskereskedői partnerek felkutatása és ezeknél forgalom generálása volt a cél, a másik feladat a szintén nagykereskedői partnerekként jelentkező szerelői kör támogatása vált fontossá. Ezzel a két munkakörrel megteremtettük annak lehetőségét , hogy már a végfelhasználókhoz egy szinttel közelebb kerülve tudtunk hatást gyakorolni a piaci trendekre, illetve tudtunk olyan többlet forgalmat generálni amelyek utána további üzleti lehetőségeket biztosítottak számunkra nagykereskedőinknél. Gyakorlatilag ezzel a lépéssel a piac ütőerére tudtuk rátenni a kezünket . Fontos új elemként jelent meg a Projekt Csoport megalakítása . A cég árbevételének közel felét projekteken keresztül valósítja meg , ezért szükségessé vált egy olyan kis szervezet létrehozása amely a projekt folyamatának minden fázisára felügyel , koordinálja azt illetve a területi képviselők ilyen irányú tevékenységét , továbbá naprakész információkkal rendelkezik a területről. A három fős csoport így eljutott a beruházóktól, a tervezőkön, a nagykereskedőkön keresztül a kivitelezőkig és végül teljes felügyeletet látott el a projektek végső fázisát jelentő 10
  • átadás felett is. Ezen a területen a korábbi rossz hagyományoknak megfelelően a cég kereskedelmi vezetője döntött minden projektre adott ajánlat esetén. Ezt a döntési hatáskört a korábban jelzettek szerint alacsonyabb szintre hoztam és kidolgoztunk egy olyan automatikus ajánlatadási rendszert , amelynek segítségével felgyorsult a reakció időnk illetve a kisebb projektek esetén ( 6 millió forintig ) nem volt szükség a felső vezetés bevonására a döntéshozatalba. A cég további , kiemelkedő szolgáltatásai közé tartozott az a tervezői háttérbázis amely egyrészről segítette a kivitelező partnereink naprakész kiszolgálását , másrészt a részleghez befutó projektinformációk segítették a kereskedelmi részleg azonnali reagálást és piaci akcióját. Azzal, hogy a vállalat forgalma , a vezetésem alatti három évben közel megkétszereződött , mindenképpen át kellett gondolni a rugalmasságot biztosító raktárbázis kiépítését. Ennek érdekében létrehoztunk két olyan termék specifikus depozit raktárt , amelyek a gyártási problémák esetén illetve egyes nagyobb projektek pontos szállításainak biztosítására nyújtottak biztos háttérbázist. A megnövekedett munka és a nagyobb kezelt készletek szükségesség tették egy átgondolt , stabil raktárgazdálkodás kidolgozását is . A fentiek mellett a korábbiakkal ellentétben sokkal nagyobb szerepet kapott a „back-office” tevékenység , amely kiszolgálója volt mind az értékesítési mind a projekt területnek. Összefoglalva tehát a cégen belüli munkaköröket az alábbiak szerint csoportosíthatjuk :  Értékesítés  Key Account Managerek ( kiemelt termékkörök )  Területi képviselők ( értékesítési-műszaki tanácsadók )  Értékesítési tanácsadók  Belső munkatárs, ajánlatadó o Marketing Manager o Projekt Csoport  Projekt Csoport Vezető  Műszaki kapcsolattartók  Termékmenedzser  IT munkatárs  Tervezők  Vevőszolgálati munkatárs 11
  •  Pénzügyi és Logisztikai Vezető  SAP asszisztens  Vezetői asszisztens  Pénzügyi asszisztens  Könyvelő  Raktáros A Geberit Kft. humán erőforrás potenciálja strukturális összetétel alapján. A Geberit Kft. munkavállalóinak végzettség szerinti összetétele a különböző szervezeti egységekben : a., Cégvezetés: Cégvezetés Létszám/fő Legmagasabb Szakképzettség iskolai végzettség 2 Egyetem Közgazda 1 Egyetem Gépészmérnök b., Értékesítés : Értékesítés Létszám/fő Legmagasabb Szakképzettség iskolai végzettség 4 Egyetem Gépészmérnök 2 Egyetem Vegyészmérnök 3 Főiskola Gépészmérnök Marketing 2 Főiskola szakember 1 Érettségi 1 Szakmunkásképző Elektroműszerész 12
  • c., Pénzügy, logisztika, adminisztráció: Pénzügy- Logisztika , adminisztráció Létszám/fő Legmagasabb iskolai Szakképzettség végzettség 1 Főiskola Informatikus 3 Érettségi 1 8 Általános iskola d., Termékmenedzsment : Termékmenedzsment Létszám/fő Legmagasabb Szakképzettség iskolai végzettség 2 Egyetem Gépészmérnök 1 Főiskola Ipargazdász 1 Érettségi 13
  • Megállapítható, hogy az értékesítés területén található arányaiban a legtöbb felsőfokú végzettségű munkatárs és ez az arány eléri a 85%-ot. A legrosszabb a helyzet a cég pénzügyi, logisztikai területén ahol minimális a felsőfokúak aránya . Ez a tény megmagyaráz két összefüggést a vállalaton belül. A tapasztaltok alapján, mivel magas minőségű , nagy technológiai tartalommal bíró, innovatív termékek értékesítése folyik és a meghatározó kereskedelmi partnerek a multinacionális cégek magyarországi leányvállalatai , bizonyhatóan kiemelkedő fontosságú a komoly szakmai képzettség és gyakorlat az értékesítés területén. A pénzügy területén jelzett végzettségben tapasztalható hiányok pedig magyarázzák, hogy miért ez a terület a vállalat legrosszabb teljesítményt felmutató részlege. Itt kell megjegyeznem , hogy a részleg vezetője sem rendelkezik a megfelelő szakirányú végzettséggel. A Geberit Kft. munkavállalóinak megoszlása életkorok szerint : 14
  • A táblázat, egy megítélésem szerint egészséges összetételű vállalati struktúrát mutat, hiszen megközelítőleg azonos arányban vannak a megfelelő hosszúságú szakmai gyakorlattal és életpályával rendelkezők akik a vázat , a gerincét tudják adni a vállalatnak és azok a fiatalok akik megfelelő motiváltsággal és ambícióval lendíthetik előre a céget . Az ilyen arányú korösszetétel megtartása továbbra is cél. Én mint a cég vezetője egyértelműen arra törekedtem , hogy az új felvételek esetén lehetőség szerint legyenek olyanok akik szakmai karrierjük elején tartva , kiemelkedő odaadással és lojalitással dolgoznak a cégért illetve legyenek olyan 35-40 év közötti munkavállalók akik még elég frissek mind gondolkodásukban mind magatartásukban , hogy a maguk tapasztalatával és mindenképpen pro-aktív attitüdjükkel támogassák, vezessék, tanácsolják a fiatal tálentumokat. Végül, de nem utolsó sorban két olyan táblázat amely az én megítélésem szerint kevésbé fontos sajátosságokat rögzít mint az előzőek. Egyrészről a nemek szerinti eloszlás. Üzleti filozófiám szerint , nem a munkavállaló neme hanem szakmai rátermettsége a fontos a cég eredményes működtetéséhez. A második táblázat a cégnél eltöltött időt foglalja magában. Itt is a megszokottól talán eltérő álláspontot képviselek véleményemmel , mely szerint nincs nagyobb jelentősége a cégnél eltöltött idő hosszának. Miért gondolom így? Egyrészről egy rosszul működő cégnél szerzett gyakorlat és az itt történő szocializálódás kifejezetten ártalmas , vagy hátrányos egy vállalati struktúra kialakításakor , vagy egy startégia megvalósításakor, mert ezekben a munkavállalóknál az újdonságok ellen állást válthatnak ki, másrészről egy bizonyos helyen eltöltött hosszabb idő, ha nem elég nyitott az ember , beszűkíti a gondolkodását és nem tud, nem képes csak sémákban , a cégnél tapasztalt korábbi gyakorlatnak megfelelően gondolkodni , cselekedni, amelyre talán kisebb az esély ha a munkavállaló több szakmai területen , más-más vállalati kultúrában szerezhetett gyakorlatot. A Geberit Kft. munkavállalóinak megoszlása nemek szerint :  9 fő : nő  15 fő : férfi 15
  • A Geberit Kft. munkavállalóinak megoszlása a cégnél eltöltött évek száma szerint : A vállalaton belül , vezetésem alatt elsősorban az értékesítési területet kellett megújítani , így arányaiban itt található a legtöbb új munkaerő. Megállapítható, annak ellenére, hogy a cég kis létszámú és így viszonylag korlátozottak a munkaerő megtartási képességei nem jellemző az intenzív fluktuáció. A munkahely váltások zömét , a karrier pályán elérhető magasabb pozíció motiválta és nem a más vállalatoknál szerezhető anyagi előnyök. A cég kompenzációs rendszere vezetésem alatt teljesen megújult , nagyon komoly mértékben kompenzálva a kiemelkedő teljesítményeket , így anyagi jellegű motiváció által vezérelt munkaerő kiáramlás nem történt az elmúlt három évben. A cég által biztosított előrejutási lehetőség a vezetői pozíciók korlátozott száma miatt viszonylag csekély, de a második vonalas vezetői réteg ( projekt csoport vezető, kiemelt partnerek menedzserei ) kiépítése egy újabb lehetőség a jó munkaerő megtartására és előrelépésére a cégen belül. A humán erőforrás SWOT elemzése a Geberit Kft. stratégiai céljait figyelembe véve. A 2006-os felvételem és ezáltal az ügyvezetői pozícióban történt változás oka a veszteségesen működő, rossz elképzelések mentén és a multinacionális háttér ellenére a kis családi vállalkozások gyermekbetegségeit magán hordozó vállalati kultúra megváltoztatása. Konszernvezetése a gépészmérnök végzettségű , az új piaci és üzleti kihívásokkal szemben fenntartásokat megfogalmazó , új koncepció szerinti cégvezetési ismeretekkel nem rendelkező cégvezető lecserélésével egy új vállalati kultúra és struktúra kialakítását kívánta megcélozni. Komoly kihívást jelentett, hogy a vállalat korábbi tevékenysége elsősorban a műszaki tanácsadásra korlátozódott és az értékesítésben dolgozók többsége nem rendelkezett sem a megfelelő kereskedelmi végzettséggel , sem megfelelő értékesítési gyakorlattal. A Geberit mint márkanév a magyar cég megalakításakor egyeduralkodó volt a piacon , és egyedülállóan magas 16
  • minőségével egy olyan vevőkört tudott megcélozni , amely az újdonságra , a megbízhatóságra, a kiemelkedő szakmai támogatottságra és megbízható , önmagát eladó márkanévre tartott igényt. Azonban a kor változásával , a piac fejlődésével az évek alatt megjelentek új beszállítók akik először ugyan csak az árral és egyéb kereskedelmi kedvezményekkel operáltak, ezzel szerezve magunkat csekély piaci részesedést , de felnőve a végfelhasználók igényeihez , belátták, hogy a további sikerekhez már elengedhetetlen a magas minőség és megfelelő vevőszolgálati,műszaki tanácsadói háttér. Miközben a konkurensek belátták mi a fejlődés iránya , aközben a Geberit nem vette figyelembe, hogy a piac új kereskedelmi , értékesítési szemléletet és ennek megfelelő piaci magatartást vár el. A fentieket figyelembe véve a következő célokat, stratégiát fogalmaztuk meg magunknak:  A vezető piaci pozíció megőrzése  A multinacionális vállalati kultúra bevezetése  Új értékesítési módszerek bevezetése  Új prioritások és fókusz meghatározása ( új termékkörök )  Új értékesítési szervezet kialakítása  Új háttérbázis kialakítása  A logisztikai és raktározási tevékenység reformja  Új motivációs rendszer kialakítása  Új ellenőrzési és teljesítménymérési rendszer kialakítása  A képzési rendszer átalakítása  A rendeléskezelési, ajánlatadási, és pénzügyi rendszer újragondolása , szükség esetén megváltoztatása A fentiek alapján egyértelműen látszik, hogy a megfogalmazott célok és a megvalósítani kívánt stratégia csak abban az esetben lesz sikeres, ha a cégen belüli humánerőforrás gazdálkodást és fejlesztést is új alapokra helyezzük. Ezt figyelembe véve az alábbiakban látható a vállalat humán erőforrásának SWOT elemzése. Erősségek Gyengeségek  Geberit értékek, hagyományok,  egyoldalú piaci megközelítés  elkötelezettség a cég iránt ( alacsony  az értékesítés mint tevékenység iránti fluktuációs szint ) ellenérzés  magas szintű szakmai tudás  nem megfelelő vállalati kultúra  kiemelkedő piaci kapcsolatrendszer  nem megfelelő nyelvtudás  jó csapatmunka  a cég munkaerő megtartási képessége korlátozott 17
  •  megbecsült márkanév  iparági átlag körüli bérezés , kompenzáció  kiemelkedő partnerképzési rendszer  a humánerő fejlesztési stratégia hiánya Lehetőségek Veszélyek  a képviselt értékek megőrzése ,  növekvő iparági munkaerő vonzerő továbbvitele  a régi dolgozók ellenállása az új  belső képzési rendszer kialakítása gondolatok, az új munkatársakkal szemben  bérezési és kompenzációs rendszer átalakítása  nem megfelelő szakmai utánpótlás  új szervezeti struktúra kialakítása  romló vállalati teljesítmények  karrierpálya modell megteremtése  potenciális vezetői program kialakítása A stratégiai képzési modellből levezetett képzési terv, Tekintettel arra, hogy leginkább a gondolkodásmódban illetve az új stratégia iránti elkötelezettségben kell változást elérni , első lépésként szakmai tréningeket kell beiktatni a képzési tervbe. Egy külsős tanácsadó cég segítségével az év első negyedévében egy kombinált azaz belső és külső tréninget magában foglaló képzéssel kell indítani az évet. A tanácsadó egy audit keretében felméri a vállalat jelenlegi állapotát, a munkavállalók elkötelezettségét és nyitottságát . Mivel az értékesítés mint tevékenység iránt, komoly ellenállás tapasztalható a cégnél régebb óta dolgozó műszaki tanácsadók körében , a belső tréningen kell egy értékesítési ismereteket tartalmazó részt beiktatni . A cég iránti elkötelezettséget egy out-door tréning keretében célszerű javítani , ezzel segítve a csapat további építését és azoknak a stratégiai játékoknak, helyzetgyakorlatoknak az elsajátítását , amelyeket később saját munkájukban is hasznosíthatnak. Erősíteni kell a nyelvi képzést és azokban a munkakörökben ahol érintkeznek nemzetközi környezettel akár szóban akár írásos formában , ott támogatni kell az angol nyelvi oktatását , természetesen olyan módon motiválva, hogy egyúttal elkötelezetté tegyük a munkavállalót a bizonyhatóan magasabb szintű nyelvtudás megszerzése iránt ( nyelvvizsga megszerzésének előírása ) . 18
  • Mivel a cég munkaerő megtartási képessége viszonylag korlátozott , ki kell dolgozni a szakmai előrelépés lehetőségének programját. Ez a program magában foglalja a Konszernen belüli szakmai továbbképzéseken való részvétel lehetőségét , továbbá olyan külső képzésben való részvételt amelyek a jövőbeni potenciális vezetővé váláshoz elengedhetetlenül szükséges ismereteket foglalnak magukban. Itt elsősorban a vezetői ismeretekre, gazdasági, pénzügyi ismeretekre , illetve a humánerőforrás gazdálkodás alapjainak megismerésére gondolok. lehetővé kell tenni , hogy olyan specifikus tréningeken is részt vehessenek a potenciális jelöltek, mint a team vezetése, hogyan tudja egy vezető motiválni a rábízottakat , coaching mint irányítási lehetőség, szervezetfejlesztés. Ahogy jeleztem korábban a legnagyobb szakmai hiányosságok a pénzügy területén tapasztalhatóak , ezért nagy hangsúly kell fektetni a részleg vezetőjének illetve meghatározó pozícióban lévő munkatársainak képzésére . Itt kontrolling ismeretekre , adózási ismertekre, a modern pénzügyi rendszerek megismerésének lehetőségére gondolok. lehetőséget kell biztosítani, hogy a vezető pozícióban lévő munkatársak nemzetközi tapasztalatcseréken , konferenciákon is bővíthessék akár a Konszernen belül akár azon kívül is ismereteiket. Tehát összefoglalva lássuk időrendi és prioritási sorrendben azokat a képzéseket , amelyek segítik az új vállalati kultúra és struktúra kialakítását. Vezetők:  Pénzügyi vezető pénzügyszakmai és adóismereti továbbképzése  Pénzügyi vezető Konszern szintű és egyéb nemzetközi konferenciákon való részvétele  Pénzügyi vezető és termékmenedzser vezetői ismereteinek bővítése külső tanácsadók bevonásával  Vezetők üzleti angol nyelvtanfolyamának biztosítása  Konszernen belül szervezett vezetői továbbképzéseken való részvétel biztosítása  coaching  financial for non-financials  leading a team Értékesítők:  Értékesítési , stratégiaalkotási és vevőkezelési ismereteket magában foglaló belső tréning biztosítása  Out-door tréning szervezése az új vállalati kultúra és struktúra elfogadtatására , csapatépítésre és a vállalat iránti elkötelezettség erősítésére évente két alkalommal 19
  •  Angol nyelvtanfolyam biztosítása ( nyelvvizsga megszerzésének megkövetelésével )  Külső értékesítői meetingek  a koncepció lényege, hogy a vállalat iránti elkötelezettség erősítése érdekében minden 2-3. hónapban egy kihelyezett értékesítési meetinget, tréninget tartunk a Konszern valamelyik gyártóhelyén. Ezáltal erősítjük a Konszern és adott gyártóhely és annak termékei iránti elkötelezettséget , szakmai továbbképzésben részesülünk ( műszaki ismeretek bővítése , új fejlesztések megismerése ) továbbá én mint a cég vezetője minden alkalommal más témában tartok továbbképzést az értékesítésre, vevőkezelésre, marketingre , árképzésre vonatkozóan. Pénzügyi részleg:  Számítógépes ismeretek bővítésére szervezett program ( SAP, Windows magas szintű ismerete )  Angol nyelvtanfolyam biztosítása  Logisztikai szakmai fórumokon való részvétel lehetőségének biztosítása Potential Managers program kialakítása és beindítása 20