Artigo comunicação interna em uma empresa prestadora de serviços de saúde

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Artigo comunicação interna em uma empresa prestadora de serviços de saúde

  1. 1. IFACULDADE GRANDE FORTALEZACurso de Pós-Graduação Lato Sensu em Comunicação CorporativaCOMUNICAÇÃO INTERNA EM UMA EMPRESAPRESTADORA DE SERVIÇOS DE SAÚDELUIZ FERNANDES CUMARUBRASÍLIA – DF2012
  2. 2. IILUIZ FERNANDES CUMARUCOMUNICAÇÃO INTERNA EM UMA EMPRESAPRESTADORA DE SERVIÇOS DE SAÚDEArtigo apresentado à Faculdade GrandeFortaleza como requisito para obtenção de Pós-Graduação Lato Sensu em ComunicaçãoCorporativa sob a orientação da ProfessoraFernanda Machado BarbieriBRASÍLIA – DF2012
  3. 3. IIIDEDICATÓRIAO presente trabalho é dedicado a minha esposa Bianca, aos meus filhos JoãoLuiz e João André que atuaram como parceiros nesta jornada. Através do amor,carinho, compreensão e companheirismo, estiveram sempre presentes ao meulado, me apoiando e incentivando incessantemente as minhas atitudes voltadaspara a realização deste importante trabalho. Dedico também àqueles que dealguma maneira me ajudaram e me incentivaram para alcançar este objetivo tãoespecial.
  4. 4. IVAGRADECIMENTOSAgradeço primeiramente a Deus pela minha existência; a Nossa Senhora porseu olhar protetor; a meus pais Luiz e Elizabete que desde a minha infância meincentivaram nos estudos criando oportunidades, me apoiando e zelando pelomeu bem estar; a minha esposa Bianca, minha grande companheira,incentivadora e orientadora, que esteve sempre ao meu lado auxiliando-me nosmomentos de angústia, incentivando-me nos momentos de fraqueza, prestandoserviços de suporte pedagógico (tão necessário neste curso) e principalmente,dedicando-me carinho e amor; aos meus filhos João Luiz e João André quedemonstraram imensa compreensão, carinho, e zelo com esse pai que porvezes, para se dedicar à pesquisa do presente trabalho, se fez ausente; aosentes queridos que não estão mais neste plano, mas que com certeza, olhampor mim.A todos, parentes e amigos, por sua importância em minha vida, o meu maissincero, terno e profundo: muito obrigado.Um agradecimento especial à professora do curso Fernanda Barbieri Machadopor demonstrar imensa dedicação, profissionalismo, competência, carinho ecompreensão com seus alunos, o meu sincero e profundo obrigado.
  5. 5. VRESUMOO tema desenvolvido no presente artigo: “Comunicação Interna em uma Empresa Prestadorade Serviços de Saúde”, tem como objetivo principal identificar as possíveis causas deproblemas relacionados à comunicação interna e a um planejamento estratégico incipiente quegera problemas no clima organizacional desta instituição. Este artigo utilizará a pesquisa dotipo exploratória para o desenvolvimento do mesmo, uma vez que o tema é bastante subjetivoe busca uma aproximação com o fenômeno (comunicação interna), pelo levantamento deinformações que poderão levar o pesquisador a conhecer mais a seu respeito. Com o intuito deencontrar soluções e entender melhor o objeto de estudo, serão utilizados conhecimentos daárea de Gestão de Pessoas, Comunicação Corporativa e Balanced Scorecard, através de umacorrelação entre comunicação e motivação e como aplicar estes conteúdos em um ambienteque tem um sistema administrativo com características particulares, pautado na hierarquia edisciplina. Para o desenvolvimento do tema foi necessário consultar referências bibliográficasrelacionadas à liderança, comunicação e motivação. Este trabalho busca uma reflexão sobre oconceito de gerir pessoas e processos internos com um enfoque atual; utilizando-se deferramentas modernas e eficientes nas referidas áreas de atuação.Palavras-Chave: Comunicação Interna. Motivação. Estratégia.ABSTRACTThe theme developed in this article: "Internal Communication in a Company Provider of HealthServices", has as main objective to identify possible causes of problems related to internalcommunication and a strategic plan that generates incipient problems in the organizationalclimate of the institution. This article will use the research-type exploratory development of thesame, since the topic is very subjective and seeks a rapprochement with thephenomenon (internal communication), by gathering information that may lead researchers toknow more about you. In order to find solutions and better understand the object of study, willbe used knowledge of the area of People Management, Communication andCorporate Balanced Scorecard, through a correlation between communication and motivationand how to apply this content in an environment that has a system administration with particularcharacteristics, based on hierarchy and discipline. For the development of the subjectwas necessary to consult references related to leadership, communication and motivation. Thispaper seeks to reflect on the concept of managing people and internal processes with a currentfocus, using modern tools and efficient in those areas.Keywords: Internal Communication. Motivation. Strategy.
  6. 6. VI
  7. 7. 7SUMÁRIOINTRODUÇÃO .....................................................................................................8Desenvolvimento..................................................................................................9CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................20REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................23
  8. 8. 8INTRODUÇÃOA proposta deste artigo é analisar a comunicação interna de uma empresaprestadora de serviços em saúde com foco na gestão de pessoas e nosprocessos internos da mesma.Segundo Tavares (2010, p.11), “a Comunicação Organizacional é acomunicação existente entre a “organização” e os seus públicos de interesse:cliente interno, fornecedores, distribuidores, clientes, prospects, mídia esociedade em geral.”Trata da gestão da comunicação estratégica da organização, ou seja, oplanejamento e a administração dos relacionamentos da empresa pelautilização dos princípios da comunicação social, com o objetivo de construir emanter a identidade, imagem e reputação empresariais perante todos os seuspúblicos.Considera-se a empresa como um todo, um corpo único, que, emboraformado de diferentes partes, segue (ou deveria seguir) os parâmetrosdeterminados pelo caráter e personalidade que a caracterizam e orientamtodas as suas ações e reações.Neste contexto, insere-se a comunicação interna que tem o papel demediar os interesses existentes entre a empresa e seus colaboradores internos(clientes internos); em busca da diminuição dos conflitos entre as partes e como intuito de criar objetivos e metas comuns para o equilíbrio dessa relação. Elaé peça chave para o sucesso de qualquer empreendimento.A motivação no trabalho depende, em grande parte, da imagem daempresa que é transmitida ao longo das experiências vividas no ambienteprofissional ou interno.Quando os profissionais são respeitados e reconhecidos; os mesmosinteriorizam uma imagem positiva da instituição e preocupam-se com odesempenho e com o sucesso da mesma.Se faltar diálogo em âmbito interno, o fato se refletirá em âmbitoexterno. Não há premiação ou publicidade que se solidifique perante
  9. 9. 9a insatisfação daqueles que negam a organização pela qual estão sededicando. (MARCHIORI 2008, p.10).Quando a imagem da empresa é negativa em função de experiênciasdesagradáveis e pouco compensadoras, deixam de existir a confiança e oentusiasmo dos clientes internos.Especificamente na empresa analisada, ou seja, uma prestadora deserviços de saúde, os problemas não são diferentes e com um agravante; ouseja, a mesma trabalha em um ambiente de alta complexidade que é a gestãoestratégica de um sistema integrado de saúde complementar.Na verdade, os problemas de comunicação interna, na maioria das vezes,nem são considerados ou lembrados e, são eles que estão na base dosconflitos internos desta empresa.Os seus líderes ainda não têm a consciência do tamanho deste desafio e,infelizmente, entendem que as dificuldades (ruídos) de comunicação internasão problemas menores e irrelevantes. Preocupam-se mais com asconseqüências e esquecem-se ou não “enxergam” o motivo principal destesproblemas.A dimensão humana, embora sendo a mais importante, pode serconsiderada a mais esquecida nas práticas cotidianas desta organização.Portanto, nesta empresa, a comunicação interna requer uma atençãoespecial através de mais investimentos e estudos na área de comunicaçãopara que venham agregar mais conhecimento; passando-se pelaconscientização da instituição sobre a importância estratégica da comunicaçãointerna e seus efeitos sobre a organização.DesenvolvimentoO tema Comunicação Interna em uma Empresa Prestadora de Serviços deSaúde traz em seu contexto a busca e apresentação de melhorias dentro deuma instituição da área de saúde em relação à sua estruturação de cargos efunções, também mostra um pouco sobre a importância do endomarketing paraeste tipo de gestão e sua implementação; políticas de atuação e a estruturação
  10. 10. 10de processos eficientes dentro da organização e os resultados positivos quepoderão ser alcançados nesta empresa.Será também apresentada uma abordagem diferente utilizando-se de umaferramenta de gestão estratégica o Balanced Scorecard, utilizando-se de duasperspectivas; a perspectiva do aprendizado e crescimento e a perspectiva dosprocessos internos, deste conceituado sistema de avaliação organizacional.2.1 ENDOMARKETINGSegundo Sorio, (2006, p.1), endomarketing “é uma das mais novas áreas daadministração e busca adaptar estratégias e elementos do marketingtradicional, normalmente utilizado no meio externo às empresas, para uso noambiente interno das corporações”.É uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicasde marketing a conceitos de recursos humanos.Ainda segundo Bekin (2004, p.17), o endomarketing “são ações de marketingeticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e empresasfocadas no lucro, das organizações não lucrativas e governamentais e das doterceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental”.Antes de vender um produto para seus clientes, as empresas precisamconvencer seus funcionários a comprá-lo? O endomarketing surge comoelemento de ligação entre o cliente, o produto e o empregado.Muita gente e muitas empresas fazem certa confusão entre endomarketing ecomunicação interna. A comunicação na verdade faz parte do endomarketing.Entende-se, neste contexto, que a comunicação é uma ferramenta doendomarketing.As organizações estão se conscientizando da importância da aplicação doendomarketing para o seu negócio. Aspectos alcançados como a melhoria dacomunicação interna e em contrapartida gerar motivação nos clientes internosda instituição é peça fundamental para o resultado final dos processosadministrativos.Em vez de mera ferramenta para as empresas atingirem seus objetivos, acomunicação interna também pode e deve ser direcionada a ajudar as pessoas
  11. 11. 11a se sentirem mais felizes em seu ambiente de trabalho onde, em tese, passampelo menos um terço de suas vidas.Tudo isto passa por um processo de “humanização” da organização que temcomo principais aliados o endomarketing e a comunicação interna.É preciso que as organizações entendam que as mesmas não sãosimplesmente locais de trabalho, mas lugares importantes para odesenvolvimento da identidade humana. É importante lembrar que sãoformadas por pessoas normais, de carne e osso e que busquemincessantemente a satisfação e a motivação destas.Com isto, o endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente: ocliente interno, obtendo significativos resultados para as empresas e, também,atraindo e retendo clientes externos.O processo de Endomarketing possui dois enfoques básicos: a motivação e acomunicação.2.2 MOTIVAÇÃOMotivação envolve sentimentos de realização e de reconhecimentoprofissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades queoferecem suficiente desafio e significado para o trabalho (Lopes, 1980; Ribeiro,1994).E o desempenho de cada um dos funcionários da equipe é importantepara os processos de produtividade e qualidade, é função não apenas dacapacidade de cada funcionário - se assim fosse bastaria investir emprogramas de capacitação para alcançar maior desempenho -, mas também desua motivação, pois os indivíduos podem atuar eficaz ou ineficazmente, oumesmo não trabalhar. Como bem observa Lévy-Leboyer (1990), “semmotivação os dons mais raros permanecem estéreis, as capacidadesadquiridas ficam em desuso, as técnicas mais sofisticadas sem rendimento.”Desafortunadamente, as organizações utilizam mais a punição do quea recompensa para alterar ou melhorar o desempenho das pessoas.Em outros termos, elas utilizam mais a ação negativa (repreender oupunir) do que a ação positiva (incentivar e motivar). Para piorar ascoisas, utilizam mais a ação corretiva (tentar corrigir, posteriormente)
  12. 12. 12do que a ação preventiva (evitar antecipadamente futuros erros).(CHIAVENATO, 2005, p.290).Antes é preciso compreender o conceito de motivação. De um modo geral,motivação é tudo aquilo que impulsiona uma pessoa a agir de determinadaforma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão, a um comportamentoespecífico, podendo este impulso à ação ser provocado por um estímuloexterno (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente nosprocessos mentais do indivíduo (CHIAVENATO, 2005).Comunicação interna e motivação andam juntas dentro de uma organização.Gerenciar as atitudes dos seus clientes internos de forma planejada e com umsentimento de “amor ao próximo” significa motivá-los.O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo,depende de fatores internos (decorrentes de suas características depersonalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, depercepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valoresetc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve, das característicasorganizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatoressociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado porobjetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importânciade se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatoresmotivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e,conseqüentemente, no seu desempenho dentro da organização.2.3. CULTURA ORGANIZACIONALNão há um simples conjunto de respostas para um fenômeno social tãocomplexo quanto uma organização; por isso, estudos buscam perceber ecompreender a complexidade organizacional. Nesse sentido, uma das áreasque recebe crescente atenção é a da cultura organizacional. O interesse podeser justificado pelo fato de mostrar uma maneira mais flexível de entender
  13. 13. 13como as organizações trabalham e como é, de fato, a vida que pulsa dentrodelas.Segundo Freitas (1991), cultura organizacional é o modelo dospressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveuno processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptaçãoexterna e integração interna.A cultura organizacional refere-se ao padrão de crenças, valores emeios aprendidos de lidar com a experiência que tiveram durante ocurso da história de uma organização, que tende a ser manifestadaem seus arranjos materiais e no comportamento dos seus membros.(Brown 1998, p. 7).É interessante conceituar o que é a cultura organizacional, pois, torna-senecessário a compreensão de como a mesma influencia no comportamento deseus stakeholders e dentre eles os clientes internos.Em geral, é a administração como um sistema que determina essesaspectos em uma organização. Caso contrário, o exercício do poderhierárquico, a imposição de regras burocráticas e a adoção de açõesautocráticas levam a administração a reduzir o moral e eliminar a motivaçãoque floresce do amor, colaboração, participação ativa na tomada de decisões,criatividade e gerenciamento da carreira. E é exatamente isto que acontece namaioria dos sistemas administrativos pautados na hierarquia e disciplinarígidas, levando a uma desmotivação geral dos colaboradores.Este é um dos principais problemas desta empresa prestadora deserviços de saúde, pois a sua cultura tem como principais pilares a disciplina ea hierarquia rígidas e uma estrutura organizacional bastante verticalizada. Oque traz sérios problemas na comunicação interna e leva os clientes internosda mesma terem problemas de relacionamento interpessoal, aumento no índicede absenteísmo e um nítido sentimento de desmotivação; prejudicandodiretamente a produtividade e o desempenho dos mesmos dentro da empresa.É importante frisar que foi feita uma pesquisa de Clima Organizacionalpelo autor do artigo e, o que foi dito anteriormente, está embasado nestapesquisa que trouxe muitas informações em relação ao ambiente interno destainstituição.
  14. 14. 142.4 CLIMA ORGANIZACIONALOs dados coletados pela pesquisa de clima organizacional, centrados nasdimensões de estrutura e ambiente, cooperação, participação ou não nasdecisões, relacionamento com a instituição, autonomia funcional, conflitos,remuneração e incentivos e perspectivas na empresa permitiu que oscolaboradores repensassem como os valores, crenças e atitudes afetam amaneira pela qual eles se relacionam e fica claro que cultura organizacional eclima organizacional se entrelaçam.Observa-se uma empresa com uma cultura pautada em padrões rígidosde funcionamento, em que se busca o desempenho, mas esquece-se dosvários fatores que contribuem para o alcance de uma produtividade empatamares aceitáveis e que estão começando a aprender e entender que omaior ativo de uma empresa são as pessoas, bem treinadas, instruídas ecapacitadas adequadamente para melhor desempenhar as suas funções. Eque as mesmas precisam de valorização, reconhecimento e remuneraçãojusta.A identificação do clima organizacional mostrou de um modo coletivo, amaneira como os servidores identificam os aspectos envolvidos em políticas eprocedimentos que devem ser objeto de avaliação. E que necessitam dealguns ajustes e até mesmo de mudanças que visem à melhoria do climainterno da organização.É importante salientar que o clima organizacional é temporal e se refere aum momento específico, podendo sofrer alterações em função de muitasvariáveis internas dentro desta empresa pública militar da área de saúde.Assinalando que esta empresa é centenária e tem orgulho das suastradições, pode-se visualizar a dificuldade na implementação de mudançascom o objetivo de melhorar o ambiente interno da mesma e trazê-la maispróximo de uma gestão moderna, em que não somente as tradições sejamimportantes, mas que a sua ótica seja voltada também para o bem estar do seuservidor.São estes elementos subjetivos, presentes na forma como as pessoasvivenciam as suas atividades, que ocupam papel importante na satisfação do
  15. 15. 15trabalho. As pessoas avaliam a organização a partir de seus valores enecessidades.Por outro lado, a cultura organizacional desta instituição torna-se umentrave em alguns aspectos e setores (comunicação, liderança, motivação,processos internos, etc.) que necessitam de mudanças urgentes.O clima político-institucional dos governos autoritários (militares) gerou ummodelo organizacional no país que se caracterizou pela centralização de umcomplexo aparelho burocrático. No Brasil, os trabalhadores de organizaçõespúblicas sempre necessitaram possuir habilidades diplomáticas nas suasrelações de trabalho, para não provocarem divergências com a administraçãopouco competente dos gestores. Nas organizações públicas, são as relaçõesde estima e os jogos de influência os verdadeiros indicadores de poder.Esta informação é necessária para melhor entender as dificuldadesencontradas neste tipo de empresa, porém, por outro lado, têm-se um desafioempolgante a ser superado.É também oportuno salientar que, tão importante quanto à identificação dapercepção dos servidores sobre dimensões distintas do clima organizacional, éo comprometimento dos dirigentes de escalão superior com a solução dosproblemas identificados pela pesquisa e com a consolidação dos aspectospositivos que reforçam a identidade e os sentimentos de pertencimento dosservidores com a instituição.Uma pesquisa de clima organizacional que após a sua realização nãogera mudanças de qualquer ordem nas práticas de gestão pode acabar criandoe potencializando relações de desconfiança dos servidores com a instituição.Um dos mais importantes papéis da organização é propiciar umaatmosfera de confiança entre as pessoas. Se a confiança estiver presente, asnecessidades e os desejos de cada um passam a se manifestar cada vez maisnaturalmente, permeando toda a organização de uma saudável força positiva.Cada pessoa pode encontrar solo fértil para a sua vocação natural ecolaborar para o bem geral. O entusiasmo individual e coletivo pode fluir e sedesenvolver.Aqui cabe perfeitamente uma frase de Henry Ford: “Cada vez que eupreciso de um par de mãos, vem um ser humano junto com elas”.
  16. 16. 16Um dos grandes problemas das empresas públicas é a questão daautonomia. As organizações públicas podem ter autonomia na direção dosseus negócios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, seus objetivossão fixados por uma autoridade externa.Muitas vezes tanto a autoridade externa quanto a interna não tem oconhecimento, habilidades e competências necessários para bem administrareste tipo de empresa. A indicação é feita por predomínio de critérios políticosem detrimento da capacidade técnica ou administrativa dos nomeados. E istointerfere diretamente no clima organizacional de uma empresa pública.Felizmente nesta empresa o líder tem conhecimento suficiente ecompetências para gerenciar estas situações elencadas. Porém, por outro lado,é preciso que se visualizem melhor os problemas apresentados com estapesquisa de clima organizacional.A mesma evidenciou a forma como os servidores descrevem aorganização tanto em termos de características estruturais como em termos devariáveis comportamentais, forneceram uma agenda de iniciativas gerenciaispara a instituição. Iniciativas que devem se pautar pela preocupação emconsolidar os aspectos positivos e que podem explicar comprometimento,lealdade, orgulho com o trabalho e com a instituição, e em modificar osaspectos negativos que podem levar à insatisfação.A qualificação e a valorização dos Recursos Humanos sãoimprescindíveis para a manutenção do comprometimento dos servidores deforma a possibilitar atitudes proativas no tocante a produtividade e qualidadedos serviços, gerando, conseqüentemente, o progresso profissional e ocrescimento da instituição.A instituição deverá incentivar e qualificar os colaboradores para agregarvalor ao seu trabalho, valorizando a multifuncionalidade (job rotation) efavorecendo a consolidação da sua imagem junto aos seus integrantes e àsociedade. Através das melhores práticas de gestão estratégica voltadas parao desenvolvimento de pessoal (gestão de pessoas) com os objetivos deagregar pessoas, desenvolver pessoas, valorizar pessoas, motivar erecompensar pessoas.Deve ter como objetivo principal, trazer a instituição para uma modernaGestão Empresarial e torná-la referência nacional em uma Gestão voltada para
  17. 17. 17resultados como a Gestão por Processos, Gestão por Competências, Gestãodo Conhecimento, entre outras; utilizando-se, portanto, das práticas modernasde Administração.Finalmente, o conjunto de iniciativas não pode deixar de estar sintonizadocom a missão da instituição, pois não faz sentido identificar o climaorganizacional se não for para permitir a leitura de seus condicionantes queimpactam a realização dos objetivos institucionais. Em suma, a identificação doclima organizacional é uma primeira iniciativa para trilhar o caminho damudança organizacional.2.5 BALANCED SCORECARDNos últimos anos, os métodos de avaliação de desempenho empresarial,apoiados apenas nos indicadores contábeis e financeiros, estão se tornandoobsoletos, pois só mostram os resultados dos investimentos e das atividades,não contemplando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo.Como dito acima, a empresa estudada vem passando por problemas deprodutividade e desempenho dos seus colaboradores internos. Neste contextopode-se utilizar de uma ferramenta que foi concebida inicialmente como uminstrumento capaz de mensurar o desempenho de uma organização com foconão apenas em indicadores financeiros.O Balanced Scorecard é um instrumento que integra as medidasderivadas da estratégia sem menosprezar o desempenho passado, sob quatroperspectivas diferentes. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia deuma empresa em objetivos e medidas tangíveis (Kaplan e Norton, 2006).As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadoresexternos – voltados para acionistas e clientes –, e as medidas internas dosprocessos críticos de negócios – como a inovação, o aprendizado e ocrescimento.Neste caso, esta análise será limitada a duas perspectivas; os processosinternos e a perspectiva do aprendizado e crescimento. Que têm relação diretacom a comunicação interna e com o desempenho organizacional.
  18. 18. 18É importante, porém, citar as quatro perspectivas para um melhorentendimento e assimilação dos resultados alcançados com esta ferramenta.O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas, formando umconjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se iniciana perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectivafinanceira.A perspectiva financeira avalia a lucratividade da estratégia.A perspectiva do cliente identifica os segmentos de mercado visados e asmedidas do êxito da empresa nesse segmento.A perspectiva dos processos internos são as diversas atividadesempreendidas dentro da organização que possibilitam realizar desde aidentificação das necessidades até a satisfação dos clientes.E por último, a perspectiva do aprendizado e crescimento que oferece abase para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com isso,identifica-se a infra-estrutura necessária para propiciar o crescimento emelhorias em longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas,sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidadesde que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes decriar valor para clientes e acionistas.Nesse contexto, o BSC deve preocupar-se em espelhar a estratégia eque, ao fazê-lo, soluciona uma das principais deficiências dos sistemasgerenciais tradicionais: a incapacidade de integrar e sintonizar a estratégia emlongo prazo com as ações e os resultados em curto prazo.Os principais benefícios conseguidos através da implantação do BSCestão relacionados com: fornecer à gerência um controle de dimensõesestratégicas; comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cadafuncionário para com a organização.Analisou-se esta empresa através da perspectiva dos processos internosatravés da seguinte pergunta: “Para satisfazermos nossos clientes, em queprocessos de negócios devemos alcançar a excelência?”
  19. 19. 19Busca-se com isto, alcançar um alinhamento entre o Plano Estratégicodesta empresa e os processos internos da mesma, dentre eles a comunicaçãointerna que é a problemática deste artigo.O maior problema das empresas está na comunicação: entre pessoas -porque não entendem seus papéis na organização ou a própria missão evalores da mesma; de pessoas com sistemas - por falta de treinamento, ouinterfaces de uso que deixam a desejar; e entre sistemas pelas dificuldades deintegração ou integrações mal feitas.Sendo assim, quando falamos de equalização da linguagem e doalinhamento da comunicação é importante que se comece pela estratégia, ouseja, é preciso que se passe de forma clara e objetiva as informações sobre amissão, valores, visão, modelo de negócios, objetivos estratégicos, diferenciaisda empresa em relação à concorrência, além de informações específicasrelacionadas à função a todo colaborador, do presidente ao funcionário darecepção.Este conhecimento precisa ser absorvido pelos colaboradores, ou seja,começa-se pelo básico, informando aquilo que é fundamental às pessoas.Só assim os colaboradores terão o senso de propósito necessário paramotivação e execução de seus trabalhos.Com estas dificuldades de comunicação das áreas gerencial e operacionalcom a área estratégica, aparece uma série de outros problemas relacionados àgestão e outros processos essenciais nesta corporação.Vê-se também a necessidade de agregar valor para o cliente internoatravés de uma moderna gestão de pessoas; com foco principal na valorizaçãodo empregado e na melhoria dos processos internos de comunicação. Emsuma, deve-se comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cadafuncionário para com a organização e quais os benefícios que uma equipealinhada com a estratégia traz para a organização.Na análise da perspectiva do aprendizado e crescimento fez a seguintepergunta: “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossacapacidade de mudar e melhorar?”.No contexto da comunicação interna, obteve-se como resposta a melhoriana satisfação dos funcionários que leva à retenção dos mesmos na empresa econseqüentemente ao aumento da produtividade.
  20. 20. 20É importante salientar que quando se fala em produtividade, não significamais trabalho ou mais tarefas, mas principalmente uma melhoria na qualidadedo serviço e uma agregação de valor intrínseco ao mesmo.De posse destes conceitos, foi possível estabelecer um relacionamentoentre comunicação interna, clima organizacional, motivação e produtividade.Após análise destes fatores e da utilização do BSC; torna-se possível aelaboração de estratégias que venham elucidar os principais problemas emnível interno desta empresa e até mesmo colocar esta instituição alinhada comas demais empresas do ramo, através de uma melhoria na qualidade dos seusserviços que advêm de uma política interna de valorização profissional eotimização dos seus processos internos relacionados com a comunicaçãoorganizacional.CONSIDERAÇÕES FINAISVê-se a necessidade premente de treinamento e diálogo para com oscolaboradores desta instituição. É necessário que a empresa promova ainteração social, sendo aberta para a mesma; busque melhorar orelacionamento com seus públicos e atribua significado às relações. Atribuirsignificado envolve, necessariamente, processos de comunicação que tenhamsentido para as pessoas.Neste contexto é que entram as ferramentas de endomarketing na buscada melhoria da comunicação interna e dos relacionamentos interpessoaisdentro da organização.Para comunicar, é preciso analisar cada contexto, qual momento aempresa está vivendo, como os grupos reagem, pensam, desenvolvem ações,de que forma o indivíduo entende, percebe e sente o ambiente de trabalho.Torna-se, portanto, essencial que trabalhem com o endomarketing; com ointuito de alcançar de resultados positivos em médio prazo na comunicaçãointerna da mesma que venha refletir em um melhor clima organizacional econseqüentemente em um ganho significativo de qualidade de vida dosfuncionários. Funcionários satisfeitos trazem, como conseqüência, umaempresa produtiva e alinhada com os seus objetivos estratégicos.
  21. 21. 21Somente com o detalhamento do contexto – ambiente interno e externoformando processos comunicativos – é que se pode alcançar eficácia nacomunicação, pois esta ação fornece a segurança para sua realização. Este éo caminho que a instituição deve seguir se quiser obter sucesso nas relaçõesde trabalho com os seus funcionários.Nunca nesta empresa a palavra mudança foi tão importante uma vez quenota-se nos seus gestores um profundo sentimento de novas realizações epara isto acontecer é necessário a transformação das pessoas e oengajamento com este novo processo de quebra de paradigmas. É umcaminho sem volta.Para se quebrar paradigmas o principal elemento envolvido é a estratégiaorganizacional e é neste momento que se deve usar das técnicas preconizadaspelo Balanced Scorecard citadas anteriormente.O Balanced Scorecard, quando utilizado corretamente, traz mudançassignificativas nas empresas e demonstra a importância de um alinhamentoentre todos os níveis administrativos da instituição, ou seja, o nível estratégicopropriamente dito, o gerencial e o operacional.Este alinhamento traz conseqüentemente, a necessidade de umacomunicação eficiente e eficaz em todos os níveis da organização. O queacarreta, naturalmente em uma melhoria nos processos internos da mesma;que absorve em sua cultura, de maneira natural, um valor essencial paraqualquer instituição; a proatividade.Após a avaliação do ambiente da empresa, ou seja, o seu diagnósticointerno. Implementa-se um programa de endomarketing que através destediagnóstico de avaliação, torna-se possível traçar ações de comunicação emotivação que vão de encontro às necessidades e desejos do público internodesta organização.No caso desta empresa o processo de implementação do endomarketingserá desenvolvido pela área de comunicação da mesma; uma vez que nãodispõe de recursos financeiros para contratar empresa terceirizada.Como já foi dito anteriormente; já foi feita uma pesquisa de climaorganizacional nesta empresa e foi feito um diagnóstico sobre os seusproblemas internos. Pode-se ir diretamente para o plano de ação e suaimplementação elencando as atividades a serem desenvolvidas, de acordo
  22. 22. 22com as necessidades de cada departamento; utilizando-se de uma modernagestão de pessoas, observando-se aspectos relacionados a remanejamento depessoas, ou seja, as pessoas certas nos locais certos da empresa, rever oplano de carreira, analisar através de gestão de processos (mapeamento),cargos e salários; melhorar os meios de comunicação e observar atentamenteas necessidades do seu público interno.É muito importante fazer avaliações periódicas sobre o plano de ação comferramentas de endomarketing com o intuito de verificar a satisfação do públicointerno sobre o programa de endomarketing.Segundo Kotler (2006, p. 701), “o marketing interno requer que todas aspessoas da organização aceitem os conceitos e objetivos do marketing e seenvolvam na escolha, na prestação e na comunicação de valor para o cliente”.O endomarketing, nesta empresa, contribuirá positivamente para o bomdesempenho da comunicação integrada, através da melhoria da comunicaçãointerna e o aumento da motivação, essencial para o desenvolvimentoqualitativo profissional do público interno desta instituição.Esta comunicação planejada é essencial, pois leva a um clima positivodentro da organização, facilita a tomada de decisão, melhora o fluxo dosprocessos administrativos, bem como já dito anteriormente aumenta aproatividade na empresa, através de incentivos da área de gestão de pessoas.Com relação à estrutura organizacional desta empresa pautada nahierarquia e disciplina, e com um organograma verticalizado, o plano decomunicação irá colaborar para a descentralização organizacional nasunidades de negócios; uma vez que o modelo de negócios desta empresapede um organograma horizontal que virá facilitar a comunicação interna econseqüentemente trará melhores resultados nos processos internos daorganização e no aumento da motivação dos seus colaboradores internos.Para alcançar objetivos fora da empresa é necessário primeiramentetrabalhar os objetivos internos.Em uma organização dominada por dogmas ou autoridades de difíceisrelações, não só é difícil articular novas idéias como é ainda mais difícil obterpermissão para levá-las à prática.Em vez de estimular a atitude de teste e erro de assunção de riscos, e deaceitação de esforços infrutíferos ou falhos, contrapõem-se a mensagem: tente
  23. 23. 23novas coisas só se estás seguro que violarás regras ou de que não falharão. Oque é uma pressuposição ao conservadorismo.Em suma, organizações que vivem no passado, encontram dificuldadespara conceder valor ao inédito. Por outro lado se a organização assume ootimismo em relação à natureza humana, desenvolverá pessoas que semostram criativas, inovadoras, motivadas e compromissadas com a instituição.O que a torna mais competitiva em um mercado tão complexo em que asmudanças acontecem rapidamente. E isto tudo depende de uma comunicaçãoeficiente e eficaz que traga a tão sonhada sinergia organizacional.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
  24. 24. 24BROWN, A. Cultura Organizacional. 2ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,1998.BEKIN, S. F. Endomarketing: como praticá-lo. São Paulo: Makron Books,2004.CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucessodas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos RecursosHumanos nas Organizações. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.FREITAS, M. E. Cultura Organizacional: formação, tipologia e impacto. SãoPaulo: McGraw-Hill, 1991.LOPES, T. V. M. Motivação no Trabalho. Rio de Janeiro: Fundação GetúlioVargas, 1980.KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: Utilizando o BalancedScorecard para criar sinergias corporativas. 6ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier,2006.KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall,2006.KUNSCH, M. M. K. et al. A Comunicação como Fator de Humanização dasOrganizações. São Paulo: Difusão, 2010.MARCHIORI, M. Cultura e Comunicação Organizacional: um olharestratégico sobre a organização. 2ª ed. São Paulo: Difusão, 2008.O’DONNEL, K. Valores Humanos no Trabalho: da parede para a prática. 3ªed. São Paulo: Gente, 2006.PUTNAM, L. L.; PHILLIPS, N.; CHAPMAN, P. Metáforas da ComunicaçãoOrganizacional. Em: CLEGG, S. R. HARDY, C. e NORD, W. R. Handbook de
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