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  • 1. © Profitability Engineers, 2009 10º Congresso da Manutenção Associação Portuguesa de Manutenção Industrial Figueira da Foz, 19 e 20 de Novembro de 2009 Lean Manufacturing Qual o ‘papel’ da Manutenção ?
  • 2. © Profitability Engineers, 2009 Mark Yorkovich 2
  • 3. Como a ‘Manutenção’ se vê... © Profitability Engineers, 2009 3
  • 4. Como a ‘Manutenção’ é vista, pela ‘Produção’... © Profitability Engineers, 2009 4
  • 5. ... mas na realidade... © Profitability Engineers, 2009 5
  • 6. Mâzukékéisso do “Lean”? © Profitability Engineers, 2009 6
  • 7. Definir “valor” Identificar a cadeia de valor Eliminar desperdícios até alcançar Criar a perfeição fluxo na cadeia de Puxar a valor cadeia de valor © Profitability Engineers, 2009 7
  • 8. “Uma filosofia de produção, que reduz o prazo entre a encomenda e a expedição, através da eliminação sistemática de desperdícios (actividades sem valor acrescentado).” Taiichi Ohno – Toyota Taiichi Ohno – Toyota
  • 9. Desperdícios? Que desperdícios? © Profitability Engineers, 2009 9
  • 10. Os 7 Desperdícios Mortais (na Produção) Sobre-produção Tempos de espera Transporte Processamento Inventários Movimentos Defeitos © Profitability Engineers, 2009 10
  • 11. Valor, ou desperdício??? © Profitability Engineers, 2009 11
  • 12. Valor Adicionado... ...é tudo aquilo que o CLIENTE está disposto a pagar! © Profitability Engineers, 2009
  • 13. Para isso precisamos de um processo perfeito … © Profitability Engineers, 2009 13
  • 14. Processo Perfeito ? Flui Puxa Nivelado Adiciona Valor É capaz Está disponível © Profitability Engineers, 2009 14
  • 15. Adiciona Valor? • Pergunta : “Se pudéssemos proporcionar o valor resultante deste processo, sem este passo, o cliente daria pela sua falta?” • Se a resposta for “Não”, temos uma de duas soluções: Desperdício Tipo 1: Passo que não acrescenta valor, mas é indispensável para a realização do processo. Começar a encontrar forma de eliminar ... Desperdício Tipo 2: Passo que não acrescenta valor, e não é indispensável para a realização do processo. Eliminar este passo do processo imediatamente !!! © Profitability Engineers, 2009 15
  • 16. É capaz? • Este passo do processo pode ser feito, sempre da mesma forma, e sempre com o mesmo resultado? • O resultado é satisfatório, na óptica do cliente? (O ponto de partida para os métodos de resolução de problemas.) © Profitability Engineers, 2009 16
  • 17. Está disponível? • Este passo do processo, funciona sempre que é necessário? • E no tempo de ciclo definido? (O ponto de partida para o TPM e o papel fundamental da manutenção) © Profitability Engineers, 2009 17
  • 18. Entre cada passo … a ligação perfeita © Profitability Engineers, 2009 18
  • 19. Processos que fluem • Os passos do processo ocorrem numa sequência apertada (idealmente, em fluxo contínuo) com pouca ou nenhuma espera, entre eles? (Uma das preocupações básicas do “Lean Production” e da manutenção) © Profitability Engineers, 2009 19
  • 20. Sistemas que “puxam” • Cada um dos passos funciona, apenas, após ordem directa do passo seguinte, dentro do tempo disponível? • Por outras palavras, sempre que o cliente (próximo processo) “puxa”? (Outra das preocupações básicas do “Lean Production” e da manutenção) © Profitability Engineers, 2009 20
  • 21. Processo nivelado • Os pedidos são nivelados a partir do último passo do processo, de forma que não haja “ruído” e variações desnecessárias, no fluxo de informação? (Mais outra das preocupações básicas do “Lean Production” e uma oportunidade para a “Manutenção” brilhar.) © Profitability Engineers, 2009 21
  • 22. Resumindo … Cada passo Entre passos © Profitability Engineers, 2009 22
  • 23. Ok, já chega... Vamos lá à Manutenção... © Profitability Engineers, 2009 23
  • 24. Exemplos de desperdícios nos equipamentos 1 1 2 2 3 3 Manutenção Manutenção Setup/ Ajustes Setup/ Ajustes Arranques Arranques •Manutenção planeada • Procurar ferramentas • Pré-aquecimento •Manutenção não planeada • Testes/ ensaios • Arranque de produção •Inspecções periódicas • Calibrações • Falta de pessoal •Medir 1ª peça • Mudança de turno 4 4 5 5 6 6 Micro-paragens Micro-paragens Velocidade Velocidade Defeitos Defeitos • Falta material • Colaboradores em • Peças defeituosas formação • Pequenas avarias • Reparações • Prolongamento do ciclo • Falta de colaboradores produtivo • Sucata • Defeitos encontrados • Mau balanceamento • Problemas com • Layout mal planeado as ferramentas © Profitability Engineers, 2009 24
  • 25. Por onde começamos? Para saber o caminho precisamos, em primeiro lugar, de saber onde estamos... © Profitability Engineers, 2009 25
  • 26. O ponto de partida • Medir e registar os desperdícios dos equipamentos • Analisar os desperdícios e determinar o seu impacto no OEE • Determinar as causas dos problemas que afectam o OEE © Profitability Engineers, 2009 26
  • 27. “Os problemas que encontramos, hoje em dia, não podem ser resolvidos ao mesmo nível intelectual que tínhamos, quando os criámos!” “The problems we face today cannot be solved at the same level of thinking we were at, when we created them.”
  • 28. Eficiência global do Equipamento (OEE) Disponibilidade x Velocidade x Qualidade Disponibilidade total de tempo menos o tempo de Disponibilidade paragens planeadas e não planeadas (iguais ou superiores a 5 min) Total de peças produzidas em tempo disponível comparado com o tempo ideal de produção de Velocidade peças (contabiliza perdas inferiores a 5 min) Quantidade processada menos a quantidade de peças com defeitos (todas as perdas Qualidade referentes a problemas de qualidade) © Profitability Engineers, 2009 28
  • 29. Os desperdícios dos equipamentos e o O.E.E. Tempo total disponível Paragens Tempo total de operação Planeadas Tempo de carga 1 1 Manutenção Manutenção 2 2 Tempo líquido de Setup/ Ajustes Setup/ Ajustes operação 3 3 Arranques Arranques Tempo de operação com 4 4 Micro-paragens Micro-paragens valor acrescentado 5 5 Velocidade Velocidade 6 6 Defeitos Defeitos © Profitability Engineers, 2009 29
  • 30. O papel da manutenção nos processos • A manutenção é a espinha dorsal para manter o processo perfeito; • O objectivo é usar e manter os equipamentos de forma eficiente para suportar a produção e os processos; • Não queremos manter os equipamentos nem excessivamente, nem de forma deficiente. • É o “herói” invisível, na implementação do “Lean Production”!!! © Profitability Engineers, 2009 30
  • 31. Não há nada tão inútil como fazer de forma eficiente o que não devia estar a ser feito! “There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all” – P.Drucker.
  • 32. Uma “palavrinha” sobre a Toyota??? • É sabido o impacto devastador que os fabricantes da indústria automóvel sofreram… • …quase todos tiveram que “ir pedir batatinhas” aos respectivos governos… • …foram forçados a fechar fábricas e a despedir muitos milhares de pessoas… • Mas... A Toyota, apesar de também reportar prejuízos… • …anunciou lucros operacionais no 3º trimestre de 2009!!! • Podemos aprender muito com a Toyota… • …que já nos leva mais de 5 décadas de avanço, na descoberta de caminhos de melhoria contínua! © Profitability Engineers, 2009 32
  • 33. Na Toyota... DIZ QUE É UMA ESPÉCIE DE MANUTENÇÃO © Profitability Engineers, 2009 33
  • 34. A manutenção na Toyota • O modelo de manutenção da Toyota tem 5 vertentes fundamentais: 1. BM “Breakdown Maintenance” – Manutenção das falhas 2. CM “Corrective Maintenance” - Manutenção Correctiva 3. DM “Daily Maintenance” – Manutenção Diária 4. PM “Preventive Maintenance” – Manutenção Preventiva 5. MP “Maintenance Improvement and Prevention” – Melhoria Contínua © Profitability Engineers, 2009 34
  • 35. Manutenção de Falhas [Breakdown Maintenance] • O objectivo deste tipo de manutenção é minimizar a percentagem de tempo gasto em paragens devido a avarias. • A Toyota, adoptou a abordagem de utilizar os conceitos do SMED para efectuar reparações aos equipamentos. • Cada avaria simples deve ser “arranjada” em menos de 10 minutos. Chama-se a isto “Single Minute Maintenance”. © Profitability Engineers, 2009 35
  • 36. Manutenção preventiva [Preventive Maintenance] • Realização de intervenções para evitar avarias nos equipamentos. • Estas acções são cuidadosamente planeadas para também não se fazer manutenção excessiva. • Numa fase inicial a manutenção preventiva é feita com base nas informações do fornecedor… • ..e, naturalmente, depois começa- se a adquirir maior conhecimento sobre os detalhes do equipamento, • e começam a ser programadas outras intervenções que se considerem necessárias. © Profitability Engineers, 2009 36
  • 37. Manutenção diária [Daily Maintenance] • Actividades, do dia a dia, que são executadas pelos operadores, tais como actividades simples de limpeza, verificação de níveis (refrigeração, óleo, etc…) ou lubrificações. • Os operadores têm também a responsabilidade de identificar pequenas falhas nos equipamentos, para estas serem corrigidas antes de originarem paragens. • Estamos a falar do TPM. © Profitability Engineers, 2009 37
  • 38. Manutenção Correctiva [Corrective Maintenance] • Inevitavelmente existe, por vezes, a necessidade de fazer intervenções correctivas nos equipamentos. • Após anos de uso é normal que surjam pontos fracos nos equipamentos. • A Toyota tem instaurada a boa prática de alterar os equipamentos para colmatar falhas que se revelem durante o seu tempo de vida. • Logicamente, estas alterações são efectuadas apenas quando o investimento se justifica, e quando a alteração não provoque uma degradação na qualidade. © Profitability Engineers, 2009 38
  • 39. Manutenção de prevenção [Maintenance Prevention] • A Toyota utiliza a experiência do seu pessoal sénior da manutenção, antes de fazer a aquisição de qualquer equipamento, para planear muito bem como irá ser feita a manutenção do mesmo. • É importante examinar muito bem todas as características técnicas para poder fazer alterações logo à partida e minimizar a necessidade de futuras intervenções de manutenção. © Profitability Engineers, 2009 39
  • 40. “Lean Production” – como implementar Visão estratégica Qualidade Custos Vendas Segurança Plano estratégico Custos Lucros “Tenho uma visão” “Tenho um plano” Plano de implementação “A minha equipa tem um plano” © Profitability Engineers, 2009 40
  • 41. Objecções típicas para quem decide… • “É preciso demasiada disciplina!” • “Leva muito tempo a implementar!” • “Com esta crise? Tenha juízo!!!” • “O meu processo é muito complexo. Tem demasiadas variáveis incontroláveis: os pedidos dos clientes, as indisponibilidades, as mudanças de prioridades, os fornecedores….” • “Pois, mas isto não é lá como nos automóveis!” • “Isso não faz sentido nenhum, neste sector!” • “O nosso pessoal é muito fraaaaaaaquiiiiiiiiinho!” • “Não é clara, a forma como o ‘Lean Production’ se vai integrar com o meu sistema CRM/ SAP/ BAAN / ERP/ MRP…”
  • 42. E-mail: info @ profitability.pt Web: www.produtividade.pt www.profitability.pt © Profitability Engineers, 2009 42

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