Maestría en Administración       Sexta Cohorte  Universidad Nacional de         ColombiaFORMAS DE ORGANIZAR LA INNOVACIÓN ...
Contenido1.     INTRODUCCIÓN ................................................................................................
1. INTRODUCCIÓNEn un sentido amplio, la innovación debe contribuir a la estrategia de la empresacon el propósito de lograr...
2. LA NECESIDAD DE GESTIONAR LA INNOVACIÓNUna de las características de la evolución del concepto de innovación, es que co...
Tabla 1. Proceso de Innovación por Generaciones.                Modelo                                CaracterísticasEmpuj...
2.2. Modelos para Gestionar la InnovaciónEn la actualidad más empresas asumen la innovación como un proceso crítico delneg...
Tabla 2. Modelos para la Gestión de la Innovación. Fuente Intxaurburu y Velasco (2010)           MODELO                   ...
MODELO                                AUTORES / ORIGENInnovación 24/7: Innovation         Autor: Shapiro, S.Capability Mat...
2.3. Herramientas para la InnovaciónLos esfuerzos por gestionar la innovación            pueden agruparse en dos grandeslí...
Herramienta             Objetivo                               BeneficiosBenchmarking   Identificar las best practices,   ...
Herramienta                Objetivo                                BeneficiosEl Trabajo en    Organizar y mantener una    ...
Herramienta              Objetivo                              BeneficiosGestión de       Superar barreras, promover y    ...
Herramienta               Objetivo                           BeneficiosAnálisis de       Determinar y mejorar el valor Inc...
3. DISCUSIONES FINALESTal como se pudo evidenciar, son múltiples los modelos y las herramientasasociadas a la innovación q...
   La percepción en las empresas frente a la estrategia de innovación es que        hay una estrategia de innovación que,...
   Con relación a las limitaciones en el personal y la capacitación, la        deficiencia en la formación inicial del pe...
Por último cabe destacar que el Gobierno Nacional9 ha designado a la       Innovación como la locomotora líder del desarro...
4. REFERENCIASAlbornoz, M. Indicadores de innovación: las dificultades de un concepto enevolución. Revista CTS, nº 13, vol...
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Organización de la innovación

  1. 1. Maestría en Administración Sexta Cohorte Universidad Nacional de ColombiaFORMAS DE ORGANIZAR LA INNOVACIÓN PARALA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA Gestión de la InnovaciónLuis Ernesto Vargas de los Ríos
  2. 2. Contenido1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................22. LA NECESIDAD DE GESTIONAR LA INNOVACIÓN .........................................................3 2.1. Modelos de Innovación ....................................................................................................3 2.2. Modelos para Gestionar la Innovación ..........................................................................5 2.3. Herramientas para la Innovación ....................................................................................83. DISCUSIONES FINALES ..................................................................................................... 134. REFERENCIAS ...................................................................................................................... 17
  3. 3. 1. INTRODUCCIÓNEn un sentido amplio, la innovación debe contribuir a la estrategia de la empresacon el propósito de lograr una mejora el desempeño. Para Arbonies (2008), lasempresas que deciden encarar la gestión de la innovación deben hacerlo en labúsqueda de tres objetivos principales: generar un flujo de dinero muy por encimade las retribuciones normales, garantizar la sostenibilidad de la empresa ymanifestarse en forma espontánea en la organización, de tal manera que innovarpase a formar parte de la cultura de la empresa.Sin embargo, el logro de estos objetivos de máximo interés para las empresas nosiempre resulta fácil. Keeley, citado por Arbonies (2008), investigador quien en2005 fue nombrado por Business Week uno de los siete gurús de la Innovación,apodándole Mr. Metrics1, sostuvo que prácticamente todo lo relacionado con elcamino de la Innovación ha sido enseñado, practicado o afirmado de maneraequivocada y la consecuencia de todo esto es un fracaso de la Innovación en un96% del tiempo, con tasas de éxito que solo se acercan a un 4 %.Según Morales2, muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clarade cómo la innovación les ayudará a mejorar su ventaja competitiva, factor queparece limitar las posibilidades de éxito del proceso innovador. Nieto (2008),afirma que las pequeñas y muy pequeñas empresas en un alto porcentaje, 95 %,solo realizan una innovación táctica marginal, o de sentido común, sobre lamarcha, según el saber y entender del propietario, director, administrador o líder,en una aparente indiferencia hacia la innovación.El problema central según Arbonies (2008), es que en la empresa se gestionanmuchas cosas pero no la innovación, hipótesis que será utilizada en este escrito,para presentar y analizar las diferentes formas que se han propuesto paraorganizar la innovación en la empresa y cómo estás pueden coadyuvar para quese alcancen mejores resultados. La innovación para ser efectiva, debe alinearse alos objetivos estratégicos de la empresa, y la gestión del proceso de innovación,presentado de diferentes maneras, pero en general como un proceso lineal que vacerrando fases, debe hoy adaptarse a las nuevas necesidades y exigencias de lainnovación abierta, de valor, disruptiva y en red.1 Tomado de: http://fundaciongym.wordpress.com/tag/larry-keeley/. Consultado el 21 de octubre de 2011.2 Mario Morales es un reconocido consultor Mexicano, fundador de la empresa de consultoría Innovare. 2
  4. 4. 2. LA NECESIDAD DE GESTIONAR LA INNOVACIÓNUna de las características de la evolución del concepto de innovación, es que conel paso del tiempo se ha vuelto más amplio, pasando de una innovación que seconcentraba en los productos, hasta llegar a una innovación que es aplicable acasi todos los tipos de gestión, a saber: procesos, servicios, tecnologías, gerencia,entre otros. En suma, Godin (2008) citado por Albornoz3, afirma que la innovaciónse ha convertido en un emblema de la sociedad moderna y en la panacea pararesolver muchos problemas.En las décadas de los 70 y 80’s, se da una ruptura importante en la evolución delconcepto y de la idea que centraba la responsabilidad en el estado, para darleuna mayor relevancia al rol de la empresa privada en el proceso de innovación ytoma fuerza la relación de la empresa privada con la universidad y el estado.Esta última condición, ha originado una verdadera explosión de innovaciones quese han generado producto de la intervención positiva del gobierno y las relacionesentre empresas y universidades a través de proyectos de innovación. Lainnovación es hoy, un factor de diferenciación para las empresas y la gestión deuna organización innovadora, capaz de hacer que la innovación suceda de unamanera espontánea en la empresa, una preocupación constante de la direcciónempresarial. Esta preocupación ha propiciado la aparición y evolución de modelosde innovación, metodologías y herramientas para gestionar la innovación. 2.1. Modelos de InnovaciónExisten algunas similitudes entre los diferentes modelos de innovacióndesarrollados a lo largo del tiempo. A partir de la clasificación por generacionesrealizada por Rothwell (1994) se puede analizar la evolución de los másimportantes modelos de innovación, tabla 1.3 En su ensayo, Albornoz presenta una serie de reflexiones muy interesantes a cerca de la innovación y sumétrica. 3
  5. 5. Tabla 1. Proceso de Innovación por Generaciones. Modelo CaracterísticasEmpuje de la tecnología (primera Proceso de innovación secuencialgeneración) movilizada por los avances en tecnología.Tirón de la demanda (segunda Proceso de innovación secuencialgeneración) movilizada desde el mercado.Interactivo (tercera generación) Proceso de innovación iterativo. Relaciona y conecta la innovación en todas las fases del proceso.Proceso integrado (cuarta generación) Proceso de innovación simultaneo. Idea de grupo, solapamiento de actividades, desarrollo paralelo.Sistema integrado y Redes (quinta Proceso en red. La innovación comogeneración) proceso de aprendizaje dentro y entre las organizaciones, acumulación de know-how distribución en red de nuevas tecnologías.Las tres primeras generaciones pueden ser comparadas con una carrera derelevos. Los proyectos de innovación evolucionan paso a paso, no se entra en unafase si no se han cumplido todos los requisitos de la fase anterior, se evita laintegración, generalmente se producen cuellos de botella, los problemas songeneralmente complejos, los costos de desarrollo altos y limitan la creatividad.El proceso integrado de cuarta generación es comparable con la idea de un juegode Rugby, en el que el balón avanza pero no sigue un camino secuencialpredeterminado.En el modelo de quinta generación, se produce una ruptura en donde el procesotiene importancia pero son más importantes las interacciones y agentes queintervienen. La idea de Roy Rothwell, es la de un proceso de desarrollo deproductos como un sistema abierto e interconectado. Aunque el proceso se basaen los anteriores, enfatiza en la simultaneidad, la entrada de colaboradoresexternos y la integración de conocimientos. 4
  6. 6. 2.2. Modelos para Gestionar la InnovaciónEn la actualidad más empresas asumen la innovación como un proceso crítico delnegocio igual que las ventas, la producción, el talento humano, la contabilidad o elmercadeo, proceso que debe ser administrado, controlado y mejorado, es decir,gestionado.Quienes promulgan la idea de Gestionar la Innovación, coinciden en la necesidadde que la empresa defina una estrategia de innovación alineada a la estrategia delnegocio, que tenga una declaración explícita de objetivos y metas, defina procesosy procedimientos que faciliten la gestión y que faculte a los empleados concompetencias para innovar.Con todo esto, lo único claro es que la innovación, independientemente de sunaturaleza: tecnológica, comercial u organizativa, debe estar presente en laestrategia competitiva de cualquier empresa de la época y debe ser incorporadacomo una gestión de la mayor importancia, independientemente de la metodologíautilizada.Clemente y Velasco (2010), presentaron una recopilación muy interesante de 20modelos para la gestión de la innovación, en la que se pueden apreciar algunasenfocadas en la emisión de directrices y otras más enfocadas en la presentaciónde herramientas útiles para el empresario, tabla 2. Los autores destacan en suestudio, que la mayoría de las aportaciones provienen del ámbito privado y deempresas de consultoría y que estas aportaciones tienden a ser indicaciones,recetas o pautas para la gestión de la innovación4.4 Según los autores fueron seleccionados los modelos más referenciados y citados en la bibliografíaespecializada en innovación, utilizando para ello Índices de Impacto (Science Citation Index) y Factores deImpacto de Revistas (obtenidos del Journal Citation Report). 5
  7. 7. Tabla 2. Modelos para la Gestión de la Innovación. Fuente Intxaurburu y Velasco (2010) MODELO AUTORES / ORIGENLondon Business School (1996) Autores: Chiesa, V., Coughlan, P. y Voss, C.A. País: Por encargo del Departamento de Comercio e Industria (DTI) el Reino UnidoTidd, Bessant y Pavitt (1997) Autores: Tidd, J.: Management School, University of London Bessant, J.: CENTRIM (Centre for Research on Innovation Management), University of Brighton Pavitt, K.: SPRU (Science Policy Research Unit), University of SussexPaís: Reino UnidoTemaguide (1998) Autores: Fundación Cotec (proyecto de investigación desarrollado por la consultora Socintec, Centrim (Universidad de Brighton), Irim (Universidad de Kiel) y Manchester Business School, coordinadas por la Fundación Cotec) País: Consorcio Europeo (fi nanciación parcial de la DG XIII, de la UE)The innovation premium (1999) Autor: Jonash, R.S. y Sommerlatte, T. País: Estados Unidos Los cuatro principios para mejorar Autor: Sandven y Baratte la GI (1999) País: Estados Unidos (Chicago) Juego de Herramientas de Gestión Autor: Gobierno de Canadá, Departamento de de la Innovación (“Innovation Industria (Dirección de Innovación) Management Toolkit”) (2000) País: Canadá (http://innovationtoolkit.gc.ca) Modelo de Dirección Integral de la Autores: Profesores Muñoz-Nájar y Vilà del IESE Innovación (IESE) (2000) País: EspañaCotec (2001) Autores: Fundación Cotec para la innovación tecnológica País: España (20 empresas españolas innovadoras, comparadas con 8 extranjeras de referencia)CIDEM (2002) Autores: CIDEM (Centro de Innovación y desarrollo Empresarial) País/región: Departamento de Trabajo, Industria, Comercio y Turismo de la Generalitat de Catalunya Verhaeghe y Kfir Autores: Verhaeghe y Kfir País: Aplicado en organización de base tecnológica en Sudáfrica. (2002)Tecno-Lógica (2002) Autores: Centro de Estudios Económicos Tomillo (CEET) País: España (Portal desarrollado con el apoyo del Programa Profit del Ministerio de Ciencia y Tecnología) 6
  8. 8. MODELO AUTORES / ORIGENInnovación 24/7: Innovation Autor: Shapiro, S.Capability Maturity (2002) País: Estados UnidosInnovation DNA (2002) Autores: Innovation Network (ww.thinksmart.com) País: Estados UnidosAENOR (2002), UNE 166002 Autor: AENOR (Asociación Española de Normalización y Certifi cación), Comité Técnico de Normalización 166 País: EspañaOla de la Innovación (“Innovation Autora: Bettina von Stamm. (London BusinessWave”) (2003) School) País: Reino Unido http://www.innovationwave.comCasa de la Innovación (“House of Autores: A.T. KearneyInnovation”) (2003) País: Estados UnidosEntertain (2004) Autores: Consorcio europeo liderado por LABEIN, junto con UMIST (University of Manchester Institute of Science and Technology), consultoría noruega (TI Trondelag), Cámara de Comercio de Gipuzkoa y diez PYMES. País: Unión Europea http://www.sme- innova.com/entertainEraberritu (2005): Modelo de Autores: LKS S.COOP., Asociación Cluster deReferencia para la GI Telecomunicaciones del País Vasco (GAIA) y Facultad de Ciencias empresariales de Mondragón Unibert sitatea (ETEO) País: País Vasco (Diputación Foral de Guipúzcoa)Cuatro Claves para una Capacidad Autor: Loewe, P. y Dominiquini, J.de Innovación Sistémica (2006) País: Estados Unidos Marco de Referencia de Autores: Club de Excelencia en Gestión y Cotec País: EspañaInnovación (2006)A pesar de este interés creciente por la gestión de la innovación, Morales5 afirmaque existe un vacío en literatura gerencial que muestre la innovación como unproceso tangible, sistemático, y rentable, razón por la cual existe un ampliocampo para la investigación y desarrollo en la materia.Arbonies (2008) sostiene que la mayoría de las empresas son capaces degenerar innovaciones, pero están lejos de gestionar la innovación y sostiene latesis de que la innovación es una materia de gestión diferenciada de otrasdisciplinas y que requiere la construcción de una disciplina propia.5 MORALES, Op.cit,. p2 7
  9. 9. 2.3. Herramientas para la InnovaciónLos esfuerzos por gestionar la innovación pueden agruparse en dos grandeslíneas:  Primera línea: la búsqueda y detección de ideas y oportunidades para productos, negocios y / o servicios, esta une las actividades que forman y dan origen a la innovación.  Segunda línea: La gestión de la innovación, articula los procesos y la organización que soporta la innovaciónEn las tablas 3 y 4, se describen y clasifican las principales herramientasidentificadas en una y otra línea, se exponen brevemente el objetivo y losbeneficios de la utilización de la herramienta definida en torno a la innovación y ala gestión de la innovación. Tabla 3: Herramientas para Identificar Oportunidades para Innovar. Herramienta Objetivo BeneficiosAnálisis del Analizar todos los aspectos Permite a las empresas la identificaciónMercado del mercado, y en particular, de ideas para nuevos productos, la el comportamiento y las reducción de la incertidumbre del necesidades de los clientes, mercado respecto a nuevos productos, la lo cual puede aportar reducción de la resistencia contra los información muy valiosa con nuevos productos dentro de la empresa, la que alimentar el proceso el aumento de la validez de las de innovación. prospecciones de mercado, una mejor toma de decisiones con respecto al «marketing mix», la reducción de los tiempos y costos de desarrollo.Prospectiva Las actividades de La prospectiva aumenta y expande losTecnológica prospectiva son una forma de beneficios de conocer el mercado más captar conocimiento e próximo y simultáneamente estimula las información sobre las prácticas de aprendizaje y mejora. tecnologías y las organizaciones. La información de la prospectiva puede legitimar opiniones respecto a la visión de futuro. 8
  10. 10. Herramienta Objetivo BeneficiosBenchmarking Identificar las best practices, Permite la identificación de o mejores prácticas, que oportunidades para mejorar el llevan a resultados desempeño organizacional, basado en superiores a aquéllos que las las mejores prácticas alcanzadas por utilizan, los denominados otras organizaciones. El análisis desde best in class o los mejores de afuera permite un diagnóstico objetivo su clase, con el objetivo de demostrando cuantitativamente un mejor mejorar el propio resultado de prácticas similares funcionamiento, alcanzando basándose en métricas precisas. y superando a éstos.Análisis de Obtener y evaluar Mejor manera de obtener informaciónPatentes información sobre patentes sobre las actividades de I+D de la que tendrá variadas competencia, dado que las PYMES por aplicaciones para la gestión lo general no están obligadas a publicar estratégica de la tecnología. sus datos sobre I + D.Auditorias Las auditorías de Una auditoria de capacidades informa a capacidades, de tecnología y la dirección acerca de la calidad de los de innovación, son todas recursos y capacidades humanas de una ellas herramientas de organización. diagnóstico que pueden ser integradas en diferentes Una auditoria de tecnología informará a funciones de la gestión de la la dirección acerca de su capacidad tecnología. Una auditoría de tecnológica para gestionar los pedidos capacidades generará un actuales y futuros y contribuirá a la inventario o informe del planificación estratégica. estado de las capacidades y experiencia de los individuos Una planificación de las innovaciones y equipos que trabajan en muestra las fortalezas y debilidades de la una empresa, o en cualquier organización con respecto a su otra organización. capacidad de gestionar los cambios.Creatividad Ayudar a los individuos a ser La creatividad se encuentra en el más creativos o a aplicar su corazón de la invención y de la originalidad de pensamiento innovación. Facilita la eficiencia y la o imaginación a situaciones y eficacia. problemas particulares. 9
  11. 11. Herramienta Objetivo BeneficiosEl Trabajo en Organizar y mantener una Las empresas que desarrollan estaRed colaboración eficiente entre práctica de trabajo pueden beneficiarse empresas, organizaciones de los conocimientos y Know How de empresariales, centros de terceros para el desarrollo de sus propios investigación y tecnológicos y procesos de innovación. universidades, con el fin de acceder a ideas y tecnologías y compartir habilidades, recursos, información, experiencia y conocimientos técnicos. Tabla 4: Herramientas para la Gestión de la Innovación Herramienta Objetivo BeneficiosEvaluación de Aportar la información Ayuda a dirigir los esfuerzos de lasproyectos necesaria para evaluar el valor iniciativas de I+D que merezcan la pena de un proyecto potencial, con a la empresa, evitando malgastar los referencia particular a la recursos de la empresa. estimación de costos, recursos y beneficios, para poder tomar una decisión sobre si se debe seguir adelante con el proyecto o no.Gestión de Facilitar la protección y gestión Maximizar los rendimientos de laderechos de la de los derechos que se innovación, seleccionando el mejorpropiedad puedan aplicar a los productos medio para evitar que la innovación seintelectual e obtenidos como resultado de vea atacada por los competidores.industrial la innovación. La comercialización de la tecnología como tal, por ejemplo, a través de la concesión de licencias de patentes, puede constituir una fuente adicional de ingresos. 10
  12. 12. Herramienta Objetivo BeneficiosGestión de Superar barreras, promover y En el ámbito estratégico, ayuda ainterfaces animar la cooperación coordinar las estrategias funcionales o durante el proceso de empresariales.En el ámbito personal, innovación entre diversas ayuda a evitar conflictos y mejora la entidades (departamentos, comunicación. personas o incluso distintas En el ámbito del proyecto, ayuda a organizaciones). aumentar la eficacia y eficiencia en términos de coste de proyecto, tiempo del proyecto y consecución de metas.Gestión de Ayudar en el proceso de La gestión de proyectos ayuda aproyectos asignación de recursos, garantizar que los resultados que se especialmente cuando éstos hayan acordado para una actividad son escasos, con el fin de planificada cumplan las expectativas. alcanzar un objetivo establecido dentro de unos límites de tiempo y costo.Funcionamiento Trabajar con un equipo para El funcionamiento en equipo ayuda aen equipo mejorar los niveles de crear una organización eficaz basada confianza, cooperación y en la cooperación entre los empleados. comprensión respecto a las tareas que hay que llevar a cabo.Gestión del Poner en práctica el cambio Si se toma en cuenta la frase “lo únicocambio en la empresa de una permanente es el cambio”, la gestión manera estructurada, del cambio puede permitir a la empresa siempre que implique una que lo practica estar preparada para los transformación organizativa nuevos retos del entorno competitivo y del modo en que la empresa mejorar su capacidad para innovar. hace las cosas.Funcionamiento Analizar todas las Facilitar la concentración de losajustado actividades de un proceso esfuerzos de la empresa en su (dentro y fuera de la negocio y tecnologías medulares. empresa) e identificar y eliminar todo desperdicio, definido éste último como aquellas actividades que no añaden ningún valor. 11
  13. 13. Herramienta Objetivo BeneficiosAnálisis de Determinar y mejorar el valor Incrementar la competitividad por la víavalor de un producto o proceso a de la reducción del costo y una través de la comprensión de orientación basada en el cliente. sus funciones y el valor de las mismas, así como de los componentes que lo constituyen y los costos que a ellos se asocien.Mejora continua Obtener mejoras en Existe la oportunidad de lograr una cualquiera de las considerable ventaja estratégica, ya que dimensiones del negocio las organizaciones pasan de poner y mantener bajo control sus procesos, a mejorarlos y desarrollar otros totalmente nuevos.La proliferación de herramientas, modelos de gestión de la innovación y demoldeos de innovación, pueden dar validez a la discusión planteada por Arboniesfrente a la innovación, quien afirma “Llevada el terreno de la gestión racionalista,nadie habla de su esencia y de su disciplina, nadie reconoce su existencia. Lamayoría solo habla de sus partes”. La innovación no tiene disciplina.En su trabajo, Arbonies define que el campo de la intervención de la gestión de lainnovación es facilitar las relaciones entra las áreas para conseguir innovar.Sostiene la hipótesis de que la innovación no es un proceso lineal, es una espiral yexpone tres bucles de trabajo en la disciplina de la innovación: El bucle de lasoportunidades, de los proyectos y la creación y el bucle de la explotación.Estos bucles se asemejan a estados, el primero la innovación en forma de ideas ylas oportunidades, en este estado la gestión de la innovación será la de las ideas,oportunidades y la forma en cómo se condensan en conceptos de producto. En elsegundo estado, las ideas se convierten en proyectos y la gestión pasa aocuparse de la gestión de los proyectos y sobre todo de la velocidad de respuestapara lanzar al mercado las propuestas de valor. En el tercer estado, la innovacióntrabaja en la explotación en forma múltiple del conocimiento generado, paraobtener el máximo provecho de la cartera de productos de la empresa. 12
  14. 14. 3. DISCUSIONES FINALESTal como se pudo evidenciar, son múltiples los modelos y las herramientasasociadas a la innovación que a lo largo de las últimas décadas se handesarrollado, razón por la cual, resulta inquietante el bajo desempeño que hanalcanzado las empresas en Colombia. Pineda (2010), en los resultados del estudiotitulado “Alineamiento entre la estrategia corporativa y la estrategia tecnológica yde innovación en una muestra empresarial de diferentes regiones de Colombia”,presenta las siguientes conclusiones6:  Muchas empresas en Colombia se encuentran en una situación incierta frente al proceso de innovación, ante todo porque se aprecia que no hay claridad sobre el concepto mismo de innovación y quizás lo más destacable es que hay una percepción generalizada de un marco conceptual robusto sobre los aspectos asociados a la estrategia corporativa.  Ha sido particularmente interesante la percepción sobre uno de los factores clave de la capacidad de innovación, este es el relacionado con el liderazgo y la dirección de las empresas. Sin excepción, las empresas de diferentes regiones colombianas, sin importar su tamaño, perciben que no existe esta condición para impulsar la capacidad de innovación. En una situación similar se encuentran los factores asociados a la generación de nuevos conceptos y la organización para la innovación.  Las empresas asocian la capacidad de innovación con la referente a la redefinición de procesos productivos clave, el desarrollo de nuevos productos y la capacidad de gestión del conocimiento y de la tecnología. En cierta forma es contradictorio que las empresas, a pesar de tener la percepción de que la organización para la innovación es una capacidad que están aún por desarrollar, consideren que tienen buen potencial para fabricar nuevos productos. Se podría inferir que hay cierta propensión a la complacencia y, de nuevo, se ratifica que hay confusión sobre el alineamiento que debería existir entre la estrategia corporativa y la estrategia de innovación.6 En el estudio participaron 166 empresas, 29 grandes o medianas, esto es 17.5% de las participantes, 137pequeñas o micro empresas, 82.5% de los participantes. 13
  15. 15.  La percepción en las empresas frente a la estrategia de innovación es que hay una estrategia de innovación que, sin embargo, no se ve reflejada en los resultados de la innovación.  La hipótesis que se podría desarrollar es que aún falta un largo camino para que las organizaciones asimilen el concepto de estrategia en su significado sistémico, hasta alcanzar las empresas inconscientemente innovadoras. Hay mucha estrategia organizacional, pero la de innovación, si existe, no está alineada con aquella. Se produce lo que el mercado demanda.  El énfasis que se observa en los aspectos operacionales y de mejoramiento de los procesos de la organización frente a los aspectos estratégicos da la impresión de que se confunde la estrategia organizacional con la eficiencia operacional y que, en el caso de existir innovación, esta es más el resultado de ser technology pull. Se evidencia, por tanto, la ausencia de nuevos desarrollos asociados al uso y a la aplicación de nuevas tecnologías.Estas conclusiones parecen reforzar los hallazgos realizados en 2003 por elDepartamento Nacional de Planeación, según los cuales:  En Colombia, las actividades innovativas de las PYME (según el DNP) se centran principalmente en el diseño, y la adquisición de tecnologías incorporadas al capital.  Las empresas son seguidoras en tecnología, es decir la innovación se caracteriza por ser imitativa, incremental, con énfasis en mejoramiento de productos o procesos y centradas en innovaciones organizacionales o gerenciales.  Las fuentes externas más importantes utilizadas por las empresas para la innovación son la asistencia a ferias y seminarios, los clientes, los cursos y capacitación, la ingeniería en reversa, consultas a bancos de datos y patentes y los proveedores.  El conjunto de limitaciones a la innovación se pueden dividir en cuatro categorías7: con respecto al personal y a la capacitación, económicas y del entorno.7 Observatorio de la Competitividad de Caldas Sistema Regional de Indicadores de Ciencia, Tecnología eInnovación Contexto y Capacidades Científicas y Tecnológicas del Departamento de Caldas Manizales, Juniode 2003 14
  16. 16.  Con relación a las limitaciones en el personal y la capacitación, la deficiencia en la formación inicial del personal representa el obstáculo más importante para la innovación en el país.  Las limitaciones económicas más importantes para la industria colombiana son en su orden el período de retorno incierto, los costos elevados de la innovación y las dificultades de financiamiento.  En cuanto a las limitaciones del entorno, la que se presenta con mayor frecuencia en el establecimiento industrial colombiano es el escaso apoyo de las instituciones públicas, seguida por la legislación, normas, regulaciones y los impuestos y, finalmente, la escasa colaboración con otros establecimientos.Más recientemente, en el Lanzamiento de la Estrategia Nacional de Innovación deColombia, el director del Departamento Nacional de Planeación presento algunosresultados del diagnóstico de innovación8: “solo el 12% de las empresascolombianas tuvieron alguna innovación y es crítico el bajo nivel de inversión eninnovación en las empresas. Por otra parte hay un insuficiente recurso humanopara la investigación y la innovación; un indicador que lo corrobora son lostitulados de Doctorado por cada 100.000 habitantes que representa para Colombiael 0.22 muy por debajo de países como el mismo Venezuela, Cuba y Chile”.A partir de la breve ilustración realizada a la situación de la empresa Colombianafrente al proceso de gestionar la innovación y los resultados de esta y de lasevidencias de la existencia de suficientes modelos y herramientas para la gestiónde la innovación, se pueden plantear algunos interrogantes que se convertirían enlíneas de trabajo futuras para los administradores:  ¿De qué manera la empresa colombiana esta abordando el reto de gestionar la innovación como fuente de ventaja competitiva?.  ¿Cuáles son los verdaderos límites a la innovación que presenta la empresa en Colombia?  ¿Cuál ha sido el papel del administrador de empresas en frente al proceso de gestionar la innovación en la empresa colombiana?  ¿Ha sido la gestión de la innovación fuente de competitividad de la empresa en Colombia?8 Fuente revista Dinero. Artículo publicado en septiembre de 2011.http://www.dinero.com/administracion/articulo/foro-conectando-colombia-desarrollo-desde-innovacion/135664 15
  17. 17. Por último cabe destacar que el Gobierno Nacional9 ha designado a la Innovación como la locomotora líder del desarrollo y plantea: “Innovar no sólo significa desarrollar nuevos productos y transformar los productos existentes. Consiste en crear nuevas formas de producir, entregar, comercializar y vender, logrando, en última instancia, generar valor agregado a través de toda la cadena productiva. Hay que entender que la innovación y la inversión en investigación y desarrollo no son exclusivas a un sector. Por lo contrario, deben ser parte vital de todos los sectores y hacerse extensivos a todos sus eslabonamientos”. Con esta apuesta, la inyección de recursos la investigación el desarrollo y la innovación, el país espera mejorar los resultados y dar un salto cuántico en el desarrollo económico y social.9 Estas estrategias han sido planteadas por el gobierno del Presidente Santos. 16
  18. 18. 4. REFERENCIASAlbornoz, M. Indicadores de innovación: las dificultades de un concepto enevolución. Revista CTS, nº 13, vol. 5, Noviembre de 2009 (pág. 9-25).Arbonies, A. La disciplina de la innovación: Rutinas creativas. Edit. Díaz deSantos, 2008. p 10.Clemente, G. I. (2010). El benchmarking aplicado a la gestión de la innovación, 33-46. Retrieved fromhttp://europa.sim.ucm.es/compludoc/AA?articuloId=782563&donde=castellano&zfr=0Griol, B. (2010, Octubre 13). Los siete gurus del siglo XXI. Consultado el 25 deoctubre de 2011 de http://fundaciongym.wordpress.com/tag/larry-keeley/.Nieto, Justo. Y tú…, innovas o abdicas?. Edit. De la UPV, 2008. P 23.Observatorio de la Competitividad de Caldas Sistema Regional de Indicadores deCiencia, Tecnología e Innovación Contexto y Capacidades Científicas yecnológicas del Departamento de Caldas Manizales, Junio De 2003.Rothwell, R. (1994). Towards the Fifth-generation Innovation Process. InternationalMarketing Review, 11(1), 7-31. doi:10.1108/02651339410057491.Salinas, O. (2011, Octubre). Foro Conectando a Colombia: Desarrollo desde laInnovación. Consultado el 25 de octubre de 2011 dehttp://www.dinero.com/administracion/articulo/foro-conectando-colombia-desarrollo-desde-innovacion/135664Serna, L. P. (2010). Corporate and technology and innovation strategies alignmentin a sample of enterprises from different regions of Colombia. Investigación yDesarrollo, 18(1), 2–23. Retrieved fromhttp://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ForazarDescargaArchivo.jsp?cvRev=268&cvArt=26815364001&nombre=ALINEAMIENTO ENTRE LA ESTRATEGIACORPORATIVA Y LA ESTRATEGIA TECNOL%D3GICA Y DE INNOVACI%D3NEN UNA MUESTRA EMPRESARIAL DE DIFERENTES REGIONES DECOLOMBIA. 17

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